团队论文

团队论文（精选8篇）

团队论文篇1

团队工作思路：我的想法是带团队主要的目的是开发客户，提高业绩，那我先从如何成功的开发客户，开发客户的一般步骤有哪些，以此来倒推我们需要如何工作的思路。开发客户一般遵循：广泛宣传-----获取客户名单-------筛选备选客户-------做沟通开发------1成功，做好服务-------2不成功-------长期跟踪。这样的思路。而我们团队平时的工作就围绕这条线的各个环节同时展开。它不是单方向运动，而是平行同一时间各个环节一起推进。

而广泛宣传可采取社区活动；店铺陌生拜访，大派名片；银行网点的银行客户；拜访企业公司；朋友聚会；熟人介绍；客户转介绍；网络宣传；炒股大赛；股民学校（别的券商的客户）等等形式多样的渠道和方法。

经过上述渠道广泛宣传后，就有一定的客户名单，但这个名单是大而杂的。

这就需要我们根据得到的客户名单做出一定的分析。分几种类型：认可团队个人为人的，一般认可个人为人，不熟悉个人为人，不认可个人为人。前面四种是我们要做工作的对象。后一种就直接予以划掉。

根据筛选后的备选客户名单做沟通开发。不管什么客户，他们一开始都有一定的戒心，对不熟悉的人天然保持一定的距离，这时我们的工作就是要打消客户的戒心，消除与客户的距离，在这点上不同的人有不同的做法，但我了解到那些成功的理财经理每个人都有自己的独特的特点，而且这个特点不容易复制，要自己去体会。

另一点，客户到市场来投资股票目的永远只有一个：赚钱获利。他们往往会问你对市场的看法，这时你的看法就决定了这个客户能不能成功开发的关键。所以建议营业部要设个投资咨询小组，对理财团队予以一定的支持。

获得了客户的认可，这个客户你开发成功啦。对于不成功的客户，予以长期跟踪。后面还有机会。

团队论文篇2

团队不同于一般的群体, 团队具有共同的目标, 而一般的群体不一定具有共同的目标;团队成员充分认识到互相协作的重要意义并贯穿于工作中, 群体则没有互相协作的精神;团队成员具有互补的技能, 群体成员不一定具有互补的技能;团队成员非常重视其他成员的不同意见, 群体成员常常无视别人的意见并且不能容忍他人的不同意见;团队是一个整体, 群体常常是一盘散沙。

贝尔宾 (Belbin) 博士进行了一项历时七年多的广泛深入的有关团队和团队组成的重要研究。他观察到在团队中不同的人有不同的行为方式, 几乎每个成员都为了实现团队的目标, 保持团队的合作, 满足个人的需要和目标贡献了各自的力量, 然而他们贡献力量的方式却有所不同。贝尔宾博士根据团队成员不同的行为方式把他们分为九种不同的角色, 他们是:谋略家、资源调查者、总体协调者、左右大局者、监督评估者、团队润滑剂、实施者、执行/完善者和技术专家。每一个角色都具有不同的特征和起不同的作用。

谋略家:有创造力、非正统。他们有天分、富于想象力、智慧、博学, 他们往往会提出新想法、新点子, 具有创新精神。

资源调查者:外向、热情、好奇、善于交际。他们有与人交往和发现新事物的能力, 善于迎接挑战, 善于寻找和发现来自于团队外部的想法、资源和发展机会。

总体协调者:冷静、自信、有控制能力。他们有很强的目标感, 他们毫无偏见地对待和欢迎潜在的贡献者, 并使他们的潜在能力得到利用, 他们帮助团队的其他成员作出各自的贡献。

左右大局者:好交际、富有激情、具有挑战性。他们随时愿意挑战传统、厌恶低效率、反对自满和欺骗行为, 他们能够影响目标的设立, 影响其他成员朝着完成团队目标的方向前进。

监督评估者:冷静、不易激动、谨慎、精确判断。他们的判断、辨别能力强, 他们能冷静地分析和评估其他成员的意见和建议, 以促使团队作出最佳决定。

团队“润滑剂”:合作性强、性情温和、敏感。他们善于随机应变, 善于调和人际关系, 他们常常能使团队成员保持一致, 改善成员的满意度, 改进成员的沟通, 促进团队协作精神。

实施者:保守、有责任感、有效率、有纪律。他们有组织能力, 务实, 能把想法转化为实际行动, 工作努力, 自律, 他们把概念转化为行动计划, 他们是把团队决定付诸实施的中坚力量, 他们是团队决定的坚定的执行者, 他们保证团队目标高效率地达成。

执行/完善者:埋头苦干、遵守秩序、尽职尽责。他们有坚持不懈的能力, 是完美主义者, 他们关注于细节和过程, 他们注意检查团队任务的完整性并力求完美地完成它。

技术专家:诚心诚意、主动性强、甘于奉献, 能够为团队提供非常好的技术支持。他们具有奉献精神, 拥有非常丰富的专业技术知识, 致力于维持专业标准, 要求依据深入的知识经验作出决策。他们往往给其他成员提供专业的和技术的支持。

贝尔宾博士认为所有这些角色并没有好坏之分, 在团队中都很重要, 团队的成功有赖于使各种角色达到尽可能的平衡。这些角色不一定要由不同的人来担任, 同一个人可以同时担任多个角色, 而且团队成员担任的角色是可以转变或互换的。对一个高效率的团队而言, 哪个成员担任哪一个角色并不重要, 重要的是各个角色必须有人担任。

高效率的团队有赖于团队内各个角色作用的发挥。当团队在作计划或决定时, 谋略家、资源调查者和监督评估者对于团队作出高质量的计划和决定起到了非常重要的作用;当团队实施计划或决定时, 实施者、执行/完善者对于保证团队计划和决定的有效执行起到了不可替代的作用;技术专家则自始至终提供了非常重要的专业和技术支持;当团队发生冲突时, 团队润滑剂对于解决团队成员的冲突, 改善人际关系, 改进成员的满意度起到了关键作用;总体协调者和左右大局者则影响了团队目标的设立及帮助其他成员为团队目标的达成作出各自的贡献。

