国有施工企业重组战略研究论文

国有施工企业重组战略研究论文（精选8篇）

国有施工企业重组战略研究论文 篇1

关键词：国有企业重组战略

作为我国国民经济的支柱，伴随着中国经济的持续增长、西部大开发、城市化进程的加快、以及我国加入世贸组织带来的商机，国内建筑行业得到飞速发展，市场前景被普遍看好。09年中国建筑业实现总产值7.59万亿元,同比增长24.1%;建筑企业实现利润总额2663亿元,同比增长51.7%;实现施工结算收入6.99万亿元,同比增长24.6%;新签合同额8.49万亿元,同比增长33.9%，建筑行业的繁荣给国内施工企业带来了有利的发展条件。

一、国有施工企业的现状及面临的问题

我国大型国有施工企业大多成立于20世纪50至60年代，经过数十年的发展，目前基本完成了公司制的改造，大多建立了母子公司体系，呈现出集团化的组织特征。大型国有施工企业业务多以工程施工为主，同时又兼顾多个产业的经营，大型国有施工企业的营业额在不断刷新中。

根据2010年12月公布的“中国承包商和工程设计企业双60强”显示，中国铁建股份有限公司、中国中铁股份有限公司和中国建筑股份有限公司位列2005年“中国承包商60强”的前三名，其中中国铁建股份有限公司的总承包营业收入达到了3555亿元人民币。

国有施工企业已经逐步适应社会主义市场经济体制，在扩大内需及推动国民经济的发展中发挥着重要作用。但是伴随着建设队伍的膨胀和外国公司的进入，中国建筑市场的竞争日益加剧，而中国建筑业，特别是国有大型施工企业，由于它自身存在的内在原因，缺乏应有的竞争力与市场经济体制下应有的活力，并且存在经营效益低下的情况。在原有体制形成和下长期积累的弊端在企业走向市场时全都暴露出来，目前施工企业主要面临以下三个急待解决的问题：首先，国有施工企业的生产率低下。虽然国有施工企业在营业额及企业规模方面并不逊色于西方国家，但是我国国有施工企业普遍存在生产率低下的问题。据估算，2008年的从业人员已超过5000万人，相当于美国、英国、法国、日本、韩国等国家建筑业从业人员的4.5倍，但我国建筑业的年产值却只有美国建筑业的五分之一。

其次，经营效益低下。在传统的计划经济体制下，我国建筑业一直是微利行业，在很长一段时间内甚至不允许它提取2.5%的法定利润。这种情况极大的影响了中国建筑业的发展，加大了与国外建筑业企业的差距。上世纪80年代我国进入社会主义市场经济体制，中国建筑行业进行了多项改革措施，但是效果甚微，并没有增加产业的收益，整个产业的经营效益仍在不断下降。

再次，国有施工企业存在经营结构单一与业务领域狭窄的问题。如果只将业务集中于工业建筑、路桥等业务领域企业很难形成品牌效应与规模经济。与此相比西方国家的建筑施工企业从20世纪80年代起，开始由单一的经营结构逐步向国际化、跨行业，集团化发展。一些有实力的大型国际承包公司开始将业务由建筑业拓展到了钢铁、汽车、金融等行业形成一个多元化的集团公司。集团化的优点在于它能加强企业的融资能力和物资供应能力；

跨行业发展加强了企业承受经营风险的能力；国际化发展使企业的业务由国内延伸到了国外市场。国外的建筑施工企业通过拓宽业务领域极大的增强了企业的核心竞争力。

面对以上问题，中国的建筑施工企业需要根据自己的行业特点，进行一场彻底的变革，在这场变革中企业重组无疑是最有效的一种方式。

二、国有施工企业重组的优势

中国施工企业的收入主要来自于传统的建设安装业，石化和交通工程也占据了一定的比例，但是高新技术工程合同明显偏少，工程承包的区域也主要集中在非洲等欠发达地区。我国施工企业在国际建筑市场上的竞争力也相对较弱，市场占有率较小。这就要求我国施工企业要积极进行重组并购，从而扩大企业规模和市场占有率。如果条件准许还可以实施跨国并购或者建立中外合资企业。

企业重组主要有以下几点好处：

第一，通过企业重组可以有效地扩大企业的规模，提高企业的国际竞争力；

第二，企业重组是施工企业开辟另一行业市场或区域市场的有效途径，可以有效地帮助企业拓展业务范围；

第三，企业可以通过资产重组，剥离低效资产，购买高效资产，提高企业的效率和技术水平；

第四，企业可以进行资产重组，由银行将企业的债务转化为股权入股，这样做可以使施工企业的工程收入转化为利润，为企业解决债务问题。

为了促进企业的改革重组，我国已经初步建立了相关法律。主要由《证券法》、《公司法》、《国有资产评估管理办法》、《收购法》和《股票交易与发行管理暂行条例》等构成。有了国家相关法律的支持企业重组将会在一个更加规范和安全的环境中进行。

三、建筑业施工企业重组的战略理论分析当前的市场环境促使施工企业走向重组的道路。自从2001年我过加入WTO后，加速我国建筑市场的国际化步伐。建筑市场的国际化表现在以下两个方面：一方面我国建筑企业开始走出国门面对更加广阔的国外市场以及更多的机遇与挑战。另一方面，国外的大型承包公司开始逐步进驻我国建筑市场。根据相关规定加入WTO后三年内允许外国企业在中国成立合资、合作企业同时也允许外资企业在中国成立独资企业。外国施工企业具有许多我国企业不具备优势，主要体现在抗风险能力强，技术优势明显，资金雄厚等方面。与外企合作无疑可以给国有企业改革带来很大帮助。

为了确保企业重组走向正确的道路，应以企业是否得到发展，企业职工的利益是否得到保障，作为衡量企业重组是否成功的两大标准，因此企业重组应遵循以下三点原则：第一，企业发展原则。坚持有进有退，对于二三线房地产市场等有发展前景的业务，加大资金的投入，把有限的资金引入企业的优势业务中，同时要注重企业的品牌发展。在重组过程中，要注意保持企业业务的延续性。在保持现有市场基础上，不断开发新的市场空间。

第二，企业资产稳定原则。在企业重组整合过程中，要严格遵照相关法律和政策要求，尤其要做到合法规范的处理企业资产，要避免国有资产的流失。

第三，职工的稳定原则。在企业重组过程中，对于管理型人才和技术型人才，最大限度的做到专业对口使其能够到各尽其能，发挥自己的特长。对于普通的职工，要实现平稳过度保持队伍的稳定性。

只有做到以上三点才能确保企业在重组过程中得到发展的同时，最大限度的保证企业职工的利益。

在企业重组时主要有横向重组与纵向重组两种模式可供选择。其中横向重组是指具有不同专业特色、业务涉及不同市场领域的施工企业的重组战略。而纵向重组则是在工程建设前期或者运营阶段谋求发展机会时采取的重组战略。

横向重组模式的优点主要体现在：业务集中度高，企业的优势能得到充分的发挥，企业可以培养专业特长，提高企业的竞争力。不足之处是建筑施工企业大多规模较大，行业风险性极高，同时在施工企业之间的存在激烈竞争的条件下横向重组难度很大。而纵向重组模式的优势在于：企业对于自身的核心业务较为了解，业务相对比较集中，上中下游业务一体化的资源整合度和协同作用高，通过中游施工企业的内部整合，可以为客户提供完整的项目建设解决方案，有利于提高企业效益。

企业应该根据自身的特点选择合适的重组模式与形式，来实现自身的改革与发展。建筑业施工企业重组形式主要有以下三种：第一，兼并。在施工企业收益不理想的情况下，企业可以通过兼并来充分发挥其潜在能量。中国人民银行等部门曾下发文件，对于财政困难的企业在被兼并后，可以免除原有的银行利息，由此引起的损失在坏账准备金中冲销或者记入当期成本中。根据有关部门的预算，按相关文件规定进行兼并的企业，相当于免除债权人30%的债务。由此可见，国家希望通过动用国家银行的净资产增量，来帮助企业减少历史包袱。

