高绩效团队建设方案

高绩效团队建设方案（共8篇）

高绩效团队建设方案 篇1

【课程内容】

第一讲 团队发展的五个阶段

一、什么是团队

二、团队发展的五个阶段

1.形成期

2.风暴期

3.规范化期

4.执行期

5.解体期。

三、如何成功走过团T***队发展的各个阶段？

第二讲 如何处理团队冲突

一、团队冲突五种处理方式及其分析

1、竞争

2、回避

3、迁就

4、妥协

5、合作

二、不同的情况下可采用的处理方式

1、紧急又重要的冲突适用于竞争方式

2、处理不紧急也不Q605556860重要的冲突适用于回避的方式

什么情况下应采取回避的策略呢？

情景一：发生冲突的事情微不足道，或者是还有更紧迫、更重要的问题需要解决；情景二：当你认识到不可能满足你的要求和愿望时；

情景三：当收集信息比立刻决策更重要时；

情景四：当一个问题是另一个更大问题的导火索时；

情景五：当你认为部门之间职能划分不清楚，但现在又不影响工作时；情景六：当发现不是解决问题的最佳时机。

3、课堂练习及其对于练习的评价

第三讲 团队决策的方法

一、个人决策和群体决策的优劣

二、团队决策的类型

1、共同决策

2、授权决策

三、团队决策的好处：

四、影响群体决策的因素

1、年龄影响决策

2、规模

3、程序

4、人际关系

五、团队决策的四种方法

1．头脑风暴法

2．德尔菲法

3．异地思考法

4．思路转换法

第四讲 团队建设中中的目标设定

1.什么是目标

2.什么是目标管理

3.设定目标的5个原则

4.有效目标的特征

5.目标设定的指导方针

6.目标设定的5个方法

7.将目标变成计划的方法

第五讲时间管理

一、时间能管理吗？

二、计算你的时间价值

三、时间管理的基本原则

原则一：80／20原则

原则二：第二象限工作法

四、会见的时间管理

五、会议的时间管理

第六讲有效沟通

一、为什么沟而不通

二、沟通的三个环节

三、有效沟通环节之一----表达

1．向谁表达：沟通对象分析

２．分组讨论：如何处理人际沟通与组织沟通的关系？

四、有效沟通环节之二----倾听

1．为什么要倾听

2．倾听技巧

五、有效沟通环节之三----反馈

1.有效反馈

2.JOHARI视窗

3.如何给予反馈 —— 建议性反馈

4.如何给予反馈 —— 负面反馈

六、与上司沟通

1.与上司沟通的障碍

2.如何改进与上司的沟通

七、经理之间的沟通

1.经理之间沟通的障碍

2.经理之间沟通的三种方式 —— 退缩方式、侵略方式、积极方式

3.如何积极地沟通

八、与下属沟通

1.与下属沟通的障碍

2.改善与下属沟通的四个方法

第七讲 教练

一、教练的基本理念

1.责任人是谁

2.企业学习与学校教育的区别

3.培训员工的三种形式

4.语言、游戏规则与行为

二、教练：如何塑造行为

1.方式一：正强化

2.方式二：负强化

3.方式三：消退

4.方式四：惩罚

三、反馈与辅导

1.中性反馈

2．建设性反馈

3.负面反馈

4.教练分析

5.辅导面谈

四、C5教练法

1.激发意愿

2.确定问题点

3.制定行动计划

4.应用与行动、间隔重复

5.评估、认可

第八讲 激励

一、制度性激励

二、职业发展激励的四种方式

三、金钱激励问题

四、非制度性激励

1.世界上最伟大的管理原则

2.如何PMP

3.学会批评

第九讲 授权

一、可以授权吗

1.授权是什么

2.授权不是什么

3.授权的障碍

4.经理人授权的特点

二、授权三要素

1.职责描述

2.工作分派

3.权力分解

三、授权量表

第一级：指挥式

第二级：批准式

第三级：把关式

第四级：追踪式

第五级：委托式

四、授权的改进

改进一：必须授权而未授权的 改进二：应该授权而未授权的 改进三：可以授权而未授权的 改进四：不应授权而授权的第十讲 执行力的七大要素

一、了解你的员工和企业

定位

态度和责任决定结果

二、坚持以事实为基础

沟通与执行的互动

三、明确目标和优先次序

思路就是能力

开好会议来推动有效的执行 帕雷托法则和执行效率的研讨 成功配置你的资源

四、跟进和具体落实

短板管理

一致性和执行的关系 有关执行力的小故事 企业，你决战在哪一层？

五、对执行者进行奖励

精神奖励和物质奖励

六、提高员工的能力和素质

批评下级的技巧

员工激励心得

七、了解你自己

高绩效团队建设方案 篇2

一

美国著名管理学家斯蒂芬·罗宾斯认为, 团队就是由两个或者两个以上的, 相互作用, 相互依赖的个体, 为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。但是, 拥有了团队的形式并不意味着就必然会有效地提升工作的绩效。一个高绩效的团队, 必须是由具有共同的奋斗目标、强大的内聚力和高昂团队合作精神、相互信任、乐于奉献、结构优化、能力互补、善于沟通、工作业绩好、经济效益高的成员及优秀的团队领导者所组成的团队。一支高绩效的企业经营管理团队, 一般来说, 应当具有七大特征:一是具有清晰的团队目标, 即团队成员对所要达到的目标有清楚的了解, 并坚信这一目标包含着重大的意义和价值, 而且这一目标还可以很好地使团队成员能够将个人目标升华到群体目标中去, 使团队成员愿意为团队目标作出承诺, 清楚地知道自己应该做什么工作以及怎样共同工作, 并最后完成目标任务。二是必要的能力与素质, 即团队成员应当具备实现目标任务所必需的技术和能力, 而且相互之间有能够良好合作的个性品质, 从而出色完成任务。三是相互的信任, 即团队的每一个成员都应当对其他人的品行和能力确信不疑。四是高度的忠诚和承诺, 即为了能使团队达成预期的任务目标, 团队的每一个成员都应具有奉献精神, 愿意为实现团队目标而调动和发挥自己最大的潜能。五是良好的沟通。这种沟通既包括团队一般成员之间的沟通, 也包括团队一般成员与管理者之间的沟通。这种沟通, 既有助于管理者指导团队成员的行动, 又可以使团队成员消除误解, 迅速而准确地了解彼此的想法和情感。六是内部结构的合理与必要的工作条件。合理的或者优化的内部结构, 强调的是作为一个团队, 应当具有适当的团队成员培训系统, 还应该有一套易于理解的用以评估团队成员总体绩效的测评系统, 以及一个起支持作用的人力资源系统。必要的工作条件, 是指团队管理者应给团队成员提供完成工作所必需的各种资源与条件。七是有优秀的团队管理者。优秀的团队管理者能够为团队指明前进的方向, 展现目标愿景, 能够让团队跟随自己共同渡过最艰难的时期, 鼓舞团队成员的自信心, 并帮助他们更充分地了解自己的潜力。优秀的团队管理者, 对团队成员提供的是指导与支持, 而不是试图去控制他们。

