德鲁克管理理论读后感（精选8篇）
看完了这本书，我若有所思，心有所悟。中国不缺少好企业，而缺少真正有效的管理者。谁是管理者？如何做好一名管理者？管理者对组织到底有什么样的作用？这些都是许多人亟待了解的问题。那么，管理者是要管人么？不，这本书告诉我，管理者首先要管好自己。我觉得：很多管理者就是因为没有彻底的理解管理的真正内涵，结果忙忙碌碌导致了没有带动企业的真正发展。
我认为：一个企业生存的第一要务是管理，如何让管理卓有成效是每个管理者都必须面对的问题。身为一名管理者，他只有将自己掌握的知识转化为企业的成绩，才算是一位成功的管理者。管理必须有效，这样才有价值。管理者不仅要让人才充分发挥特长还应该要学会善用专精于某一领域的人，更要有敏锐的洞察力。作为一名有效的管理者要具有良好的时间观念，做事应按照工作的轻重缓急设定优先次序，以保证及时完成最先需要做的事，还应养成“对外界作出贡献”的思维习惯，充分发挥自己的优势，挖掘别人的优点，而不是消耗时间去改造缺点，做自己做不了的事。
身为管理者有些时候要做出一些重大的决策，这时他们就要保持一个清醒的头脑。例如，费尔先生，他就是一个伟大的决策者。费尔先生于20世纪初担任美国贝尔电话公司总裁，为该企业服务将近20年。在他任职期间，贝尔公司发展成为世界最大的跨国企业之一。他从“照顾社会大众的利益”这一角度出发，提出“为社会服务是公司的根本目标”的口号。他做出的每一项决策都带动了公司的发展。我想，每一位管理者都应该向他学习。
从这本书中，我懂得了一些道理。我们每一个人做事都应该要有重点，只有集中精力去做一件事，才能把它完成得更加出色，更加完美。还有就是在我们工作的时候要有贡献性。从这本书中，我总结出了几个观点：每一位知识工作者其实都是管理者；管理的有效性是可以学会的；管理者要善用有效的时间；管理者要学会做决策并保证决策有效；管理者必须对公司作出贡献；管理者要懂得先做重要的事；管理者要学会发挥他人的长处等等。
总之，看完这本书，我获益匪浅，希望以后能多看一些德鲁克写的书。
德鲁克管理理论读后感2虽然这位大师中的大师——彼得德鲁克先生已经离我们远行了，但他的理念、他的思想、他的精神将永远伴随着我们。
德鲁克认为：“在现代组织中，每个知识工作者都可以成为一名管理者，他可能会被推上负责的岗位，凭借着自己的地位或知识，为真正改善组织的运作能力并获得成果做出自己的贡献。如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视；管理者应该通过目标对下级进行管理。与目标管理紧密相关的是绩效考核，在某种程度上，绩效考核完全可以视为目标管理的一部分。如果光有目标而没有每阶段的绩效考核，那么这个目标可能永远不会有实现的一天。要真正实施目标管理，就必须以绩效考核为后盾。”
通过阅读这本书之后，我对管理，也有了清晰的概念和认知。尤其是在管理的目的和责任方面。我觉得，管理的目的是为了激发人们的动力，使他们有工作激情，让他们在工作中找到自信，找到自我，让他们爱上自己的工作，并在工作中发挥出自己的优势，为组织作出贡献，这就是管理者对大的目的和责任，我认为管理者不仅要为自己、为组织负责，更要为我们所处的社会以及我们身边的社会人负责。管理者的一言一行都深深地影响着身边的人，作为一个优秀的管理者，应该时刻注重自己的言行，做到外圆内方。通过我对德鲁克有关资料的查询，深刻的了解到德鲁克对世界管理学的贡献。很多资料对德鲁克的评价是非常高的。
通过德鲁克对卓有成效的管理者的描述，我觉得现在最重要的还要培养一种好的心理素质，首先，要养成不急不躁的心理，这样才能考虑长远利益；其次，要有一颗包容心，这样才能不至于为了自身利益而不顾全局利益，有一颗包容心，才能让他人充分发挥他人的长处，容他人之短处；坚持才是卓越之道。其实，这本书留给我们待以挖掘的东西还有太多，以上所讲的这些不过冰山一角。认真去读、去身体力行，必定会有收获。
德鲁克管理理论读后感3书的开始介绍了德鲁克的生活习惯：每天九点半睡觉，早上五点起床，长年如此；每天晚上花两个小时阅读大量资讯，掌握全球政治、经济、金融动态；把所有收入的90%捐出去，只留下其中的10%满足基本的生活需要。我的解读是生活自律性太强，对时间的管理非常苛刻，且思想上没有杂念，对目标追求执着。能够常年坚持良好的作息习惯，坚持广泛、深入地学习，坚持对物质、贪欲的抵制，这是多么的难能可贵，仅此就应该获得无比的敬仰。
谈到自我认知、发挥长处，我产生的共鸣。认知，就是要确定一项工作是该做还是不该做，如果做了，到底做得有效还是无效。自我认知，就是要通过探索发现自己的长处与不足，避免长期忙于现状，却没有任何成效。我在上高中时就明确了一个思想，人人都有长处与不足，伟人也是一样，没有过人之处不能做伟人，有了过人之处，并将它发挥得淋漓尽致，就成了伟人。
我受应试教育影响过于深厚，小学中学都是在勤勤恳恳、不折不扣地完成老师的安排，即便我明白了寻找长处的重要性，也苦于文山题海里遨游而没有功夫静下心来好好梳理人生。上大学后，尤其研究生阶段，我觉得这个事情到了非解决不可的阶段了，于是好好地回顾了一下之前的人生，从生活、学习、课外活动等多方面精辟地把自己剖析了一遍，我的思维是不适合进行深入的理工学研究的，因此尽管我获得了工学硕士学位，也毅然选择了市场工作。
谈到价值观，德鲁克认为价值观是确定人生方向的基础，价值观就是面对不同选择时，你的价值取向，是重视这个，还是重视那个。德鲁克很成功，因为他不到20岁时就明确了自己的价值观，知道自己想要的是什么，然后一辈子只追求这个。我相信太多的人都知道需要树立正确、合适的价值观，但是就是树立不起来，一会想这样，一会想那样。很小的时候，我写作文说长大了要像妈妈一样当个镇长；长大了点，受到课本、小人书里很多大人物的影响，就想成为科学家或者统治者；上大学了，经济市场化程度显著提升，物质欲望渐强，媒体对商业的宣传成为重点，我又想成为企业家；现在，已近而立之年，成家也一年有余，阅历更为丰富，思想也趋于稳重与成熟，本应可以树立正确的价值观了，但深知生活的辛苦、社会的残酷，反而不知道怎样的价值观才是合适的，一直是在修正的过程中。
谈到时间管理，德鲁克认为，时间不是用来管理的，而是要认识自己的时间到底花在哪里，浪费在哪里，有生产力产生在哪里，要做到“把时间用在哪里，哪里就会有效果”。德鲁克告诉我们，在这个课题上有三件事情是一定要做的。第一件事，记录自己的时间，有多少时间是在做这件事，多少时间在做那件事；第二件事，是管理时间，根据时间的记录，发现在哪些方面花费的时间是产生了生产力的，在哪些方面花费了不必要的时间，在哪些方面浪费了时间；第三，集中时间，就是分析之后，把时间集中起来做该做的事，做能产生效果事。
德鲁克建议我们多做贡献，这一点我想太多的人都很难做到。他认为，当一个人一直想着自己如何才能成功时，他往往是不择手段的，但是他会忽略周边的存在，甚至伤害到别人，有点一将功成万古枯的味道。德鲁克是一个很有胸怀的人，不需要客意地索取回报，只要不断贡献，周围的人都会知道回报你的，做大事的人往往都对他人做出了重大贡献。常人很难达到德鲁克这样的思想高度。