第二，中外合资。我国国内建筑业具有良好的发展前景，加上我国应制定相关的优惠政策吸引外商的加盟，建立中外合资的施工企业有一下两个优点。一方面，入股过程中我方的资产能得到充分的估价，这样做可以使存量资产转变为增量资产，可以用这部分的投资收益去解决企业中原有的债务问题。这样做既可以减轻企业的负担，同时通过对职工的分类分流，又可以增加企业职工的积极性。另一方面，我方可以将企业里营业能力较强的资产投入合资企业，而将有问题的不良资产留在原有企业中。这样做可以使原有的能为企业带来效益的资产在新的环境中创造出更多的价值，提高了使用效率。

从下面这个例子中我们可以清楚的看出中外合资企业的优势。

克瓦纳集团是全球最大的工程和建筑公司之一，它的前身是挪威的一家石油服务公司，通过兼并曾是全球最大的国际承包商英国特法佳公司，克瓦纳一跃成为全球最大的国际承包商，并将总部移到英国伦敦，成为一家英国和挪威的合资公司。

1996年5月，出于对中国市场业务的需要，克瓦纳公司出资12500万元与杭州发电设备厂共同成立了名为克瓦纳（杭州）发电设备有限公司的中外合资企业，在公司组建后，克方对中方相关人员进行不定期培训使其熟悉相关项目国际化的运作方式。对中方的人才培养起到了很大促进作用。在中方需要向外拓展业务时，克瓦纳也可以帮助中方加快国际化的步伐。这种外国承包商与中国业主之间的合作关系，既可以很好的为业主充当技术顾问，同时又可以使得承包方更好的了解中国客户的需求。对于克瓦纳公司来说他们拥有了完全符合自己要求的中方合作伙伴，中外双方建立了一种长期的相互依赖的合作伙伴关系。

第三，企业与银行合作。银行作为向企业提供资金的债权人其利益与企业经营状况息息相关，企业如果经营不善而导致破产，银行将蒙受巨大的损失。施工企业可以将自己在人才、技术等方面的优势与银行的资产优势相结合。银行将企业的债务转化为股权入股。这样做可以使施工企业的工程收入转化为利润，从而减轻国有企业的负担，有利于实现国有企业的脱困。其中债转股是指国家组建金融资产管理公司，收购银行的不良资产把原来银行与企业间的债权债务关系，转变为金融资产管理公司与企业间的控股（或持股）与被控股关系。一旦建立这种关系之后银行将会全力帮助企业解决债务问题。

通过以下案例我们可以看出企业与银行合作的可行性与优势。

1999年9月2日，中国信达资产管理公司与北京建材集团共同签订了北京水泥厂的债转股协议书。北京水泥厂是日产2000吨的大型国有企业，但由于早先曾向中国建设银行贷款5.1亿元人民币，到1998年末本息总额已达9.68亿元。沉重的债务负担，使得北京水泥厂的生产经营面临着严重的财务困境。1999年3月，国务院批准组建中国信达资产管理公司，帮助北京水泥厂剥离、处置银行不良资产，作为推动国企改革的试点工作。信达公司将债转股作为工作重点，通过债权转股权，帮助水泥厂盘活不良资产，实现企业的扭亏为盈。北京水泥厂自1999年就开始盈利。2000年起，年利润在两千万元以上。资产负债率下降了百分之四十七点七。同时，企业通过剥离不良资产，成立了股份制有限责任公司，建立了新的企业制度，使得企业的生产经营走上正轨。

由此可见，通过实行与银行合作的资产重组是企业解决债务问题的有效途径。

三、结束语

随着经济改革的日益深化，十五届四中全会确定了2010年国有企业改革和发展的主要目标。国有施工企业由于长期面临低生产率，低收益以及狭窄的业务领域等问题，要求企业必须走改革的道路。

企业重组是企业改革的一种有效途径，通过重组企业可以甩掉长期挤压的债务问题，增强企业的竞争力，同时也可以增强企业的品牌效应。我们应该结合企业自身的特点做好企业的重组工作，让国有施工企业不断发展壮大，成为建筑业乃至国民经济改革的中坚力量。

参考文献：

［1］尚耀华，金维兴，《中国建筑业的战略选择———基于价值链理论分析》，建筑经济，2005年10月

［2］王芳，《中国有企业重组实践之探讨》，现代商业，2009年26期

［3］孔靓靓，《企业并购重组合理性分析》，现代商贸周刊，2008年10期［

国有施工企业重组战略研究论文 篇2

1 国有企业组建战略联盟的合理性分析

我国国有企业之间相互竞争的新格局对我们提出了新的要求:在下放重点国有企业的同时更加需要以产业组织的发展方向为基础对产业市场结构、企业规模以及组织结构等内容予以调整并完善, 将目前产业分散、近似完全竞争型的市场结构转变为适度集中、宽松寡占型的市场结构, 并以此来对国有产业内的供大于求、过度竞争、行业亏损以及技术创新动力不足等现象与矛盾予以解决[1]。

本文认为, 实现这一目标的主要途径是组建国有企业行业的战略联盟。在资本主义发展史上, 各行业的发展都不同程度的呈现了生产集中和垄断形成的横向兼并、纵向兼并和混合兼并的规律;直至当前, 欧美国家仍利用兼并或合并, 以股权、债权关系为纽带, 打造实力雄厚的大企业集团。我国国有企业经济要实现良性发展, 业内企业就应充分利用融资、控股、参股等资本运营方式, 在较高的层面上对大型企业集团进行组建。其有效性与先进性表现为以下三点。

1.1 完善企业的组织结构

观察我国一般性质的企业联盟内的大、中、小行业企业之间的组织关系可知, 在核心位置的大型主体企业不仅与众多的中小国有企业建立了业务方面的联系, 而且在融资、参股兼并等方面也联系甚广, 使得众多的中小国有企业对主体的大型国有企业有着比较强且相对稳定的依赖性, 进而形成了有效的战略联盟组织体系, 在该体系之中, 大型国有企业居于核心地位, 联盟内的各中小国有企业 (国有地方企业、乡镇企业) 通过主体国有企业的带动作用而有效地协同起来。由于该联盟的组织体系较为合理, 市场运行相对规范有序, 这就使得大型的国有企业能够有效地利用国有企业战略联盟的核心竞争优势来提高自身的综合竞争力。

1.2 促进规模经济的实现

国有企业战略联盟能有效地利用核心国有企业的资本存量, 对协作生产进行专业化的组织, 以使生产经营规模与规模效益能够较快地扩大与实现。在国有企业战略联盟的形成与发展的过程之中经常会有相同或相似经营范围的国有企业之间的横向兼并或联合、改组现象的发生, 这就促进了资产一体化专业性公司的出现, 进而使专业化生产规模得到大大的提高, 对“大而全”、“小而全”的生产方式予以克服, 以更好地融规模经济与社会化大生产的专业化于一体, 最终获得规模经济效益。

1.3 增强产业内部竞争有序性

国有企业组织结构的层次性使得企业出现了分层竞争的结构, 即以大型企业为核心, 众多中小企业通过专业化的合作而形成分层竞争的一种结构。一方面, 国有企业之间形成了一种高层次的竞争, 借助于大型国有企业与中小国有企业的分层合作, 可以形成强大的竞争合力, 一致对外。与此同时, 位于核心地位的大型国有企业又可以分散自身的竞争压力, 由各层次的中小企业进行有序承接, 以形成一种联盟内部相互竞争的压力与动力。另一方面, 国有企业战略联盟的组织结构体现了大型国有企业对中小国有企业进行利用的一种协同思路, 通过垂直分工与协作对大型国有企业与中小国有企业的生产经营领域与竞争空间予以界定, 避免了国有企业之间的过度竞争, 也有利于提高产业的集中度, 优化市场结构, 进而形成一种良性竞争态势。大型国有企业战略联盟, 既立足于国内市场需求, 面向高端市场, 又有余力开拓国际市场, 充分发挥比较优势, 推动我国企业“走出去”战略目标的实现, 增强我国的国际竞争力。

2 企业战略联盟强化集团能力的博弈成因解释

2.1 若两个企业势均力敌, 则博弈均衡应为合作共赢

实力相当的两个企业在选择竞争与合作之时十分类似于博弈论中的经典模型——囚徒困境。在信息封闭的前提下, 囚徒A与囚徒B在进行选择之时都会以自身利益最大化为主, 这种静态下所进行的非合作选择就是一种最稳定的结果。然而, 以理性人假设为基础的两个水平相当的个体在进行博弈之时若选择不合作, 其结果会是两败俱伤[2]。

