班组建设管理制度1

班组建设管理制度1（精选8篇）

班组建设管理制度1 篇1

每周五由一个小组进行“每周一案”分享、讨论，整合出一则优质案例，记录汇聚成集，留存于班组，方便日后学习、分享。具体制度内容如下：

一、“每日一学”

（1）每日班组轮值学习员学习“每日一学”，并加以分析，便于职工学习借鉴，吸纳经验，提升技术知识，更好的提高岗位技能水平，“每日一学”的来源可以是工作中的解决方法和问题，同事的技能创新等。

（2）学习时间：原则上为每日一次，安排在每日班会时间。

（3）参加人员：全体班组成员，以及条件允许时，请来工程技术人员来分享技术知识。

（4）学习程序：在班会上，由轮值员“每日一学”，班组成员集思广益，进行分析学习，得出相应启示。

（5）技术学习，营造氛围：“每日一学”是为了提高组员主动参与的积极性，同时，通过“每日一学”使组员提升技术水平能力，共同参与到技术学习提升中来，为“每日一学”的开展营造良好的氛围。

（6）严格实施，注重实效：要在“每日一学”中启发学习，思考问题、分析问题；

在探究中研究，提升全员技术水平。

（7）“每日一学”是新班组建设管理成果的积累，电工班组必须形成本班组的学习集，成为班组知识管理的重要内容，“每日一学”的搜集、分析、整理和“每日一学”的分享，要日常化定期开展。

（8）优秀“每日一学”要在班组看板上定期张贴和分享。

二、“每周一案”

（1）定期引入班组内外的典型案例，并加以讲评，便于员工学习借鉴，吸纳经验，汲取教训，解决问题，更快速的适应岗位要求。案例的来源要坚持“身边的人、身边的事；

具体的人、具体的事；

真实的人、真实的事”。

（2）讲评时间：原则上为每周一次，一般安排在每周五班会时间。

（3）参加人员：全体班组成员，以及条件允许时，请来案例当事人谈切身体会。

（4）讲评程序：在周会上，由小组组长宣读案例，并提出针对性提问，班组成员集思广益，分析案例精华，得出相应启示。

（5）宣传教育，营造氛围：案例分析是为了提高组员主动参与的积极性；

同时，要通过多种案例形式，使组员了解讲评目的，并积极参与这项工作，为案例分析的开展营造良好的氛围。

（6）严格措施，注重实效：要在启发中学习，思考问题；

在比较中认识，分析问题；

在探究中研究，提升；

在麻木中清醒，顿悟道理；

在思维中对比，说明问题；

在对话中阐释，凸显价值。

（7）案例是班组管理成果的积累,电工班组必须形成本班组的案例集,成为班组知识管理的重要内容。案例的搜集、分析、整理和案例的学习分享,要日常化定期开展。

（8）优秀案例要在班组看板上定期张贴和分享。

三、实践点评

该班组总结梳理的“1+1”学习模式，是学习型班组建设的有益探索。“1+1”天天坚持，周周进行，实现了学习日常化。“1+1”让全员参与技能学习与案例分享，实现了新班组建设的全员参与和分享；

班组建设管理制度1 篇2

黄山供电公司担负着黄山市电网安全经济运行、电力建设维护等生产管理和电力营销工作, 目前有生产班组17个、营销班组13个。班组是企业的细胞, 是企业生产和经营的基本单位, 是企业组织结构的基石, 是各项管理工作的落脚点。然而, 目前班组管理远远达不到标准化、规范化和科学化的要求, 普遍存在以下问题:

(1) 班组的管理制度和工作标准明显滞后。当前一体化管理体系等诸多管理的要求均要在班组落实, 但班组的管理制度和工作标准没有及时进行相应的整合, 出现文件规定“两层皮”现象, 企业管理发展需求与班组建设脱节;

(2) 班组管理流程的随机性较大, 班组管理中文件表格等的审批没有采取有效的管理手段来监督执行;

(3) 班组管理以传统的人工、纸质方式为主。班组管理的日志、计划、记录、考核、报表等基本还采用传统的人工方式, 而且纸质的材料在浪费管理成本的同时, 还存在查找困难、易损坏和丢失的缺点;

(4) 由于基层班组管理的信息没有达到充分的共享, 班组间无法互相交流和查阅, 班组间资料格式、考核制度等不尽统一;

(5) 管理层的信息获取渠道狭窄, 不能及时掌握基层班组管理的信息和数据, 了解班组管理的实际情况。

2006年, 安徽省电力公司针对各单位班组建设总体水平不高, 与建设“一强三优”现代公司要求还存在不小差距的情况, 着手开展班组“四个一”建设工作。同时发布了《关于印发安徽省电力公司开展班组管理“四个一”建设工作指导意见的通知》。

2007年初, 安徽省电力公司又下发了《安徽省电力公司关于进一步深化班组建设管理工作的指导意见》, 在班组“四个一”建设内容的基础上, 增加班组环境建设。班组管理延伸为“4+1”方面的内容:即制定一套有效的保证制度执行的管理制度, 建立一组有针对性的业务培训试题库, 实施一个有激励作用的绩效考核办法, 建设一支有团队精神的职工队伍, 推进班组工作、办公、生活环境管理的常态化。

黄山供电公司在贯彻安徽省电力公司班组管理“4+1”建设的要求中, 提出了用信息技术来促进班组建设, 开发了班组管理“4+1”建设软件平台。

1 设计目标

软件平台的主要目的是利用现有的企业信息网, 以统一的后台数据库系统、标准的管理流程和业务规范, 实现班组管理的“地域一体化”和“标准化”建设, 充分发挥管理层的指导作用, 规范、简化班组管理, 减轻班组负担, 实现班组管理网络化、信息化、区域化, 实现班组管理网上督导。具体有以下功能要求:

(1) 实现班组管理的信息化和无纸化, 信息传递不受时间、地域约束;

(2) 统一班组管理的制度和文档格式;

(3) 规范班组工作计划、管理记录和绩效考核;

(4) 实现网上专业题库学习, 自动组卷和网上互动培训;

(5) 展现团队精神和荣誉;

(6) 展现班组环境建设成果;

(7) 实现班组间信息共享和互动, 管理层的多层多级信息查询和网上督导。

另外, 目前电力企业普遍存在业务系统繁多、数据共享性差、唯一性没有保证的现象, 信息化工作正走向总体规划、横向集成、业务协同办理的变革过程。在“4+1”软件平台的设计过程中, 必须从企业信息化总体角度出发, 注重数据共享和业务交互, 在设计自身功能的同时, 还必须利用已有的信息资源, 充分应用已有的数据, 与各关联的系统实现数据共享和交互, 避免出现“信息孤岛”。例如:人力资源和账户信息、季度及月度工作计划、专业题库等可以方便地从已有系统中获取。“4+1”软件平台必须是一个开放的、与各个业务系统横向贯通的系统。业务系统功能关联逻辑如图1所示。

2 关键技术

2.1 ASP.NET

A S P.N E T建立在.N E TFramework的编程类之上, 它提供了一个Web应用程序模型, 并且包含使生成ASP Web应用程序变得简单的控件集和结构。ASP.NET包含封装公共HTML用户界面元素 (如文本框和下拉菜单) 的控件集。这些控件在Web服务器上运行, 并以HTML的形式将它们的用户界面推送到浏览器。在服务器上, 这些控件公开一个面向对象的编程模型, 为Web开发人员提供了面向对象的编程的丰富性。ASP.NET还提供结构服务 (如会话状态管理和进程回收) , 进一步减少了开发人员必须编写的代码量, 提高了应用程序的可靠性。

2.2 应用程序托管及代码实现

服务器端的应用程序通过运行库宿主实现。图2显示在服务器环境中运行托管代码的基本网络架构。在应用程序逻辑通过托管代码执行时, 服务器 (如IIS和SQL Server) 可执行标准操作。

ASP.NET是使开发人员能够使用.NET Framework开发基于Web的应用程序的宿主环境。但是, ASP.NET不止是一个运行库宿主, 它是使用托管代码开发Web站点和通过Internet分布的对象的完整结构。Web窗体和XML Web Services都将IIS和ASP.NET用作应用程序的发布机制, 并且两者在.NET Framework中都具有支持类集合。