二

建设一支高绩效团队, 其影响因素是多方面的, 主要包括:第一, 团队目标是否清晰、合理。美国著名管理学家切斯特·巴纳德认为, 共同的团队目标是充分发挥群体协同合作效应的重要要素之一, 是一个群体乐于合作的基本前提条件。共同的团队目标, 可以展现团队成员共同奋斗的愿景, 增强团队的凝聚力, 极大地起激发团队成员的工作积极性和创造性, 从而提升团队的协作效率。因此, 对于高绩效团队的形成具有重大的影响作用。一般说来, 团队目标越清晰、合理, 与团队成员个人的目标越一致, 就越能提升团队成员之间的协作水平, 从而提升团队的工作绩效。第二, 团队文化与团队精神是否具有号召力。团队文化与团队精神, 是指团队成员在长期互相协作、完成任务的过程中形成的共同价值观、工作方式与行为准则, 是高绩效团队的“魂”。一个高绩效的团队, 必然是一个拥有优秀的团队文化和卓越团队精神的团队。这种优秀的团队文化和团队精神所具有的较强的号召力, 能够将形形色色、不同背景的团队成员凝聚在一起为共同目标的实现而努力, 从而对团队绩效产生良好影响。第三, 团队成员的素质与能力是否适应。一支高绩效的团队, 团队成员的素质与能力的高低极为关键。其中, 不仅要求团队管理者要“德高望重”, 具有较强的凝聚力, 而且还必须是业务上的行家里手, 具有能够统领团队的才干智慧和决策水平, 不仅要求团队一般成员具备最基本的道德素质和合作的意愿, 还要求其具备相应的业务素质, 并且最好能够具有某方面的专长, 能够做到同其他团队成员的取长补短。第四, 团队的结构是否优化。美国著名管理学家斯蒂芬·罗宾斯认为, 一个团队要想有效地运作, 需要有由不同技能类型的人员构成。斯特拉斯克莱德大学心理学系的特里、亨特的研究发现, 一个有效团队必须要确保选择“合适类型”的团队成员, 应考虑每个潜在成员在技术方面能做出多大贡献, 以及该成员在团队中扮演什么角色。这就是说, 团队结构是否优化, 团队成员之间是否能够互补, 团队成员数量是否合适, 年龄结构是否合理、各个成员在其中扮演什么角色等都对团队的高效运作产生着不可忽视的影响。第五, 评价与激励机制是否科学、合理。激励是团队高效运作的有效手段, 而科学合理的的绩效评价又是搞好团队激励的前提和基础。科学、合理的绩效评价机制, 不仅需要关注团队个体成员的绩效, 也要关注作为一个整体的团队的绩效。如果在绩效评价中, 只关注个体成员的绩效, 而不关注团队的整体绩效, 必然会导致团队成员之间激烈竞争的产生, 协作的减少, 乃至个体成员以牺牲其他成员利益和团队整体利益为代价现象的出现。相反, 如果只关注团队的整体绩效, 而不关注团队成员的个体绩效, 则又会出现由于个体缺乏在团队中的业绩反馈以及内外部的激励而出现的“社会性懈怠”。因此, 一种科学合理的评价与激励机制对于高效团队的建立来说也是必不可少的重要内容之一。第六, 沟通渠道是否畅通。要保持团队精神与凝聚力, 沟通是一个重要环节。畅通的沟通渠道、频繁的信息交流, 不仅使团队的每个成员间不会有压抑的感觉, 而且从中能迅速掌握各种信息和技术, 从而使工作效率得以提升, 目标得以顺利实现。第七, 团队氛围是否公平、公正、和谐。一个高效的团队, 不仅需要有良好的沟通机制, 同时也需要营造一个置身其中的每一个人都能够感受到的公平公正的和谐的团队氛围。公平公正和谐的团队氛围对于一个团队来说是非常重要的。一些团队人性涣散, 凝聚力不强的根本原因就在于没有建立起保证公平公正和谐的机制, 没有形成公平公正和谐的氛围。

三

在长期的管理实践中, 笔者在如何打造一支高绩效的团队方面有一些思考, 并进行了初步的探索实践, 有如下几点具体体会:

1. 在确立清晰、合理的团队目标方面, 需要做到以下几

点:首先, 要团队成员收集对团队目标的意见, 广泛地获取成员对团队目标的相关信息, 并在此基础上, 组建一个至少由团队管理者与成员代表组成的团队目标“专家”小组, 对相关信息进行整理与技术分析, 并进一步结合实际工作初步确立团队目标。其次, 要将经团队目标专家小组初步确立的团队目标进一步交由团队全体成员讨论, 以进一步了解团队成员的需求, 进一步沟通和完善, 并最后将团队目标确定下来。最后, 对比较长远、宏观的目标进行具体分解。使每一阶段的目标对于团队每一名成员来说, 都是具体生动的。而每一个具体目标的实现也可以给团队及其成员带来惊喜, 从而增强团队成员的成就感, 为一步一步完成整体性团队目标奠定坚实的信心基础。

2. 在打造团队精神方面, 需要做到以下几点:一是要营造

相互信任的组织氛围。情感上的相互信任, 是一个组织团队最坚实的合作基础。它能给团队成员带来一种安全感。在相互信任中, 团队成员才可能真正认同团队, 把团队当成自己的家, 并以之作为个人发展的舞台。二是在团队内要多激励、慎惩罚。因为励则是对行为的肯定, 可以增进成员的工作热情, 增进对团队的亲和力。而惩罚是对一个成员行为的否定, 在心理学看来, 这会导致个体成员由“被否定”转化为“自我否定”, 并进而会导致对团队的否定。三是要畅通沟通渠道。有沟通, 有交流, 才会发现问题, 才会换位思考, 团队成员才不会有压抑感, 心情才会舒畅, 工作才会有有成效。四是团队成员要行事有“规制”, 这既是对团队成员危害团队目标实现的外在约束, 也有助于良好团队风气和氛围的形成。五是团队人性化的管理。这要求团队的管理者在管理中能够对团队成员有爱心、耐心, 有信任、尊重, 这是加强团队建设, 打造团队精神的重要前提。

3. 在提升团队成员的能力和素质方面, 首先, 要求团队的

管理者要有较高的素质, 要德性修养好, 具有亲和力, 善于发扬民主, 为人谦卑, 能够把握方向与大局, 善于决策, 懂得如何管人、育人与用人, 勤于学习, 善于学习。其次, 除了要精心选聘素质较高的团队成员外, 还要注重对团队成员的日常培训, 帮助成员形成共同的价值观, 提升他们的业务素质水平, 鼓励团队成员不断学习、创新, 建立有利于员工自我提升的学习、创新机制。

4. 在优化团队结构方面, 要从团队规模、分工结构、年龄

结构、专业结构、文化结构、能力结构和个性结构等方面考虑。比如, 在团队规模而言, 人数一般应控制在7~10名为宜, 最多不超过15名。因为团队的人数越多, 人际关系也就越复杂, 意见分歧也越大, 团队效率也就越低。再如, 在团队年龄结构上, 应该有老中青的搭配, 这样既可以保持团队的活力和朝气, 也可以增强团队解决问题的经验和能力, 还可以避免团队由于年龄老化而失去应有的活力和竞争力。

5. 在建立和完善科学合理的绩效考评体系与奖酬体系方

面, 一方面, 绩效考核指标的制定应遵循客观、明确、可操作与相对稳定的原则。作为绩效评估的核心内容———业绩评估的实施可以分为月度考核、季度考核和年度考核等。建立绩效考评体系的目的是为了奖勤罚懒, 实现团队运作的高效。另一方面, 在建立起科学合理的绩效考评体系之后, 还需要相应地建立和完善与之相适应的奖酬体系。一个完善的 (下转193页) (上接139页) 奖酬体系是激励和保证团队获得更高的业绩水平, 从而实现营销战略目标的重要保障。这种奖酬既包括对个体的, 也包括对群体的, 既包括物质形态的奖励或金钱的奖励, 也包括精神奖励, 这种奖励可以是团队内部的通报表扬, 也可以是职位的晋升, 或为员工提供深造的机会等。