现实情况中的博弈都是动态博弈。对于两个实力相当的企业来说, 使其利益实现最大化的条件应当是进行合作, 如果不合作最终会使他们两败俱伤, 这是两家企业共同知道的信息 (如图1) 。基于此, 实力相当的两个企业在进行博弈之时会选择合作, 通过信息共享建立起长期的战略合作伙伴关系, 而在这一前提之下, 一家企业若有背叛行为的发生, 势必会遭到对方企业的报复, 进而导致恶性连锁反应的发生, 最终两败俱伤, 得不偿失。因此为了能够实现合作共赢, 两家企业会选择合作。合作的结果如图1中 (4) 框所示, 这是一种双赢的模式, 两家企业共同实现收益最大化, 而其收益之和也实现最大化。海尔与日本三洋的合作就是此种博弈的结果, 两个家电巨头企业通过建立长期的战略联盟, 实现销售渠道的良性合作, 海尔通过将产品进驻高档市场加快了其国际化进程, 三洋借助于海尔专卖店的力量进驻中国市场, 在很大程度上促进了其对本国企业索尼与松下的追赶。通过合作, 两家企业都扩展了新的营销渠道, 并且实现了成本的最小化, 这一成本优势促使两家企业在竞争日益激烈的国际家电市场上站稳了脚跟。这一例子充分说明实力相当的两家企业在竞争激烈的环境中势必会选择合作, 而合作的具体形式之一便是建立战略联盟。

2.2 若两个企业实力相差悬殊, 则应先追求合作双赢

若两家企业实力相差悬殊, 他们在进行博弈之时会类似于博弈论中的经典模型——智猪博弈。在智猪博弈中, 大猪与小猪争夺食物, 大猪比小猪具有明显的优势, 若两猪不合作, 谁都不会吃到食物, 但若小猪率先抢夺食物, 必定会被大猪全部吃掉, 为了能够吃到尽量多的食物, 小猪必须选择与大猪进行合作, 由大猪优先选择吃什么和吃多少食物, 这就会带来智猪博弈的稳定结果。这样一来, 以理性人假设为基础的两个水平相差悬殊的企业在进行博弈之时, 强者会更加倾向于合作, 弱者会等待合作, 这便是两者的最优选择。

通过以往的案例分析可知, 实力相差悬殊的企业在竞争之时, 强势企业为了获取弱势企业的资源, 会采取竞争压制或收购等措施, 但是弱势企业不会坐以待毙, 他们大多都会奋力一搏, 这势必会给强势企业带来不利影响, 使之付出更大的代价, 得不偿失。在这一背景之下, 强势企业会更加倾向于结成战略联盟, 而弱势企业通过战略联盟也往往能够获得更广阔的发展空间, 这便是两个企业进行博弈的纳什均衡 (如图2) 。由此可知, 实力相差悬殊的企业为了追求自身利益最大化会选择合作, 而在这一合作过程中, 强势企业是主动方, 弱势企业会选择等待, 其结果为图2中 (2) 框所示, 对于双方来说, 此时合作能带来最大的收益, 强者在合作的战略联盟中所获得的收益更多。

3 企业组建战略联盟的对策建议

3.1 理性选择合作伙伴

在选择战略合作伙伴之时, 需要慎重, 进行理性选择。在前文的分析中, 小规模企业若选择大于自身规模的企业进行联合的话, 结果是弊大于利的, 这就需要企业在建立联盟之时, 应以自身的发展规模为基础, 选择规模比自己小的或者是有着与自己相当规模的企业。

3.2 通过合作与竞争的共存追求双赢

综观当今世界的发展可知, 一个企业若想取得长期而又持续的发展, 就必须借助于内外部因素的共同作用, 即需要内部积累与外部优势资源扩张并存, 通过联合将自身的发展能力提高。借助于与其他企业的合作与竞争, 最优化企业的发展结果。这就需要各个企业将竞争观念予以转变, 实现对抗性竞争向合作性竞争的转化[3]。

3.3 重视合作方式, 进行长期规划

长期战略联盟的建立能够对企业起到制约作用, 在战略联盟的影响下, 各个成员若背叛了联盟的条约, 势必会引起另一方的连锁反应, 进而损害到自身的利益。这就使得联盟中的成员不会轻易背叛联盟条约, 使长期战略联盟成为一个重要条件对联盟的稳定性提供保障。

3.4 利用已有联盟, 培育企业竞争力

企业应该有借助于已有战略联盟使自身得到发展的能力。若不能以自身需要为基础对战略联盟加以利用, 企业是不会获得很高的收益的。战略联盟中的企业应把握住机会, 学习跨国公司的先进经验, 培育出适合自身发展的核心竞争力, 以国际化水平的高度应对全世界范围的激烈竞争, 从而打下一个良好的基础, 为将来以自身为主导的战略联盟的建立提供支撑。

3.5 管理联盟企业, 保护优势资源

战略联盟的良性运营以战略目标实施状况的检查为基础, 通过检查, 可以协调并整合联盟内部的各项资源。在战略联盟的运营过程中, 品牌、技术以及分销权等无形资产的保护十分重要, 各成员应通过各项措施保护自身的核心资源, 避免资源遭到恶意的模仿或盗窃, 保证联盟权力不会发生单向位移, 进而使战略联盟实现有效运行。

参考文献

[1]宁德春, 杨建平.基于博弈论的组建建筑企业集团动因研究[J].Group Economics Research, 2006 (12) .

[2]戴桂林, 周晓明.企业战略联盟的组建动因及策略取向探究[J].经济与管理研究, 2006 (11) .

国有施工企业重组战略研究论文 篇3

所谓资产证券化是指将缺乏流动性、但能够产生可预见的稳定的现金流量的资产，通过一定的结构安排，对资产中风险与收益要素进行分离和重组，进而转换成金融市场上可以出售和流通的证券的过程。以证券为主要工具来进行资源配置，可以更为有效地降低资源的配置成绩，提高了市场经济的运作效率，这是市场经济运行的效率原则以证券化这种更为高级的形式来贯彻实现的特殊阶段。

第一，资产证券化具有优越的融资功能和资本配置机制。证券既是市场运行的融资工具，又是市场经济配置资源的工具，它构筑了银行信用之外的另一直接融资系统。通过发行证券和公布证券的价格和收益以及相关的信息，从而诱导货币资本所有者选择投资目标和筹资者选择融资的领域、工具和方式，建立资本供给和需求的直接市场对接机制。证券通过公平的市场竞争环境，形成证券收益的参照系，在公开、公平、公正的原则下形成合理的证券市场的比价结构，引致社会资本向资本收益率高的产业部门和企业流动。

第二，资产的证券化发展优化了市场经济的财产存量结构。市场经济的效率来自财产存量结构的不断优化，而这种财产存量结构的优化又离不开企业的破产、倒闭、兼并等企业组织形式的交叉替代。随着市场经济运行证券化的形成与发展，这种企业组织的运动过程通常是通过证券的流通来实现的，通过证券的流通，优质企业实现对劣质企业的兼并，规模小的企业合并成具有规模经济优势的大企业，从而促进财产存量结构的流动与重组。这样，证券化的发展就使市场经济财产的运作形成了存量财产流量化，流量财产证券化的财产流动体系，引导社会财产不断地按效率优先的原则进行再配置。

第三，资产的证券化使经济的横向联系更加密切。市场经济运行的证券化发展使得证券品种的创新与流通日益繁荣，从而有效地促进了市场经济运行的横向经济关系的发展，大大提高了市场经济的运作效率。这种效率的提高主要通过以下两种方式实现的：其一，证券化加速了财产的流动，突破财产流动时空壁垒；其二，证券化形成了市场经济运行过程中的投资者、筹资者、证券经营主体三位一体的有机联系。

二、资产证券化与资产托管：一种可供选择的重组思路

步骤一：国有存量资产证券化。具体做法是：由政府发行一种国有企业转制可转换特种债券，简称SCB，3－5年，利率为R，定期发行，控制总量（发行数量以需要重组的国有资产规模为限）由国有资产管理委员会持有。从企业的角度看，不仅提高了资产的流动性，而且为民营资本或其他国有资本的进入作铺垫；从政府角度看，没有增加现期财政的支出，也没有增加财政对中央银行的借款，避免了对货币政策的不利影响。