他强调重视知识工作者的思想，不能强制性要求他们进行各类工作，而是要充分地激励，调动他们的积极性，这样的效果更好。他总能从宏观角度发现问题的根源并探索解决问题的办法，很少提及或责备某个人，这叫做“观察基本制度”，他看到的是组织设计中的根源问题，这些问题存在于结构、流程、规范以及惯例中，某个人犯了错误，可能是组织的非合理制度或流程导致的，企业高管的责任是牢记企业的最终目标，去挑战这种组织设计。
在古典经济学理论中, 一个基本假设是:每一个企业的基本目标都是追求最大利润。经济学家习惯上据此以利润动机说明企业家的行为或作为商业活动的指引。因而, 当问到一个企业是什么时, 一个普通商人或一个经济学家的答案通常是:“一个创造利润的组织。”然而, 早在1954年, 彼得·德鲁克就在其出版的《管理的实践》一书中就明确指出:“这个答案不仅错误, 而且答非所问。”在德鲁克看来:“利润不是企业和企业活动的目的, 而是企业经营的限制性因素。利润并不能解释所有的企业活动与决策的原因, 而是检验企业效能的指标……利润动机以及衍生而来的‘利润最大化’理论, 和企业的功能、目的以及企业管理的内容都毫无关系。”
德鲁克对企业利润观的阐述可以概括为以下几个方面:
第一, 更注重人的因素而非利润。德鲁克以西尔斯公司的成长为例, 分析西尔斯公司如何成为一个企业的过程, 并从中得出第一个结论:“企业是由人创造和管理的, 而不是由经济力量创造和管理的。”经济力量创造了新机会, 然而企业必须仰仗某个人 (或几个人) 的决策能力, 来决定企业的兴衰存亡。
第二, 否定企业利润最大化动机。德鲁克的第二个结论是:不能单单从利润的角度来定义或解释企业。德鲁克指出:“一味强调利润, 会严重误导消费者, 甚至可能危害到企业的生存, 以至于为了今天的获利而破坏了企业的未来……换句话说, 一味强调利润率的做法会引导管理者采取最糟糕的经营方式。”在德鲁克看来, 以利润最大化作为企业目的和动机的观念会带来危害, “导致社会误解利润的本质, 并对利润怀有根深蒂固的敌意, 使之为工业社会最危险的疾病”。
德鲁克的逻辑思想是:想知道企业是什么, 必须先了解企业的宗旨。事实上, 由于企业是社会的一分子, 企业的宗旨必须超越企业本身, 存在于社会之中。因而, 关于企业的宗旨, 只有一个正确而有效的定义——“创造顾客”。德鲁克反对传统的企业单一目标论, 他富有影响力地归纳出企业应该设定绩效和成果目标的八个领域, 并深刻地指出“由于企业的本质使然, 必须建立多重目标”。“任何一个其绩效和结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域, 都需要有目标。”
第三, 关于企业利润与社会责任的认识。关于企业应该设定怎样的利润目标问题, 在经济学界曾经有过长期的争论。以弗里德曼为代表的“古典经济观”认为提供“社会产品”破坏了以利润最大化为基础的市场机制, 因而否定企业应该承担社会责任。以德鲁克为代表的“社会经济观”则强调企业是社会的器官, 企业的目的必须存在于企业本身之外, 认为企业在履行经济责任的同时必须承担社会责任。事实上, 德鲁克一开始就把社会责任列为其提出的企业设定绩效和成果目标的八个领域之一, 强调尽到社会责任不但是企业的使命, 而且企业还得将社会责任予以事业化才行。也就是说, 以承担社会责任为使命的思想应该属于一个健康的、能够永续经营的企业的核心价值观。
第四, 利润是结果不是原因。德鲁克推论, 由于企业的宗旨是创造顾客, 任何企业都与而且只有两个基本功能:营销和创新。营销是企业独特的功能。由于企业是实现经济增长的器官, 企业必须创新, 也就是提供更好更多的商品和服务。为了达到创造顾客的目的, 企业重要的管理功能之一, 就是要有效地利用一切创造财富的资源 (包括各种有形和无形的资源) , 提高生产力。按照德鲁克的逻辑, 到此, 我们才有充分的准备, 可以开始讨论利润和盈利能力。“因为利润不是原因, 利润是结果——是企业在营销、创新和生产力方面的绩效结果。”
第五, 利润是对企业经营绩效唯一可能的检验方式。以上论述绝非意味着德鲁克认为利润对于企业无足轻重。事实上在《管理的实践》一书的第六页, 作者即开宗明义:“企业的本质, 即决定企业性质的重要原则, 是经济绩效。”“尽管企业管理层必须考虑企业决策对于社会所创造的影响, (但是在制定任何决策, 采取任何行动时) 同时也需要把经济绩效放在首位”。“管理层的每一个行动、每一项决策和每一个考虑, 都必须以经济作为首要尺度”。鉴于经济绩效对企业的重要性, 德鲁克把它作为管理层的首要职能, 而把利润看作是对企业经营绩效唯一可能的检验方式。
第六, 设定和评估“必要的最低利润”标准。德鲁克认为由于运营中要承担不可避免的风险, 企业必须赚取足够的利润, 以求生存。为了经营, 管理者必须设定相当于“必要的最低利润”的经营目标, 建立明确的标准, 来评估利润表现是否达到目标。
二、德鲁克管理思想的脉络
德鲁克管理思想是一个博大精深的体系。解读大师的利润观, 首先需要深入理解其管理思想形成和发展的整体脉络。
美籍奥地利管理学家彼得·F·德鲁克是公认的当代最伟大的管理宗师, 《商业周刊》称其为“当代不朽的管理思想大师”, 《经济学人周刊》更称其为“大师中的大师”。其非凡的成就得益于他特殊的家庭背景、传奇式的经历、渊博的学识及睿智的才思以及其从事的职业的多样性等诸多方面。他1909年出生于奥地利首都维也纳的一个贵族家庭, 1931年在法兰克福大学获博士学位。1937年移居美国。早年曾在德国汉堡的一家出口公司任职。担任过重要报刊的记者、金融专栏撰稿人和高级编辑、保险公司的证券分析师、哲学政治学教授。1946年, 出版了第一本管理书——《公司的概念》。此后50多年来, 他成为美国和全世界最著名的管理咨询专家。《管理的实践》、《成果管理》、《有效的管理者》、《管理:任务、责任与实践》、《创新与创业精神》、《非营利机构的管理》等管理巨著相继问世。德鲁克的颠峰之作是他的两部同等杰出的巨著:《管理的实践》 (1954年) 和《管理:任务、责任和实践》 (1973年) 。
那国毅在《德鲁克论企业》一文中归纳了德鲁克企业管理思想的分析路径 (如图1所示) 。德鲁克首先从企业外部出发, 即从社会的角度界定企业使命。什么是使命?使命就是存在的原因, 即组织为什么要存在于社会之中?这是高层管理必须回答的问题。然后从使命出发进入企业的战略决策系统, 即制定适当的战略实现特定的使命。接着以结构跟随战略的思想分析组织结构。最后不同的结构会导出不同的结果, 即企业形成什么样的核心竞争力, 靠什么在社会中立足和竞争。
根据那国毅《德鲁克论企业》一文整理