团队领导不同于传统的领导, 传统的领导其影响力的发挥主要是靠法定授权、奖励权、强制权、专长权和个人影响权即个人魅力来达到的。传统领导的方式各有不同, 虽然传统领导在作决策时会让下属不同程度地参与, 但总的来说还是依靠命令来指挥下属的行动。团队领导与传统领导的区别在于, 团队领导主要是通过引导来影响下属的行为, 其在团队中的作用如同教练在球队中的作用。团队领导给予下属充分授权, 激发下属的工作热忱, 善当教练, 营造良好的团队氛围等等。团队领导的作用不是靠法定授权和强制权, 主要是靠专长权和个人魅力的影响来实现的。

团队领导通过引导来使团队成员设立共同的团队目标, 使得团队的共同目标尽量地体现每个成员的意志, 体现每个成员的个人目标。当团队目标与个人目标出现不一致时, 团队领导致力于在团队目标与个人目标之间寻求动态的平衡。只有当团队共同目标体现了个人目标时, 每个成员才能为实现团队共同目标而努力。团队目标是建立在全体团队成员思想和认识上达成一致的基础之上的, 而不是妥协的产物。

团队领导在团队中营造良好的人际关系, 团队成员在彼此信任的气氛下坦率地表达自己的意见和想法, 进行有效的沟通。

团队领导让团队成员认识到团队成员具有不同的教育背景和工作经验、具有不同的专业知识和业务技能, 他们不同的想法和意见对完成团队的目标和任务是有益的。团队成员应重视不同的意见, 珍视不同的意见, 把不同意见视为有利于团队集思广益、有效解决问题和冲突、提高团队决策质量、促进团队完成目标的宝贵资源。

团队领导引导团队发展出团队精神和团队规范, 使得团队成员产生强烈的归属感和忠诚度, 使他们强烈地感受到自己是团队的一员, 把自己的前途与团队的命运紧紧地维系在一起, 愿意为团队的目标和任务尽心尽力。团队成员间互相信任, 互相依存, 互相协作, 互相帮助。团队成员士气高昂, 不畏艰难, 时刻保持旺盛的斗志。团队形成了强大的凝聚力。

团队领导在引导团队建立了共同目标、营造了良好的人际关系、培育了团队的协作精神的基础上, 充分调动团队成员的积极性、主动性、创造性, 充分发挥团队成员的特长和能力, 取长补短, 优势互补, 把每个人提供的分力整合成强大的合力, 使得团队成员所提供的力得到放大, 形成1+1>2的效能, 并将合力指向团队的共同目标, 以保证团队目标高效地达成, 从而把团队建设成为高效率的团队。

参考文献

[1]张鹏.高效团队的建设方法研究[J].价值工程, 2013 (01) .

[2]周志成.团队领导行为对团队效能影响之研究[D].苏州大学, 2005.

超越团队建设，打造成熟团队篇3

团队一词体现出一种团结、合作和共同目标等精神象征。团队一词容易使人想起运动员在接力赛中的形象，或者足球队在球场踢球的形象。这些形象都表明，不同的团队成员担任不同的角色，并都对最终结果作出贡献。在足球队中，门将与前锋的作用同等重要，各个位置的队员通力合作，为自己球队的胜利作出贡献。

高效运作的团队支持业务的发展

要更好地理解团队，必须明白它与群体(Group)的区别，在工作中，团队的概念可能是组织生活中应用范围最广的词语之一，一群工人或管理人员一般被描述为一个团队，就象一个公司或部门被描述为一个大家庭一样。然而，人们发现，被描述为团队的实际上根本不是那回事。相反，那仅仅是一群在一起工作的人，团队一词所体现的团结、合作和共同目标等精神象征与工作的日常现实截然不同。

群体是两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体，为了实现某个目标而结合在一起，在工作群体(workgroup)中成员通过相互作用，来共享信息，作出决策，帮助每个成员更好地承担起自己的责任。工作群体中的成员不一定要参与到需要共同完成的集体工作中，他们也不一定有机会这样做。因此，工作群体的绩效仅仅是每个成员个人贡献的总和。在工作群体中，不存在一种积极的协同作用，能够使群体的总体绩效水平大于个人绩效之和。工作群体强调个人完成他们自己领域的任务，没有共同的责任。工作团队(team work)则不同，它通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。简单地说：

团队：1+1＞2

群体：1+1=2甚至1+1＜2

翰威特在最近的一期最佳雇主研究(超过1500家公司)中发现：团队工作的有效性影响员工对工作的敬业度，而敬业度的高低同企业的整体绩效有很强的相关关系。

我们的调查发现最佳雇主的员工敬业度通常都在75％左右，而这些企业的股东投资回报率平均达到了24.2％；而一般企业员工的敬业度在60％，这些企业的股东投资回报率平均只有5.6％。可以看到，敬业度高的公司所创造的绩效是一般公司的432％。

团队成长的五个阶段

翰威特认为，团队是有生命的，有她自己的生命周期。团队从组建到走向成熟，大致会经历5个发展阶段。这5个阶的定义和主要特点是：

第一阶段：彬彬有礼

在这个阶段，团队刚刚组建起来。团队成员之间还不太熟悉，还不太清楚彼此之间的能力、特点和性格是什么，所以这个阶段整个团队洋溢着欢乐祥和的气氛。团队成员的行为也会很谨慎，交流的内容使用套话比较多，比较空洞，团队成员之间几乎没有什么冲突，也不会对他人的观点进行太多的挑战。大数人在这个阶段都会表现得很友好、诙谐、幽默。不过这个阶段通常会比较短，团队很快就会进入到第二个阶段。

第二阶段：探索定位

经过彬彬有礼的阶段，团队的成员开始思考“我在这个团队存在的目的是什么?”、“我们团队的使命是什么?”、“我们为什么要在一起?为什么他会是领导人?”等等问题。在这个阶段，是团队困惑和迷茫的阶段。团队真正的领导还没有形成，团队的目标和方向还不明确，团队成员之间缺乏信任，成员的分工不明确，也谈不上真正意义上的团队合作。