2.3 灵活的应用系统开发平台

班组管理“4+1”建设系统采用了灵活易用的软件平台——IDP平台。

该平台采用基于中间件的多层体系结构, 具有极强的系统伸缩性和拓展能力, 完全支持业务的插件化和组件化, 主要支持以下功能:

(1) 身份验证及授权委托;

(2) 工作流管理;

(3) 消息处理;

(4) 动态业务数据设计;

(5) 用户业务逻辑自定义;

(6) 通用报表生成器;

(7) 智能Web发布。

当软件的功能需求发生变化时, 通过数据建模、工作流程建模、业务逻辑建模3种核心建模方式的组合使用可以轻易改变信息系统的处理流程及处理方法, 达到新的业务处理方式的要求, 从而使系统的灵活性和扩展性大大增强。

3 系统结构

3.1 软件结构

针对班组、变电站和区县公司地域位置分散, 客户端维护不方便的情况, 软件平台采用B/S体系结构, 该结构充分利用了公司的企业网络资源, 适用于公司网内部无限站点, 客户机只需通过IE浏览器便可以访问班组管理“4+1”建设软件平台。系统分3层结构瘦客户端模式:客户端通过浏览器提出服务申请;应用程序接受服务并与数据库进行连接和后台会话, 进行数据的查询或提交, 并进行具体的业务程序处理;后台数据库负责对应用程序提交的数据请求进行处理。此外, 应用系统还是一个快速建立应用的标准平台, 支持应用系统开发的标准化和模块化, 模块文件通过参数配置便可快速发布应用;工作流技术也融入到应用系统平台中, 实现了与Web发布的良好结合。整个软件平台的逻辑结构如图3所示。

3.2 功能模块

根据班组管理“4+1”建设的要求, 结合已有业务系统的数据资源, 对系统设计开发以下功能模块。

(1) 工作计划模块。针对电力运行及检修的工作性质, 制定周期计划条目, 在对应的时间自动生成计划内容, 另外每周从公司MIS的月度计划数据中获取本时间段的计划内容, 两者结合产生部门的周计划, 下发到相应的班组和具体负责人。班组接收本班组的周工作计划后, 填写执行情况, 并提交部门管理人员进行每月计划总结和评估。

(2) 班组制度管理模块。分层次分类别对班组的各类制度进行梳理和网上存储, 并且按照岗位进行制度文件和章节级别的学习内容维护, 用户登录后可以学习属于自己掌握的制度内容。制度的新增和修订按流程进行逐级审批, 审批后发布到制度库中。

(3) 文档管理模块。针对各个班组文档存放凌乱、格式不一致的现状, 讨论确定了常用的文档类别和目录层次, 进行软件平台的网上存储。分为生产单位安全文档、生产单位专业文档、生产单位基础管理文档、班组安全文档、班组专业文档、班组其他文档等部分。班组文档继承部门 (上层) 的文档, 系统自动过滤, 登录用户只能看到本部门 (或班组) 级别的文档内容, 另外文档的目录维护、文档维护、文档查看分3种不同的权限进行安全控制。

(4) 互动培训模块。与公司培训考试系统关联, 互相匹配题库格式, 可以将考试系统中的导出题库批量导入到“4+1”软件平台中, 实现员工专业题库的自测、考试和抢答, 并实现管理人员与基层员工在网上的互动考问。

(5) 班组团队建设模块。以Web页面的模式展现了班组团队风貌、成员简介、团队建设过程、团队建设成果、集体荣誉和个人荣誉, 相关内容以Web风格和图像展示为主, 可进行后台数据维护。

(6) 班组环境建设模块。以Web页面的模式展现了班组环境实施计划及保证措施、办公及生活环境建设、生产作业环境建设、环境建设成果等部分, 与班组团队建设模块相同, 以Web风格和图像展示为主, 可进行后台数据维护。

(7) 系统管理模块。进行软件平台中角色及用户创建、权限分配、基础信息维护、工作流定制、系统通用模板设置等系统管理;另外还可以对应用开发程序的IDP平台进行配置, 初始化或修改工作台参数, 发布新软件模块;通过数据访问组件, 方便地实现与公司MIS人员信息的同步;分模块进行后台数据的备份等。

4 功能特点

4.1 信息化手段避免管理层与班组的管理断层与脱节

目前的班组建设, 大多停留在纸质层面, 班组管理流程因部室而变, 随机性较大, 班组制度、文档管理没有统一规范的手段来督促, 班组的有用信息因为没有共享而使得企业管理层在经营分析和管理决策时存在难度, 具体管理要求在落实时又存在文件规定“两层皮”现象。

班组管理“4+1”建设软件平台针对以上问题, 对日常工作中的工作计划、绩效考核、互动培训、班组制度管理、班组文档管理、团队建设、环境建设几方面增设功能;管理层可以大大减少到基层检查和指导的时间, 随时了解监督下发任务的执行情况;另外管理层与基层班组也可以通过系统实现信息的互动, 如网上现场考问、工作计划处理等;当进行经营分析和管理决策时, 管理层也可以通过班组的共享数据和分析图表, 进行快速的辅助管理。

4.2 实现班组规范管理、信息互动以及班组管理网络督导

班组管理“4+1”软件平台利用公司已有的强大网络资源, 将各班组、边远变电站和区县公司的班组管理纳入到系统中来。班组建设和管理可以完全抛弃纸张的束缚, 将日常的工作计划、工作任务记录等存入系统中, 班组制度和文档管理也可以通过分类和分级存在数据库中。各个班组相同的制度、文档等可以随时交流共享。

公司管理层和班组执行层通过系统, 可以下发、监督日常任务的执行情况, 考问、答疑班组的技术问题和安全状况, 班组的制度、文档在网上也一目了然。团队建设、环境建设等通过系统的Web页面可以方便地浏览和查阅。公司工会、思政等部门能够通过该系统, 实现班组管理的网络化督导、检查, 及时发现班组管理的薄弱环节和执行的偏差。

4.3 B/S分布式结构

系统采用多层次分布式结构, 数据库、系统服务端与客户端分开, 系统的数据分发、处理和存储都集中在服务器端实现, 保证了数据的安全。平台采用现在最流行的浏览器方式, 客户端用户只要通过操作系统中的IE便可访问“4+1”平台, 大大提高了系统运行的方便性;另外区县公司和各变电站地理位置分布在全市各个区域, 位置分散, 不利于终端维护, 而以企业网络为基础的B/S结构恰恰突破了这方面的限制。

5 结语

班组管理“4+1”建设软件平台自2007年5月投运以来, 运行稳定, 大大规范了班组建设中制度管理、文档管理、绩效考核的规范统一和信息共享, 从工作计划、互动培训、班组团队建设、班组环境建设几方面实现了班组管理的信息化规范管理和过程管控, 同时为管理层提供了网络在线检查与辅导, 实现了班组管理的方式自动化、过程标准化、沟通信息化和资料数字化, 大大提升了班组“4+1”建设的管理水平和班组工作效率。

摘要：班组是企业生产和经营的基本单位, 是各项管理工作的落脚点。安徽省电力公司针对班组建设总体水平不高的现状, 进行班组“4+1”建设工作, 以提高班组管理的效率。黄山供电公司在班组建设的过程中, 利用信息化手段对班组“4+1”建设实施软件平台支持, 以达到班组建设的网络化、信息化和科学化。对软件平台的设计思想、功能模块和促进班组建设的功效进行了阐述。

加强班组建设 促进管理提升 篇3

关键词：班组建设；现状；问题；对策

班组是企业最基层、最基础、最根本的组织形式，其企业生产经济活动和制度具体执行单位，也是企业生产经营、日常管理的重要集体[1]。班组人员素质和管理水平的该地，直接体现了企业经营管理能力和生产水平，班组是企业生存与发展和“安全第一，预防为主”政策实施的关键。班组建设情况和管理水平综合反映了企业精神面貌和管理水平。加强班组建设，对于提高企业管理水平，增强企业市场竞争力，促进企业可持续发展，推动企业和谐发展具有重大的意义。