然而德鲁克的管理思想并不局限于对企业的管理, 1999年德鲁克在自我评价, 写到:“我认为我最重要的贡献是什么?⑴早在60年前, 我就认识到管理已经成为组织社会的基本器官和功能; (2) 管理不仅是‘企业管理’, 而且是所有现代社会机构的管理器官, 尽管管理一开始将注意力放在企业; (3) 我创建了管理这门学科; (4) 我围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科;尤其是围绕着责任。管理科学是把管理当作一门真正的综合艺术。”他还曾在在1993年出版的自选论文集《社会生态学的观点——对美国情况的思考》中自称是一个“社会生态学家”, 是由于对连续性与变化的矛盾的关注从而形成了自己以后的一系列研究方向。事实上, 德鲁克习惯于把企业置于社会的背景下, 进行系统的思考。在他的视野中, 个人、组织与社会应该是一个和谐的整体, 任何不和谐都是低效的。德鲁克毕生都在致力于通过个人和组织的积极协作来促进人类自身价值的实现, 和通过使企业承担必要的社会责任, 促进社会进步的事业。
1985年德鲁克在为自己1954年出版以来一直被奉为管理学奠基之作的《管理的实践》一书再版所作的自序中写道:在我看来, 管理者的工作之所以如此有趣, 完全是因为管理是涵盖了三个方面的整体。我很快就明白:谈管理时必须将三个方面都纳入考虑:第一是成果和绩效, 因为这是企业存在的目的;第二必须考虑在企业内部共同工作的人所形成的组织;最后要考虑外在的社会——也就是社会影响和社会责任。正是这种极富人文主义、实践主义精神, 以系统思考为特征的管理哲学思想构成了德鲁克独特利润思想的源泉。
三、解读德鲁克利润观
从管理哲学的视角解读德鲁克利润观, 有助于我们体察大师管理思想中的深刻的人本主义追求、辩证主义思想以及系统思考的精神。
1.德鲁克利润观是其人本主义信念和思想的一种体现
从上个世纪20年代起, 伴随着工人运动的不断兴起, 泰罗科学管理思想面临前所未有的挑战。在这一背景下, 人在管理中重要作用的逐渐觉醒, 西方管理思想中逐渐形成一股可以与科学主义相匹敌的人本主义思潮。作为当代最杰出、最有影响力的管理思想大师, 人本主义是贯穿彼得·德鲁克管理思想的一个基本追求。通过对人类社会中管理作用的重新理解, 德鲁克在吸收和综合了早期人本管理思想的基础上, 使人们认识到管理对于人本身生存和发展的重大价值和意义, 从而将管理提升到崇高层次。在这种境界中, 他超越了纯技术知识分割形成的限制, 对管理的本质和真谛有更深刻的领悟。
德鲁克人本主义追求从三个层面展开:管理的核心和最终目的在于它对人的意义;组织与个人的和谐关系是达到人本目标的实践基础和条件;自我管理是人自我实现的根本途径。德鲁克首先确立了以人为管理核心和归宿的原则, 随后提出建立积极的个人与组织的和谐关系, 并将管理的责任最终归结为个体的自我管理, 从而形成了由外到内, 从组织到个人的有机而一致的思想体系。尤其是德鲁克对自我管理的理解和重视使其人本主义管理思想实现了质的升华。
在德鲁克的管理哲学中, 人为第一, 经济第二, 经济必须体现为社区和社会服务这一人本要求是一种基本信念, 其利润观正是这种人本主义信念和思想的一种体现。他相信这种理想主义, 即建立一个尊重人类尊严的社会是有可能的, 因而强调企业及管理者的社会责任和道德义务;强调判定企业的好坏不能只根据利润, 还要“根据其对社会的好坏来判定”;认为创造经济业绩固然是企业的首要责任, 但不是惟一的责任。企业并不只是利润越高越好, 没有哪一个机构只是为了自己而存在, 只以自身为全部目的。它必须妥善处理企业对社会的影响, 并承担对社会的责任。管理者有责任促使符合公共利益的事物成为企业自身的利益。社会责任对于作为社会机构的企业组织不但永远不会消失, 反而会不断加强。
2.德鲁克利润观是其辩证主义思维的具体体现
首先, 从管理哲学的角度来说, 管理主体与管理客体是对立统一关系, 管理职能正是在主客体双方的协调中实现的。在德鲁克的管理哲学思想中, 最有价值的部分就是他把人当作企业最大的资源, 人既是管理的主体又是管理的客体。德鲁克认为, 企业通过富有活力的人力资源完成它的任务, 职工通过完成工作来取得成就。德鲁克说:“根据需要和机会的变化, 确保企业和每个成员的不断成长与提高, 也是管理的重要工作”。所以, 德鲁克提出把以工作为中心与以人为中心的管理方式结合起来, 就是要说明, 管理活动的有效性, 不是体现在管理主体或管理客体单方面的活动中, 而是体现在管理主体与管理客体相互作用的统一过程中。
其次, 在管理哲学中, 利益与责任也是一对辩证统一的矛盾范畴。企业利益与社会利益从本质上说, 是利益和责任的矛盾在管理中的反映。德鲁克抓住企业利益与社会利益的切合点——顾客来谈利益与责任的辩证关系问题。德鲁克首先承认:“企业的本质, 即决定企业性质的最重要原则, 是经济绩效。经济绩效是管理者的首要职能”。“管理层的每一个行动、每一项决策和每一个考虑, 都必须以经济作为首要的尺度”, “如果未能创造经济成果, 就是管理的失败”。然而德鲁克同时认为:正是为了顾客的需要, 社会才把财富交付给企业使用。因此, 顾客是企业的基础, 使企业得以存在。企业的目的不在于获取利润, 而在于创造顾客。也就是说, 企业在取得经济利益的同时, 要考虑到对顾客的责任、对社会的责任与贡献。
3.德鲁克利润观是其从系统方法出发的得出的必然结论
由于管理本身就是一个大的系统, 它是一个多职能、多因素、多层次的统一体, 因此研究管理问题必须从系统的观点出发。德鲁克对系统方法的运用有其独到之处:他采用了一种从外部到内部的研究思路。他首先从外部来考察管理即管理的任务, 并研究管理任务和范围及其各方面的必要条件。进而以研究管理任务为主线, 深人研究管理的成就与结果。德鲁克独特的利润观正是由于他从系统方法出发, 综合考虑管理这一系统与环境之间的作用与关系以及管理系统内部各元素之间的关系而得出的必然结论。
在德鲁克的管理哲学中, 还有一个非常重要的概念, 叫管理的时间维, 即考虑短期经济决策对环境和自然资源的长期影响, 其系统思考的方法论同样深刻地体现在他对时间维的把握上。德鲁克认为, 管理必须兼顾现在和未来, 短期和长期。“一方面, 必须使企业现在能够正常运转, 否则未来时间里就没有可以正常运转的企业。另一方面, 又必须使企业在未来能够正常运转、实现成长河进行变革, 否则它就破坏了资本——即资源为未来创造财富的能力”。从这一思想出发, 德鲁克独特的利润观可以得到另外一种阐释:企业可以将社会责任转化为商机, 即把企业对社会的影响看作是企业的责任, 如果企业能对社会问题进行一种“社会创新”, 就会直接或间接地加强企业的利益。
摘要：管理大师彼得·德鲁克认为:“利润不是企业和企业活动的目的, 而是检验企业效能的指标”, “企业的目的在于创造顾客”, “尽到社会责任是企业的使命, 企业应该将社会责任予以事业化才行”, “可以将社会问题转化为商机”。本文试图探讨大师利润思想中的人文主义追求、辩证主义思想以及系统思考的精神, 即从管理哲学视角分析和解读大师利润观。
关键词：彼得·德鲁克,利润观,人本主义
参考文献
[1]彼得.德鲁克.管理:使命、责任、实务.机械工业出版社, 2006.