在这个阶段陈词滥调增加，许多东西在重复，团队的效率很低。团队成员在思考他们自己在团队中的定位，自己给团队带来的价值是什么，并开始对他人施加影响。由于团队成员间的熟悉程度不一样，团队中的非正式组织开始形成，即所谓的“小团体”，这些小团体的存在，影响了团队运作原则的设定和执行，形成了一些团队运作的“潜规则”。

总的来说，在这个阶段，团队处在一个困惑和迷茫的阶段，团队的效率很低。

第三阶段：追逐权力

团队在经历了第二阶段的迷茫和困惑后，进入了团队发展的第三阶段。这个阶段的主要特征是团队成员努力表现自己，增加自己的影响力，团队的冲突增加，矛盾加剧，甚至会演变为一些突发事件。

团队的效率较低，内耗增加，“潜规则”逐步演变为显规则，部分团队成员选择离开这个团队，团队的“明星”开始凸现。

根据翰威特的实践，80％的团队在这个阶段就停止发展了，因为“争权夺利”，团队没有能够达到“建设发展”的境界。如何突破这个瓶颈，实现团队的自我超越，是团队建设应该考虑的关键议题。

第四阶段：建设发展

能够进入到这个阶段的团队很少，而且即使到达这个阶段的团队也不能够高枕无忧，随着新成员的加入，团队的成熟程度会降低，因此又可能回到“争权夺利”的时代。

在这个阶段的团队，突破了“争权夺利”后，团队成员间彼此的了解比较深厚，大家可以找到自己的位置，团队成员的长处得以发挥。团队的运作原则建立并且得到较好的维护，团队成员之间能够互相聆听彼此的意见，并提供具体的有建设性的意见。基于不同工作的情景和分工，团队成员可以共享团队领导的角色，在各自的领域中发挥领导作用。

第五阶段：能智统一

能智统一的组织是团队发展的最高阶段，是团队成熟的标准。能智统一代表着团队成员所拥有的组织能力和组织的使命是高度一致的。在这个阶段，团队中会有许多创新的思想，并且团队有能力通过自身的能力去实现这些想法，团队的效率非常高，可以说是“攻无不克、战无不胜”。

团队成员之间高度信任，大家对团队的忠诚度很高，大家为成为团队的一份子感到骄傲和自豪。

团队的凝聚力很高，士气高涨，团队成员之间实现能力互补，可以做到“Flow to work”，即按需工作，并且能够胜任工作。

善用工具，提高团队的成熟度

成长为能智统一的团队可能是每个团队在成立之初的愿景，但大多数的团队都没有办法实现它们的梦想。提高团队的成熟度，首先需要理解团队现在处在什么阶段，然后进行有针对性的团队建设活动，从而改善团队的有效性，提高团队绩效。

理解团队的有效性，我们可以从6个方面着手进行分析，包括：目标、领导、分工、系统、沟通和关系。

目标：团队是否有清晰的目标，并且清楚地沟通给每个团队成员

领导：团队的领导是否专注于做正确的事情，团队领导的分工是否能够被大家了解

分工：团队成员的分工是否明确，成员可以发挥他的专长

系统：团队有比较完善的运作机制，是否有渠道、途径获取资源

沟通：团队即成员间如何互动和反馈

关系团队成员间是否信任，新成员感到受到关注

通过对各个纬度进行评分，我们可以知道目前影响团队成熟度和高效运作的主要障碍在什么地方，从而制定相应的改善计划。如果从1到5分为每一个纬度进行评分，5分是高度一致的话，翰威特的经验表明，处在建设发展阶段的团队，通常的得分都会超过4分。

了解了团队发展的过程，对每个团队的意义在于如何缩短团队在第一到第三阶段的时间，能够加快进入到第四个阶段。前三个阶段都可以看作是团队的“磨合期”，缩短磨合期，是打造成熟团队的关键。

从第一阶段到第二阶段，关键是加速大家相互之间的了解。在这个阶段，可以开展一些增进沟通和了解的活动，在这里介绍两个工具：

工具1：Kick off Meeting(团队工作启动会)：一个好的经过规划的启动会，能够帮助团队成员加快进入角色，了解自己的职责和承担的义务，同时对团队的目标有一个比较清楚的了解。在团队启动会的时候需要鼓励开放的沟通和交流。当然，不要把启动会看成是一次事件，对于一个团队而言，每个阶段工作的开始都有必要开一个启动会。

工具2：Life Mapping(人生地图)：人生地图是对一个人人生经历的描述和总结，可以帮助团队成员了解他人的成长经历，特别是他成长过程中对他的价值观的形成起到关键作用的事件，对彼此的强弱项和特点能够有充分的认识。当然使用这一工具需要团队有比较好的开放的沟通基础，这样，团队成员在分享自己的人生地图时才不会有所保留。

从第二阶段到第三阶段，关键是明确大家的角色和目标，以及进行相关的技能培训以尽可能发挥团队成员的特长。在这个阶段，可以规划一些对团队目的和建立团队运作的基本规则的讨论。在这里也介绍两个工具：

工具3：Team operation principal(团队运作原则)：团队运作原则是团队运作的“宪法”，使团队成员达成一致的工作运作。通过团队成员讨论和达成一致的过程，可以帮助团队尽快进入团队运作的状态，从而加速团队的成长。

工具4：Skill Matrix(技能矩阵)：技能矩阵是对团队目前所有成员所拥有的技能的盘点，同时也是为了完成团队的使命而对团队成员的技能要求进行规划。通过技能竞争，可以帮助团队和团队成员了解相互之间的特长和未来需要，加强培训的重点。

从第三阶段到第四阶段，关键是明确团队成员的分工和权限，并且对出现的问题进行及时地处理。在这个阶段，相互之间的反馈、沟通是非常重要的。在这里，介绍两个工具来帮助日常分工和帮助小组成员进行反馈：