6. 在建立起良性的内部沟通机制和形成良好的团队氛围

方面, 一是要建立团队内部定期沟通的制度 (比如团队的周会、月会、座谈会、总结会制度等) 、创建沟通的平台 (比如设立管理者信箱、短信平台、电子邮件、员工论坛、客户服务网络、周末旅游、小型聚会等) , 选择适当的沟通形式 (比如面谈、电话沟通、信件邮件沟通等) 。当然, 无论是哪种沟通形式, 都是要让员工说话, 并且是说自己愿意说的话, 说真话。良好的沟通有助于形成良好的团队气氛, 反过来, 良好的团队气氛又有助于形成良好的沟通。二是彼此要相互尊重。彼此尊重是团队成员合作的基础。只有团队成员彼此尊重对方的意见和观点、尊重对方的知识与技能, 尊重个体的差异与需求, 欣赏对方的才华与贡献, 团队才能得以和谐的运转。三是要加强管理团队的团结。许多团队绩效较差的原因就在于管理团队的不团结。只有这个问题解决好了, 才能谈到团队的团结。四是要营造一个团结协作的基层工作生活氛围。团队的力量来自于团结和协作。而要实现团队的团结和协作, 不仅需要有团结的管理团队, 有沟通和交流的正常机制, 而且还需要有个好的学习教育机制, 使每一个成员都能够在不断的学习中取得进步, 得到教育, 逐步形成一种团结协作的意识和理念。

摘要：一个成功的团队一定是一个具有高绩效的团队。一支高绩效团队的建设, 是多方因素“合力”的结果。这些因素主要包括团队目标的确立、团队的文化与团队精神的塑造、团队成员的素质与能力的提升、团队结构的优化、团队成员角色的互补、科学的评价与激励机制、良好的沟通机制以及公平公正的团队氛围等。

关键词：高绩效团队,建设,团队目标,团队文化

参考文献

[1][美]史蒂夫·布赫, 托马斯·罗夫.高绩效团队的第一本书[M].刘建其, 译.汕头:汕头大学出版社, 2004.

[2]章义伍.如何打造高绩效团队[M].北京:北京大学出版社, 2004.

[3][美]麦克尔·韦斯特.成功团队培养的秘诀[M].王新, 乔晓燕, 译.太原:书海出版社, 2003.

向解放军学习高绩效团队建设 篇3

为什么要向解放军学习

高绩效团队建设

在企业管理领域，团队是一个在20世纪60年代才出现的概念。对于这一概念，尽管学术界的界定五花八门，但在企业管理实践中，人们却倾向于简单地将其理解为“一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体”。按照这种对团队的理解，军队的各级组织都可以视为不同规模的团队，而且是人类绩效最高的团队。

军队是人类绩效最高的团队

军队是一个对其成员间的相互协作有着极高要求的组织，它的绩效是人类其他组织无法比拟的。“铁打的营盘，流水的兵”，军队无疑具有极高的流动性，但这种流动性并没有影响其高绩效。军队的这一特质，虽然只是在最近几年，才引起为追求高绩效和抵御员工流失而大伤脑筋的中国企业的关注。但只要梳理现代企业100余年的发展历史，就会发现对组织管理贡献最大的不是企业家，不是商学院，而是军队、军校。一方面，现代企业从军队管理中借鉴、汲取了许多营养；另一方面，现代企业管理中的许多方法与原则都直接取自军队。

据统计，世界上最杰出的企业中，有三分之一是由转业军人创办的，麦当劳、肯德基、沃尔玛、联邦快递的创办者都是转业军人。在美国，最优秀的“商学院”不是哈佛，不是斯坦福，而是西点军校。西点军校为世界五百强企业培养了1 000多名董事长、5 000多名CEO。在20世纪90年代，杰克·韦尔奇为重振通用电器雄风，每年选拔200名退役军官充实中层以下的管理团队，并要求各级管理者逐批到西点军校接受军训。他认为：“军队的管理改变了当代的商业习惯。”

解放军是中国绩效最高的团队

解放军是迄今为止中国成长最快、绩效最高的团队。从1927年创立至今，这支军队由小到大、由弱到强。它不但在同所有国内旧军队作战中所向披靡，而且在与世界上许多堪称强大的军队，如日军、美军、前苏军、越军及以美国为首的联合国部队作战中，也都英勇无畏，并取得了最后的胜利。

解放军既是旧中国的终结者和新中国的保卫者，也是国家重大项目建设的主力军，是战胜各种重大自然灾害的中流砥柱。1976年的唐山大地震、1998年的长江洪灾，冲在最前面救灾的都是解放军。毫无疑问，在中国没有任何组织，在执行缔造者所赋予的使命、在制度建设、在人才培养、在自主变革、在奉献精神以及最大限度地发挥效率方面能与解放军相提并论。

解放军的成功经验可以为企业所用

中国企业的管理实践证明，解放军的团队管理经验，可以为企业的高绩效团队建设提供有益的启示和借鉴。新中国成立以来，每年都有大批的解放军官兵转业到地方从事企业管理工作，他们以在部队时所获得的能力和经验，为地方企业的团队建设做出了卓越的贡献。正如《向解放军学习最有效率组织的管理之道》的作者张建华所言：“与汗牛充栋的国外管理理论相比，也许解放军的管理思想、管理方式，对中国企业的实践意义、启迪意义更大。”

据统计，在中国排名前500位的企业中，具有军人背景的总裁、副总裁就有200人之多。联想、华为、万科、海尔、杉杉、双

星、宅急送等中国最优秀的企业都是由转业军人创建的；柳传志、任正非、王石、张瑞敏、郑永刚、汪海、陈平、宁高宁等中国最优秀的企业家，都曾是这个组织中的一员。从某种意义上说，是解放军的管理思想和管理方法，助推这些转业军人创建了中国最有效率、最成功的团队。

解放军为什么能成为高绩效团队

解放军为什么能成为高绩效团队，是什么样的管理使解放军具有如此强大的凝聚力和战斗力，是什么样的教育使走出军营的官兵具有如此强大的创业能力和团队管理能力？针对上述问题，笔者结合自身二十余年军旅生涯的实际体验，通过对解放军创建和发展历史的深入研究，以及与众多同行的反复研讨，初步形成了如下认识。

明确的目标定位

任何组织要想有长久的生命力，都必须要有正当、高远的目标，都必须清楚它的生存之本和利益相关者。一个没有使命的组织是走不远的，而一个忽视了组织成员物质利益的组织则是没有生命力的。解放军的成功之处在于，它不但有“为人民服务”的使命与宗旨，而且在不同历史时期，都有现实、具体的阶段性目标来激发团队成员的动机和满足团队成员的需要。

从历史的角度看，解放军将“为人民服务”作为自己的使命与宗旨，无疑是十分正确的。因为作为中国共产党所领导的武装力量，只有依靠人民和全心全意为人民服务，才能最终实现推翻三座大山、建立人民当家作主的新中国的伟大理想。当然，实现理想的道路是曲折而漫长的，所以解放军在不同的历史时期，又都制定了清晰的阶段性目标，如红军时期的“当红军有饭吃有衣穿”，从而将远大的理想与现实的需要有机结合起来。

严明的组织纪律

纪律是使命、目标得以实现的保证。解放军的团队建设经验是：任何纪律要想真正发挥作用，都必须简洁、明了，具有可操作性。毛泽东在创建红军时，只通过 “三大纪律、八项注意”就将该干什么、不该干什么写得清清楚楚、明明白白，再加上配上曲子每天吟唱，每个官兵都能烂记于心。反观今天许多企业的组织纪律，洋洋几十条甚至上百条。试想这样的要求有多少能被员工记在心里，又有多少能在工作中得到真正落实呢？

对一个组织来说，某些时候“不能干什么”比“能干什么”更重要。解放军之所以能在各个战场上攻无不克、战无不胜、勇往直前、所向披靡， 靠的就是铁的纪律。在解放军内部，无论身居何位，无论立过多大的战功，纪律面前一律平等，而且没有下不为例。其实，无论对军队来说，还是对企业来说，纪律都必须具有它应有的威严，任何人都不能凌驾于组织纪律之上。否则，经律就会形同虚设，组织就会成为一盘散沙。