[2]彼得.德鲁克, 管理的实践, 机械工业出版社, 2007.
[3]李涛, 张宗建.德鲁克管理思想中的人本主义追求.东南大学学报 (哲学社会科学版) , 2002, 4 (5) .
[4]周菲.德鲁克管理哲学思想述评.辽宁大学学报, 1997, (4) .
[5]那国毅.德鲁克论企业.IT经理世界, 2001, (S1) .
[6]张隆高.德鲁克的管理思想.南开管理评论, 1999, (03) .
德鲁克以管理学大师著称于世，一生著作等身，但近年，许多他的追随者却更愿意将他定位为一位社会学家。追随者认为，德鲁克多年来对人性的关怀和剖析才是其作品想要表现的本质，而这一切，又恰恰是管理的根本。
在德鲁克的理论世界里，管理的本质就是“管事务，理人心”。所以，他一刻也不曾停止过对人性的研究和探讨。德鲁克生前，《纽约时报》记者曾问他：“您自觉个人有什么长处呢?”他顿了一下，说道：“我若有长处的话，可能是对商业趋势的预测能力和对人性的洞察力了。”
德鲁克本人经历过第一次、第二次世界大战，这样的社会大环境养成了他多元和平衡、宽容和选择的人生态度，不满足著书、教授及咨询，始终保持一种客观而超然、理智而务实的理念。本身的职业经历也使他产生了多元而自主的独特思维及宽阔而开放的练达胸襟，自然对人生的处世态度和人性的多样化有着深刻的认知，这些观点及经历，都一一倾注在了《最后的完美世界》的字里行间。
从《最后的完美世界》中可以看出，德鲁克对人性中的劣根性既不悲观，也不愤慨，倒更像是一个纪录者，将那段经历娓娓道来，在人与事物的互动中，人性的贪婪、腐化、泛滥、恐惧，居然战胜了公义、道德、怜悯、爱心，因而使得人类堕落、社会崩解、价值扭曲、世界败坏。
德鲁克早期极欲以有效的管理来实现“自由而有功能的社会”，要实现有效的管理必须将自己的长处，透过有目的、有条理、有系统的工作付诸实践。而长处必须以“反馈比较法”来理清自己的强项在哪。
“反馈比较法”是以18个月的目标与成果来自我检视，哪些事是做对做好的，哪些事是应该做好却未能做好，又有哪些事是不该做却做了且又做得很好的?哪些事做错了……借此来了解自己的长处，更为重要的是认知自己的价值观是什么，尤其是核心的价值观究竟是什么，从而将长处发挥建立在核心的价值观上进而贡献与绩效发挥到极致，如此，我们才称此为“有效性的管理”。每个人都能透过有效性的管理，有效地发挥自己时间的生产力、工作的生产力、组织的生产力、社会总体的生产力、国家整体的生产力以及全世界的生产力，才能获致可能的“自由而有功能的完美世界”。这就是德鲁克毕生的愿景。
本书成书于德鲁克年届七旬之时，大师已逝，不知他写作此书之时，是否还坚持自己早年的论证，所有的完美与残忍，我们唯有通过这本小说来窥视其一二。《最后的完美世界》中隐含了彼得·德鲁克的这种哲理，世界上根本就没有富或穷的国家，只有管理有效与否的国家。《最后的完美世界》也许永远无法实现，但并不代表没有努力的空间，没有实现的可能。反之，有了“有效性的管理”之后，教育和硬件的投资将是高生产力的有效依据，成效才能获得有效的保障。
管理的对象是人。
现代企业是一种人际组织，也是一种社会组织。管理，作为一门科学，作为一种实践，涉及人与社会的价值观。组织不是为自己的存在而存在，它的最终目标应超越自身。对于工商企业而言，最终目标是经济；对于医院而言，最终目标是治病救人；对于大学而言，最终目标是教书育人，并开展研究工作。为了达到这些目标，管理，这一独特的现代发明，把人们组织起来协同工作，并建立起社会组织。但是，只有当管理成功地使组织内的人力资源发挥生产效用时，它才可能实现外部目标，并获得相应的成果。
要说管理是科学，也至多不过是像医学那样的科学：这两者都是实践，一种从众多科学门类中汲取养料的实践。就像医学是从生物学、化学、物理学和其他许多自然科学中吸取营养一样，管理学则从经济学、心理学、数学、政治理论、历史和哲学中获取养料。和医学一样，管理学也是一门独立的学科，有其自身的假设、目标、工具、绩效目标和评价标准。
管理的一个重要任务，是充分发挥资源效率。
直白一些，好的管理是投资放大器；再通俗一点，好的企业管理应该有好的利润。但是好管理不等于高利润，管理者还应该平衡组织的短期和长期利益，还应该关注组织的社会责任。高效的管理者深知：他们每天必须要高效地处理很多事务，为此，他们必须专注。专注的第一法则就是要抛弃“行将就木”的过去，要立刻把组织内部最有价值的资源，尤其是弥足珍贵的人力资源从无效的领域中释放出来，并投入到充满机遇的未来中去。如果管理者不能摆脱过去的羁绊，抛弃过去，也就不可能创造未来。如果不能学会在系统中有条理地，有目的的抛弃，一个组织就会疲于应付各种突发事件。该组织内最宝贵的资源也会浪费在本不应该，或不再应该投入的事情上。因此，未来的机会也就牺牲在了昨天的祭坛上；因为组织内的资源，尤其是生产率最高的人才都束缚在了过去之中。愿意抛弃过去的公司寥寥无几，以至于很少有公司掌握着把握未来的资源。
围棋泰斗吴清源经常说的话是“勿搏二兔”，同时追逐两只兔子，最大的可能是两手空空。认准一只兔子追下去，还可能有所收获。人的精力、组织的资源，总是有限的。专注于一件事情，才能想得更深、做得更到位。专注不等于坚持，有时更是意味着放弃。道理再简单不过，但是在具体的选择面前，是坚持，还是放弃，永远都是一个难题。
德鲁克认为管理者有两大具体任务，其中之一就是“平衡组织当前的和长期的利益”。管理者都会关注未来，但是投资未来会有成本和风险。如果为了未来的利益，要损害或者放弃当前的既得利益，这时候选择就变得艰难。
成功的个人，专注意味着收心。面对应酬，要向钱钟书那样敢于说不，“不
必花些不明不白的钱，找些不三不四的人，说些不痛不痒的话。”。
成功的组织，专注更意味着放弃。放弃需要有对未来的远见卓识，以及挑战自身的勇气。为了明天，每个管理者都应该严肃认真地考虑，我该放弃些什么。
知识型员工必须对自身的发展和定位负责。
在当今社会和组织中，人们日渐依赖知识进行工作，而不是依赖技术。知识有一个不同于技术的本质特征：技术的变化相当缓慢；而知识则不同，它可以自我更新。新知识可以取代旧知识，使旧知识变得陈腐，而且这种更新的速度极快。假如一个知识型员工3到4年没有回学校继续深造的话，他就会被时代淘汰。
这一方面表明：我们过去学习得来的知识、技术和经验储备，对于现在的生活和工作已经不敷所需。另一方面表明：在漫长的人生周期内，人也会改变。我们会有不同的需求、能力和远景目标。因此，人们也需要“自我改造”。这里我特别有意的用了“改造”一词，它比“复新”一词程度更高。假如我们所说的工作周期是50年的话（这一点日益成为一种社会规范），我们就必须自我改造。我们必须不断改进，而不仅仅只是寻找一种新动力。
世界经合组织在1996年“以知识为基础的经济”的报告中，把知识分为：知道是什知道为什么、知道怎么做和知道是谁等四大类。德鲁克提到的“技术”，和经合组织所说的“怎么做”，以及我们日常所说的“技能”，三种说法比较相似。从这个角度，技术也可以看成是知识的一种。那么知识和技术之间究竟有什么本质区别，也不再是一个很重要的问题了。
知识总在更新，更新的速度越来越快。“苟日新、日日新、又日新”，要是身处高科技行业之中，这种“新人笑旧人哭”的感觉会更加强烈。解决方法也很容易想到，就是不断升级知识，通过持续学习跟上知识更新的脚步。