工具5：RACI Chart(负责、批准、审核、知会表)：RACI表是一个用于明确和规范团队各个工作的相关责任人的工具。R代表的是责任人；A代表的是批准人；c代表的是审核人；I代表的是知会人。通过RACI表，可以避免许多冲突，因为明确了责任人，信息就不会在流通时失真。

工具6：Think Win－Win－Win(考虑三赢，即团队，自己和他人)追求3赢是一种心态，而不是仅仅考虑自己是否可以赢。在团队中时常贯输这种思维，可以帮助团队成员在遇到冲突时可以从多个角度思考解决方案，而不是非此即彼。

从第四个阶段到第五个阶段，关键是培养在团队内执行学习和创新的能力，提高团队成员的能力。在这个阶段，需要开展团队学习的活动并且为未来培养领导人。在这个阶段，介绍的工具是：

工具7：Practice unit：(实践小组)：实践小组也可以叫做实践社区，在团队内组成一些有针对性的实践兴趣小组，就某一个专题进行研究、讨论并负责它的推广和分享。实践小组可以培训团队成员独立开展工作的能力，并且能够充分调动成员的积极性和创造性。

工具8：Rotation Leadership(领导轮换)：对小组的某些工作进行领导轮换，可以帮助小组成员成长并逐步具备全局观念和视野。这种有计划的轮换，可以锻炼队伍并且帮助团队发现和培养接班人。

在第五阶段，团队的任务是如何保持团队的高效运作。在这个阶段，要求团队不断地审视团队的有效性，并及时做出调整。在这个阶段的团队，比较容易出的问题是过于关注内部的有效性，而忽略了外部环境的变化。在这个阶段，执行改善是团队的主要工作，我们推荐的工具是：

工具9：Benchmarking(追赶标杆)：每个团队不论多么成熟，多么有效，都有需要持续改善的地方。寻找团队的标杆，学习标杆从而超越标杆是团队可以不断追求的目标。

以上9个工具是我们在团队建设中的一些心得体会，但工具只是提供了一种解决问题的思路和方法，而其效果的好坏还依赖于团队成员对团队建设的共识和执行。

持续改善的关键

如前所述，团队的发展有5个阶段，从一个阶段到另一个阶段我们可以应用一些工具来帮助加速团队的成长。但团队并不是处在一个静态的世界里，在团队建设过程中，有许多变量会影响团队建设的进程，影响团队的绩效。在这里，翰威特总结了团队建设过程中通常会遇到的三个问题：

1、新成员的加入：

新成员的加入会降低团队的成熟度和有效性，新成员会带进来新的价值观和技能，也会带进来不同的思维模式和工作方法。如果这个新成员是团队的关键成员，甚至会推翻原来团队的运作机制(当然，有时是必要的)。这时团队的平衡会被破坏。在这种情况下，给新的团队成员指定Buddy(伙伴)或者Men－tot(教练)，可以加速团队新成员对环境的熟悉，尽快融入这个新的集体。

2、冲突的处理：

团队冲突会持续存在，不论团队处在什么阶段。解决这问题的关键是要及时处理。冲突通常在一开始只是很小的事件，让人感到不舒服，但如果不处理，冲突就可能升级演变为危机。

3、绩效不良的团队成员：

在许多团队，都存在这样的成员(当然，也有可能是团队领导)，他们仿佛总是拖团队的后腿，同团队的步调不一致。对于这样的情况，我们首先要判断的是技能的问题，还是态度的问题，技能的问题可以通过培训或者调换适合该成员技能的工作来解决，态度的问题就需要采取其他的方式，包括“换人”。但不论如何，团队不能漠视绩效不良的存在，我们很难相信，一个绩效不良的团队是组织追求的目标，不管这个团队的合作氛围有多好。结束语：

“团队建设”做为一个热门话题被曲解，大多数的团队将团队建设理解成了“团队活动”，狭隘地认为将团队拉到某个旅游胜地，进行一下“拓展训练”，再喝几杯“知心的酒”，团队就建设好了。

医院团队建设培训建设和谐团队篇4

医院团队建设培训

现代企业的竞争取决于人才的素质，更取决于人才互相之间的团结协作，是一个群体中全体成员的团队的竞争。马克思说过：协作产生的不是单个劳力相加的效应。而国家资深礼仪培训专家晏一丹老师也一再强调团队最重要的因素是人，优秀的团队要有一流的高素质人才。

21世纪，是人才的竞争，而人才，是磨练出来的。没有哪个人，在进入企业之初就完全适合、并胜任即将担任的职位，也都需要一段时间去融入团队。而作为企业，铁打的营盘流水的兵，人事变动本来就是经常现象，因此进行团队建设培训就显得尤为重要。鉴于企业最大的成本是“未培训好的员工”，从企业发展的实际情况出发，尽可能的完善培训体系，让员工来即能战、战必能胜，企业才会有稳健长远的发展。

有必要强调的是，不是只有新人才需要培训，老员工的培训比新人的培训更重要。放眼照明行业，欧普、雷士这些知名企业，不只是品牌知名度和销售额遥遥领先，在培训投入和培训力度上，也是大多数企业不能望其项背的。而对于相当一部分企业来说，上岗后更是只问业绩不管培训，属于标准的“师傅领进门，修行靠个人”，虽然偶尔有优秀者脱颖而出，大部分员工却是碌碌无为的，企业的发展也就可想而知了。

实践也证明，优秀团队的组合效率是一加一大于二的效果。同样医院作为一级组织，随着医疗市场竞争的日益激烈，医院要生存要发展，同样需要建设高效的医院团队，而团队精神是高绩效团队的灵魂，医院团队建设应以团队精神的建设为基本点，医院团队精神的培养与建设，要以病人为中心、以质量为核心，为病人提供优质的医疗护理服务为目标进行。医院是一个大团队，各个机关、后勤、药剂、医技、临床等科室是一个个小团队，是医院团队建设的基础单元，医院团队建设应从科室这个小团队抓起，特别是要根据临床科室的专科特点、科室管理水平和医务人员素质来进行小团队建设，而小团队的建设则要统一到整个医院的团队建设之中。