步骤二：把国有资产管理委员会持有的可转换特种债券委托给信托投资公司代理，并授权它以所有者的身份行使追索权，这样，信托投资公司就有权对企业资产进行托管与重组。具体做法是：在对企业清产核资的基础上，国有资产管理委员会和信托公司以竞争价投标的方式将这一国有资产再租赁出去，信托公司受国资委委托与民营资本所有者或其他国有企业签订一个中长期租赁合约（期限由双方协定），享受固定的资本收益率R（指真实收益率，扣除物价波动的影响）。这样，就建立起一种国有资本与民营资本结合的新机制，原来是国家通过银行借入民营资本给国有企业用，现在是民营资本所有者向国家借入资本经营企业，这一转变将给企业的内部治理结构产生重大的影响。我们知道，国有企业股份制改造不灵的一个重要原因是继续沿袭计划体制下的经营者选择机制，这样，就很难有真正的企业家来经营企业，而采用资产信托与租赁的办法就可以把这一问题留给民营资本所有者去解决。原国有企业经过这样的重组之后实际上已经具有民营企业的性质，由于民营企业在产品结构、市场营销、技术开发经营管理等方面的比较优势，通过民营资本与国有资本的联合有可能提高原有企业的经营活力和经济效益。

步骤三：建立可转换特种债券（SCB）交易市场，SCB实际上是政府发行的特别国债，有国有企业的资产作担保，债券的信用级别是比较高的，完全可以依托现有证券市场上市流通。但是，与一般国债不同的是，SCB是一种可转换债券，也就是说，当民营资本所有者或者其他国有企业从信托公司手中或者从流通市场上买入一定数量的特种债券，经过政府的批准可以冲抵它所租赁的国有资产。这样，民营资本所有者或者其他国有企业对它所经营的企业就享有部分或全部产权（视冲抵比例而定），同时对原先的租赁合约进行调整或自动解除。诚然SCB也可以为其他投资者所持有，比如中央银行、居民个人或经济单位可以自由购买，这种情况下，SCB只是一般的有价证券，投资者可以到期享有固定的利息或者在流通中增值获利。建立SCB流通转让市场，一方面有利于信托公司对企业重组的运作；另一方面有利于分散的国有资本重新聚集使用。

二、对上述思路的进一步说明

1关于信托投资公司参与企业重组的积极性问题

笔者认为至少有以下三点可以给予保证：第一，信托至今没有明确的市场定位，其业务和一般的商业银行相类似，金融生存空间很小，并经常因金融违规而受到中央银行的查处，参与国有企业重组将是信托业为己“正名”的良好机遇；第二，企业重组是西方投资银行的主要业务，而在我国这几乎是一个金融真空，信托投资公司具有较高素质的专门人才和企业并购、证券承销包销方面的经验，可以充分发挥其比较优势，明确和巩固自身的金融地位；第三，作为国有商业银行SCB的代理人，信托投资公司自身并不一定要投入资本，只是按银行的委托代理人买卖SCB或者行使对企业资产的追索权，参与企业资产重组过程，从中收取手续费，是一种值得开发的中介业务，信托公司有可能取得丰厚的回报。

2关于民营资本所有者接管企业的利益动机问题

接管企业对于民营资本者至少有以下几个方面的好处：一是它只需以少量的资本投入就可以长期占有国有资产的使用权，比新设一个企业节约了大量的资本投入，迅速扩大了自己的生产规模和市场份额；二是以信托投资公司为中介，要比直接跟政府谈判进行资产重组更省事，节约了大量的交易费用，尤其是当民营资本所有者持有的SCB达到了一定的数量时，可以对企业进行控股甚至完全买断；三是长期以来在正式的国家信贷计划内民营经济的信贷份额只有20％左右，难以适应民营经济发展的客观要求，国有资产租赁实际上等于国家给民营资本所有者提高了一笔巨额的贷款；四是国有企业亏损的主要原因是经营机制不活和社会负担过重造成的，主要矛盾是生产关系而不是生产力，因此，民营资本家对企业接管和重组之后很可能重新焕发生机，这在实践中已经有个少成功的范例。

3关于防范信托投资公司的道德风险问题

现在需要解决这样一个隐忧，即信托公司能不能按照委托人（国有商业银行）的利益来运作，会不会与民营资本所有者“共谋”来侵蚀国有资产？所以，建立起有效的监督控制机制是必要的。现代企业理论认为，企业的控制权与剩余索取权应尽可能地匹配，要把剩余索取权分配给企业中具有信息优势、难以监督或者最重要的成员。信托投资公司的代理风险可以来自三个方面：一是交易风险，即利用SCB交易中的低买高卖来谋取差价收入，因此，要把信托公司的自营业务与代理业务严格区分开来，SCB的代理买卖要根据银行的指令操作；二是评估风险，即低估国有资产价值的行为，为此，政府和国有银行要加强对资产评估过程的监督：三是租赁风险，建议把租赁报酬率R超出SCB固定利率R的溢价全部归信托公司所有，这样，一方面补偿其代理重组的成本，另一方面又给予充分的激励，防止信托公司与民营资本所有者“共谋”的侵权行为。

4关于SCB的到期兑付及政府发清偿能力问题

国有施工企业重组战略研究论文 篇4

资产是企业所拥有或控制的并能给企业带来预期收益的经济资源。而不良资产则是指处于呆滞状态、缺乏流动性、使用效能差，虽然以资产形式存在但不能给企业带来预期收益的经济资源。如何管理与处置不良资产并最终解决企业不良资产问题，这是当前国企改革和国有资产管理的重要课题之一。

一、不良资产剥离重组的意义

1、不良资产的大量存在，掩盖了企业资产与财务的真实状况，不仅直接误导企业的经营决策，困挠企业的生存与发展。剥离企业不良资产并进行重组，有利于客观反映企业资产的真实状况，消除由于企业信息失真可能带来的不良后果。

2、不良资产的存在，严重影响国有企业建立适应社会主义市场经济新体制的运行机制，阻碍了企业的规范化、市场化、商业化运作。剥离企业不良资产并进行重组，有利于解除企业历史包袱，优化企业资产结构，提高企业的市场竞争能力，促进企业完善内部经营机制，建立现代企业制度，使企业轻装上阵，真正成为独立核算、自主经营、自负盈亏，能够参与市场竞争的经济主体。

3、剥离企业不良资产并进行重组，有利于企业分清资产管理责任，建立企业责任与利益机制，贯彻落实企业经济责任制，推行企业效绩考核。

4、剥离企业不良资产并进行重组，有利于合理配置企业管理资源，通过集中管理，发挥企业不良资产管理的规模效益，从而降低不良资产的管理成本和企业的整体管理成本。

5、剥离企业不良资产并进行重组，有利于企业区别不同资产状况采取不同的管理手段和管理政策，通过管理细分，实现企业不良资产的专业化与精细化管理，从而提高不良资产管理效果和企业管理水平。

二、不良资产剥离重组的基本思路及主要方式

剥离重组不良资产，可以借鉴国家设立资产管理公司剥离四大银行不良资产并进行专业化管理的模式与经验，针对国企资产状况及其管理特点，在国企尤其是国有大中型企业内部设立不良资产管理公司（或管理部门），通过多种合法有效的方式将企业不良资产予以剥离并转入不良资产管理公司（或管理部门），运用市场机制和不同于一般企业的管理政策、管理手段对企业不良资产进行集中与专业化的管理。

1、以减资方式剥离不良资产。

母公司首先对子公司资产进行清理，据其资产状况进行分类，然后剥离并收回其中的不良资产，同时相应减少母公司对子公司的投资，子公司按规定办理相关的减资登记手续。

2、以资产置换方式剥离不良资产。

这种方式有两种情况：一是母公司以其优良资产与子公司的不良资产进行等值置换，这样既剥离了子公司的不良资产，优化了子公司资产结构，又减少了繁琐的公司变更登记手续。二是由母公司专门设立的不良资产管理公司以其优质资产与母公司本部及其子公司的不良资产进行等值置换，好坏资产籍此完全分离，但前提是不良资产管理公司必须有可以置换的优良资产，这需要母公司在内部政策、企业资源等方面予以统筹安排。