在信息时代，获取知识不是问题，选择要获取什么知识才是问题。
员工根据自身的发展和定位，来选择获取什么知识，以及获取知识的方法；企业根据企业的目标，有权利、也有义务去指导员工更有效地“自我改造”。
知识是宝库，也是迷宫。定位准确，方法得当，就像南巡的大雁，总能达到自己的目标；如果率性而为，就是一群无头苍蝇，累得精疲力竭，还是找不到方向。
彼得·德鲁克经典语录：
1管理者，就必须卓有成效。
2“认识你的时间”,只要你肯,就是一条卓有成效之路.3“专心”是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。
4我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。
5智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有“有效性”才能将这些资源转化为成果。
《卓有成效的管理者》是德鲁克最著名的管理学著作之一，倾注了他极大的心血。在这本书中，德鲁克告诉我们：管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素，并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。
书中，作者集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。他认为，一位卓有成效的管理者一般具有以下6个特征：（1）重视目标和绩效，只做正确的事情。（2）一次只做一件事，并只做最重要的事情；他极为审慎地设定自己的优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃那些过时的任务，或者推迟做那些次要的任务；他知道时间是他最为珍贵的资源，必须极为仔细地使用它。（3）作为一名知识工作者，他知道自己所能作出的贡献在于：创造新思想、远景和理念。他的原则是：我能做哪些贡献？为了达成整体目标，我如何激励他人作出自己的贡献？他的目标在于提高整体的绩效。（4）在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。他能敏锐地感觉到为一个关键职务选用人才是一项非常艰巨的任务。卓有成效的管理者也知道，还没有人能永无过失。他知道人无完人，即使是最有能力的人也有弱点。他关心的是一个人能做什么，而不是他不能做什么。他致力于充分集中人员的知识和技能，利用这些优势达成组织的目标。（5）他知道增进沟通的重要性，并有选择性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化，而过多的信息会导致混淆和混乱。（6）只做有效的决策。
——读《德鲁克管理思想解读》有感
在现代管理思想史发展过程中，管理理论总总而生、林林而立，各种管理思想和理论不断涌现，却又昙花一现，只有德鲁克的管理思想传播范围最广泛，影响最大也最持久。
彼得·德鲁克先生是当代著名的思想家，一代管理学宗师。他的特殊的家庭背景、传奇似的经历、渊博的知识及睿智的才思，使他在政治、法律、社会、管理、历史等多个学科领域都留下了精辟的见解和耐人寻味的启示。管理学更是他一生耕耘的主要天地，被人们誉为“现代管理学之父”。
他在过去几十年中提出许多观点，把管理学变成一门科学，更重要的是他把管理学这个范畴，灌输在社会的每一个角落，让社会的每一个组织、不管是盈利性组织、非营利性组织，还是政府组织，都能更有效的提高他们的功能、潜能和责任意识，让整个社会在一个更整合的范畴中可以共融发展。
管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。德鲁克先生有关管理实践的思想给了我们非常明确的指引，让管理实践本身具有真实可行的价值。德鲁克先生的管理思想的精髓主要体现在三点：
其一、企业的目的就是创造顾客。
从一开始，德鲁克先生管理思想的核心就是以顾客为中心，德鲁克先生在《管理的实践》这本著作中，明确的告诉我们：“如果我们想知道企业是什么，我们必须先了解企业的目的，而企业的目的必须是超越企业本身，事实上，企业是社会的一分子，因此企业的目的必须在社会之中，关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：创造顾客。”在德鲁克先生看来，市场是有企业家创造的，企业家必须设法满足顾客的需求，顾客决定了企业是什么，因为只有顾客愿意付钱购买商品或服务时，才能把经济资源转化为财富，把物品转化为商品，才会有企业存在的价值。
要了解企业就要了解企业的外部，要了解企业的外部就要从企业的顾客开始，这是德鲁克管理实践的基本逻辑。在企业实践的时间坐标上不管是今天还是明天，企业都必须面对和思考一个问题——“我们的事业是什么”。这是决定企业成败最重要的问题，而这个问题的答案只能从顾客那里寻找。企业的产品并不会最终影响企业的前途或成功，而是顾客最后决定的。德鲁克先生说：“顾客是企业的基石，是企业存活的命脉，只有顾客才能创造就业机会。社会将能够创造财富的资源托付给企业，也是为了满足顾客的需求。”沿这个思路下去，我们发现，德鲁克先生给出常胜公司的秘籍就是不断地为顾客创造价值。
顾客要什么、想什么、相信什么、期望什么，这些永远是企业高管必须接受的客观事实。
其二、学会卓有成效的管理。
对于传统的管理者，他们的首要特征是专注于琐碎的事务中，他们只关心发生的事务，所以他们将所有时间都用在处理别人的事情上，也就是说传统管理者时间属于别人。他们的另一个特征就是身在什么岗位就用什么样的思维方式看待问题，所以导致部门之间不合作，不知道整个系统所需要的条件是什么。同时，传统管理者专注于事务，忽略了人的培养。了解了这些特征，我们也就知道了传统管理效率不高的原因，所以必须学会有效的管理。
德鲁克先生告诉我们：管理者的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。管理的主要工作是帮助同事（包括上司与下属）发挥长处并避免用到他们的短处。这就是管理者的价值所在。德鲁克先生的《卓有成效的管理者》让管理进入真实的境界：解决问题，贡献价值。
管理必须有效，如果管理实践不能有所作为，将是对实践所调用资源的极大浪费，绩效不存在，管理也就无从谈起。管理本身的过程并不程序化，也没有明确的对错之分，只要能达到期望的成果，就是有效的管理。德鲁克先生常说，效率是做好事情，效果则是做对事情，务必要把对的事情做好，这就是管理必须有效。
其三、要有创新精神。
优秀的企业家必须具有创新精神，必须将资源进行创造性的使用。企业的创新精神就是创造顾客的能力，不断地推出新产品和新服务以满足顾客的需求，是企业具有旺盛、持久发展生命力的根本源泉。
事实上，商业早就进入了自我探索、理论和实践结合的领域，德鲁克先生提出创新和企业家精神是为了探讨他们的行为和行动。在与人们一样坚信创新与企业家精神重要的前提下，德鲁克先生更注重于创新和企业家精神的实践。“事实上，它将创新和企业家精神视为企业高层管理者的工作的一部分”，这是德鲁克先生的着眼点。企业家精神就是创新实践的精神。创新既是一种精神，同时也是一种行动，这也许就是德鲁克管理实践思想最精华的地方。