所谓团队，是指一群互助互利、团结一致为统一目标和标准而坚毅奋斗到底的一群人。团队不仅强调个人的业务成果，更强调团队的整体业绩。团队是在集体讨论研究和决策以及信息共享和标准强化的基础上，强调通过队员奋斗得到胜利果实，这些果实超过个人业绩的总和。古人云：人心齐，泰山移。团队的核心是共同奉献。这种共同奉献需要每一个队员能够为之信服的目标。要切实可行而又具有挑战意义的目标，能激发团队的工作动力和奉献精神，为企业注入生命活力。团队的精髓是共同承诺。共同承诺就是共同承担团队的责任。没有这一承诺，团队如同一盘散沙。做出这一承诺，团队就会齐心协力，成为一个强有力的集体。

一、医院要建立可行的团队建设架构

医院团队建设应该是一个多层团队系统，但层次太多又会显得过于松散，有专家说以不超过三层为宜。三层团队能将医院上下凝聚在一起，它精干地将整个医院建立在高层团队、流程团队及行动团队的三级架构基础上。每级团队都承担不同的角色和职责，相应地，针对每个团队建有不同的评估标准。这个多层团队系统，以院部作为指挥机关，掌握全院性的医院发展思路、勾勒发展远景，向院属各科室下达经营业绩指标，处在核心、中枢位置，是高层团队。

医院这一高层团队的下一层是以不同专业特点的科室为代表的负责事务的团队，在这里就是战略流程团队。他们的工作是经营管理各自的科室，作为医院运营的主体以缩短团队当前业绩与可达业绩之间的差距。

二、应发掘团队成员优势

医院团队建设中应重视不同专业团队人员的不同特点。比如，医院各级管理人员在数量上要比普通员工少，否则容易造成各自为政，各唱各的调，各拉各的套的局面。临床医务人员应着重于培养技术创新方面的能力和独立思维能力，使个人素质得以提高，但在管理方面的能力要允许弱一些。因此在建设高素质团队中要重视不同人员特点，有的放矢开展管理教育、使用培训，灵活的方式可以不拘一格。这一点在医院团队建设上应引起充分重视并予以正确处理。

三、理顺内部关系，增强团队合力

团队合力是团队精神形成的基础。只有理顺内部关系，才能做到分工明确，职责分明，各尽其能，上情下达，下情上达，和谐协调，以促进整个医院团队思想上的认同和行动上的一致。

四、加强医院团队文化建设

适时的丰富多彩的文化、艺术、体育活动是增进了解、提升医院凝聚力的有效方法。我们不应只把文艺活动作为工作的补充和重大事件的庆祝或动员，它也是工作和管理的一部分。适时组织文体活动，有利于管理者塑造情景、激励部属，形成内部沟通交流的纽带，从而形成核心价值观和管理目标的认同。

培养团队意识,增强团队凝聚力篇5

今天阳光明媚，但伴有凉风，全体员工去明阳天下拓展训练公司开始为期一天的拓展训练，我们突破困难重重的拓展项目，学员们用军人般的毅力去面对、去挑战。在这个过程中，学员们有快乐，有眼泪，有喊累的但是没有一个学员放弃，虽然个个汗流浃背，一天下来浑身臭味疲惫不堪，但还是觉得挺有意思，也受到了不少的启发。炙热和汗水的交织，勇闯天涯，必胜！带着病痛坚持到最后，我的团队，始终保持不放弃不抛弃！感受最深的就是一个如家人般的团队，你们是最棒的！我们是一个家庭，所以我们骄傲！

我们组和邵大哥那一组得到的第一个任务是：雷区取水。当然不是真的雷区了，要不然朕的性命不保。简单来说，就是靠你的团队协作，来去除一个绳子围成的圈子里的矿泉水！先放一张我们队的，哈哈，霸气侧漏！我们队长小施一个水中捞水，这货是轻松的拿到了，把我们一帮人累的不轻也吓的不轻......卓越圈，这是最残酷的一个项目，我们以为再残酷也残酷不到哪里，但是我们错了。因为我们4个队，要相互竞争。规则：四个长短一样的绳子绑成一个圈，队长要带领自己的队员以最快的速度从中间穿过去。氛围4轮，第一轮，随意，不限形式。第二三轮，每次只能穿过去一个人......惩罚：第一轮第一名免受惩罚，其余三队队长40个俯卧撑！第二轮第一名免受惩罚，其余三队队长40个俯卧撑！第三轮前两名免受惩罚，其余两队队长60个俯卧撑！弟4轮前三名免受惩罚，最后一队队长80个俯卧撑！

教练充分调动学员的合作意识，现场气氛热烈。在拓展训练中，学员勇于尝试、互相信任，展示了团队风釆。60多人过4.5米高墙，我被这团队的力量感动了。特别向在下面当人梯和上面拉的小伙伴们致敬！当大家都翻过4.5米高的木板时，我差点没控制住太激动，其实我眼眶已有泪。我未曾料到自己第一个爬上去的，竟然成功了（小伙伴们也惊呆了），我会记住成功所有人为我欢呼的那一幕，以及为此付出的努力。从改变自身开始，至少不再迟到。虽然玩了一天很累，也很刺激，但是收获很大，再次感觉团队力量是庞大，做什么事情都离不开自己的团队每一个人，给自己加油。看到了我们一家人的韧性、团队精神，十分感动！你们都是最棒的，往后更要好好带领这帮兄弟向前冲！

团队的潜力你想不到有多大，所以请给这些人多点机会，请相信这些新人，虽然我们很多人还是在校学生或者刚毕业，但现在，我们都是一家人！学会倾听、不要抱怨、不要给自己的队员压力、不要觉得这个任务完不成、你比自己想象的还要好、团队协作很重要、超越自己！责任不能替代，但是我们可以共同承担！我们在车上一路唱歌回到公司，我们享受这美好的一天。最经典的一句话来了：我们是独一无二的，是一个人，更是一家人！

