公司合作管理流程

公司合作管理流程（精选8篇）

公司合作管理流程 篇1

[第1步] 将项目资料，服务需求，场地图片及地理位置的地图以E-mail或邮递送至郑州鸿基企业管理咨询有限公司。

[第2步] 符合基本要求的合作项目，郑州鸿基企业管理咨询有限公司将与业主协商，尽快安排实地考察。

[第3步] 郑州鸿基企业管理咨询有限公司受业主邀请前往现场考察，收集全面信息，进行各项消费水平、发展潜力的评估，双方以会议形式互相了解。

[第4步] 郑州鸿基企业管理咨询有限公司提供专业投资及财务报告，在完成分析后，双方洽谈并签定“ 委托管理合同书”，并且进入合同。合同执行之日起，合作企业应交付一笔前期款。

[第5步] 郑州鸿基企业管理咨询有限公司提供协助策划、设计、培训、监督工程进度 , 订货、宣传等开业筹备工作。

[第6步] 郑州鸿基企业管理咨询有限公司的管理专家和管理顾问集体策划和制定项目实施方案。

[第7步] 郑州鸿基企业管理咨询有限公司派执行管理团队人员现场实施各项方案，技术顾问监管方案的执行，共同完善。

[第8步] 项目顺利开业，平稳经营。

酒店管理合作要求

公司合作管理流程 篇2

组织的管理模式是在不断发展和变化的。随着世界经济一体化、国内市场国际化趋势的发展,企业组织中的一些传统、固有的特征正在被一些新的趋势所代替,如组织扁平化趋势、柔性化趋势、网络化趋势等,在此背景下基于流程管理的组织管理模式也越来越多地被运用于现代企业管理中。本文以某大型中德合资企业——B公司为例,对该公司基于流程管理的组织管理模式进行了分析和研究,并对该企业组织管理模式的特点进行分析归纳,以期给其他企业启迪和借鉴。

一、B公司简况

B公司是一家大型的中德合资企业,B公司在建设一开始,就基于流程管理构建企业组织机构,建立了以信息系统为基础的管理平台。由于基于流程管理的理念贯穿了公司经营管理方方面面,使得这家企业,在竞争日趋激烈,国际国内市场变化无常的情况下,从2005年开始商业运行至今,企业的销售收入平稳上升,每年实现盈利。尤其是在2008年全球金融危机的情况下,企业仍然实现了盈利,在同行中被广泛关注。

B公司持续盈利的原因,除了拥有良好的面向客户和市场的产品线外,其基于流程管理的组织管理模式发挥了重要作用。下面就基于流程管理的组织模式来了解该公司的情况。

二、B公司核心业务流程的构建

基于流程管理的组织机构,其核心业务流程的构建以面向客户为基础。B公司生产的化工产品主要面向国内外市场销售,它的核心业务流程主要包括:(1)市场;(2)采购;(3)生产;(4)物流;(5)销售。由于其产品多样,产品的市场和客户存在不同,为了细分市场和客户,B公司成立了四个事业部分别负责其约50个品种化工产品的市场、生产和销售。它核心流程中的另外两大类任务:采购和物流,由财务会计和数据处理部门(CF部)来完成。这样对于某一种产品,从市场到客户在B公司由两个大部门——事业部和CF部完成。

当然,核心流程的顺利进行,也一定是需要管理和相关支持功能的,对于B公司来说,其识别出的支持功能包括:工程、仪器设备维修;会计、财务;行政/人力资源,信息管理以及QEHS管理等核心流程识别出来,B公司组织机构的搭建采取了扁平化事业部制结构。如图2-1所示。

B公司组织机构的构建有两大特点:(1)基于核心流程的识别;(2)在职能部门的构建过程中也充分考虑了流程的有效性。该公司的组织结构共分三个层次:战略管理层,核心业务操作层,职能支持层。公司组织机构的设置规避了传统职能型组织机构中分工过细的缺点,通过对部门之间的关系设计、部门内部各岗位的设计、各种业务流程的梳理等,将其核心流程识别出来的5大项功能:市场、采购、生产、物流、销售由两大部门——生产部和CF部(部分职能)完成。其他支持性功能,即工程、维修;会计、财务;人力资源;行政设施;以及IT和QEHS等由另外三个职能部门——CF部(部分职能),CT部和CH部来完成。

B公司核心流程和组织机构的搭建,是完全基于核心流程管理的过程。B公司在构建其职能机构过程中也体现出流程管理的理念,尽可能将相近的管理职能放到一个部门,这样减少了部门之间的衔接,职能部门也能充分发挥支持功能。B公司组织结构简单,层次少,扁平化,人员少,效率高,反应快,保证企业具有应对复杂变化的能力,以及具有制度化与流动之间的平衡力,管理模式先进。