一、企业班组建设现状

我公司现有员工近十万人，基层班组5200多个，其中一线生产类班组占三分之二，大专以上文化程度的班组长占三分之二。公司先后出台了《员工队伍发展纲要》、《 “十二五”技能员工队伍建设规划》等制度文件，明确公司基层班组建设目标，提出工作要求。提出了实现“二次跨越”的发展目标，将班组建设作为促进管理提升的有效载体。所属单位纷纷出台了各具特色的班组创建活动实施方案，完善了班组建设督促检查、考核奖励制度，使公司班组管理工作更加规划化、制度化、科学化，班组长管理能力和业务素养得到提升，企业基础管理工作得到加强，成本控制、节能降耗取得显著成效，创新创效取得积极成果。

二、企业班组建设中存在的突出问题

一是重视程度不够。企业集团层面对班组建设的政策导向不力，缺乏顶层设计；在班组建设的体制机制方面不够健全；责任不够清晰，目标不够明确；对班组建设的指导、引导、培训、与管理方面缺乏统筹，促进班组建设的长效机制有待加强。

二是管理缺乏创新。班组建设是企业的基础工作，但往往由于大的集团公司下属单位多，范围广，班组类别多、重点各有不同，造成集团层面管理落到实处难，制度文件原则性内容多，针对性不强；管理举措泛泛而谈的多，可操作性不强。面对经济发展的新常态，管理手段、管理机制缺乏创新。

三是促进班组建设的合力不足。班组是小，却是公司发展战略执行的最终落脚点。加强班组建设需要形成合力，涉及政策导向要清晰、体制机制要健全、定编定员要科学、福利待遇要公正、表彰激励要保障等诸多方面的综合体现，往往需要管理层面多个部门的统筹协调。

三、对加强班组建设的几点建议

（一）加强培训，提升班组长管理能力

班组是企业最小的生产经营单元，班组长则是兵头将尾，加强班组建设提升班组长管理能力是关键。近三年，公司所属单位组织开展班组长培训近3.7万人次，参加远程培训近2000人次，组织出国培训200多次，班组长培训率平均达到216%，用于班组长培训的经费平均占职工教育经费的20%，部分单位甚至达到50%以上。一是积极组织基层班组长参加出国培训，并安排学习归来的同志进行学习分享，把学习培训所得变为实际工作所用。二是积极组织好班组长岗位管理能力远程培训学习，参加培训学员的良好成效，促进了报名参加培训的单位日益广泛，部分单位还组织参培学员集中学习研讨，成为班组长培训的新途径、新方式。三年来，已有627名班组长被选拔到管理、技术和领导岗位。三是根据企业实际开展更具针对性的培训。所属公司依托本单位工程技术学院，打造内部师资队伍，布局模块化课程，编撰学习手册，建立安全生产题库集，培育了近30人的内部讲师队伍，开设了电气师、维修电工的专项培训课程；有的公司开展“5+X”为主题的班组长培训活动，编写了由260多个安全教育案例组成的《安全教育安全手册》，对建造现场的班组长进行了轮训。还有的基层单位以“海鹰计划”为重点项目大力开展不同类型员工的培训工作；所属单位积极与顾问公司合作，有效提升员工岗位技能和管理水平。

（二）创新管理，提高班组管理水平

近年来，在持续加强班组建设过程中，各具特色的班组创建活动，成为夯实企业管理基础，助推企业发展的源动力[3]。所属公司在所有生产平台开展“健康安全环保好、完成任务好、现场管理好、节约成本好、队伍建设好”的“五好”平台班组创建活动，制定制度体系、完善考核办法，建立月报制度，进行层层分解，适时进行现场检查指导，对每个检查实体出具检查报告，肯定成绩，督促整改提高，极大促进了一线生产作业管理水平。所属发展公司提出了“管理规范化、工作精细化、运行专业化、操作标准化、服务品牌化”的“五化”班组创建目标，公司制订班组建设指导意见、所属单位出台实施方案、班组制订《班组工作手册》，优化完成了1446个班组的定编定制工作，员工成本意识普遍增强，2010年该公司节约成本支出3663万元，2011年节约7347万元。所属工程公司通过班组建设促进了公司管理由粗放型向集约型转变，基层班组从小处着手整治“低老坏”，现场管理更加注重内在质量要求；所属研究总院将科研机构的中心专业室、管理部门的业务块定义为班组，提出了“科技研发型、技术推广型、服务满意型”的科研班组创建目标。各具特色、因地制宜的班组创建活动，推动班组建设标准化、制度化、规范化。

（三）选树典型，营造班组建设文化

近年来，公司先后涌现出“全国工人先锋号”、“全国三八红旗集体”、“中央企业红旗班组”以及全国技术能手、中央企业技术能手等诸多先进基层班组和优秀员工代表。公司通过多种方式广泛宣传，以模范人物的先进事迹为蓝本，采用生产实际过程的安全故事、专家点评、管理贴士、漫画解读等方式，编撰基层班组管理实务。在征集基层班组案例的基础上，以心理管理作为切入点，编撰了针对基层青年班组长管理能力提升的班组心理管理手册。成为推进基层建设，改善基础管理，促进公司管理提升的生动教材。所属单位还采取“对口帮扶”形式，由公司中层领导对口30多个平台、100多名高级队（班）长、队（班）长，在经营、管理、业务等方面实施对口帮扶，把公司的理念和政策直接带给贯彻到一线，帮助一线及时解决问题，极大推动了基层班组建设工作，促进年轻班组长的成长。所属单位还制订下发了《班组长快乐手册》，倡导健康、积极、创新进取的班组文化氛围。所属单位还积极开展“金牌班组”、“星组班组”、“红旗班组”等的评选表彰活动，将班组建设工作纳入年度考核范围，利用网络等现代媒介手段建立班组建设交流园地，完善班组长培养选拔和考核激励机制，部分单位还建立了班组长岗位津贴。2012年，集团公司将所属单位的班组建设工作纳入年度考核指标，并于2012年6月，启动了“双百双十”班组和基层员工评选活动，从集团公司层面，进一步培育班组建设文化，锻造基层班组的执行力，促进和谐企业建设。

（四）夯实基础，促进班组管理提升

加强班组建设就是巩固企业发展的根基，把精细化管理贯彻到班组，就是将企业的发展战略转化成员工的执行力。目前，公司班组建设在一定程度上还存在基础管理不扎实，精细化、信息化程度不高，班组“职工小家”建设不深入，各部门资源整合形成全力合力的力度不够，班组文化建设不深入以及采取有效手段推进不足等问题。今后，要以高效安全完成各项生产任务为目标，以不断提升班组管理水平和员工队伍素质为重点，持续加强基层班组建设，不断夯实企业基础管理。切实加强领导，为班组建设提供坚强的组织保障，整合各方力量，发挥综合功能，对班组建设工作同研究、同部署、同落实、同检查；明确班组建设的战略规划和保障措施，建立班组长培养选拔、考核激励机制和班组建设管理机制，形成推进班组建设的良好氛围；广泛开展多种形式、多种类型的班组创建活动，提高岗位业务技能和员工队伍整体素质；在实践中培育典型，及时组织班组建设经验交流会，加强交流和经验共享；大力开展班组长培训，继续组织参加班组长岗位管理能力远程培训，不断提升班组管理水平；不断创新企业基层管理的工作理念和观念，激发活力，尊重职工首创精神，挖掘班组自主管理的潜能，突出班组建设个性特征，建设优秀班组文化，为实现公司“二次跨越”发展，建设国际一流能源公司发挥积极作用。

综上所述，加强班组建设，有助于提高企业管理水平，也有助于企业同员工的紧密联系，更有助于企业最大化效益目标。但是班组建设是一项复杂、系统的、并且并不是一蹴而就的工程，需要不断创新，根据班组建设实际情况，制定新措施来促进其建设。

参考文献：

[1] 刘亮.以理论创新与实践创新推进班组建设全面提升——专访国网山东省电力公司副总经理、工会主席杜军[J].中国电力企业管理，2015，04（10）：12—13.