团队论文篇6

1理论基础

“社会资本” 由法国社会学者皮埃尔·布迪厄提出,指社会关系网络中实际或潜在资源的总和。在管理学领域,研究视角、研究对象的层次呈差异性。Nahapiet和Ghoshal认为社会资本是个体或组织单元的关系网络中所嵌有的实际和潜在资源的集合, 囊括网络以及可通过网络获取到的全部资源,并将社会资本划分为结构、关系、认知等3个维度[2]。而团队社会资本指团队内部社会结构中,来源于成员社会关系网络的可供团队享用的所有资源。

吸收能力初始为组织根据先验知识识别、同化新的外部知识并运用于商业目的的能力; 或指组织通过探究性、变革性和利用性学习等3个连续学习过程,运用先验知识吸收新的外部知识并创造商业价值的能力; 或理解为组织赢取和维系持续竞争优势的学习能力,其中组织获取和消化外部知识的能力为潜在吸收能力,转移和运用知识的能力为现实吸收能力[3]。

团队创新绩效指通过引进和应用新思路、新工艺或新程序等团队创新活动,获得有效产出,并实现团队目标[4]。创新绩效源于组织的产品开发、技术改革或管理创新,包括创新活动的效率和效果, 可以是创新项目的运作成功或市场投放成功。为有效衡量创新绩效,学者们通常采取问卷设计或者建立模型的评价绩效方式来避免主观判断产生的误差。

2研究假设

2.1团队外部社会资本与潜在吸收能力的关系

跨组织双方进行社会互动的强度与信息的交流量和资源的交换量成正比。在与外界互动时,新知识的价值、拥有者的可信任度是关键,而外部新知识拥有者也会根据团队对新知识的尊重程度和利益补偿机制,决定是否以及在多大程度上信任对方并转移相应的知识[5]。此外,共同的认知框架为双方的知识转移和共享活动奠定了良好的沟通基础。能够被理解的共同语言或编码有利于促进知识的识别、吸收、运用以及再创造。据此,提出假设1。

H1: 团队外部社会资本显著正向影响潜在吸收能力。外部资本的结构维 ( H1a) 、关系维 ( H1b) 、认知维 ( H1c) 显著正向影响潜在吸收能力。

2.2团队内部社会资本与现实吸收能力的关系

成员间强连带关系即成员间高频率、高密度的深入互动能够增进资源交换、促进知识分享、改善内部学习氛围。成员之间互动强度和密度越大,内部资源交换数量就越大,信息流通速度就越快。信任作为知识共享的基础,可提升成员关系质量,对知识的分享和流动起重要作用。团队内部存有的共享价值体系,将增进成员对彼此行为的了解,降低知识分享的防备心理,促进信息交换,有利于知识的积累和创造[2]。据此,提出假设2。

H2: 团队内部社会资本显著正向影响现实吸收能力。内部资本的结构维 ( H2a) 、关系维 ( H2b) 、认知维 ( H2c) 显著正向影响现实吸收能力。

2.3团队外部社会资本与团队创新绩效的关系

成员与外部接触、交流越广泛,越能获取有价值的外界知识和经验,提升团队学习能力和创新绩效。基于相互信任的交流是团队创新的关键。合作双方使用共同的专业语言和知识平台进行交流互动, 能够促进组织的创新,提高绩效。外部认知资本对提高组织的渐进式、激进式创新能力有显著作用[6]。

H3: 团队外部社会资本显著正向影响团队创新绩效。外部资本的结构维 ( H3a) 、关系维 ( H3b) 、认知维 ( H3c) 显著正向影响团队创新绩效。

2.4团队内部社会资本与团队创新绩效的关系

相比各类规模庞大的文献数据库和资源丰富的因特网,向同事咨询并获取信息被认为更便捷和容易,从而更受青睐。团队内部浓厚的信任氛围,使成员在遇到棘手问题时表现出更高水平的分析能力, 提出更为有效的解决方案,促使成员共同努力达成目标,提升团队的创新绩效水平。良好的内部关系能促进技术创新扩散。共同价值体系、共享心智模式能促进资源的流动与整合,增加技术差异和产品创新,提高周边绩效。据此,提出假设4。

H4: 团队内部社会资本显著正向影响团队创新绩效。内部资本的结构维 ( H4a) 、关系维 ( H4b) 、认知维 ( H4c) 显著正向影响团队创新绩效。

2.5团队吸收能力与团队创新绩效的关系

组织的创新绩效也可源于利用性学习过程,运用已被同化的知识创造商业产出。张小兵[7]证实团队吸收能力对创新绩效有显著的正向影响。据此提出假设5。

H5: 团队吸收能力显著正向影响团队创新绩效。潜在吸收能力 ( H5a) 、现实吸收能力 ( H5b) 显著正向影响团队创新绩效。

社会资本对团队创新绩效的影响机理: 提供成员有价值的外部信息和资源,增加知识储备,提高成员的学习能力和团队的创新能力,进而促进团队创新绩效。据此,提出假设6、7。

H6: 潜在吸收能力对团队外部社会资本与团队创新绩效有显著中介效应。

H7: 现实吸收能力对团队内部社会资本与团队创新绩效有显著中介效应。

由以上假设,得出本文的概念模型 ( 见图1) 。

3研究设计

3.1研究样本

本文选择问卷调研采集样本。预调查发出问卷120份, 回收98份 ( 含有效问卷80份 ) 。选择SPSS15. 0作信度、效度分析和内容修正,最终确定调查问卷的形式和内容。正式调研主要以电子邮件、寄送和现场派发方式向珠三角地区企业团队成员发放问卷,发出280份、回收213份,其中有效问卷163份,有效回收率58. 2% 。基本情况统计如表1所示。

3.2变量测量

本文所研究的变量包括团队社会资本 ( 分团队外部社会资本的结构维、关系维、认知维和团队内部社会资本的结构维、关系维、认知维) 、团队吸收能力 ( 分潜在吸收能力、现实吸收能力) 、团队创新绩效。测量团队外部社会资本的量表借鉴Nahapiet[2]、彭灿等[8]的研究,共9个题项 ( 结构维、关系维、认知维的测量各3个题项) 。测量团队内部社会资本的量表借鉴Nahapiet[2]、柯江林等[9]的研究, 共12个题项 ( 结构维、认知维的测量各3个题项、关系维的测量6个题项) 。测量吸收能力的量表借鉴Zahra[3]的研究,共11题项 ( 潜在吸收能力的测量为7个题项、现实吸收能力为4个题项) 。测量团队创新绩效的量表借鉴钱源源[4]、刘惠琴[10]的研究, 共8个题项。