三、B公司管理控制系统构建

基于流程管理的企业,其管理系统和内部控制尤其重要,有了好的管理控制系统,就能使流程的运作得到保障,使顾客满意和企业可持续发展。

B公司管理控制系统的构建是以保障流程的运作为设计理念并运作的如图3-1。

在主流程的控制上,B公司实施了ERP系统(SAP)和EHSQ控制系统,ERP控制了从供应商的选择,到合同、订单、生产产量/库存、物流发货到售后客户投诉处理的全流程。EHSQ控制包括生产控制系统(DCS系统),实验室数据管理系统(Lims)以及建立在公司Portals系统上的公司IMS系统,IMS系统又包含了安全质量(B standard&ISO9001),环境(ISO14001),健康(OSAS18000)的体系,也称一体化管理体系。

公司支持性控制系统包括人力资源控制系统和信息控制系统。B公司建立了人力资源网站(HR web),人力资源体系的实施也基于该系统,人力资源信息公开透明,营造出了学习型团队的氛围。信息系统控制包括了需授权上网的办公室电子邮件Notes系统,以及文件管理Documentum系统。Notes系统的应用,对信息的保护和提高工作效率有很大作用。Documentum系统用于保存公司运作过程中产生的文件资料和记录。信息控制的目的不是让信息难以获取,而是确保相关得到授权的人员能及时获取相关文件记录。因此公司Documentum系统的启用,有效地控制了公司的信息,让需要信息的人员有专门通道迅速获取。

B公司管理系统的建立是以强大的IT技术和投资为基础的,公司决策层从战略出发,为了面向客户,提高竞争力和工作效率,从商业运行之初就保持了对管理系统的建设和投资。

四、B公司的激励机制

B公司的激励机制建立在有效的业绩管理体系之上。业绩考评结果与员工薪酬奖金挂钩并保持一致透明。B公司基于业绩考评结果,除计算发放员工奖金外,还对员工进行在岗能力评价以及提供相应的职业培训机会。B公司给员工提供的培训种类很多,除了通用类、管理类、专业类等培训外,对所有的员工都实施EHS培训,即环保、健康、安全培训,这同B公司可持续发展的企业理念一脉相承。对于那些考评结果优良,具有发展潜力的员工,公司制定了“苹果计划”。“苹果计划”是指B公司在每一年度至少一次的员工对话中,对各层级员工实现准确评估后,根据考核结果,将其中优秀和有潜力员工推荐到合资公司的双方母公司参加培训或者工作锻炼。表现优秀的在总部也可能将之留下。

B公司合理的业绩管理体系,使公司对员工的岗位职责、能力素质等要求都得到了量化,使处在这种业绩管理体系的员工,更在意自己在公司的表现,并且能切身感受到公司的管理理念和要求,清楚明白公司的战略目标,促进形成统一的价值观。基于业绩考核的激励机制也更加公正透明,令员工信服。B公司公平透明和具有上升通道的激励机制,更加激发了员工的工作热情和团队的学习氛围。

五、B公司的绩效评价指标体系

B公司的绩效评价指标体系是一个多维度、多层次的评价体系。多层次表现在,绩效评价体系从公司层——部门层——个人层面,指标层层分解,绩效考核指标也逐层细化,形成了一个完整的评价体系,如图5-1。

B公司绩效体系包含了四个维度:(1)盈利,(2)帮助客户成功;(3)保证可持续发展,(4)成为本行业中的最佳团队。这样的维度设计,既体现出基于流程管理的组织的一个重要目标——满足顾客需求,同时也系统监控了组织其他流程的运作情况——销售、生产、EHSQ运行情况,有效将流程管理的日常运作和企业可持续发展的战略使命紧密结合。

六、结束语

综上论述,基于流程管理的组织模式在B公司的具体应用,归纳总结得出以下结论:

1、B公司基于核心流程构建的扁平的事业部制组织机构和明确的岗位分工对于基于流程管理的组织来说至关重要,B公司精简的流程和职能相结合的组织机构使得公司可以快速应对市场和客户,在激烈的市场竞争中取得先机。

2、对基于流程管理的企业,建立以先进信息系统为基础的管理体系尤其重要。B公司建立了系统全面的管理控制体系,为实施流程管理提供了重要保证。当然,先进的信息控制系统为构建管理系统提供了强有力支持。

3、有效激励机制的建立对公司流程管理也是至关重要的,B公司基于业绩管理的激励机制对员工进行了有效激励,并推动公司学习型团队的建设。

4、基于流程管理的企业,其绩效评价指标体系的制定是流程管理和系统性相结合。评价指标体系必须反映被评价组织的综合情况,从而抓住主要因素,既能反映直接效果,又能反映间接效果。B公司多层次、多维度的绩效评价指标体系,使公司的流程和职能多层面、多角度得以控制,确保公司目标的实现。