民主的工作作风

解放军的组织性、纪律性，解放军的凝聚力、战斗力，都是以民主的工作作风为基础的。红军初创时由于成分复杂，遗留了许多旧军队的不良习气。毛泽东在“三湾改编”中通过一系列制度建设，逐渐形成了“官兵平等”“尊干爱兵”的民主的工作作风。在解放军内部，只有分工不同，没有贵贱高低，大家吃一样的饭菜，穿一样的衣服，彼此都是“同志”。

组织的凝聚力、战斗力，在很大程度上取决于干部对待下属的态度。在国民党军队中，打骂士兵、克扣军晌蔚然成风，官兵严重对立，所以就会经常出现士兵向军官开黑枪和集体反叛的事情。在以国共内战为题材的影视片作品中，我们看到在战场上发起冲锋时，共产党军官的命令是“跟我冲” ，国民党军官的命令是“给我冲”。一个字的差别，就是战斗力的差别，就是组织凝聚力的差别，就是领导能力的差别。共产党的干部率先垂范、身先士卒，最后赢得政权！ 国民党的干部买官卖官、贪污腐败、谋取自身利益，最后只能逃到台湾。

如何借鉴解放军经验打造高绩效团队

解放军的成长历史告诉我们，高绩效团队的形成不仅需要管理者的全身心投入和不懈努力，而且需要正确的理念、合理的目标以及团队全体成员的积极配合。那么，解放军的团队建设与管理之道有哪些值得我们借鉴？如何提高团队的凝聚力、向心力和战斗力？如何从解放军的管理中汲取营养打造高绩效团队？本文的建议是：

建立共同愿景，明确角色定位

打造高绩效团队首先需要建立共同愿景。愿景是对企业未来发展的一种期望和描述，是企业的未来发展蓝图，它能告诉人们企业将做成什么样子。高绩效团队不仅是一个共同工作的群体，更是一个为了共同的目标而相互支持的高凝聚力群体。解放军的成功经验告诉我们，团队必须要有一个清晰的、能让全体成员都心向往之的未来发展图景，才能使大家始终心往一处想劲往一处使。

打造高绩效团队还需要管理者明确自己的角色定位。解放军的干部不但是导师、教练和督导，而且是能够起模范带头作用的标兵。在解放军中，凡是要求战士做到的，干部要首先做到；遇到苦、脏、累活，干部总是身先士卒；面临灾难、危险，干部总是挺身而出；遇到荣誉和“好事”，则首先想到下属，善于为下属搭台，创造条件让下属登台表演、建功立业，自己甘当幕后英雄；下属犯了错误、有了过失，不是简单地批评、指责，而是耐心地帮助、引导，并主动地在上级面前承担责任，尽可能地为下属争取改正错误的机会。

树立规则意识，优化沟通方式

好的制度能造就好人，而不好的制度会使好人做坏事。打造高绩效团队不仅要靠愿景的激励和干部的模范带头作用，而且要有合理的规章制度及对制度的严格遵守。团队建设是要有“亲和力”和“人情味”的，但却不能指望每个人都讲道德、守纪律。解放军的成功在于它不但有明确的组织纪律，而且有合理的激励和约束机制。在解放军内部， 模范遵守制度者会适时受到奖励，而破坏制度、违反纪律者，不管职务高低都会受到相应的惩罚。

制度不仅是维护团队整体利益的需要，也是保护团队成员个人根本利益的需要。在制度建设上既要考虑团队的整体利益，也要充分考虑团队成员的个人利益。因为如果个人的应得利益长期被漠视甚至侵害，他们的积极性和创造性就会受到挫伤，团队的整体利益也会因此受到影响。另外，制度的建立和执行，必须要得到团队全体成员的理解和认同。解放军的经验告诉我们，团队的共识靠“说服”，而非“压服”，管理者要善于通过个别谈心、民主生活会等各种有效的沟通方式，与团队成员在制度建设上达成共识。

打造执行文化，注重养成教育

再健全的制度也需要文化建设保驾护航。解放军为什么能做到令行禁止，一切行动听指挥， 关键在于它已经形成了一种执行的文化。在解放军内部，讨论问题时充分发扬民主， 允许每一个成员发表意见包括不同意见。但当决策一经做出， 命令一旦下达， 所有成员都必须无条件地执行。理解的要执行， 不理解的也要执行。这种文化的好处是：有利于决策的有效贯彻；有利于形成整体合力，增强组织的凝聚力和战斗力；有利于克服个人主义、小团体主义和无政府主义。

解放军的执行文化是以严格的养成教育为基础的。军人从入伍的第一天开始，就要接受严格的执行力教育。为了养成良好的执行习惯和作风，解放军不但对军事训练常抓不懈，就是对日常的内务和卫生也有近乎苛刻的要求。对中国今天的企业，特别是国有大中型企业来说，打造执行文化是其高绩效团队建设最为重要和紧迫的任务。因为目前中国大多数企业缺少的不是战略和流程，而是对战略和流程坚定不移的贯彻和执行。

（作者系广东金融学院教授，广东金融学院创业教育中心主任，广东省管理创新与发展研究会副理事长。）

高绩效团队建设方案 篇4

一、 化解冲突的着力点

我们首先来看一个例子：某公司需要针对某区域市场举办一场销售推广活动，要求公司的策划师与该区域经理共同拟订一份推广计划书。策划师经过几天的调查与分析，设计了一个促销方案，并发给了该区域经理。该区域经理看了促销方案后回复：无趣、无聊、需要重新设计。当策划师看了邮件后，回复了几千字更加严厉的邮件，解释了方案，列举了该区域经理以往为人处事的不对，并把邮件抄送给了公司总经理和副总经理。这时，策划师把自己的QQ签名改为：“珍惜生命，远离内心不和谐人。”当该区域经理看到策划师QQ签名时，认为是在说自己，也把自己的QQ签名改成：“无耻、龌龊小人。” 整个事件从一个对事的冲突转化成对人的冲突，矛盾开始升级。一场销售推广活动眼看就要搁浅。如果作为销售主管，该如何化解冲突?

既然冲突是不可避免的，我们需要化解冲突就需要正确认识化解的着力点。我们也经常碰到这些例子：

当某个下属没有很好的完成销售回款任务时，销售经理经常会破口大骂：“你怎么这么笨呀!”;

当某个下属没有按照执行标准进行终端检查时，销售经理也经常会说：“你怎么这么懒呀!”

当下属没有很好的完成促销活动设计时，销售经理有时候也会不经意的说：“你做了这么简单的方案给我，那我还花这么多钱请你来做什么?我请个文员过来就可以做类似的事情。”

这些冲突解决的方式都是将对事的冲突转化成对人的冲突，必然会导致冲突升级，

冲突有两个类别：对人的冲突、对事的冲突。有效的冲突管理应该是把对人的冲突转化为对事的冲突。销售回款不好，是能力问题，需要销售主管进行辅导与培训;不进行终端检查，属于态度问题，需要进行沟通及激励，而不是把冲突的苗头指向人。

下面我在回到上面的案例，作为销售主管，在下属双方都把事件转化为对人的冲突的时候，首先应该需要进行安抚，表明这个事件自己也有责任，说明双方都是想把事情做好，并不是针对某个人。其次在原则，事件完全过去后需要在正式场合宣布一些原则性问题：我的团队需要的是团结一心的团队，如果谁不遵守的话，可以离开我的团队。最后，在进行跟踪，两位冲突人是否已经化解了之前的冲突?如果还有隔阂，销售经理可利用非正式场合举办一些文体活动，搭线化解两人的冲突。

二、 销售团队内部冲突化解方法

针对外部冲突来说，内部冲突是比较难化解的。冲突的化解方式可以根据不同类型的冲突采用不同的处理办法。下面我们利用团队内部冲突化解办法图标进行分析。

双方的坚持性、合作性都不好的，我们称之为“回避”，“回避”与“逃避”是有本质区别的，“回避”是双方都希望能解决问题，但目前没有找到更加合适的解决办法，暂时搁置。既“你不找我，我不找你”。