此外，德鲁克先生对于社会责任特别关注，可以说这种关注是西方传统社会责任思想的一种体现。在德鲁克先生的著作与文章中，“社会责任”一词与“绩效”一词同样显著。我们通过反向思维可以发现，社会责任是绩效的基础。管理之所以必须追求绩效，不仅是因为绩效是组织生存的基础，还因为企业要承担责任。正如德鲁克先生所说：“管理是一项以绩效责任为基础的专业职能。”
德鲁克先生具有将复杂问题简单化的天赋，反复体会德鲁克先生的思想，每一次都会有更深的理解。这些并不复杂的思想精髓使人们的思想得到了很大的解放，指导企业的实践更加有效，这也是德鲁克先生管理实践思想的价值所在。
德鲁克先生的思想有很强的生命力，后人的优秀作品中重要观点几乎都可以在他的思想中找到根源。核心竞争力的创始人之一迈克尔·哈默更是说：“我双手颤抖的打开德鲁克先生的早期作品，因为我害怕他在几十年前就预见了我的最新思想。”德鲁克先生总是宣称他不是一个未来学家，不会语言未来，他有这样一句名言：“如果你想了解未来，就必须创造未来。”
通过一些最初步的了解，我认同和敬重德鲁克先生，特别是其面对现实、关注实践、理性思维、高度总结、系统前瞻的思考方式。实际上这些都体现了管理的基本特征和真谛。德鲁克先生的一生就是管理思想的一生，其思想的动力之源就是实践，其伟大成就来自与其面对实践和现实的不断观察，深入企业实际的广泛操练和深刻感悟，以及奠基与其上的科学思考和智慧提升。
在世界管理史思想中，德鲁克已经变成一个历史名词，我相信德鲁克先生的思想和传统还将继续为管理学进一步发展做出重要贡献，正如马克思之后的马克思主义，管理学也将在德鲁克之后出现德鲁克主义，将有更多的管理学家成为德鲁克主义者。
德鲁克先生的思想有三大特点：实用性、系统性、前瞻性。这三大特点映射出了管理理论研究和实践的精髓以及应追求的方向，需要我们用心品味，只有在研究和实践中不断学习，才能真正了解大师思想的真正内涵。
1 知识劳动者及其工作的特殊性
学者孙锐等对德鲁克关于这事工作者的含义进行了概括:随着我们迈入知识社会,伴随着社会发展以及科学技术的进步,社会各个领域均出现了大量含有知识要素的技术问题和管理问题,那些利用知识资源和知识工具,承担创造知识运用知识的相关任务的新兴工作群体,就是知识工作者[2]。知识劳动者的特殊性和其工作性质的特殊性的认识是知识劳动者正确管理的前提,所以,我们首先要对德鲁克关于知识劳动者和其工作特殊性有一个概括的认识。
1.1 知识劳动者的特殊性
德鲁克指出,知识劳动者在不同于以往的劳动者,主要体现在:一是知识劳动者拥有属于自己的主要生产资料即知识,而且这种生产资料非常容易流动,而与体力劳动者对工厂的机器与工具以及原材料等生产资料的依赖性形成鲜明对比。基于此,德鲁克甚至将知识工作者成为新的资本家。他认为,在美国以及其他发达国家,唯一迅速增长的群体是新的资本家—“知识工作者”。知识工人从总体上说是新的资本家。知识已成为主要资源,而且是唯一稀缺的资源[3]。二是他们的工作寿命很可能长于任何用人组织,他们必须对自己的人生和工作负责,必须进行进行自我决策和自我管理,这与大工业下的体力劳动者有根本的区别——他们只要和雇主签订劳动协议就服从雇主的任何安排,由别人对自己负责。
1.2 工作的非限制性
德鲁克说:“当我们还在对‘未来的办公室’猜测纷纷的时候,未来的组织——一种以信息为中心和核心支撑的组织——正在迅速成为现实[5]。”对知识劳动者不用也不能进行严密和琐碎的监管,只能为他们提供帮助。而知识劳动者必须进行自我约束,并且为了绩效、效能,必须进行自我管理。当代知识劳动者的与以往的劳动者不同的一个主要的地方在于,知识劳动者的工作就是思考,随时可以工作。它以信息为中心,所以,其工作时间和工作场所具有非限制性。因此,对知识劳动者应以目标为中心,以成果为中心,而不是以过程为中心进行考核。
1.3 工作的专业化
德鲁克认为,在当代,知识的概念发生了根本转变,从一般知识转变为专门知识,现在被我们称为知识的是高度专业化的知识。今天我们所讲的知识是能够在实践中发挥效能的知识,注重结果的知识。德鲁克提出, 知识在不同历史时期的性质和作用是不同的。如传统上的知识以综合性为特征, 而现代知识是专门化的。 这种知识高度专业化的社会,人们的价值观念、行为方式以及社会结构等方面都有着根本不同于以往的时代[3]。知识劳动者通常都是某方面的专才。事实上,他们往往只有在很好地掌握了做某事的技能以后,也即在实行了专业化以后,才具有效能。但是,一个专业本身只是一块“碎片”,并且不会产生成果。一个专业的成果必须与其他专业的成果整合在一起,才能够创造组织所需要的成果[5]。所以,这种高度的专业化必须考虑整合问题,才能发挥知识劳动者对组织和社会的贡献。
2 知识劳动者个人价值观与组织的价值观的关系
关于知识劳动者和组织价值观的关系,德鲁克认为,组织有自己的价值观,而组织的成员也有自己的价值观。而且为了能够在组织中发挥效能,组织成员的价值观必须与组织的价值观相容,虽然不必相同。否则,如果组织成果的价值观甚至成果就得不到组织的承认,他们就会有一种挫折感,而且工作常常缺乏成效。
2.1 知识劳动者个人价值观的独立性
在现代知识社会,知识劳动者的寿命会长于一个组织的寿命,个人必须对自己个人的发展和价值观负责。德鲁克认为,为了更好进行自我管理,我们个人最终必然会自问:“我的价值观是什么?” 他说,不论我们怎样看待“忠诚”的问题,知识劳动者必然会越来越把自己的专业化知识,而不是所在组织,看做是自己身份和特点的标志。知识劳动者要保持自己的效能,要成长、进取,就必须成为自己的发展和职业定位的主要责任人。德鲁克指出,知识劳动者的价值观与组织的价值观并非是始终一致的。而当知识劳动者个人与组织的价值观不相容和组织已经腐败时,个人最好的选择是离开。知识劳动者自身拥有生产资料并能随身带着走[1]。对于不适合自己职业归属的职业应该学会说“不”。有时候,为了使自己重新振作起来,变换环境是非常重要。随着人们的自然寿命和工作寿命大幅度延长,认识到这种需要变得越来越。知识劳动者必须把自己定位在他们能够作出最大贡献的位置上,必须学会自我发展,必须学会在50年的工作生涯中保持心理上的青春和活力,必须知道如何和何时调换自己的工作、工作方法和工作时间。
2.2 个人价值观与组织价值观的相容性
德鲁克认为,一个组织也必须有自己的价值观。价值观是组织借以维系的东西,否则组织就会解体,陷入混乱和瘫痪,而组织是实现个人价值的工具。组织有自身的价值,而个人的价值有要通过组织来实现。所以,尽管个人价值观与组织的价值观可以不必相同,但必须是相容的。
讲究效能的人必然注重贡献。他们不会只看到自己的工作,而是要注重目标,包括组织目标。他们会自问:“我所能作出的贡献是否对我所供职的机构的业绩和成果产生意义深远的影响[5]?”德鲁克说,大多数人往往只看眼前,把注意力集中在过程而不是贡献上,总觉得组织和上司有“负”于自己,计较自己应得的待遇,结果往往导致效能的缺乏。凡注重过程,强调对下属的权力的人,无论职位有多高,都只能充当配角。反之,凡是讲究贡献的人,对结果负责的人,尽管职位不高,却具有“高级管理者”的风范,只有他们能够为组织的整体业绩担负责任。