1 公司班组建设方案 篇4

按照《关于转发<中国国电集团公司班组建设五年规划（2011—2015）>的通知》（国电科环工[2011]5号）要求，进一步提高班组建设水平，培育高素质的职工队伍，巩固公司科学发展的基础，特制定公司班组建设方案。

一、班组建设的组织机构

成立班组建设工作领导小组：

组长：孟照杰、刘汉强

副组长：孔德方、张华、段秀云、李敬东

成员：秦国伟、写玉明、覃绍亮、王建成、刘科伟、曾南翔、刘京

领导小组下设办公室：

主任：曾南翔

成员：王宝利、纪立国、陈光艳、姜海坤、贾涛、杨超、闫楠、王禹、崔鹏、左宁、张杰群、孙小曼

二、班组建设指导思想

坚持以科学发展观为指导，紧紧围绕公司结构调整和业务转型的战略任务，以落实岗位责任制为核心，以开展班组达标考评为抓手，以完善管理体制和优化运行机制为保障，以激发创造活力为重点，以优质高效完成生产经营任务为目

标，努力提高班组的凝聚力和战斗力，加快推进公司结构调整和业务转型。

三、班组建设的实施步骤

（一）组织发动阶段（2011年5月—7月初）。建立完善班组建设工作组织领导机构，结合公司实际，制定班组建设实施方案，在公司范围内广泛宣传班组建设实施方案，营造有利于班组建设的良好氛围。

1.召开班组建设推进会

于2011年7月6日召开公司班组建设推进会；公司领导、特许经营中心、脱硫脱销中心、电站建设中心中层及以上领导干部，所属企业负责人，班组长和项目经理出席会议。

邀请北京八九点管理咨询有限公司培训师，从班组长角色认知、班组管理的内容、新班组管理理念、班组管理七大机制建设、班组核心管理工具实践、班组管理平台建设等方面进行培训。公司班组建设工作领导小组动员重视班组建设活动，力争建立起系统科学的班组建设运行机制，努力争创国电集团先进班组，公司总经理孟照杰同志作公司班组建设动员讲话。公司工会主席孔德方同志传达中国国电集团公司2011年工会工作会议、班组建设现场推进会会议精神。2010国电集团先进班组——榆次分公司运行二值做先进班组经验交流介绍。公司党委书记刘汉强同志做动员会会总结讲话。组织班组长、项目经理参观科环集团展厅。

2.做好班组建设宣传

在公司网站开辟班组建设专栏，将班组建设的方案、考评办法、五年规划和最新动态第一时间在网站进行宣传，形成班组建设的良好氛围。

（二）实施阶段（2011年7月中旬—2011年12月）。特许经营中心、脱硫脱销中心、电站建设中心、所属企业制定班组建设工作计划，扎实稳步推进各项工作，着力解决班组建设中存在的主要问题，把班组建设不断引向深入，逐步实现班组建设的各项目标。

依据《公司班组建设考评办法》，组织对所属全部班组、项目部的基础建设、队伍建设、安全建设、技能建设、创新建设、民主建设六个方面进行考评、打分，对得分在270以下的在3个月内进行整改，并提出整改措施。于当年12月1日前报送各班组考评成绩；按照考评结果，推荐20—30%先进班组候选集体（考评分在360分以上）。

（三）总结验收阶段（2012年1月）。对班组建设工作进行认真总结，发掘经验和典型，找出问题和差距，进行考核对比，提出下一步工作方向和措施。

四、班组建设表彰

公司班组建设办公室对被推荐班组进行检查、评选，提出拟表彰的班组名单，报公司班组建设工作领导小组审定后，命名5-10个公司“先进班组”，颁发荣誉证书，给予奖

学习型班组建设分享1 篇5

一、学习型班组与企业发展。

二、学习型班组长要具备的能力。

三、学习型班组如何提升管理理念，掌握管理技巧。

四、学习型班组的业务与事物的管理。

五、学习型班组如何建立共同愿景，如何促进班组学习。

六、学习型班组如何推动自主管理，激发创新潜能。

七、创建学习型班组的一些方法。

八、如何评价学习型班组的创建质量，走出创建误区。

学习型班组建设的基础要素

今天我结合贵宾服务部头等舱班组，在2013年集团青年文明号创建中关于学习型班组建设的实际情况，将一些经验和体认与大家一起分享。

一、学习型班组在企业发展中的定位。

学习型班组是企业发展的根基，是企业文化建设的前沿阵地，更是企业各项工作的落脚点。班组长素质能力的高下，组员素养水平的高低，直接代表和反映了企业的整体水平。班组建设的好坏，直接影响企业的社会形象和经济效益，甚至决定了企业的发展战略。因此班组建设在企业中的地位和作用尤为重要。只有加强学习型班组建设，让基层班组充满生机和活力，企业才会有更好的经济效益，才会有旺盛的生命力，才能和谐稳步发展。

二、学习型班组要“把人作为发展的中心”。

学习型组织管理理论是由美国学者彼得.圣吉于上个世纪90年代提出的，它是人类共同创造的、适用于各种组织的一种现代管理理论，是世界许多成功企业管理和发展经验的科学总结，也是未来企业发展与管理的新模式。学习型组织理论强调“把人作为发展的中心”，不但使人勤奋工作还可以不断增强企业或者团队的学习力、竞争力、凝聚力、创新力，提高群体智商，不断自我超越，不断创新，实现组织持续、稳定、健康发展。

学习型班组是学习型组织最普遍的一种形式，它讲求持续的学习、转化和变革，强调学习是一种不断演进、不断变革的过程，强调要时时把学习和工作系统地、持续地结合在一起。

学习型班组以人作为发展的重心，是为了能够形成浓厚的学习氛围、宽容的工作环境和互动共进的学习环境，这一切都是为了促进员工的全面发展。

一名员工要做好一项工作，必须同时具备三个要件：（1）知晓相关的知识——即懂得是什么；（2）具备相应的技能——即能够动手做；（3）做好这项工作的意愿和信念——即愿意做。

在学习型班组的创建和促进员工发展的工程中，班组的学习应从这三方面着眼开展，应是这三方面的交集，这三者缺一不可。因此，班组学习除了要学习专业知识和技能外，还应该将组织愿景和个人愿景紧密结合起来，注重班组成员良好工作意愿和信念的养成，并结合个人职业生涯发展规划，实现全方位学习，是班组成员的意愿、知识、技能不断提高，满足个人全面发展的需求，同时，个人的意愿、知识、技能提高了，工作效能也会得到相应提高。

学习型班组以人作为发展的重心，是为了满足员工“自我实现”的需求。“自我实现”是指人们都需要发挥自己的潜能，表现自己的才能，只有这样，人才会得到满足。现代社会中，人的需求规律大致从低级到高级过渡，人的追求无外乎个人的全面发展和自我价值的实现。因此，只要能肩负起员工全面发展和自我实现的责任，就能满足大多数人的需求。

学习型班组以人作为发展的重心，是要统筹兼顾班组和员工两方面的发展，只有做到了班组发展目标和个人发展目标的有机统一，员工的学习才会有一种源源不断的内在动力，员工的学习才可能成为一种满足自身渴望和需求的自觉行动，从而真正实现学习的自主化。

只有做到以人作为发展的重心，在班组工作中才能实现工作学习化、学习工作化。这样的班组才能把学习融于工作中，使工作变得快乐，才能把学习像工作那样对待，有目标、有计划、有措施、有检查、有改进。同时也把学习的内容与工作相结合起来，把工作的过程看作是学习的过程，把自己所从事的工作当做“学问”来研究；通过对工作成效和工作过程的反思进行学习，把工作作为一种学习和提升自己的过程，是个人和团队都能从中获得成长的快乐，这就是学习型班组的重要价值。

三、学习型班组创建过程中必须要克服学习障碍。

班组是企业生产经营活动中的最小组织，学习型班组则是企业创建学习型企业的重要阵地，是企业学习型文化建设的主要实施者，其创建的成败与否关系到学习型企业的好与坏。

在开展学习型班组建设时，首先要认真评估班组的学习情况，即了解班组成员的不同的学历、阅历、自学能力、外语和电脑能力；另外还要了解班组成员的兴趣爱好、专业特长、业余时间安排和目前学习概况，做到心中有数。