团队中一方高度合作，不坚持，我们称之为“顺应”，顺应的一方只考虑对方的利益及要求，没有考虑自己的利益及要求。

双方即有部分合作，又有部分坚持，我们称之为“协作”，既“你让三分，我让三分”。例如：这里有一块蛋糕，我们两一起分了，一人1/2。

冲突双方都高度坚持、高度合作。就是说冲突双方既考虑和维护自己的要求和利益，又要充分考虑和维护对方的要求和利益，并最终达成共识。例如：这里有一块蛋糕，我们两一起分了，一人1/2的比率不变，我们一起把这个蛋糕做大。

建设高绩效经营团队的实践和思考 篇5

【摘要】本文试从绍兴市水联贸易有限责任公司（以下简称水贸公司）在提升团队绩效、凝聚力等方面一些做法以及存在问题的剖析，对企业如何加强核心团队建设作一些探讨和建议。

【主题词】团队建设；绩效；思考

一、水贸公司经营团队现状

水贸公司是水务集团下属一家市场经营型企业，主要从事给排水物资的供应和服务，初建于2001年9月。公司立足于给排水物资市场，成功实现代理销售模式，并于近年先后涉足复合管材制造、水处理药剂生产及水处理设备集成供应领域，初步形成了企业“转型发展，多业并举”的经营格局，企业销售业绩也逐年增长。近五年来公司年销售额均突破数亿元，年创利在数千万元以上。伴随着企业规模的不断扩大，企业的经营团队，其文化层次和组成结构也发生了较大的变化。

1.1基本情况：水贸公司现有在册正式职工59人（不包括派遣制职工5人）。其中女职工为27名，占职工总数的46%。中层及以上管理人员19人（包括管业公司管理人员），占职工总数的29.6%。

1.2 年龄结构：

公司员工中中青年人数占比较大，占职工总数的67.5%，但50后人员也有8人，占职工总数的13.5%。

1.3文化知识结构

大专以上文化程度达到43人，占职工总数的73%。高中及中专文化程度人员为6人，占职工总人数的10%，由于历史原因，部分内退及接近退休职工文化程度不高，占职工总数的17%。管理人员文化素质和学历普遍较高，如公司领导班子成员学历均在大学本科以上，其中1人具备研究生学历，5位班子成员中有3位取得高级经济师任职资格，1位具有经济师任职资格。

二、主要作法

（一）立足实际，树立正确的人才理念。

随着市场经济的逐步完善和发展，人才在企业竞争中所起到的作用越来越明显，但不同的企业对人才的理解会有所不同的。培养什么样的员工，成就什么样的人才，公司有自己一套标准和法则。

一是坚持“适用就是人才、重才更重德”的用人观。学历固然重要，但不是评价人才的唯一标准。新员工入职前，公司领导、工会主席都会找他谈话，通过双向沟通，了解员工的岗位意向及专业技能程度，同时也让新员工尽快了解公司的文化、运作模式，通过 “岗前第一课”，让新员工尽快适应新环境，顺利完成这一人生的第一课，为今后更好地投入工作奠定良好的思想基础。

二是坚持“人人都是人才”的育人观。坚信每一位员工都是公司不可多得的人才，这是公司坚持人本管理，培养员工“职业自信”的最基本原则。正是基于这样的理念，十多年来，公司中层管理人员都是通过立足于内部培养的方式从普通员工中一步一步成长起来，学历都在大专以上，班组长岗位、关键岗位人员、重要业务承担者也均是从业务能力强、有一定管理能力和较强工作责任心的员工中产生。

（二）健全机制，不断完善配置资源。

近年来随着市场竞争逐步加剧，公司也越来越认识到“一个有凝聚力和战斗力的经营团队”才是企业最大核心竞争资源，是企业长久稳定发展的有效保障。如何运用有限的人力资源达到最佳的资源配置，这也是公司着力解决的一项重要内容。

一是合理设置组织架构，使企业得到高效运行。根据企业生产经营需要，公司工会配合党政，深入调研，开展意见征询，从市场需求、自身实际入手，每年对组织机构、部门职能进行优化调整，如今已从创建初期的三个部门逐步发展成为以生产、采供、销售、储运、客服等职能细分的七个部门和四个二级企业的组织模式，通过组织不断的优化调整，逐步形成“职责更加明确、业务更加专业”的运作架构，充分发挥组织的最大效能。

二是构建良好的沟通机制和平台，让员工成为企业的主角。企业的市场规模并不决定着员工规模。面对公司工作任务较重而员工相对精简的实际情况，要提高运作效率，良好的沟通机制显得十分重要。在这方面，公司成功运作了《工作日志》和《工作例会》这两种最为直接、有效的沟通管理模式，通过日记、周例会和月例会制度的形成，让公司使企业与员工之间的沟通变得频频繁又高效，实现了企业“小而美”、“小而精”。

（三）打造平台，合理规划员工的职业愿景。

企业的成长离不开员工个体的成长，而自身能力的提升也是员工一项重要的自我需求。公司工会配合行政尽可能为员工搭建成长的舞台，努力让员工成为工作和社会生活中有成就的一员。

一是科学拟制职工教育培训制度。鼓励员工特别是专业技术人员进行自我启发学习，并结合实际进行针对性地专题培训，比如安排去大型优秀企业参观、学习，参加各类业务讲座等。通过这样的培训不但可以提高他们的专业素质，确保公司人力资源得到有效开发和利用，同时也让他们从中求得了自身的发展，提高了对自我价值的认识，从而为企业更好地服务。

二是立足实际，以“职工工作室”的模式带动员工成长。对一些业务能力特别突出、工作业绩较好的员工以成立“个人工作室“的形式来带动一批、号召一批，通过这一以职工个人名义命名的团队模式尽可能发挥人才的规模效应，集聚人才。同时又以“岗位练兵”、“技能竞赛”、“销售明星（服务明星）”选拔等活动来促进一线员工技术技能水平的提高，形成良性竞争、良性循环的氛围。

三、存在问题

1、企业转型过程中缺乏专业人才和技术实力保障。

公司通过十余年的市场锤炼，尽管有一支经验较为丰富、业绩较为突出的经营团队，但随着企业的迅速发展，尤其处于转型升级的关键时期，在市场营销、产品技术研发及大型项目运作领域仍缺乏专业营销师及技术创新型人才，专业人才储备相对不足，人力资源呈现结构性短缺现象，从而导致公司整体竞争力较为薄弱。

2、企业人才资源配置模式有待进一步完善。

企业产业升级势必需要相匹配的资源支撑，作为最关键的人才因素，仍是短时期公司难以突破的瓶颈，公司现有人力资源的配置仍存着一定的不均衡性，员工整体的文化层次、专业技能水平仍不能较好地满足企业产业升级的需求，人才开发和培养缺乏系统性、专业性，仍停留在表面化或程式化，未真正做到以市场化为导向，人才培养的力度和深度有待进一步增强。

四、建议和对策探讨

员工是企业的主体，建设高绩效的员工队伍并非能一蹴而就。面对现状和存在的问题，公司要进一步围绕企业发展方向和目标定位，坚持以市场化为导向，深化团队建设，丰富资源配置，强化培训机制，努力建设员工讯速成长、成才的双通道模式。

1、为员工提供职业规划和发展平台。根据企业的实际，帮助员工制订职业发展规划，按照员工的个性、特长设计符合其特征的职业“蓝图”，同时配合以菜单式培养模式，使员工在干中学，在学中成长，体现自身价值。

2、进一步推进员工队伍建设。一是借助多方资源，组织开展多层次、针对性的教育培训活动，全面提升员工的素质。二是广泛、深入开展员工技能比武和劳动竞赛活动，不断提高员工业务技能。三是加大专业技术型人才的引进和培养力度，改善公司专业人才结构和提升公司专业技术水平。