3.3信度和效度分析

信度检验显示团队外部社会资本结构维、关系维、认知维的Cronbach’ s a系数分别为0. 736、 0. 708、0. 784; 团队内部社会资本结构维、关系维、认知维的Cronbach’ s a系数分别为0. 673、0. 851、 0. 683; 潜在吸收能力、现实吸收能力、团队创新绩效的Cronbach ’ s a系数分别为0. 898、0. 847、 0. 874。因此认为各维度量表具有良好的信度。

效度检验: 通过探索性因子分析,问卷KMO检验值超过0. 80、Bartlett球形检验统计值的显著性水平Sig = 0. 000,因此采用主成分分析法做因子分析得团队外部社会资本结构维、关系维、认知维测量题型的因子载荷分别处于0. 665 ~ 0. 865、0. 588 ~ 0. 690、0. 661 ~ 0. 847范围内,团队内部社会资本结构维、关系维、认知维测量题型的因子载荷分别处于0. 553 ~ 0. 739、0. 534 ~ 0. 799、0. 530 ~ 0. 756范围内,潜在吸收能力、现实吸收能力、团队创新绩效测量题型的因子载荷分别处于0. 654 ~ 0. 812、 0. 582 ~ 0. 839、0. 671 ~ 0. 883范围内。因各变量的因子载荷均超过0. 50,故变量可接受。

3.4研究结果和假设检验

3. 4. 1描述性统计分析。运用SPSS19. 0对各变量进行描述性统计分析 ( 见表2) ,显示团队外部社会资本的结构维、关系维和认知维与潜在吸收能力、团队创新绩效均具有显著的相关关系; 团队内部社会资本的结构维、关系维和认知维与现实吸收能力、团队创新绩效均具有显著的相关关系。

注: * 表示在 0. 05 水平( 双侧) 上显著相关; **表示在 0. 01 水平( 双侧) 上显著相关

3. 4. 2回归分析———中介效应检验

( 1) 团队社会资本与团队吸收能力的回归分析结果。以团队社会资本的6个维度为自变量,吸收能力的2个维度为因变量,采用逐步回归法进行回归分析。由表3可知,团队外部社会资本的关系维、认知维显著正向影响潜在吸收能力,假设H1b、H1c成立; 团队外部社会资本的结构维对潜在吸收能力影响不显著,假设H1a不成立。团队内部社会资本的结构维、关系维、认知维对现实吸收能力均表现出显著的正向影响,假设H2a、H2b、H2c成立。

注: ***P < 0. 001; **P < 0. 01; * P < 0. 05

( 2) 团队社会资本与团队创新绩效的回归分析结果。由表4可知,团队外部社会资本的关系维、认知维显著正向影响团队创新绩效,假设H3b、H3c成立; 团队外部社会资本的结构维对团队创新绩效影响不显著,假设H3a未能通过检验。团队内部资本的结构维、关系维、认知维均显著正向影响团队创新绩效,假设H4a、H4b、H4c成立。

注: ***P < 0. 001; **P < 0. 01;*P < 0. 05

( 3) 吸收能力对创新绩效的回归分析结果。由表5可知,潜在吸收能力、现实吸收能力均显著正向影响团队创新绩效,假设H5a、H5b成立。

注: ***P < 0. 001; **P < 0. 01;*P < 0. 05

( 4) 团队吸收能力的中介效应检验。本文采用分步回归方法,以团队社会资本为自变量,吸收能力为中间变量,团队创新绩效为因变量,检验吸收能力的中介效应。

注: ***P < 0. 001; **P < 0. 01;*P < 0. 05

由表6可知: 假设H1、H3、H5a获得支持。引入潜在吸收能力中介后,它显著正向作用于团队创新绩效,而团队外部社会资本对团队创新绩效的显著性出现了一定程度的下降。综上判断,假设H6获得支持。

注: ***P < 0. 001,**P < 0. 01,*P < 0. 05

由表7可知,团队内部资本显著正向影响现实吸收能力、团队创新绩效,假设H2、H4获得支持; 现实吸收能力显著正向影响团队创新绩效,假设H5b获得支持。引入现实吸收能力中介后,它显著正向作用于团队创新绩效,而团队内部社会资本对团队创新绩效的显著作用出现一定程度的降低。综上判断,假设H7获得支持。

4结论与不足

研究分析表明: ( 1) 团队外部社会资本显著正向作用于团队创新绩效。在子维度层面,关系维对创新绩效的正向影响最为显著,认知维的影响次之, 而结构维对创新绩效的关系未通过显著性检验。导致H1c不成立可能缘于: 社会资本具有两面性,在某种程度上会限制成员的决策自由和创新能力。社会结构资本会导致过量的社会成本投入,团队为维系与外界的关系需投入大量的人力、物力和财力等资源。( 2) 团队内部资本显著正向作用于团队创新绩效。其中关系维对创新绩效的正向作用最为显著, 认知维的作用次之,结构维的作用最小。这表明成员之间的相互信任是团队创新的关键, “志同道合” 的工作氛围可以激发成员为团队目标而共同努力奋斗。( 3) 团队吸收能力在团队社会资本与团队创新绩效之间具有部分中介效应。这表明团队内外部建立相互信任并持有共同编码体系和价值体系的互动网络,有利于团队识别、获取、共享与应用知识, 进而促进团队创新。