在开始组织班组学习时，最重要的内容是克服学习障碍。个人学习上的障碍：

（1）学不学无所谓，不学照样过日子；（2）年纪大，学历低，怕学不好丢面子；

（3）认为学历已经到手，已经够用，对终身教育缺乏认识。

克服学习障碍的关键就是要增强学习的积极性。一般情况下，我们总是把员工作为教育对象，但是学习型班组就是要把员工成为学习资源，每个人总有自己的兴趣爱好和特长，关键是要善于发现和学习，要把“要我学”变成“我要学”，增强学习积极性的途径一般有：

（1）采取循序渐进的学习方法。（2）及时给与必要帮助和学习方法指导。（3）鼓励班组成员每一个学习上的进步。（4）合理奖励学习先进和鼓励学以致用。

四、学习型班组对班组长的要求。

班组长是班组建设的带头人，只有具备了高素质的班组长，才可以把不同经历、经验和个性的员工凝聚在一起，成为学习型的团队，将不同人的经历、经验转变为团队的财富、企业的财富，并且在每个成员贡献自己智慧的同时也获得成长的条件和机会，共享企业发展的成果。

学习型班组的班组长应该具备这样一些素质和能力：（1）能够坚持原则，敢于管理，作风正派，办事公道。（2）有一定的组织协调指挥能力，能充分利用班组现有生产条件，带领班组成员完成各项生产任务，实现计划目标。（3）有一定的生产实践经验，会管理、懂业务，具有与生产操作要求相适应的技术技能。

（4）善于团结班组成员，会做思想工作，能以身作则，关心班组员工的合理要求。

（5）具有适应社会主义市场经济和当前民用航空事业发展的新理念，有勇于改革和不断开拓创新的精神。

（6）具有一定的文化水平，掌握一定的现代化管理方法和相应的知识。学习型班组与传统班组在管理上发生的变化在客观上对班组长提出了更高的要求。作为一名学习型的班组长必须要认识到自身职能上的转变。主要包括：

（1）由任务导向型向团队建设型转变。学习型班组的建设客观上要求班组长不仅要重视完成生产任务，保证计划目标的实现，更要通过加强团队建设，提高班组成员综合素质和能力，实现企业和班组成员的共同发展。

（2）由集权管理型向自主管理型转变。创建学习型班组是要通过自主管理，形成班组的共同愿景，使成员能以开放求实的心态，不断学习创新，从而增加组织快速应变、创造未来的能量。

（3）由程序管理向变革管理型转变。学习型组织理论认为，现代组织所处的环境不断变化，组织应当深刻认识变化，时刻关注动态。这就要求班组长不应局限于既定式，满足于现有状态，要主动认识、积极采取应对措施适应变化，从而使班组能够经得住变化的考验，在适应变化中得到发展。

（4）由专业技术性向能力复合型转变。创建学习型班组不仅要求班组长具有较高的技能素养，还要具备持续的学习能力、较强的创新能力和较高的管理协调和领导能力，以适应动态、自主管理和团队建设的需要。在学习型班组的创建过程中，由于班组长岗位职能的转变，就要求班组长担当好以下四种角色。先行者：

要求班组长在面对新事物先人一步，通过自己的思想和行为来影响和带动他人。

（1）做理念学习的先行者。通过理念学习，可以增强对周围环境、所处组织及其自身的认知能力，进而真确地定位并进一步为自身和组织发展提供可靠依据。同时明确理念学习的内容和方法。这既是集中学习的必要补充，也是将理论内化的必然要求，是理论学习很重要的环节。

（2）做理念传播的先行者。班组长要在班组中组织学习活动，传播先进理念，让所有成员都学习并接受新理念，并进而运用新理念来认识事物、分析问题，是推进学习型班组创建的必要准备，也是班组长应尽的职责。

（3）做创新实践的先行者。班组长要开展创建工作，必须在学习和理解理论的基础上，更加强调具体的实践，从实践中求得对学习型组织理论以及学习型班组创建的真确认识，从而掌握规律，进一步指导实践。

电费班星级班组建设成果发布1 篇6

班组管理全面升级

印台王益电力局电费班承担着铜川市印台，王益两个区14条馈路，112个台区，1590个单位（企业）用户，17000户居民用户的抄表，核算及电费催收工作。电费班是印台王益电力局目前工作人员最多的一个班组，现有员工15名，其中大专学历8名，党员2名，今年以来他们以达标班组建设为契机，使得班组管理全面升级。

一、完善机制创新管理见成效

做为一个服务窗口，多年来他们始终坚持把优质服务放在首位，积极转变思想观念，以“经营企业，经营班组，服务用户”的理念来对待电费工作。在达标班组创建活动中，我们把握了四条主线、四个提升：1：提升员工思想素质。2：提升员工业务技能。3：提升员工工作成绩。4：提升资料管理水平与班容班貌优化。落实科学发展观不是一句空洞的口号，要完成四个提升也绝非一朝一夕的事情，细节决定成败。电费班结合上级要求与达标班组建设的实际需要，首先完善、理顺了班组管理体系，设立了班组管理“五大员”：技术培训员、安全监察员、绩效考核员、资料信息员、材料工具员，完善了岗位职责。“五大员”是电费班班组管理核心，“五大员”各司其责，在达标班组建设与日常工作中起到了重要的作用。电费班在抄，核，收工作中，坚持把握“创一流企业，创达标班组”的大方向，以国网公司“三抓一创”的工作思路为指导，发扬“努力超越，追求卓越”的企

业精神，积极务实。四个提升使得每个员工能把优质服务真正落实到每月抄表，核算与电费催收全过程中。对不同用户反映的热点，难点问题，有的放矢，积极主动制定切实可行的措施，细化工作行为，重视抄核收工作中每一个关键环节，积极推进班组成员技术培训工作。针对电费班抄核收工作点多，面广，用户分散，抄表时间集中的情况，对班组从事抄，核，收的人员经常进行有针对性的业务技能培训。安全工作，也是电费班工作的一个重要方面，在营销百日安全活动中，大家结合抄表工作的实际情况，认真分析、集思广议，总结出了非常实用的《抄表员八项注意》，在营销百日安全活动结束后省公司上级组织的验收中引起领导、专家的兴趣，获得省公司领导、专家的好评。为印台王益电力局完成上级每年下达的各项经营经济技术指标、实现国家电网公司“一强三优”目标，做出了一个基层班组应有的贡献。

二、凝心聚力圆满完成各项指标

利用每一次班会和绩效考核沟通的机会，把抓员工思想道德教育的内容融入积极互动的日常聊天之中去，消除了思想政治工作的生硬与消极抵触因素。内强素质，外塑形象。今年以来推行的员工绩效考核更是促进了员工个人积极进取，努力学习抄核收业务技能，在电费班内形成了“尊重劳动，尊重知识，尊重人才，尊重创新”的浓厚学习型班组的氛围，为全年开展的达标班组创建活动的开展打下了坚实基础。

电费班的工作，看起来简单，机械，平凡，实际上并不简单。电费工作涉及居民千家万户，电费工作是电力企业的一个重要服务窗

口，电费班抄，核，收工作的每一个细节能否实现经济效益与社会效益的平衡与最优化，直接关系到电力企业在社会公众心目中的形象。数年来，电费班按照企业达标班组建设与优质服务提出的要求，不间断对员工进行优质服务理念的灌输与培养。把优质服务与班组建设紧密结合起来。优质服务体现在一言一行之中，无论是单位企业大客户还是居民照明用户，我们坚持同样的服务标准，同样一丝不苟抄核收。想用户所想，急用户所急，转变服务观念的同时积极转变工作作风与方法，帮助用户排忧解难，主动了解用户用电情况与经营情况，积极主动向用户宣传电力营销政策，帮助用户分析如何节能降损。

电费班全体员工的辛勤努力与达标班组创建活动的开展换来了出色的工作成绩，严格执行抄表制度，杜绝电费差错，全月不间断催缴电费，责任到人，考核到人，持续保持了当年和陈欠电费的高回收率，月末应收电费余额低于上级考核指标，实现了“四个100%”，即：实抄率100%，正确率100%,，回收率100%，审核正确率100%；