3、探索更为适用的员工激励模式。现有人员的管理仍是企业管理的重点和难点。由于销售、采供、客服人员跟外界联系多，接触的人和事比较复杂，人的思想也比较活跃。因此，要从员工思想意识，制度建设、流程改造、素质培训入手，进一步探索科学、有效、积极的激励模式，按照定性和定量相结合的方法，更好地发挥考核的正向激励作用，提高人员的积极性和团队的整体战斗力。

4、保障员工权益，关心员工生活。公司工会要进一步发挥桥梁纽带作用，构筑更为和谐的劳动关系，切实保障职工合法权益，改善工作环境，提高福利待遇，让职工共享企业发展成果。同时，要进一步完善制订职工体检、医疗保障、看望慰问、后勤保障机制，关注员工身心健康，注重人文关怀，组织健康有益的文体活动，舒缓工作和生活压力。

高绩效团队建设方案 篇6

如何建设高绩效的管理团队

● 课程背景

“在成为领导前，你的成功同自己的成长有关；在成为领导以后，你的成功都同别人的成长有关”

-------杰克?韦尔奇

韦尔奇的这句话说明企业的经营和发展只有优秀的领导是不够的，还需要培养、建设优秀的、高绩效的团队力量才能成就企业的经营目标。

作为一名经理人，你是不是为做了多年的管理却无法带出一支令人满意的团队而苦恼？你是不是因缺乏带领高绩效团队所需的能力而力不从心？你在提高团队绩效方面用尽了心思为什么总达不到预期的效果？如何才能快速地把握团队并带领团队创造出佳绩？

如何对团队成员进行激励以鼓励士气？如何化解团队运行障碍顺利开展工作？

本课程通过案例与演练深入浅出地剖析了优秀团队的八大特征、团队形成与发展的三个阶段的关注点与领导要素、在团队中如何建立信任与责任、如何建立团队的内部规则、如何通过有效地沟通完成促进团队走向高绩效。低效率靠管理，高效率靠激励，在团队中作好激励管理、发挥团队的最大效益。

● 课程收益

→ 了解高绩效团队的特征；

→ 掌握团队建设的原则、程序和方法；

→ 掌握有效运行高绩效团队的方法和技巧；

→ 掌握有效提升团队领导能力的技巧；

成都企业中高层管理培训——《如何建设高绩效的管理团队》1 /

4→ 学习团队激励的技巧

● 授课方式：内容讲述、案例分析、游戏互动、讨论点评、情景演练

● 培训提纲

第一章、什么是团队

1、认识团队（1+1=？）

2、团队与群体的区别

3、团队行为曲线

→ 讨论：请分析团队与群体之间最大的区别是什么？

第二章、如何才能建设高绩效的团队

1、明确的目标（目标从哪里来？企业目标和个人目标如何统一？）

→ 短期目标：工资、奖金等物质层面

→ 中期目标：职位、发展等职业规划

→ 长期目标：企业文化、价值观念等精神层面

2、相互信任（信任的基础是什么？如何建立？）

3、关心、帮助每个人（从哪些方面着手才是最有效的？）

4、沟通良好（如何才能有效的沟通？）

5、分工与授权（在具体工作中如何操作？）

6、合理的激励（没有足够的条件怎么办？）

7、合理、完善的制度（制度目前不合理怎么办？）

8、融洽的团队气氛(用什么方法培养良好的工作气氛？)

→ 案例分析、讨论：企业文化对企业团队的作用是什么？

→ 案例分析、讨论：如何建设与企业团队想适应的企业文化？

成都企业中高层管理培训——《如何建设高绩效的管理团队》2 /

4第三章、高绩效团队的成员

1、如何选择团队的成员

2、团队成员的关系如何协调

3、如何解决成员的冲突

→ 案例分析、讨论：团队的成员能力不足应该如何处理 ？

→ 案例分析、讨论：团队的成员如何才能更发的配合？

第四章、高绩效团队建设的流程及阶段

1、团队建设的流程

2、团队建设的阶段

→ 案例分析、讨论：在团队建设初、中、后期应该关注哪些问题？

第五章、高绩效团队的激励管理

一、什么是激励

二、激励的核心是什么

1、需求理论

2、激励理论

三、激励的误区

四、激励的四原则

→ 公平原则、系统原则、时机原则、清晰原则

五、激励的方法

1、信任认可-表扬-赏识（如何培养对工作的成就感？）

2、承担责任(为什么要为下属承担责任)

3、关心、帮助团队成员（工作与生活如何协调？）

成都企业中高层管理培训——《如何建设高绩效的管理团队》3 /

4成都企业管理培训 【三顾咨询】

4、薪水与升迁（物质基础还要有保障）

5、工作兴趣（如何才能把工作当成是一种兴趣？）

6、合理的制度（公平、公正、公开）

7、工作气氛（是一种软化剂）

8、企业目标与使命（最终的解决方案）

六、激励方法的综合运用

→ 案例分析、讨论：

高绩效人才团队标准的研究 篇7

一、“高绩效人才团队”的内涵界定

要探究高绩效人才团队的标准, 首先要明确团队的内涵。

管理学界没有统一的“团队”定义, 然而综观管理学著述, 斯蒂芬·P·罗宾斯的观点被普遍认可:团队属于正式群体, 它是一种为了实现某一目标而相互协作的个体所组成的正式群体。群体性、技能互补性、宗旨目标的共同性以及责任共担性是公认的团队4大特征。“高绩效人才团队, 它有别于一般的工作团队, 它通过团队成员共同努力产生积极的协同作用, 使整个团体的绩效产出远远大于个体成员绩效的总和。”

除了拥有一般团队的基本特征之外, 高绩效人才团队的队伍中拥有的是具有高创造性、主动性和积极性的人才, 并且这些人才通过团队的组织形式相辅相成的组合起来, 他们目标更加宏大清晰, 在有效的领导下相互信任, 坦诚沟通, 拥有较高的组织承诺, 正向的协同效应带来了高产出、高效益、高品质的成果, 极大地提高了组织的效率。

高绩效人才团队就像一台产能极高的机器, 机器的各个元件各司其职、相互配合, 为了共同的目标高效运转着。经过几十年的不断探索, “团队”研究者们总结出了“高绩效人才团队”的普遍特点, 即明确的目标、相关的技能、相互的信任、共同的承诺、良好的沟通、谈判的技能、合适的领导、内部支持和外部支持。

二、高绩效人才团队的标准

高绩效人才团队是有别于一般团队的。以下将从团队目标、团队成员的素质、团队管理以及团队价值4个部分探究高绩效人才团队的标准。

(一) 团队目标

一个团队的奋斗目标是团队成员的共同愿景, 是团队建设的方向, 是团队行动的指南。高绩效人才团队的目标有以下3个标准:

1、明确。

拥有明确的团队目标, 是高绩效人才团队的首要特点, 也是最重要的标准之一。所有团队成员都必须思考的问题是:团队在整个组织中承担着怎样的角色, 组织的战略对团队的有着怎样的要求, 团队应该为组织做出怎样的贡献。明确的目标可以为团队制定一个清晰的发展路线, 聚集整个团队的智慧和能力朝着预定方向前进, 避免不必要的资源浪费, 创造出拥有比一般团队迅速和卓越的绩效的团队。

2、可操作性。

普通团队也许在制定好大致的团队目标就立即展开工作, 但是在工作中又发现不论多努力地工作, 目标的实现还是遥遥无期, 于是他们的目标一改再改, 最后形成的团队目标也许早已脱离了企业的战略目标。而高绩效人才团队能够又快又准又高效地实现自己目标, 很关键的一点就是在团队成员共同确定目标时就充分考虑到了目标的可操作性, 他们根据自身拥有的资源和企业战略制定团队目标, 所以在实践中能够很快组合多种可行的实施方法, 高效地达成团队目标。