3 知识劳动者个人管理的基本原则
目前知识管理作为一种新的组织管理形式已引起了广泛的关注。德鲁克把知识管理的出现看作是管理领域的新革命。他认为知识被用于知识本身,这就是管理革命。他根据当代资本主义的发展趋势, 写出了类似于《资本论》著作——名曰《知识论》[4]。基于知识劳动者身份、其工作以及与组织关系的特殊性,德鲁克提出了知识劳动者个人管理的几个重要原则。在《卓有成效的管理者》中,德鲁克认为有效性来自于一整套方法,这是可以通过学习掌握的。他指出有效性来自于五个原则。(1)明白自己的时间的去处,懂得应该用在什么地方。(2)关注结果注重贡献,而非工作过程本身。(3)应该发挥长处而不是短处。(4)要事优先。(5)应进行有效决策[6]。我们对德鲁克关于知识工作者的个人管理原则概括为以下几点。
3.1 注重效能原则
关于知识劳动者的工作为什么需要效能。德鲁克说,今天,每一个大型组织的主要劳动力已经是知识劳动者,他们主要是运用知识、理论和概念,而不是体力来工作,发挥知识的效能成为管理工作的重心。他认为,提供效能是甚至是我们提高知识劳动者绩效、成就、满足感的惟一途径[5]。
发挥效能是一种习惯,是通过学习得到的,而不是一种天赋才能。德鲁克认为,有成效的人有一个共同之处,即都有过使自己发挥效能的实践经验和经历。效能是一种习惯,也是一整套的习惯做法,而这种习惯做法总是能够在实践中学会的。习惯的东西要靠“实践实践,再实践”才能学会,他还借用小时候钢琴老师对自己所说的话,即要通过反复练习指法。
德鲁克在《二十一世纪的管理挑战》一书中认为,以下六个方面决定了知识工作者的生产率:明确工作任务;自我管理;不断创新;学习;讲究质量;把知识工作者当做能生产剩余产品的资产而不是简单的成本,并给予合理的待遇[7]。
3.2 发挥特长原则
德鲁克认为,知识劳动者的工作要发挥效能,要为组织做出更大的贡献,就需要发挥自己的特长。与其他每一个领域的能手一样,知识劳动者也必须立足于本专业并精通本专业,才能够使自己的劳动富有成效。
我们大多数人以为知道自己擅长什么,其实通常会弄错。我们只有知道并且只能凭借自己的长处来获得绩效,而不能把绩效建立在自己的弱点上,更不用说通过做自己根本无法胜任的事来取得绩效[5]。富有成效的人士善于把自己的长处转化为成效。德鲁克认为,为了取得成效,我们必须利用一切可以利用的长处,自己的长处,同事的长处甚至上司的长处。这些长处构成了实实在在的机会。而组织的工作就是要把每个成员的长处和优势转化为具体的成效。组织不能克服我们每个人身上存在的缺点,但可以回避它。组织的任务就是为了取得共同的绩效而通过利用每个成员的长处聚沙成塔[5]。
德鲁克认为,发现自己长处的方法是反馈分析方法。通过反馈分析能够得出我们长处和如何运用长处的结论。通过分析,发现哪些方面是我们的能够取得成就的长处;努力发展自己的长处;哪些属于我们因无知而丧失了能力的领域并在缺乏能力的领域少浪费自己的时间和精力。
3.3 专心致志原则
德鲁克说,发挥效能其实没有什么秘密,如果说发挥效能有什么秘诀的话,那么就是专心致志。讲究效能的人总是挑选最重要的任务首先完成,而且与众不同的地方是能够一项一项地完成,而不是同时完成几项任务。对专心致志的需要基于知识劳动者的工作性质和人类的本性,因为知识工作者的工作任务是一种复杂的需要时间的工作任务,而人的精力是有限的。 一心一意意味着能够迅速完成某项任务,越是能够集中时间、精力、资源,就越能够实际完成数量更多、内容更丰富的任务。一个能够做成那么多事,而且是难事的人,其成功的秘诀就在于:每次只做一件事。结果他们所花的时间最终比我们其他人要少得多[5]。那些一事无成的人,往往低估完成某事所需要的大量时间,他们匆忙赶时间,结果欲速不达,事倍功半,难以成事。
德鲁克认为,集中精力的首要原则就是舍弃那些没有成效的过去所决定的事将时间精力腾出来,把握未来的机遇。也就是说,把握机会,自己决定每个时期真正对自己重要、需要先做的事--是决策者成为时间和事件的主宰(而不是它们的奴隶)的惟一希望。德鲁克认为,要有真正的贡献,必须确定自己的方向,不要随波逐流;要目标远大、与众不同,不要贪图保险、方便。 成功属于那些善于把握住历史机遇,能够挑选重大的项目,并且把其他标准只当做限制条件而不是决定条件的人[5]。
3.4 注重时间管理原则
如上所述,德鲁克认为,要有成效,要分清轻重缓急,一个最重要的管理是时间的管理。由于知识劳动者的时间是自己控制的,所以对于知识劳动者来说,时间管理就成为自我管理的一个重要的内容。
真正讲究效能的人并不是从任务和目标着手,而是从安排自己的时间着手;不是从制定计划开始,而是从从查明自己的时间的实际去处开始。接着他们进行时间管理,并且着力削减没有成效的时间安排。最后,他们把可供自己可以支配的时间相机合并成大块的连续时间。这个三阶段的实际流程就是:对时间的去处进行如实的记录;对时间进行管理;对时间进行整合。德鲁克还提出管理时间要注意的三种方法:一是识别和排除根本就不必要做的事;二是识别可以由别人代劳,至少跟我做得一样出色的事,要善于授权,尽量让别人去做。最后,掌握和消除对别人时间的浪费。
3.5 个人决策原则
由于知识劳动者身份和工作的特殊性,知识劳动者对组织的依赖性减弱,从具体工作方式到价值观的选择方面,都需要知识劳动者的自我决策。德鲁克认为,自我发展和职业定位的责任,必须由知识工作者个人承担。回答诸如:“我现在需要承担哪些责任?我现在能胜任哪种工作?我现在需要积累哪些经验?掌握哪些知识和本领?”之类的问题,必须在很大程度上成为个人的责任。这方面的决策当然不能是个人单独做出的决策,而应该根据组织的需要并结合自己的能力和需要来做出。
关于决策的技巧问题,德鲁克认为,讲究效能的人不会同时进行多项决策,而是集中精力于最重要的决策。试图把解决问题的一般事务性决策和重大决策区别开来。他们努力在高度理性认识的基础上进行为数不多的重要决策,努力寻找其持久作用的稳定因素,而不是受决策速度的影响。他们宁可把那些一般人认为是高超技巧的处理多个变量做法看做是思维混乱的表现。
4 小结
德鲁克对知识劳动者的管理的认识是由来已久的、一贯的,绝对不是突发其想,而是基于时代的变化和知识劳动者及其工作的特殊性的长期认识。其文集《个人管理》中收录的关于个人管理的材料分别来自于《有效的管理者》(1966)、《管理:任务、责任与实践》(1974)、《管理前沿》(1986)、《为了未来——20世纪90年代及其以后的年代——而管理》(1992)、《后资本主义社会》(1993)、《巨变时代的管理》(1995)、《21世纪管理的挑战》(1999)等从20世纪60年代到90年代的材料,再从其后期从知识的角度对管理的定义来看,也都体现了德鲁克对知识经济时代的特征和管理特殊性的充分认识。
德鲁克关于知识经济时代知识劳动者的特征、知识劳动者工作的特征及其与组织的关系的论述,特别是对知识劳动者的“自我实现人”的人性的假设是我们当今管理的前提性指引。而他作为当代管理思想中经验主义学派的代表人物,对知识劳动者个人管理提出的这些管理原则,则是从具体实践中总结出来的,具有真知卓见,也具有极强的现实性和可操作性。集中论述知识工作者个人管理的文集《个人管理》一书无论对于知识劳动者个人还是组织来说,都是一本基本的管理指南甚至管理手册。