3、以收购方式剥离不良资产。

以收购方式剥离不良资产也有两种情况：一是母公司以货币资金收购子公司所清理出来的不良资产。二是母公司所设立的不良资产管理公司以货币资金收购子公司的不良资产，前提是不良资产管理公司有足够支付的货币资金。以收购方式剥离不良资产，出让不良资产的企业不会减资。

4、以投资方式剥离不良资产。

这种方式主要针对母公司而言。母公司将其不良资产（包括本部形成的不良资产和以减资方式、以置换方式、以收购方式从子公司收回的不良资产）经评估后作为投资注入到母公司所专门设立的不良资产管理公司。

5、以委托管理方式“剥离”不良资产。

这种方式是将企业（企业集团本部或者子公司）的不良资产整体打包后委托给不良资产管理公司进行专业化管理。该方式不改变企业法人财产的权属关系，剥离的只是企业不良资产的经营管理权。不良资产所属企业与不良资产管理公司之间仅仅只是一种委托代理关系，存在着代理成本。这种“剥离”是一种有限剥离。采用这种方式，将不良资产托管之后，企业可以集中精力开展其他业务，参与市场竞争。

6、以核销方式剥离不良资产。

这是一种特殊的剥离方式。企业（包括母公司和子公司）先进行清产核资，然后对部分由于历史原因经确认已成为坏帐的不良资产予以放弃，按规定程序办理核销手续，并相应调减企业帐面资产，实现不良资产的彻底“剥离”。

当然，企业还可以采用其他方式剥离不良资产，如向企业集团外部转让出售（以协议或拍卖等形式）不良资产，同企业集团外部单位进行置换，将不良资产置出。但这些方式操作上比较被动，成功的难度也较大。企业应当根据具体情况及现实可能选择适宜有效的不良资产剥离方式。在集团内部对不良资产进行剥离与重组，比较起来更为自主，可操作性更强。

不管以什么方式剥离企业不良资产，都涉及到资产价值的确定问题。在对不良资产实施剥离转移的过程中，一般需要由中介机构对资产进行评估，有时也可以通过协商方式确定其价值。

三、不良资产剥离重组的基本步骤

1、成立工作小组。

国有企业尤其是国有大中型企业不良资产的剥离与重组是一项非常复杂、非常艰巨、非常系统的工作任务，有较强的政策性、专业性和技术性，其工作量也比较大。因此，企业应加强对不良资产剥离与重组工作的组织领导，抽调经营、资产、财务、审计等方面的专业管理人员组成不良资产剥离与重组工作小组，必要时也可邀请中介机构等方面的专业人员参加。

2、制定剥离与重组方案。

工作小组应根据企业总体战略部署及企业重组改制的具体规划制定企业不良资产剥离与重组实施方案。方案的制定既要符合政策规定又要切合实际，并具有可操作性。在实施过程中，根据具体情况可以对剥离与重组方案进行适当调整。企业不良资产剥离与重组方案的制定及对方案的修改与调整应报由企业决策层审批。

3、组建不良资产管理机构。

企业不良资产剥离后必须有专门的机构进行管理。不良资产管理机构的定位应明确，职责要清楚。不良资产管理机构可以采用法人实体――子公司（不良资产管理公司）管理模式，也可以采用非法人机构――部门管理模式。不良资产管理公司可以通过新设方式进行组建，也可以通过对企业内部某一子公司进行重组，将其改造成为不良资产管理公司。

4、对资产及财务帐目进行清理。

对拟实施资产剥离与重组范围内的企业的财务帐目及其全部资产进行清理与核实，并编制资产清查报告，清查报告应包括企业资产负债表、损益表、资产与债权债务明细以及主要资产项目说明等资料。对企业资产及财务帐目进行清理，这是实施不良资产剥离与重组必须进行的基础工作。

5、由中介机构进行审验。

由会计师事务所对资产清查报告进行审验，并根据需要对有关资产进行评估，以确保资产清查结果客观、公允、有效。资产及财务帐目的清理与会计师事务所的审验工作也可以一并进行。工作小组与会计师事务所一同工作，通过充分沟通以提高工作效率与工作效果。

6、确定剥离资产项目与剥离方式。

由工作小组根据清理情况，对企业资产状况进行全面系统的分析，并按照资产及财务管理制度的有关规定对企业资产进行分类，确定不良资产范围、项目及具体剥离方式，报决策层审批。

7、实施剥离与重组。

按所确定的不良资产剥离项目与剥离重组方式进行实施，根据需要准备相关文件，签订有关协议（资产置换协议、资产转让协议、委托管理协议等），办理减资、投资及坏帐核销手续，分离帐目并办理资产移交。

8、工作总结。

最后，工作小组应对不良资产剥离重组工作的过程与成果进行全面总结，分析企业不良资产形成的原因及资产管理过程中存在的问题，针对企业不良资产状况，在内部管理政策、管理体制、管理目标、管理手段、管理方式等各方面提出意见与建议，供企业研究决策。

四、不良资产剥离重组过程中应注意的法律问题

1、不管以何种方式剥离企业不良资产，都可能会影响到投资者和债权人的利益。资产剥离与重组应以不损害投资者和债权人的利益为前提。应该说，只要资产转移价格公平，方案合理，过程清楚，企业不良资产的剥离与重组对投资者和债权人的影响有利的一面更多一点，不利的一面更少一点。因此，在剥离与重组时，要依法办事，规范操作，以争取投资者和债权人的最大理解与支持，避免不必要的法律隐患。

2、资产的剥离与重组不可避免地涉及到资产权属关系的改变和资产法律主体的变更问题。尤其是在对不良资产进行委托管理时，更应解决好所委托资产的法律主体问题。在操作过程中，涉及资产权属关系转移的，一定要明确资产原有的法律限制，如要解决好资产的抵押承接（或解除）和抵押权人的变更问题，及时办理资产的转移过户手续。不涉及资产权属关系转移的，应以协议方式明确委托方和受托方的权利与义务，并根据既有利于维护所有者权益，又有利于受托方行使资产管理权利的原则确定委托代理的具体模式。

3、对权益的维护与管理要保持连续性，避免因法律时效问题加大资产管理工作的难度或直接导致权益损失。不良资产的剥离与重组工作比较繁杂，完成整个过程需要一定的时间，在此期间，对企业资产的正常管理可能会出现真空。因此，在剥离与重组过程中一定要注意及时维权并取得相关依据，以延续法律时效。对一些虽符合核销条件已作处理但仍存在“复活”可能的不良资产，应帐销债留，建立台帐，及时跟踪，保持法律时效，并随时恢复行使权利。

4、根据《中华人民共和国公司法》的规定，公司向其他有限责任公司、股份有限公司投资的，除国务院规定的投资公司和控股公司外，其累计投资额不得超出本公司净资产的50%。在国有企业不良资产的构成中，由于对外投资比重较大，集中不良资产而组建的不良资产管理公司，其对外投资规模有可能超出法律限制，因此，在对不良资产进行重组时，要研究资产结构，根据法律规定对具体方案予以适当调整。

五、结语

国有施工企业重组战略研究论文 篇5

北京市人民政府国有资产监督管理委员会 北北北

京京京

市市

国市地

土财方

税资

政务源

局 局 局

关于印发关于市属国有企业重组改革中

土地使用权处置的意见的通知

各区（县）国土资源分局、各区（县）地方税务局、市地税局各分局、各企（事）业单位：

经市国资委、市国土局、市财政局、市地税局研究，制定了《关

－ 1 －

于市属国有企业重组改革中土地使用权处置的意见》，现印发给你们，请认真组织贯彻执行。

市 国 资 委

市 财 政 局

－ 2－ 市 国 土 局 市 地 税 局二○○八年二月十五日

关于市属国有企业重组改革中

土地使用权处置的意见

为贯彻落实《国务院办公厅关于推进国有资本调整和国有企业重组指导意见的通知》（国办发〔2006〕97号）和《中共北京市委办公厅北京市人民政府办公厅转发市国资委关于加快推进北京市国有资本调整和国有企业重组的指导意见的通知》（京办发〔2007〕18号），加快国有经济布局和结构调整，现就市属国有企业重组改革中土地使用权处置问题，提出以下意见。