三、提升管理全面完成各项工作

在达标班组创建开展过程中，注重上级安排的每一项工作都尽力做到最好，注重把握细节，将电费班月度工作任务整理成规范的流程，《电费班月度例行工作》就是班组管理建设中做出的一个很有用的、指导班组日常工作的一个规则，事情无论大小，每月例行工作的时间节点、要求、责任人等细节一目了然，有力推进了经营考核指标的完成。注重基础管理资料与各种营销档案的管理工作。管理规范、综合记录、技术档案等班组建设基础资料设专人管理，定期整理，完善。

结合电费班今年推行的员工绩效考核工作，在资料文件中单列了《员工绩效考核》资料盒，将每月员工绩效考核文件与季度员工绩效改进计划收集整理归档，便于后续绩效考核工作的开展与回顾对比，便于后续工作与绩效的改进。

达标班组创建与优质服务之间的关系密不可分：班组建设活动有力促进了电费班的优质服务进步；优质服务是达标班组建设一项实实在在的内涵。优质服务不是一句空话，对于电费班这样一个服务窗口来讲，做不到优质服务的班组算不上星级班组。班组建设活动进一步促进了优质服务的深化。抄表员催缴电费的过程中，发扬“三千精神”（千辛万苦，千言万语，千方百计），面对各种用户，电费班员工始终坚持不忘电力行业为民服务的根本，端正心态，积极换位思考，细心，耐心解释，化解因误会引起的缴费纠纷，能不停电的用户尽最大可能不停电，确需停电催缴欠费的用户，严格按照规定的程序催缴欠费，严格执行停送电工作票的管理审批制度，对于采取停电措施后能及时交清欠费的用户都做到了尽快恢复供电。长期的电费工作，大家积累了很多好的经验，对于经常性欠费用户与经营高风险用户及时掌握情况，登记管理，有效防范电费回收风险，2010年至今，连续实现月度电费回收按上级规定时间结零，因欠费形成的呆坏账为零，电费回收取得了前所未有的好成绩。

新营销系统的运用使电费班的达标班组建设与营销管理上了一个新台阶，实现全电力局电费集中统一计算，复核，发行，实现电费责任差错，电费机房内勤人员张丽，李炜2人承担了17000多户用户

电量电费复核，在时间紧，任务重的情况下坚持仔细认真复核每一张抄表卡片，异常信息处理完整，及时，实现业务系统异常信息处理率100%，营销系统流程中所负责节点处理及时，无超期未处理业务，每月电费准时按规定时间发行，各种电费报表编制及时，准确，各种业务传票资料整齐完备；

电费班全体员工团结一心，真诚为广大用电客户服务，在自己平凡的工作岗位上为印台王益电力局的发展与进步做出了突出贡献，做出了有目共睹的成绩。多次获本企业上级嘉奖，达到了省公司对达标班组建设的目标与要求。电费班在达标班组建设方面取得的成绩与进步不是最终目标，这是一个新的起点，是电费班全体员工向更高目标迈进的基石。我们决心以班组建设为契机，在今后的平凡工作中以更高标准来要求，把达标班组建设作为电费班一项长期、持续的工作流程，积极创新，不断进步，为本企业发展与进步作出更大贡献。

成果发布班组：印台王益电力局 电费班成果发布撰稿：王睿冰

成果发布人：

现代物业企业班组建设与管理 篇7

但遗憾的是, 由于物业管理企业行业规范、专业素质发展的不平衡, 导致了不少的物业纠纷。有一些企业在行业道德、服务理念方面较差, 服务态度不好, 导致与业主对立;有的是管理服务费收缴不到位, 资金周转捉襟见肘, 管理服务质量降低, 业主有意见;有的甚至因各种原因难于支撑而仓惶撤出, 使小区形成一个时段的管理空白点等等, 在社会上造成了一定的负面影响, 如同在本是流畅、优美的曲乐当中, 出现了不和谐的音符。国家早在国民经济发展第十个五年规划纲要中, 就明确提出了“规范发展物业管理企业”的话题, 这既对行业是一种提醒, 也为行业发展明确了方向。面对行业现状, 诸类问题是急待解决的。

而物业企业班组是企业综合性的基础建设和活力的源泉。只有把班组工作抓好, 才能培养良好的职业道德, 规范物业的管理, 推进企业整体的发展。只有班组充满生机, 企业才会有活力和后劲, 才能发掘出蕴藏在广大职工群众中的积极性、聪明才智和创造力, 企业才能稳步发展。

一、企业组织变革对班组建设与管理提出的挑战

随着我国实行改革开放, 计划经济体制向市场经济体制转轨, 企业的状况发生了根本性转变。在企业所有制结构发生根本性变化的同时, 班组的组织方式、运行方式和管理方式也在快速改变中。为适应企业转换经营机制、增强活力、提高效益和市场竞争力的基本要求, 班组建设与管理打破僵化的思维定式、走出传统的运转氛围成为必然趋势。我国企业班组建设与管理工作进入了一个全面创新的阶段。而面向新时代的现代企业组织变革, 尤其是企业组织结构扁平化、运行柔性化、联系网络化和形态虚拟化的发展趋势, 则正在改变着班组的运转条件和生态环境, 对班组建设与管理提出了可以说是全方位的新挑战。

(一) 改变了班组在企业中面对的各种关系

企业组织制度的变化和业务流程的不断调整, 在相当程度上改变了班组面对的各种关系。一方面, 从纵向关系看, 组织结构扁平化使班组面对的上下隶属层级关系减少、平等互动关系增多, 等级森严的上下级关系逐渐被弱化。班组在获得较大、较多授权的同时, 自主性、独立性在逐步增强;另一方面, 从横向关系看, 企业内部联系网络化, 大大扩展了班组的联系空间, 延伸了班组的关系边界, 使班组与其他部门间的横向联系得到加强, 班组能够突破内部的部门界限或边界, 自由传播信息和交流知识, 克服传统职能型组织 (M型组织) 的权力和等级层次障碍。班组关系的丰富化、扩大化为班组工作的丰富化创造了条件。此外, 随着班组工作、流程或任务要求的变动性越来越多, 班组成员之间的互动关系、互助关系也越来越频繁与复杂。

(二) 改变了班组在企业中的运行方式

组织结构扁平化强调管理重心下移, 倡导团队式的组织形式。即从传统的垂直式、职能式的管理结构, 向以“团队”为核心的扁平式管理结构发展, 这就促成了班组运行团队化的趋势。在团队中, 并不特别强调权力, 而是要求提供一种自主的工作环境, 倡导以“自我承诺”来实现共同的组织目标。组织运行柔性化则拓展了班组运行的边界, 要求班组能对内、外部环境的变化做出迅速反应, 一成不变的例行工作减少, 开放自主的动态工作增多。自我需要、不断学习与帮助别人学习的必要性增加, 使班组与个人两者表现的重要性, 越来越趋向相同比重, 缺一不可。组织联系网络化在促使班组运行具有稳定性的同时, 也通过组织知识和信息的共享增加和丰富班组的运行方式、合作路径和管理手段, 从而使班组运转更灵活, 反应更快捷。有利于在班组内部把个人的工作偏好与班组的工作要求搭配, 实现班组成员的优势互补。企业组织形态虚拟化更是意味着对班组组织方式和运行方式的重新定义。当然, 这一方面目前还处于积极探索的过程中。

(三) 改变了班组及班组成员的角色

与关系的变化密切联系的是角色的变化。随着企业组织中的级别关系越来越模糊, 无论是从企业中的班组角度来看, 还是从班组内部层面来看, 上、下级角色都在发生改变。从现代企业组织的发展趋势看, 班组在传统职能重要性下降的同时, 被赋予一些新的职能, 由此也引起班组地位的改变, 班组自主性、独立性在逐渐增强。就班组长而言, 他们不再是上情下达者和发号施令者, 正逐渐向教练、顾问、推动者、支持者和服务者等角色转变。同时, 他们的管理压力也相应降低。而强调以人为本的组织原则使员工在企业和班组中的地位上升, 要求实行宽松式管理而不是等级制的管理。员工被赋予更多的权利、更大的灵活性和更广阔的行为空间, 也对其素质、技能和适应性提出了更高要求。例如, 员工有权决定采用何种方式完成任务, 不再需要等待来自于上级的指令。知识型员工的个性成长和职业生涯受到重视。组织变革的过程强调团队合作, 从组织层面提高了员工在班组、在企业中的地位, 员工参与决策的程度越来越高, 对企业的责任感和归属感也越来越强。显然, 员工在积极主动的工作状态下与在被动服从的情绪中所创造的业绩有着天壤之别。