团队和团队精神对绑腿跑训练影响篇7

团队精神绑腿跑合作包容沟通信任

“28人29足绑腿赛跑”，即以28人为一组，男女各14名、不论高矮，参赛队友之间两两绑腿、肩搭着肩排成“一字形”的阵式，进行距离为50米的团体计时竞速比赛。由于比赛方式的独特性，也就决定了这一项目的训练方式不能等同于一般体育运动的训练方法。一般的体育运动训练项目不管是个人也好，集体项目也好，都是以运动员个体的技术、技能水平为训练主线，运动员的个性特征可以在这一主线里尽情发挥、张扬，运动项目的成绩好坏取决于运动员个体的运动技术、技能水平的增长水平。而对于28人29足绑腿跑来说，其训练是一个极其复杂的系统，在这个系统里不能简单把个人的运动技术、技能水平进行叠加，在这个训练系统中除了提高个人的运动技术、技能水平外，起决定因素是团队精神，因此，团队精神培养训练贯穿了28人29足训练的全过程。

一、何谓团队和团队精神

所谓团队，是指一群互助互利、团结一致为统一目标和标准而坚毅奋斗到底的一群人。团队不仅强调个人的业务成果，更强调团队的整体业绩。团队是在集体讨论研究、决策以及信息共享和标准强化的基础上，强调通过队员奋斗得到胜利果实，这些果实超过个人业绩的总和。

二、团队和团队精神建设要学会信任

信任是团队形成的基础。在体育运动中，团队成员间的信任基础来自于成员的运动技术、技能水平高低。例如，美国NBA篮球明星迈克？乔丹在芝加哥公牛队时，杰克逊教练每每在关键时期的战术都是围绕迈克？乔丹来制定，正是因为迈克？乔丹出色的个人能力赢得了杰克逊的信赖所致。这种信任可以说是点对点的信任。但是，28人29足绑腿跑中队员和教练、队员和队员之间的信任与点对点的信任是不同的，因为，在绑腿跑中每个队员的身体素质存在差异、男、女生之间的身体素质差异，身高的差异，性格的差异等都是无法回避的，个人在团队中其能力是无法左右队伍的发展，相反，个人能力，个性突出会给整个队伍带来不和谐的因素，最终导致失误或失败。所以，在这个团队中所建立的信任是教练、队员之间呈面状的信任，这种信任具有广泛性，信任的强度高，有高度的宽容性。这种信任训练，可以采用拓展项目来进行。例如：

信任背摔。练习时，不管是台上的还是下面接的人，在练习时的心理斗争是异常的剧烈。由于每个队员接受心理刺激的方式是公开的，而且每个队员都是亲身经历了体验。因此，队员之间所产生的信任是具有广泛性的，队员彼此之间关系也有质的变化，教练员可以从中通过队员的后倒姿态来判断团队中信任的强度，及时地对队员进行心理的沟通与疏导。

三、团队和团队精神建设要学会包容

成功的潜在危机是忽视与人合作，或不与人合作。队员的性格、身体素质都各有不同，学会包容是成功的关键。实际上，就是要引导队员之间，学会在平常之中发现对方的优点，而不是挑他的毛病，求同存异，这对培养团队凝聚力的增加尤其重要。在绑腿跑身体素质训练中，要把这种意识融合在每一种素质练习里，让每一个队员时时刻刻去寻找对方的优点、体验对方的努力。方法如下：

1.两人一组的三足加速跑，要求是把队中速度最快的和最慢的放在一起练习。这种配对看上去很别扭，目的就要让双方相互去发现对方优点，找到最佳的协作点。

2.三到四人一组跳台阶，练习中要不断更换搭档组合，目的就是让每一个队员体验不同节奏、不同的速度、不同的性格，等等。

四、团队和团队精神建设要学会控制

队员的个体行为需要控制，这种控制不是自上而下的硬性强制力量，而是由硬性控制向软性内化控制；由控制队员行为，转向控制队员的意识；由控制队员的短期行为，转向对其价值观和长期目标的控制。因此，这种控制更为持久有意义，而且容易深入人心。具体方法：

在一个能容得下28人并排站立的多级台阶下，按比赛队形绑好腿，要求全队一同跑到台阶的顶端后再退回原地（可以两个来回为一组或多个来回），回到原地停下时不能动一动，否则练习失败，如途中产生队伍失控都视为失败，要重头开始。练习开始时，教练要坦诚告诉队员，他无法保证每位队员的安全。事实上，28人一同练习，保护是没有任何方法的，因此所有队员要考虑在练习中要如何保护自身的安全，无形中就把责任扛在了肩上，练习时会非常注意控制自己，随着练习逐渐流畅起来，教练不断改变对动作、速度、节奏要求，甚至无中生有地来指责等方式去刺激队员，干扰队员已形成的控制能力和默契，队员在一次一次挫折中历练，控制能力不断得到加强，因为队员明白保护好自己就是保护了同伴，自己的利益是和同伴相连的，和团队分不开的，只有保证团队的利益，才能保证自己的利益的道理。

五、学会沟通是团队和团队精神建设的关键

沟通是团队和团队精神建设的桥梁。在团队训练中有教练与队员的沟通、队员与队员之间的沟通等，其中教练员与队员之间的沟通尤为重要。教练要善于用简洁、亲切的语言艺术将训练方案和训练成效表述给队员，以期得到队员的理解；同时要善于以和蔼姿态倾听队员对训练时感觉，及时了解队员思想动态，作出合理的调整。要鼓励队员之间进行沟通，方式可以是单独的，也可以写个简短小纸条，等等。总之，教练要善于抓住每一次沟通机会，积极地与队员交流。这对团队和团队精神的形成是十分必要。

综上所述，绑腿跑训练中在身体素质、技能训练的同时要重视心理训练，注重团队和团队精神建设，这不仅提升团队能力，更可增强团队成员的工作凝聚力，有助于团队目标的达成。

参考文献：

＼[1＼]＼[美＼]阿伦森（Aronson，E）著.侯玉波译.社会心理学（第5版）＼[M＼].北京：中国轻工业出版社，2007，1.

＼[2＼]马启伟，张力为.体育运动心理学＼[M＼].杭州：浙江教育出版社，1998，5.

＼[3＼]丁雪琴，殷衡婵.运动心理训练与评价＼[M＼].北京：北京出版社，1997，12.