一、国有企业持有的划拨土地使用权，原则上应依法逐步实行有偿使用制度。保留划拨用地方式处置的国有土地使用权应继续按原用途使用。

二、2001年10月22日《划拨用地目录》（国土资源部第9号令）实施前，经依法批准无偿取得的国有土地使用权，至今仍由其使用，且土地使用用途和使用现状未发生变化的，可按划拨方式进行初始登记。

三、在国有企业重组、注销过程中，对已按照土地有偿使用方式取得的国有土地，在未改变土地使用权性质和用途的前提下，可将土地使用权直接变更登记到重组后的企业名下。

在国有企业重组、注销过程中，对已按照划拨方式取得的工业、仓储用地，在未改变土地使用权性质和用途的前提下，可将土地使 － 3 －

用权直接变更登记到重组后的企业名下，保留划拨用地方式的期限不超过五年。

四、国有企业将非经营性不动产移交其他国有企业，若地上建筑物的产权归国有企业所有，保留原土地使用权性质，依法变更登记不动产。

五、上述土地使用权处置行为所涉及的税费，按照国家相关规定，享受有关税收优惠。

可持续发展与国有企业的进退战略 篇6

可持续发展与国有企业的进退战略

经济可持续发展的关键,就我国现阶段来看,应以产业结构的优化升级和所有制结构调整作为契机,实行进退战略,重点抓好国有企业的战略性重组.

作 者：高欢迎  作者单位：大连铁道学院,管理系,辽宁,大连,116028 刊 名：沈阳师范学院学报(社会科学版) 英文刊名：JOURNAL OF SHENYANG NORMAL UNIVERSITY(SOCIAL SCIENCE EDITION) 年，卷(期)：2001 25(3) 分类号：F120.4 关键词：可持续发展   国有企业   进退战略  

企业重组中的多元化经营战略研究 篇7

一、多元化经营的基本形式和特征

一般来说, 根据企业多元化所进入的新经营领域与原有经营领域在产业链条中的相互关系, 可以将企业多元化划分为以下四类:横向多元化, 即企业将经营领域扩张到与原有产品存在较高竞争程度的同类产品领域;纵向多元化, 即企业进入所从事生产经营业务的上游产业或下游产业领域;混合多元化, 指企业同时在横向和纵向两个方面扩展自己的经营领域;典型的无关联多元化, 即企业进入与原有经营领域基本不相关的新领域。

多元化经营可以向企业提供多方面的经济利益。从短期来看, 多元化扩张 (收购兼并) 首先可以取得财务上的协同效应;其次, 可以获得低价资产和关键的生产要素, 同时, 可以获得证券市场上的融资能力。从长期来看, 多元化经营的企业首先可以获得一定程度上的经营协同效应;再次, 可以扩大企业的市场影响力;最后, 多元化企业一般都拥有较大的规模, 资金雄厚, 财力充足, 在特定市场上一般具有较强的竞争实力。

此外, 现实环境中的竞争压力也会对企业的多元化经营产生推动作用。首先是来自企业内部闲置资源构成的压力;其次, 对企业未来发展的危机感也能构成推动企业多元化经营的压力, 而混合多元化可以扩大企业的活动空间;再次, 外部压力还可能来自于反托拉斯法等政府和社会施加的非竞争压力, 以及由竞争对手施加的竞争压力。

另外, 任何事物都存在着矛盾的两个方面, 多元化经营也不例外, 它存在五大弊端:一是多元化经营的企业都不同程度地涉及到企业所不熟悉的新的业务活动和经营领域;二是多元化经营增加了管理分散企业在主营业务上的资源, 减少在主营业务领域培养重要专长和把握创新的机会;三是多元化经营必然会分散企业在主营业务上的资源, 影响主营业务的竞争优势;四是多元化经营涉及的成本要素往往比较复杂, 容易使企业因收益和成本的权衡不准确而蒙受巨大损失;五是多元化经营会激化企业组织体系中集权与分权的矛盾。因此, 多元化经营要考虑自身是否具有相应的条件和特殊优势。

二、企业多元化战略的优势与劣势分析

1. 企业多元化战略的优势。

(1) 规避经营风险, 产生协调效应。在市场千变万化中, 多个产业领域发展, 可以防范单一领域经营的风险, 同时, 多领域发展, 一般能够产生协调效应。它的理论基础是Shapiro的组合投资理论, 人们常称为“不把鸡蛋放在同一个篮子”的理论。中国人形象地称为“东方不亮西方亮”。按照Shapiro的组合投资理论, 当企业所经营的几个领域之间彼此不相关或仅有微弱的相关性时, 一个领域的亏损倾向于被另一个领域的盈利所抵消从而保证企业能获得平均的利润回报。企业多元化的另一个动机是基于规模效应的考虑。企业的规模越大, 企业的平均成本就越低。而且多元化以后企业还能够产生协同优势, 包括战略的协同、采购、营销、品牌等的协同效应。

(2) 扩大企业在市场上的实力, 即企业对市场的控制能力。它可以使企业获得一定程度的垄断地位。如纵向的多元化企业, 通过对大量关键原材料和销售渠道的控制, 可以有力地影响竞争对手的活动, 同时获得产业整合的经济性, 节省协调上下游生产经营活动的成本, 并且提高企业所在领域的进入壁垒和企业的差异化优势。

(3) 拓展企业积聚的优势能量向外释放转化的范围。有效规避了在原有领域由于规模经营造成的边际利润递减的障碍, 为企业构造多个生长极, 以期得到总体利润最大化。

2. 企业多元化战略的劣势。

(1) 资源配置过于分散。任何一个企业的资源 (包括人、财、物等) 总是有限的, 不恰当地采取多元化经营, 势必导致有限的资源分散于每一个要发展的产业领域, 从而可能使每一个领域都难以得到足够的资源, 有时甚至无法保证在某一领域中的最低经营规模要求和最起码的人力资源能力要求, 造成经营力量过度分散, 使企业难以形成特色经营和与一元化经营对手的竞争优势, 结果容易被对手各个击破。

(2) 运作费用过大。主要表现在: (1) 企业涉足多个陌生的产业领域, 要经过一个由陌生到熟悉的学习过程, 发生较高的学习费用。 (2) 企业在多个领域从事生产经营, 必然要增大管理幅度和难度, 增加组织管理机构, 这势必导致组织协调和监督成本大大升高。 (3) 由于信息的不对称性, 必然造成信息的传递费用和信息失真损失致使成本上升。 (4) 因多元化发展时机选择难以把握而带来的机会损失将会较高。 (5) 企业放弃继续投资原主导产业而转向新领域的投资机会成本较高, 这也是权衡企业是否实施多元化发展的重要依据。

(3) 多元化投资风险仍然较大。首先, 企业多元化发展必然使有限资源分散, 本身就增加了经营风险;其次, 行业间跨度越大, 可分享性资源就越少, 当新行业出现经营危机时就很难得到主导业务的有力支持;再次, 任何投资都存在风险, 更何况企业进入一个原主业之外的相对陌生领域, 新领域必然带来新风险。

三、企业重组中多元化经营的前提条件和战略关联

从积极的多元化阶段, 到纷纷退出多元化领域, 集中于主营业务的战略转变, 人们对多元化经营褒贬不一, 但成功的多元化战略需具备以下两方面基本条件:

1. 主营业务的充分发展———多元化战略的基本前提。

对选择多元化战略的企业来说, 稳定而具有相当优势的主营业务是企业利润的主要源泉、生存基础, 也是多元化经营的基本前提。巨人集团和春兰集团在这方面提供了深刻的教训。1993年, 西方诸多计算机公司打入了中国市场, 这种情况下, 巨人集团将战略重点投向了房地产和保健品业。由于缺乏必要的经营经验, 盲目的多元化终于把巨人集团拖向了失败的深渊。春兰集团也在多元化扩张上复制了巨人的命运。

综上可知:多元化经营的一个最为基本的原则, 就是主营业务领域的发展是第一位的。

2. 企业的核心竞争力———多元化战略的生长点。

我们把企业竞争力中最为基本的, 使整个企业具有长期稳定的竞争优势、可以获得长期稳定的高于平均利润水平收益的竞争力, 称为企业的核心竞争力。对企业重组来说, 主营业务充分发展所提供的资源和实践机会是核心竞争力发展的条件。企业核心竞争力的培养主要是通过企业自身有关专长的培养得以实现, 或必须以此为基础。