二、加强班组建设与管理的措施

班组是企业中最基层的组织, 是企业一切工作的落脚点。只有搞好班组建设, 加强基层建设才能取得实效, 企业的改革、发展与稳定才有可靠的基础。班组建设是提高物业基础管理水平的一项重要内容, 企业各项管理的基本对象和实施目标大部分在班组, 各项规章制度、技术标准、工作标准、管理标准要靠班组来贯彻, 企业的各项专业管理, 要靠班组来落实。无论企业的组织机构如何, 无论有多少管理层次, 都离不开班组。因此我们建议从以下几个方面加强班组的建设与管理。

(一) 抓认识, 摆正班组建设与管理的位置

要抓好班组建设就必须提高对加强班组建设重要性的认识。只有充分认识到加强班组建设对企业发展的重要性, 才能真正做到从源头上预防安全事故的发生;只有加强班组建设, 才能充分发挥基层组织的凝聚力、执行力和战斗力。把班组建设纳入企业文化内进行宣传, 要让班组的领导和成员认识到:班组是企业组织生产经营活动的基本单位, 是企业最基层的生产管理组织, 是企业全部管理工作的基础。只有班组工作扎扎实实, 企业才会有旺盛的活力;只有班组具有勃勃生机的活力, 企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

(二) 抓基础, 完善班组各项管理制度

首先, 建立健全班组建设工作机制。制定《公司班组建设管理条例》, 明确班组建设管理的指导思想、目标、组织领导、班组设置原则及其基本任务和要求, 统一规范班组长任职的基本条件及其选配程序、学习型班组评选程序、班组建设费用和奖励等内容。

其次, 进一步规范班组建设的管理。明确班组需要建立的各项专业管理制度求;班组达标评价标准、评定及申报序;班组软硬件设施配备标准;班组设经费、奖励标准及开支渠道等。明确地把生产、质量、成本、安全、培训确定为班组管理的五项基本职能。进一步优化和规范班组记录, 规定原则上班组记录设置三本账, 即班组工作日志 (含生、安全、质量、设备等) , 班委会议记录 (含政治学习、民主管理等) , 班务公开记录 (含经济责任制考核等) 。

(三) 抓关键, 培养提高班组长素质

加强班长队伍建设, 努力提高班长综合素质, 是加强班组建设与管理的前提条件与基础。俗话说“兵强强一个, 将熊熊一窝”、“强将手下无弱兵”。班长是班组的领导者, 是班组的将领, 只有加强班长队伍建设, 努力提高班长素质, 使班长成为强将, 才能使班组成员成为精兵, 充分发挥主观能动性和生产积极性, 团结协作, 产生“1+1>2”的效应, 使班组这个企业的组成细胞生机勃勃, 充满活力, 最终使企业的肌体充满生机。具体来说, 应做好以下三点:

1) 选好班长, 将“想干事、能干事、会干事”的人选拔到班长职务上。这是班长队伍建设的基础, 直接决定着班长队伍素质起点高低。为此, 公司首先应当确定恰当的班长选拔条件, 作为选拔班长的依据。公司应该根据班组的根本任务和主要职责, 并结合公司生产、管理、企业文化等实际情况而确定, 并且今后应该随着企业的发展而调整。同时, 为使班长具有良好的群众基础, 利于班长开展各项工作, 带领班组完成各项任务, 班长的产生方式最好采取民主选举产生的方式。

2) 坚持班长任期评价考核制度。这是加强班长队伍建设的重要手段, 其目的是为了持续提高班组管理水平和班长管理的积极性。为了真正起到考核的作用, 对班长的评价与考核必须公正、全面, 评价的主体应该是多方面的, 即应包括班组成员、车间领导, 又应包括公司总部相关职能部室。

(四) 岗位练兵, 提高班组成员的业务水平

开展岗位大练兵活动是物业企业主动适应现代社会发展和现代物业管理的迫切需要, 是不断提高服务队伍整体素质的重要举措, 为新形势下的物业管理队伍正规化建设创建了新的载体和平台。要真正用岗位大练兵的成效来树立良好形象, 提高整体素质, 推动各项服务工作的发展, 就要把岗位大练兵工作融入到服务工作、队伍建设和服务群众中去, 让群众实实在在地感到, 通过大练兵物业服务队伍的形象和作用有了大转变, 各项工作水平有了大提高。

比如可以通过岗位练兵切实提高维修人员的服务技能, 先后组织维修人员学习有关专业理论知识, 聘请公司技术发展部的工程技术人员进行讲课培训, 充分发挥机关事务处有经验的老班长、老师傅的专业特长进行帮教, 精选专业理论知识和常见突发性问题进行钻研和模拟训练, 以提高维修人员快速反应能力。

(五) 班组建设中引入精细化管理

服务的精细化主要是一种理念、一种认真的态度、一种精益求精的文化, 它要求管理的每一个步骤都要精心, 每一个环节都要精细, 这样我们做的每一项工作都是精品。精心是态度, 精细是过程, 精品是成绩。培养员工精细化管理的理念和意识, 养成精细的工作作风, 使精细化成为每个员工的习惯。精细化管理要与企业文化建设紧密结合起来, 努力营造追求精细的文化氛围。其目的就是把大家平时看似简单、很容易的事情用心、精心的做好。认真做能把事情做好, 用心做才能把事情做好。

物业管理是劳动密集型行业, 虽然一些工作要求技术含量较高, 需要有专门的技术和受过训练的技术人员来执行 (如设备的运行和维护) , 但更多的是大量繁琐的现场管理工作, 如清洁绿化、停车场管理、秩序维护员管理、有偿服务等。这些需要每天重复、容易使人因厌倦而产生惰性的工作看似很简单, 但如果控制不严, 就会有人偷工减料, 就会引致客户的投诉。物业管理的难度就在于坚持不懈地做好繁琐的事情。如何使员工始终保持高度的工作热情和负责的工作态度, 如何监督他们如实履行工作职责并提高工作效率, 是高级管理人员时刻铭记在心的事情。那么, 通过何种手段才能做到这一点呢?强调并重视细节, 详细规范日常管理工作中的工作流程是必不可少的手段。

精细化管理还可以加强物业管理企业的成本控制, 在目前人工成本高涨的情况下, 一个实现管理精细化的企业, 一般都能够把成本控制到最优, 因为管理的精细化能够优化流程、提高品质、降低不必要的损耗, 把可以省的钱都省下来。

三、小结

综上所述, 物业企业的班组建设与管理工作做好了, 班组就会充满生机, 企业活力和后劲就会增强, 企业的质量体系就会得到执行, 质量方针和目标就会实现经济效益不断提高, 企业管理就会提高到一个新水平, 广大职工的积极性、创造力就能得到充分发挥, 企业在国内和国际市场的激烈竞争中就能立于不败之地。所以, 我们要充分认识加强班组建设的重要性和必要性, 增强班组建设的紧迫感, 坚持三个文明一起抓, 努力把班组建设成为精干、高效、团结、务实的战斗队伍。

参考文献

[1]应寿康.班组建设中的班组长角色[M].四川有色金属, 2009.