3、受到认可。

有明确的目标却不被团队成员认可, 成员按自己的想法各行其是, 形同虚设的目标绝不可能被高效完成的。因此, 高绩效人才团队的目标一定要被所有成员的认可。当成员认为团队的目标是可以达到的、有价值的、有意义的, 那么他们就会自然而然地把团队目标和自己的个人目标结合起来, 表现出高度的忠诚和奉献精神, 自愿地为了这一共同愿景而努力。

(二) 成员素质

团队是一个正式群体, 所以成员的选定并不是随意的。要实现高绩效, 成员的素质 (这里的素质主要是指人的能力) 更是要符合严格的标准:

1、在技能方面, 高绩效人才团队的成员必须有较强的专业技能和学习新技能的能力。

除此之外, 他们拥有的技能必须是互补的。这些互补的技能使得团队成员可以担任不同的角色, 一般说来, 高绩效人才团队需要9种角色 (如图1) 。正是知识、气质、能力相互补充的成员组合在一起, 他们的认知范围和技术能力才能扩大和加强, 形成最具竞争力和战斗力的高绩效团队。

需要注意的是, 技能是可以开发的, 并且大多数人都具有一定的个人成长的能力, 有些人只要受到适当的激发技能就会迅速提高, 所以高绩效人才团队的成员不一定刚开始就拥有十分高超的技能, 具有相当潜力的人才也能成为其中一员。

2、高绩效人才团队必须是一个学习型团队。

“团队学习能力是指团队克服组织学习智障、成员积极思考、自由交流、不断超越自我、创新组织、主动变革的能力。”高绩效、持续的发展动力和创新能力都来自于不断的学习新鲜知识和技能。学习型团队可以培养出很强的外界环境调适能力, 集体智慧的提升可以将学习能力转化成实际的工作能力和生产力。人才的保值需要源源不断的吸取新信息, 学习新技能, 迸发新思想, 锻炼创新思维;高绩效的人才团队则是团队所有成员共同学习, 帮助团队形成良好的智力整合、创造知识共享的环境。

3、创新能力。

一个成绩平平的团队与高绩效团队的区别很大程度上取决于创新能力。善于创新的人才拥有发散思维, 可以迸发出新点子, 这些对于提高团队绩效, 达成团队目标是十分重要的。创新思维能够打破常规的限制, 为团队不断注入新思想新血液, 在如今复杂多变的环境中谋求出路、脱颖而出。

4、情感交流与沟通。

20世纪90年代初, 美国心理学家彼得·沙洛维 (P.Salovey) 和约翰·梅耶 (Mayer) 把“情绪智力”从人类的智慧中分离出来, 并将其界定为人的社会智能的一种类型。研究结果表明, 个体在工作中遇到的矛盾与难题仅靠理性分析是不够的, 必须通过情感交流, 设身处地地为他人着想和理解对方等方式来处理, 情绪智力影响和支配着人的决策和行为, 对人的成就具有决定性意义。沟通便是一种很好的情感交流。无论是在工作时还是闲暇时, 成员之间的沟通可以消除因为技能或个性差异带来的误解和矛盾。更重要的是, 经常性的真诚沟通可以了解彼此的想法和情感, 建立起彼此之间的信任和默契, 提高工作时的绩效水平, 加快团队目标实现的进程。

5、团队精神。

团队精神的实质就是团队与个人在长期的活动中形成的共同价值观, 是一种持久的、稳固的、积极的群体心理。共同的价值观, 会缩短彼此的距离, 为信任、沟通、协同合作带来机会, 只有彼此配合默契, 共同前进, 才能使团队合作发挥最高的效率。团队精神强化了团队成员的归属感, 使其主动为了团队目标尽心尽力。工作中, 大家彼此互帮互助, 彼此友好信任, 凝聚力提升, 促进了团队整体的和谐与绩效。所以说绩效高的人才团队必定是一个重视团队精神的团队。

此外, 以下还要着重说明团队成员的核心———团队领导人的相关标准。团队领导人是高绩效人才团队中至关重要的角色。成员会不约而同的特别关注权威人士, 领导人的所作所为给团队传递的信号非常关键。高绩效人才团队的领导者必须具备以下能力:

第一, 教导、培养成员的能力。高绩效人才团队的领导人必须能够培养团队成员的自我意识, 让成员始终保持较高的成就欲望。此外, 提高团队成员的人际技能、教会团队成员管理自己情绪也是高绩效人才团队领导人须具备的能力。

第二, 平衡成员优劣势的能力。优秀的团队领导人一定是可以擅于把握每位成员的性格特征, 尽可能大地发挥每个人的优点, 避开他的弱势。人不可能是完美的, 人才也不可能是。人才就是在对的地方做自己擅长的事。领导人必须认真的对待成员的优缺点, 为了产生高绩效要建立平衡成员优劣势的机制, 比如, 为一个成员选择一个互补的工作伙伴。各司其职、扬长避短是造就高绩效团队的必要条件。

第三, 擅于倾听、解决成员困惑的能力。高绩效人才团队的领导人一定是可以主动并擅于倾听团队成员的需要与困惑的人。领导人引导成员说出自己的真实想法, 在此过程中向成员提供力所能及的帮助, 点拨成员的迷惑, 给予成员工作上和精神上最大的支持。

第四, 高参与以及表率能力。领导人是一个“合作者”的角色, 应该主动和成员共同分担团队的责任和义务, 和成员们并肩作战。无论是在平时还是关键时刻, 团队领导人都应该凡事以身作则, 严于律己, 敬业精业, 待人公平公正, 如此才可以提高团队成员对自己的认可, 同时加强成员的合作精神。

第五, 营造优势氛围。如今, 营造良好的团队氛围已经成为领导者的必修课。处在良好的人际氛围中的成员能够意识到每个成员都有自己的天赋和才学, 每个人的特制不同, 各有优缺, 大家是站在一个平等的位置上合作交流的。这样便可以避免因个体的学识、认识能力理解能力以及个性的差异造成的分歧, 以一个更坦诚、更积极的心态去沟通、解决问题, 达到彼此之间的了解和信任, 巩固合作关系, 共同为团队目标而努力。当团队的气氛是鼓励成员不断学习创新, 那么团队成员会认为学习型组织和开创性思维是团队所需要的, 那么他们自然会尽力去满足团队的这种需求, 一旦他们的学习创新成果受到肯定, 那么他们会认为自己是有价值的, 并且会更加努力的学习和创新, 这就造就了一个良性循环。本文在成员素质部分已经强调了学习与创新的重要性, 然而现实中并不是所有的团队都提倡与重视团队学习与创新, 这也是他们无法达到高绩效的原因之一。

(三) 团队管理

管理是一门艺术, 好的管理可以打造一支好的团队。本文将从行为规范、绩效评价、冲突处理和薪酬激励4个方面探究高绩效人才团队的标准。

1、行为规范。

古人云“不以规矩, 不能成方圆”。既然是高绩效的人才团队, 那么团队内部一定有一部高效严格的行为准则。该规范用来约束团队成员的行为, 帮助他们完成组织愿景和业绩目标, 同时为培养成员的职业规范奠定基础。行为规范一般涉及会议、讨论、保守秘密、分析方法、建设性冲突、内容贡献等方面, 行为规范内容都立足于业绩, 且要有针对性。严格有序的行为规范有利于开诚布公、建立信任和承担责任。只有纪律严明、尽然有序的团队才能创造出高绩效, 这是显而易见的。