3. 战略关联的开发———多元化成功的关键。

企业进入新的产业领域必须与企业现有的主营业务和核心竞争力具备良好的战略关联。产业吸引力主要指产业中五种竞争力共同决定的所有企业平均的赢利水平。当企业内部不同业务单元之间可以通过分享共同的资源, 组合相关的生产经营活动, 进行诸如技术开发的核心专长以及品牌和市场营销转移, 从而降低企业的成本, 或使企业相关业务部门具有相对于竞争对手的差异化优势, 则把企业业务部门之间的关系称为战略关联。概括地说, 企业各业务单元间的战略关联有三种基本形式:

(1) 有形关联。当“由于共同客户、渠道、技术和其他因素的存在而使企业相关业务之间的价值链有可能共享, 有形关联即由此产生”。

(2) 无形关联。主要指相关单元由于生产经营活动的模式和特点比较接近, 因而不同单元的管理技能可以在其他单元获得成功, 或者一个单元的品牌优势可以比较容易地转移到其他单元时, 建立在相关技能或资产基础上的战略关联。

(3) 竞争对手关联。当竞争对手建立了不同业务单元自建的关联, 而本企业没有相应的战略关联时, 企业就处于不利的竞争地位。这种因为竞争对手的原因而使企业不得不建立的关联, 就称之为竞争对手关联。

战略关联的根本意义就在于它可以使企业在某个领域建立起来的核心竞争力, 比较容易地扩展到相关业务领域, 从而扩大企业竞争的范围和力度。一般来讲, 企业应该首先选择那些与其主营业务和已经建立的核心竞争力关联密切, 容易获得关联优势的领域作为多元化的主要进入目标。以主营业务关联和以核心竞争力关联为基础进行多元化决策是有区别的, 前者比较直观, 风险较小, 容易操作。正因为如此, 这种关联所能提供的战略优势, 容易被对手模仿, 很难成为持久竞争优势的来源。而对竞争对手而言, 后者的模仿成本很高, 因而可以为企业在新的领域提供相对持久的竞争优势。另外, 建立在核心竞争力基础之上的战略关联, 打破了传统的多元化观念。如夏普公司在液晶显示方面具备出色的技术专长, 便以此为基础, 顺利地进入与该技术关联密切的诸多经营领域, 并取得了成功。由此可知, 不仅要注重发掘与主营业务高度关联的业务领域, 更要注重开发与核心竞争力关联密切的战略领域。

四、企业重组中实行多元化应注意的因素

1. 企业的核心竞争力。

核心竞争力是指企业所具有的开发独特产品、独特技术以及独特营销的能力。是核心技术与企业管理能力、组织能力以及客户知识、营销知识的结合。企业一旦形成了自己的核心竞争力, 就可能在某一领域建立起与众不同的竞争优势, 同时通过管理创新、技术创新将核心产品扩散到不同的产业。核心产品是设计技能与最终产品多样化的开发技能之间的关键联系, 是决定最终产品价值的部件和组件。如佳能公司的照相机、摄像机、计算机、复印机、传真机、激光打印机、图像扫描仪、细胞分析仪等分属家电、办公自动化、医疗器械等不同的产业。佳能在这些产品领域独树一帜, 关键是佳能有3类核心产品:激光工程、数字成形系统和映像技术。借助于这些核心能力的交叉组合, 佳能才进入了一个又一个新领域, 又不易被人模仿。

2. 主营行业的市场情况。

若市场趋于饱和, 增长乏力, 缺乏吸引力, 而公司意欲进入的行业, 则已具备了足够的吸引力。判断一个行业是否有吸引力的标准主要在于该行业的市场环境是否有利于长期盈利及公司是否具备有利的竞争条件。

3. 转向其他经营领域所需的资本。

这些资本必须是全面而充分的, 而不是片面和勉强的。企业在考虑多元化经营之初, 要首先分析企业的资源优势。企业资源优势可以从几个方面分析:有形资源 (机器、厂房) 、无形资源 (专有技术、品牌、秘方等) 和人力资源。

4. 多业务经营所需的管理广度和深度。

多元化经营所带来的管理复杂度及管理成本的提高不至于对企业运营管理机制产生威胁性的不良影响。其中缺失危机表现在“外部找不到人、内部也没有合适的人”, 使高管陷入两难。而管理危机则体现在“用不好人、留不住人”。为了多元化而削弱公司好不容易获得的盈利能力是不明智的。

5. 资源共享性或能力互补性。

也就是说, 公司现有的业务和资源必须为意欲进入的业务提供一些竞争优势, 或者新的业务能增强公司目前经营业务的竞争优势。开展多元化的目的不是要让新业务削弱公司的资源能力, 而是要增强公司的综合竞争能力。

五、企业重组中多元化企业的业务整理:分立和清算

多元化企业的业务整理, 主要指已经进行了多元化经营的企业如何根据本企业核心竞争力和主营业务的发展情况, 对已有的业务单元进行重组, 对没有发展前途或效益不佳、对企业核心竞争力培养没有明显贡献的业务单元, 通过各种方式, 从企业中分立出去, 以集中精力发展主营业务, 培养企业的核心竞争力。

多元化战略时机和方向的选择所需要遵循的基本原则对业务整理同样适用。在进行单元分析时, 首先, 要仔细分析各业务单元可能存在的各种战略关联, 并在关联矩阵中表现出来;然后, 根据各战略关联与企业核心竞争力之间关联程度的高低, 将其进行分类, 通过网络图把分析的结果表示出来, 以对各单元之间的战略关联程度和性质有一个比较清晰全面的认识;最后, 确定出与其他单元缺乏重要关联的单元并进行重点研究, 分析这些单元的盈利能力和产业发展潜力, 将那些经营状况差, 而且缺乏发展潜力的单元确定为企业分立的主要对象。

国有施工企业重组战略研究论文 篇8

关键词:国有企业;存续企业;发展

20世纪90年代以来，为了推动和加快国有企业的改革和改制，我国国有企业将原国有企业核心业务及相关资产剥离、重组、改制后上市，将非核心业务、大量低盈利能力的资产及阻碍国有企业深化改革的主要矛盾遗留在存续企业，使存续企业生存发展的面临诸多的问题。本文从国有企业重组改制后存续企业的内涵出发，分析了国有存续企业发展的有利因素和不利因素，并在此基础上对国有企业重组改制后国有存续企业发展的途径进行了分析和论述，以求教于方家。

一、国有企业重组改制后存续企业的内涵剖析

国有企业改制是指国有企业通过股份化，重组、改制为符合现代企业制度要求的、规范的公司制企业的过程。国有企业重组是企业在股份化的改组、改制过程中，不可避免地要对原企业的业务、资产和人员进行重新组合。国有企业改制上市过程中，为顺利从资本市场筹集资金而进行分立改制，通常将原有国有企业核心业务及相关资产剥离、重组、改制后上市，其余未上市部分的资产和业务形成的企业被称为存续企业。国有存续企业的形成，实质是将非核心业务、大量低盈利能力的资产及阻碍国有企业深化改革的主要矛盾“遗留”在存续企业里，除了将特大型国有企业改革所必须直面的各种难点问题浓缩，集中到存续企业之外，并没有从根本上解决国有企业存在的问题。

二、国有存续企业发展的有利因素分析

1.国内宏观经济环境和政策的引导和支持

以宏观经济形势来看，为拉动经济有效增长，国家在今后一段时间内将继续采用以扩大内需为目标的积极的财政政策和稳健的货币政策，这将进一步推动国民经济的持续增长，为存续企业的发展带来更大、更多的机遇。较为系统、全面的国家政策支持为存续企业的发展指明了方向，扫清了许多体制性障碍。为加快存续企业及一些还没有实施改革的国有企业改革的步伐，有关部门已经制定并出台了一系列的政策法规，创造了非常有利的政策环境，以引导和推动其改革。已有政策涉及规范改制的程序、不良资产处置、土地处置、职工置换身份的经济补偿、债务保全、债转股或股转债等方面。