企业基层班组建设与管理浅探 篇8

【关键词】企业；班组；建设；管理

班组是企业最基层的行政组织，是企业生产经营最前沿的基本单位，是企业各项工作的落脚点，企业的经营发展战略、方针目标、工作任务和内部改革措施等，最终要靠班组和班组职工来落实和实现。同时，班组也是企业文化建设的重要阵地，是“三个文明”建设的主战场。只有不断加强班组建设与管理，使每个班组充满生机和活力，企业才会有旺盛的生命力，企业的各项工作才能迅速发展。特别是在当前企业不断深化内部市场化和精细化管理这一形势下，探讨企业的班组建设与管理就显得十分必要。

1.当前加强班组建设与管理的重要意义

班组建设是企业的一项重要的基础建设，处于“三个文明”建设的第一线，职工的主人翁地位和作用必然在班组首先得到体现。只有不断加强班组这个前沿阵地的建设，促进企业物质文明、政治文明和精神文明，使“三个代表”重要思想贯彻到实处，才能使更多职工做到想主人之事，干主人之活，尽主人之责，坚定对党和社会主义信念，真正调动广大职工的工作热情，发挥广大职工的积极性、创造性，形成对企业的凝聚力和向心力，并成为企业活力的主体。因此，加强班组建设与管理，是落实党的全心全意依靠工人阶级办好企业的重要举措。班组是人和物在生产实践活动中结合的最基层单位，无论是企业的各项管理，思想政治工作，都必须要有一个落脚点，这个落脚点就是班组。班组工作的加强，是实施“以人为本”管理指导思想极为重要的一个方面，是关系到企业兴衰成败的极其重要的基础工作。

2.加强企业班组建设与管理的思考

随着我国市场经济体系的日益完善，旧体制下的工作和生活方式必将被打破，新思想、新观念、新秩序正在碰撞中逐渐形成，企业面临的竞争非常严峻，作为企业细胞的班组，该如何加强其建设和管理中呢？

2.1强化三个关键环节，提升班组整体执行力

统一认识、班组长素质和完善的班组管理制度是班组建设与管理的三个关键环节，也是班组建设与管理的基础工作，只有不断强化以上三个关键环节的工作，班组整体执行力才能得到有效提升。

2.1.1统一认识是搞好班组建设的关键所在

班组建设是一项有一定难度的系统工程，不断深化班组在企业中地位和作用的认识，是增强班组建设自觉性的首要条件和关键环节，要求党政工团同心协力，达成共识，齐抓共管，成立各级班组建设领导小组，形成一级抓一级，一级促一级，一级保一级的班组建设组织领导体系，通过各级领导管理体系作用的有效发挥，使这项工作形成党政工团齐抓共管，班组职工共同建设的良好局面。

2.1.2班组长素质是班组管理水平的关键所在

俗话说：火车跑得快，全靠车头带。班组长是班组的核心，能力的强弱、素质的高低，直接影响到整个班组的管理水平。班组是由多人组成的，并通过人们彼此之间相互影响，相互作用而形成的具有共同目标的一种群体。高绩效的班组是指工作绩效高、学习能力强、工作满意度高、内部凝聚力强的工作集体。在一般情况下，高绩效的班组工作目标的制定、任务的组织实施、对班组现状的把握、成员间的沟通与协调、班组目标的实施等都是班组长领导下进行的。而班组长的领导意识、思维模式、知识技能、创新精神和能力等等，都是班组长素质的具体内容，它们直接影响着班组工作目标能否顺利实施，决定着班组绩效的高低。因而，要构建高绩效班组，首先必须提高班组长素质，班组长素质是构建高绩效班组的决定因素。

2.1.3完善的管理制度是班组基础建设的关键所在

班组的制度建设是指班组制定、执行和不断完善各种规章制度的过程。班组规章制度，是班组在生产技术经营活动中共同遵守的规范和准则。建立和完善合理的班组规章制度，如岗位责任制度，交接班制度以及安全、质量、设备、工具、劳动管理等制度，有助于实现班组科学管理，消除班组工作中混乱和内耗现象，保证班组安全生产工作的顺利进行。当然，各项制度在执行过程中，还应健全和完善相应的考核机制，这样，才会逐步做到工作内容指标化、工作要求标准人、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。

2.2抓好四个重点工作，形成班组整体合力

2.2.1抓好思想政治工作，提升班组管理公开性和民主性

班组是企业的基础，党的路线、方针、政策都要通过班组落实到职工群众中去，职工的各种思想、观点等问题也会在班组中反映出来。加强班组思想政治工作，对调动职工积极性，增强主人翁责任感都有重要意义。然而，在当前的班组工作中普遍存在两种倾向。一是部分班组长抓管理不注意思想政治工作，管理工作越抓越散；二是有些班组长抓思想政治工作时，不能有机地结合管理工作，思想工作越抓越软。其实，思想政治工作和行政管理工作统一于管理教育体系中，共同推动班组目标的实现，如果将两者割裂开来，就会导致思想工作空洞乏力，管理工作混乱无序。因此，必须把班组思想政治工作和行政管理工作统一起来，使之相得益彰。

根据《企业法》关于“工人直接参加班组的民主管理”的规定，班组民主管理是职工最直接、最广泛、最经常的民主管理活动，是企业民主管理的基础。它的基本形成是班组民主管理会，企业每个班组都应建立。开展好班组民主管理工作有利于激发广大职工的主人翁责任感，有利于加强企业各项基础工作，有利于普遍提高职工群众管理水平。

2.2.2抓好职工素质提升工程，保障班组管理的实践性和积极性

班组建设与管理，是指在企业统一领导指挥下，按照科学规律而开展的一系列有利于提高职工素质和管理水平的活动。因此，开展好职工素质提升工程亦是班组建设与管理的重要组成部分。通过开展定期不定期对职工进行企业级或班组级的业务培训，岗位练兵和技术比武，群众性经济技术创新、拜师学艺和班组劳动竞赛等活动，不断提升职工的业务和技能素质，在班组中树立“比”、“学”、“赶”、“超”的良好风尚，并做好“传”、“接”、“帮”、“带”工作，有效地推动和提升班组管理与建设的实践性和积极性。

2.2.3抓好班组管理的创新，提升班组建设的新颖性和超前性

创新的发明者美籍奥地利经济学家熊彼特1921年在《经济发展理论》一书中给出的定义是“创新就是建立一种新的生产函数，实现生产要素和生产手段的“新组合”。这种组合引进新产品、新技术、开辟新市场、实现工业的新组织等。创新是管理的基本职能，是创造性地提出问题和解决问题。这些，同样适用于企业班组，不重视管理创新，不善于管理创新的班组，就不会有生机和活力。班组管理创新包括观念创新、制度创新、组织创新和方法创新等。随着经济形势和科学技术的飞速发展，人们越来越认识到，永无止境的观念创新，是企业班组发展的要决，是企业和班组各项创新的导向和关键。班组观念创新运行的基本目标包括以人为本观念、服务观念、竞争观念、知识创新观念、超越自我观念等。这些观念相互作用，相互影响，构成了具有一定功能的企业观念的创新网络系统，在企业班组中起到导向作用，使企业班组建设与管理始终保持其新颖性和超前性。

2.2.4抓好企业文化建设，提升班组建设的多样性和联结性

企业文化是企业发展过程中体现在一定的物质、制度的因素的总合。具有无形性与有形性的交叉、强制性与非强制性的结合、稳定性与灵活性相统一等特质。企业文化是企业在基本个特定的区域中，由职工间的共同利益繁衍而出的共有的价值观，以及一整套自然形成（或约定俗成）的行为规范。它不同于企业规章制度对职工的硬性约束，在企业管理中它只是一种“软管理”。企业文化对企业管理具有不可替代的功能，这些功能体现在企业文化具有导向功能、规范功能、凝聚功能、塑造形象的功能以及激励功能。班组是企业的基本单位，因此，企业文化一定会在班组生动地体现出来。班组既要适应整个企业文化，同时，也应该有属于自己的“班组文化”，若干“班组文化”融合交叉构建和发展了企业文化体系。班组的建设与管理，企业文化具有重要的再塑功能。

总之，企业是一个“大家庭”，班组是这个班组是这个大家庭的基础和“细胞”，正是基于这一点，我们要充分认识班组建设的重要性和必要性，增强班组建设的紧迫感，努力把班组建设成为生产经营上团结协作，政治上民主和谐，生活上互帮互助、精神上奋发向上的劳动集体。 [科]

【参考文献】

[1]原成刚.怎样当好班组长.中央文献出版社，2006，2.