2、绩效评价。

一个只知下指标、不懂监督的人肯定不是一个很好的管理者。当领导人分派好职责后, 必须定期地对成员的绩效进行评价, 取得必要的反馈信息, 以便调整自己的决策。高绩效团队一定要有一套符合自身情况的绩效评价机制, 及时评价团队成员的绩效可以发现人岗是否匹配, 该成员的技能是否能胜任该项工作, 是否需要做出必要的调整, 该成员在完成工作时哪些地方需要重点提高, 等等。绩效评价不仅不会加重管理的负担, 反而会帮助管理者提高自身的管理绩效。当成员和领导者都了解了自己绩效情况后, 就可以做出有针对性的工作方法的改良, 这样团队的整体绩效必定大幅提高。

3、冲突处理。

冲突总是不可避免的。成员的价值观念、认知水平、个性的差异, 或者由于团队内部的沟通不善, 资源、权力的竞争都会导致团队冲突。如果团队缺乏有效的冲突管理机制, 那么冲突必然会向着恶劣的方向发展, 有时甚至会威胁到团队的生存。要想成为高绩效人才团队, 那么必须建立完善的冲突处理机制, 搭建流畅的信息传递渠道, 采用清晰合理的冲突管理流程, 注意要对事不对人, 最大限度地发挥建设性冲突有利的一面, 同时消除破坏性冲突, 化团队成员的不满为建设性批评, 创造一个和谐的工作环境。必须要提出的是, 最好的冲突处理并不是都是在冲突发生后才着手解决, 冲突预警机制十分关键, 在潜在冲突爆发之前采取防护措施才是最明智的。

4、薪酬激励。

在以团队为组织形式的薪酬制度, 应该采用基于团队绩效的可变薪酬制度。成员有着固定的基本薪酬, 此外根据团队和个人的绩效另有附加薪酬, 这样一来, 团队成员所在乎的就不仅仅自己的个人绩效水平, 而是如何使整个团队的绩效最大化。如此的薪酬激励可以培养和强化团队精神, 增强了团队计划和解决问题的能力, 成员间的信任和默契也随之增长, 最终的结果就是团队整体的绩效得到提高。

(四) 团队价值

以上4个部分所谈到的都是一些具体的可以用来判断一个团队是否可以创造高绩效, 是否能够被评为高绩效团队的标准。但是必须说明的是, 并不是所有的团队都需要将自己团队的特点与以上条款逐一比对才能确定自己团队是否是高绩效的, 因为每个团队都有自己独一无二的特点。

但是高绩效人才团队一定是“整个团体的绩效产出远远大于个体成员绩效的总和”的团队, 也就是可以创造出巨大团队价值的团队。它可以是经过团队协作在短时间内准确地解决了公司重大问题, 也可以是在一定时间内创造出了极大的产出。只要是在一定时期内通过团队协作高效的完成了组织目标的正式群体都可以看作是高绩效人才团队。

以一个浅显的例子来解释:什么才是一本好书的标准。一本好书严格的来说, 它需要一个吸引人的标题, 一个精彩的开头, 曲折动人的情节, 一个寓意深刻、回味无穷的结尾;它需要装帧漂亮, 便于阅读。但是我们也可以说, 一本可以让人读完有所启迪的书就是一本好书, 无论它的封面是否漂亮或者内涵多么深刻。

所以也可以简单的说, 一个创造出了高绩效的人才团队就是高绩效人才团队。

三、打造高绩效人才团队的意义

在诺贝尔获奖项目中, 因协作获奖的占2/3以上。诺贝尔奖从第1届到第25届, 合作奖只占41%, 但现在则跃居80%。此外, 80%的《财富》500强企业都有一半或者更高比例的员工在团队中工作。此外, 68%的美国小型制造企业在其生产管理中采用团队的方式以上资料都显示了高绩效人才团队作为一种先进的组织形态, 在各种组织中发挥着不可替代的重要作用。

打造高绩效人才团队可以提高企业的决策创新、解决重大事务的能力, 创造超高绩效。团队成员具有不同的知识背景和互补的技能, 他们已经不局限于特定的“岗位”, 他们只是在团队中扮演了能充分发挥自己特长和天赋的一个角色, 他们的能力相互补充, 个人的缺点也可以被团队所纠正。这样一来, 他们拥有的不同知识、技术、技能、技巧和信息汇集起来可以降低决策环境的不确定性、一定程度消除信息的不对称, 从而提高决策的速度和正确性。

此外, 虽然个人的知识范围和聪明才智有限, 而企业的一些重大问题涉及到各个领域, 但是通过成员之间的相互交流、沟通, 有利于开阔思路, 创造新思想, 如此便可以解决企业某些复杂的问题。这也就是所谓的“1+1>2”理论。

团队合作除了给组织带来高绩效之外, 还能使团队成员成长。人的知识能力和认识水平往往有着局限性, 当成员在团队中与他人交流讨论的时候可以获得许多新的信息和思维方法, 不断克服自身的缺陷和汲取他人的精华, 学习能力和创新能力便可得到提高。除此之外, 团队工作可以使成员在与他人相处、沟通交流时提高成员的人际关系技巧和沟通技巧, 团队合作的高参与性特点也可以增强成员对工作的主动性和积极性。

社会化专业分工的变细、全球经济一体化进程加速、知识经济时代的到来都使市场竞争程度日趋激烈, 企业的竞争变得动态化、复杂化, 相伴而来的是企业中各项事务的难度、复杂程度、综合程度不断加大, 光靠个人单打独斗已经无法适应多变的外部环境。因此, 充分利用人力资源, 构建共同作战的高绩效人才团队已经变得异常重要, 只有不断研究高绩效人才团队的标准, 以此作为一条衡量自身团队建设的准绳, 才能有的放矢, 扬长避短, 在商场竞争中处于不败之地。

参考文献

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[4]、霍彬.从西天取经四人行谈高绩效团队的构建[J].经济论坛, 2006 (3) .

[5]、胡劲英.塑造高绩效的团队[D].对外经济贸易大学, 2001.

[6]、张艳丽.提高团队情商打造高绩效团队[J].企业活动, 2005 (5) .

[7]、王宇.试论团队精神在图书馆管理中的应用[EB/OL].http://www.lnlib.com/tsgj/xk/2005-1/200607020371.htm.

致力打造高绩效的工作团队 篇8

由乔·卡岑巴赫主编的这本《团队工作》荟翠了团队研究领域中最优秀的作品。编者围绕团队建设和团队管理这两个重要的团队主题来组织这些文章，清楚明了地提示了读者每篇文章的结论对于团队工作中某个侧面的意义。在过去三年的教学中，我采用过英文版的“有名无实的工作团队”、“管理团从如何才能有效地解决冲突”和“为你的组织作好灭火准备”等文章，课堂上学生的讨论非常热烈。文章勾勒出的事实和问题发人深省。如果带着团从建设和团队管理中的困惑去品味本书的文章，你会发现那些重要的结论对于你理解并解决所遇到的问题具有明显的点拨作用。

本书中的很多文章虽然浅显易懂：但具有深邃的理论背景和研究基础，有关团队建设的书籍和文章很多，但多数停留在团队的结构层面上。这些书籍阐明了有效的团队需要明确目标、制定计划、监控进程、分解任务和分配角色等过程。还有一些书籍或培训机构通过团队活动和练习让人们明白团队中分工、合作和协调的重要性。虽然这些知识和练习能够在一定程度上帮助管理者和员工了解团队工作的本质，但是对于如何更有效地提升团队工作的效能却作用不大。我们的研究表明， 团队工作包括结构和人际互动两个大的方面。结构性的问题相对而言比较好解决，通过培训人们很快明白了在团队中应当注意的事项。然而，人际互动的过程方面却不容易提升。我们通常会发现，有些团队尽管从结构上看显得“有板有眼”，但由于团队成员在合作中没有真正做到集思广益、没有处理好合作中存在的冲突、不了解高水平的共识应当如何达成，结果团队无法产生好的绩效。要真正打造并管理好团队，需要从学者们的深入研究中获取营养。