参考文献
[1]德鲁克.后资本主义社会[M].张星岩,译.上海:上海译文出版社,1998
[2]孙锐,陈国权.知识工作、知识团队、知识工作者及其有效管理途径———来自德鲁克的启示[J].科学学与科学技术管理,2010(2):189-195
[3]德鲁克.知识工人是新资本家—彼得德鲁克论新劳动力[J].朱雅文,译//国外社会科学文摘,2002(1):9-11
[4]林聚任,李蕴.知识社会与知识管理革命——论德鲁克的知识社会观[J].山东大学学报:哲学社会科学版,2001(4):77-81
[5]德鲁克.个人管理[M].沈国华,译.上海:上海财经大学出版社,2003
[6]德鲁克.卓有成效的管理者[M].许是祥,译.北京:机械工业出版社,2005
生命是一个不断进化的过程，这个过程起始于DNA的复制。DNA，又称脱氧核糖核酸，由单体脱氧核糖核酸串联在一起形成的聚合物——双螺旋结构的DNA链，可组成遗传指令，以引导生物发育与生命机能运作。
DNA，谱写着生命的旋律。然而，DNA不仅存在于生命个体当中，而且存在于管理思想之中。
德鲁克管理思想的“双链结构”
早在60年前，德鲁克就认识到“管理已经成为组织社会的基本器官和功能；管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。”按此说法，德鲁克的管理思想就是管理的“分子”，一如传承生命的DNA。
德鲁克曾说：“管理既要眼睛向外，关心它的使命及组织成果；又要眼睛朝内，注视那些能使个人取得成就的结构、价值观及人际关系。”眼睛朝内，我们的管理要有理念，需要知识；眼睛向外，我们的管理要有成效，需要实践。这并行不悖、相辅相成的两个观点就构成了德鲁克管理思想的DNA双链结构。这恰好符合他对管理所做的解释：“管理被人们称之为是一门综合艺术——‘综合’是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力；‘艺术’是因为管理是实践和应用。”
我们发现，通用电气、宝洁、金佰利、丰田等公司的CEO在进行交谈的时候，总是会说我们的模式就是德鲁克的模式。说得明白些，这些公司之所以能够做大做强，主要是得益于德鲁克的战略和实践。事实表明，这些世界知名企业，他们已经将德鲁克管理思想的DNA转化为企业的DNA，保证组织的快速运作和企业的不断发展。
《金融时报》的一项调查表明，在近1000位的首席执行官当中，相当一部分认为德鲁克对他们的影响最大，是最具影响力的现代管理学思想大师。
不可置疑，一些管理学作者或管理学院教师的管理思想都很睿智，但是，他们却不是管理思想的主要源泉，因为他们大部分是重学术而轻实用。相对而言，德鲁克比较注重实践和实用。因为他明白“管理是一门综合艺术”，需要广博的知识，不应陷入学术游戏中。
大师所以成为大师，更重要的在于——大师不仅有睿智的思想，还善于指引他人将思想转化为行动。比方说，对于“将决策转化为行动”的问题，德鲁克提醒管理者思考：决策必须让谁知道?必须采取什么样的行动来贯彻落实?应当由谁来采取行动?这一行动包括哪些内容?是否与决策者和执行者的能力适应?又比方说，就提升绩效的问题，德鲁克提出如下两点：一是把重心放在解决人力问题，关注人力资源比物力资源更重要；二是放在态度上，人力资源利用中，态度比能力更重要。
一个大师，谈的并不是虚无的理论，而是非常浅显的、可操作的方法，让你明白到无须再次消化，实用到你照做就行。如他的管理理论：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，在于成果。”
是什么原因让德鲁克如此与众不同呢?德鲁克之所以为德鲁克，用两句诗来说：一是梅花香自苦寒来；二是为有源头活水来。作何解释呢?梅花香自苦寒来，追求完美；为有源头活水来，善于学习。
那么，德鲁克管理基因的活水源头在哪里呢?
从熊彼特到德鲁克的DNA
德鲁克深受经济学鼻祖——熊彼特的影响，他不仅具有和熊彼特相同的管理基因，更是“青出于蓝而胜于蓝”，超越了熊彼特，成为享誉全球的现代管理学之父。
1950年1月3日，41岁的德鲁克跟随父亲去拜访誉满全球的经济学家，66岁的熊彼特，当时他仍在哈佛大学教书，同时在美国经济学会会长的职位上表现活跃。当时，德鲁克问到熊彼特：“你现在还会提到，希望后人怎样记得你?”熊彼特听了放声大笑，因为年轻时，熊彼特希望有人记起他时曾是欧洲最伟大的情圣、最伟大的骑师、最伟大的经济学家。
熊彼特回应：“以我现在的年龄，已经能体会到，光让别人记得你的著作或理论还不够，除非你能让其他人的生命因你而有所不同，才算真的有所作为。”
这次会面后5天，熊彼特辞世而去。
“让别人的生命因你而有所不同”。
熊彼特对德鲁克做到了这一点，德鲁克对更多的人敞到了这一点，而且超过了他敬爱的老师。
二次世界大战中，英国首相丘吉尔将德鲁史的《经济人的终结》作为军官学院预备生的必读之作。当今世界顶级企业默克、宝洁、GE和摩托罗拉公司等将德鲁克的管理思想付诸实践，杰克·韦尔奇、比尔·盖茨等人都深受其思想的影响。
2002年，《商务2.0》采访德鲁克时，问道：你希望将来被后人记起的是什么?德鲁克回答说：那就是我曾经帮助过一些人实现了他们的目标。他做到了!
从德鲁克到柯林斯的DNA
1994年12月，一位36岁的年轻人拜访德鲁克，在吃饭的时候说：“我怎样回报你呢?”德鲁克说：“你已经回报我了，今天和你的谈话中，我已经学到了很多。”
“刹那间，我顿悟了为什么德鲁克先生是与众不同的，因为他不把自己当作一位大师，而是把自己当成了一个学生。对于许许多多管理学的专家而言，他们必须要说什么，而德鲁克先生则觉得自己必须要学什么”。
这位年轻人就是吉姆·柯林斯。
后来，吉姆·柯林斯成了大师，而且是美国最炙手可热的管理大师，一般演讲标价每小时6万美元，每月工作半天，一年不少于300万美元的收入。在回忆中，他说道：“他让我受益巨大，我永远也无以为报。我惟一能做的就是再把这些传达给他人。德鲁克曾经说过：‘走出去，寻找你的用武之地!’这就是你报答彼得·德鲁克的方式：把彼得·德鲁克为你所做的，再做给别人。”
什么让吉姆·柯林斯受益巨大呢?换句话说，吉姆·柯林斯传承了德鲁克的哪些基因呢?
其一，学习以赤子之心。德鲁克，一个践行“活到老，学到老”的大师。“如果能活到80岁，就要写到80岁。”他曾立下誓言，并终身践行。
“过去60年来，他每隔三四年都会挑选一个新的知识领域下苦功学习，以满足他对未知世界的好奇心。或选择16世纪的金融运作为研究题材；或是人类科技史、人类劳动史；或是美国政治人物史、英国统治印度的历史。他建议世人应全方位地学习各种新知识，从而进行自我更新。”
是的，大师与众不同，驱动他的，不是别的，正是学习。吉姆·柯林斯受益最大的就是学习。
其二，教人以父母之心。有两种东西改变这个世界，一种是笔(思想)来改变世界，另一种是用剑(武力)来改变这个世界。德鲁克选择了用笔来改变世界，而且重新改造了很多手握宝剑者的思想。吉姆·柯林斯同样以自己的行为实践着这种理想。
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德鲁克论管理10-17