2.存续企业的生存优势

虽然同上市公司比较起来，存续企业处于劣势地位，但是存续企业仍然可以找到自己的比较优势。存续企业中的业务往往是与上市公司业务处于同一产业链的不同环节，业务高度关联、彼此依赖，它们中有相当一部分是主业改制上市过程中出于突出上市主业核心业务和提高主业盈利水平的考虑而进行分离的结果。上市公司为存续企业提供发展的空间，存续企业为上市公司提供辅助服务，二者的经营业务不是竞争性的。上市公司有的业务，存续企业就不再从事，同样存续企业经营的业务上市公司也不经营。存续企业是大型国有企业中剥离出来的，因此在行业内某些领域还是具有较强的竞争实力。

3.关联交易相对稳定

虽然说上市企业和存续企业的关联交易规模受到了严格控制，但是通过正确处关联交易有关规定，在完善定价原则，交易趋于阳光化的基础上，就可以保证关联易的正常展开。以存续企业自身来看，占据着为上市公司提供产品、劳务和服务的利条件，甚至可以积极探索战略联盟这一新形式来将存续企业和上市公司间的利益大化。

三、国有企业重组改制后国有存续企业发展的不利因素分析

1.资产质量差

在国有企业的主业和辅业分离，资产剥离的过程中，造成了存续企业接受的资产在规模和质量上都明显地次于上市企业，大量的债务和不良债权及盈利能力弱的非核心企业都留在了存续企业中。具体的表现为:非经营性资产在存续企业资产中的比重大:不良、不实资产和产权不清晰的资产量大、比例高；资产负债率高，偿债能力差；历史遗留的待解决的虚列、挂帐资产数量多。

2.企业办社会负担重

企业办社会，是指由企业所承担的社会性服务职能和部分社会管理职能，包括企业所办的普通中小学校、医疗机构等公益性服务机构以及后勤服务等福利性机构。过去国有企业“小而全”的体制导致国有企业在办社会方面支出费用巨大。

3.人员分流压力大

存续企业中存在大量的富余人员，而且人员结构冗余与结构性短缺并存，非生产性人员比例高，职工面临下岗、提前退休的分流压力大，分离出去的富余人员，要自谋生路比较困难；存续企业人均有效资产占有量低，相当数量的存续企业的人均资产占有量仅为上市公司的十几分之一；存续企业员工的收入低于甚至大大低于上市企业中相应岗位或相应级别员工的收入。

4.设备老化，技术水平偏低

因为优良的资产被剥离，大部分遗留下来的生产经营性资产盈利能力弱，普遍存在技术落后、设备老化的问题，加上存续企业收入来源少，技术创新的资金严重不足，这样本来就缺乏竞争力的存续企业要通过技术改造、更新，培育提升自身的竞争力就成了空话。

5.管理运作不规范

很多国有企业尤其是中央企业大多采用多级代理联系对国有企业进行股份制改造以使其成为市场竞争主体的模式。这种体制在信息不畅通、控制链条长的情况下，很容易引发企业总部和下属公司关系不明确，相互侵权，实质性控制管理不到位，国有资产出资人缺位等问题。总部经常要耗费大量的资金和精力，用于处理和下属公司之间的集权和分权关系，严重影响了存续企业的经营机制转换。

三、国有企业重组改制后国有存续企业发展的途径

1.国有企业重组改制后存续企业发展对宏观外部条件的要求

存续企业发展对宏观外部条件的要求国家需要从全局的利益出发，就垄断性行业重组、国有企业改革、个体企业融资及优化公司法人治理的迫切需要这一系列涉及多利益主体的多重目标，进行整体部署，严格控制存续企业增量。各级政府主管部门需要在已有的政策基础上，针对现实操作中的难点问题，进一步创造有利的外部条件和政策环境，引导和鼓励国有企业加快消化存续企业的存量。加快政府职能的转变，由政府主导型向市场主导型转变，政府参与企业资产重组，要有完善的制度约束和法律监督，避免出资人监管职责难以到位，内部人控制或管理层操纵等现象的发生。

2.国有企业重组改制后存续企业发展的途径

(1)创新观念

存续企业要培育自身的竞争优势，必须进行观念创新。要大刀阔斧地革除一切与企业改制发展相悖的陈规陋习，坚决摈弃计划经济体制下形成的旧观念，树立改革开放、敢于创新、效率优先、公开竞争、企业主体、人本管理等积极向上的全新观念，优化企业改制发展的氛围。作为企业的经营管理者，要充当观念创新的带头人，做到思想认识与时俱进，管理行为不断创新。以观念创新为突破口，促进企业在体制、机制、管理、技术、文化等方面的整体创新，使观念创新成为企业核心竞争力的源泉。

(2)创新体制

国有存续企业要发展必须进行体制创新，积极推进存续企业的股份化改造，尽快建立现代企业制度，完善法人治理结构，改进和加强激励约束机制，全面刷新企业在用人、分配、生产、营销、财务、投融资等方面的制度。既要鼓励企业用优良资产吸引、嫁接、置换外资和民间资本，实现投资主体的多元化；又要加大不良资产的整合处置力度，千方百计地盘活闲置资产、优化劣质资产、清算“泡沫”资产，让资产在盘活中保值，在经营中增值。既要允许企业通过债务重组活化资产，搞活投资体制；又要鼓励企业采取兼并、租赁、承包等方式，搞活经营机制。

(3)创新技术

技术创新是存续企业的生命之源，竞争之本。存续企业在持续重组过程中，除管理制度创新外，很大程度上取决于技术创新机制的形成。作为剥离重组之后面临着严峻的生存形势和严酷的市场挑战的存续企业，自身技术落后，因此围绕技术创新我们应做好投资方式和资金来源的多样化，加大研究开发费用的提取和投入，鼓励以企业为主体的产学研联合体，加强产学研合作机制的建设，进一步推动科技与经济的紧密结合，有利于实现科技资源的合理配置，实现科技成果产业化。注重用老技术解决新问题和集成现有的技术。存续企业的技术水平和装备有一定的历史继承性，要在短期内实现技术水平的根本性飞跃，受到经营资金、人才、原有技术、新技术的消化吸收能力等方面的制约。对于缺乏应用新技术的存续企业来说，进行技术创新的一种新思路就是对现有的技术进行潜力挖掘，为企业带来新的经济增长点。另外集成现有技术也是当今科技创新的一大趋势。企业面临的许多技术问题都可以通过集成现有技术加以解决。

(4)用品牌战略促进发展

品牌战略的本质就是创造差异化的竞争战略，它是企业在日趋激烈的竞争环境中，面临产品、技术与服务日趋同质化的趋势下，谋求以品牌创造差异化的战略抉择。存续企业搞好品牌战略)要搞好品牌建设就不能急功近利，不能盲目多元化，以保护品牌的质量，要从组织和制度上确定品牌资产管理在企业中应有的地位；对品牌经营要有长远和整体的规划。知名品牌的形成需要长期精心策划、持续不断地投入。要在广告、包装、营销运作等方面整体协调，层层推进、环环相扣；创建初期可以寻找合作伙伴，利用对方的品牌优势扩大自己的影响和知名度；要抓住品牌经营的整体脉络，开展专业化品牌经营。以产品和服务为基础，从品牌的创立、建设、改善方面入手，建立品牌核心价值和理念。

(5)积极开发人力资源

企业重组象其他的改革形式一样，让人们想到的往往是人员的下岗分流，一时间人成了最不值钱的东西。其实，这是对改革的一种误解，重组意味着企业资源的优化，一方面企业的确存在着大量的富余人员，另一方面，企业也存在着人才的缺口。因此，存续企业要发展必须充分挖掘现有人员的潜力，确保企业发展的需要。

总之，存续企业是国有大型企业在改制上市时，进行辅业分离和社会职能剥离所形成的一种特殊形态的企业。因为不同的存续企业由于所在行业与发展水平不同，各自生存发展条件和所处环境也必然存在很大的差异，这就要求存续企业在制定发展战略时从企业和相关行业的实际出发，从国家对存续企业发展的宏观政策支持和导向出发，有选择、创造性地选取和运用战略管理理论指导本企业的改革和发展。

参考文献:

[1]卜善祥,吴强,吕宾.存续企业核心竞争力研究[M].湖南:中国大地出版社,2005.

[2]纪宝华:国有存续企业的发展思路与对策[J].改革探索,2006(11).

[3]王宝华:存续企业也能做强做优[J].中国石油企业,2007(4).

[4]张海洋 余 燕 王 玮:谈上市公司与存续企业和谐发展[J].经济师,2008(5).