目前,流程管理在世界范围内得到广泛的应用,通过核心业务流程所构建的企业组织能够很好地满足企业对市场快速反应、实现企业价值最大化的要求。虽然很多企业内部还存在很多的羁绊,如企业组织结构仍保存金字塔状的集权控制模式;所谓的业务流程是按职能部门运行而不是按工作流程运转,没有形成完整的业务流程;部门之间界限分明;自动化程度不平衡,使信息分布不畅等问题,但是随着我国企业竞争意识的提高,基于流程管理的组织变革也一定会在我国企业中得到广泛应高,基于流程管理的组织变革也一定会在我国企业中得到广泛应用。笔者已经发现在很多企业已经进行了流程管理这种技术的运用,但流程管理的思想还没有真正形成或者说流程管理的组织管理模式还没有形成。本文分析B公司是一个新建的大型中德合资企业,在这方面具有了一些成功的经验。因此,本文的分析研究,对其他企业的组织管理会有一些新的启示与借鉴。

摘要：组织管理模式是企业管理的重要内容,对组织管理模式的研究始终是企业管理理论探索的热门课题。组织的管理模式是在不断发展和变化的。随着世界经济一体化、国内市场国际化趋势的发展,基于流程管理的组织管理模式也越来越多地被运用于现代企业管理中,本文对B公司基于流程管理的组织模式进行了探讨,以期给其他企业以启示。

公司合作管理流程 篇3

关键词：财务管理 乳业公司 流程优化 模式

我国乳业公司在长期的发展过程中逐渐面临着诸多挑战，其中因饲料成本上升而导致的原料价格上涨，直接影响到公司的产品定价能力。同时，随着近年来有关乳制品质量问题的屡屡曝光，也深刻影响到包括完达山乳业在内的大型乳制品企业的盈利能力。针对上述现状，优化公司的财务管理流程则显得十分关键。

首先需要明确，应对上述挑战仍取决于公司内控措施的构建。而财务管理作为内控系统中的一项重要工作，则起到核心的约束功能。为此，建立起针对它的优化模式，便能以点带面的完善公司内部控制的策略效应。那么什么是财务管理流程呢。本文并不采纳会计流程的说法，而是在资本循环公式中G—W—G`的范畴下，来进行优化模式的构建。

鉴于以上所述，笔者将就文章主题展开讨论。

一、财务管理流程优化的内在要求

解读上面所提到的资本循环公式，其在时间维度上先后经历了原料采购阶段、生产阶段、产成品销售阶段。而在空间维度上若要使公司的经营能够循环往复，则需要将资金合理配置在三个阶段。以下，主要从时间维度上，来理解财务管理流程优化的内在要求：

（一）原料采购阶段的内在要求

原料采购需要根据乳业公司的产能水平进行数量控制，并还需要根据产品品项决定不同性状原料的比例结构。另外，原料的运输、仓储还将产生一定的物流成本，而这些都应是财务管理需要考虑的环节。此时的流程优化的内在要求，则通过强化资金预算体现出来。实践表明，单向度的来考察资金预算，其准确性并没有多大问题。而采购资金是否真实使用在原料购置阶段，则成为优化财务管理流程的核心问题。

（二）产品生产阶段的内在要求

产品生产阶段涉及到诸多费用的支出，如人工费用、能源消耗费用、原料奶及其他原辅料损耗费用，当然还存在着固定资产折旧。尽管从产品价格的形成机制来看，上述费用经核算而确立的成本，都将反映在单位产品的价格之中。但在目前激烈的市场竞争之中，通过有效监管资金使用便可借助其约束功能，来强化生产中的成本控制，最终，增强公司的产品定价优势。

（三）产品销售阶段的内在要求

产品销售阶段涉及到乳制品的市场推广和资金回笼两大环节。当前国内品牌乳制品普遍面临着不利的市场地位，这就要求在品牌塑造、客户关系管理等方面下大功夫。从而，这就为财务管理提出了新的要求。另外，随着商业信用普遍应用于乳业公司与下游分销商之间，因此，合理界定资金回笼规则不仅关系到公司的利益，也直接影响到与下游客户的关系维系。

二、要求引导下的模式定位

在上述要求引导下，财务管理流程优化的模式可定位于以下三个方面。

（一）原料采购方面

原料采购过程中便存在着资金的投入，此时所面临的挑战就是资金使用的合理性与否。这里的合理性表现在资金使用的真实性和有效性两个方面。其中，真实性是指凭证背后经济事件是否发生，而有效性则指事件发生与原料采购的匹配度如何。不难发现，单纯通过发票、收据等凭证难以获得真实情况，从而就成为财务管理流程优化模式的具体指向。

（二）产品生产方面

产品生产存在着大量的成本支出，而作为合理成分的成本支出是必然的。这里主要针对因人为浪费而产生的不合理资金耗费。不合理资金耗费一般是通过原料利用率较低、余料使用不完全等途径产生的。这就使得，公司资金在实物形态上出现了低效益情况，可能会追加资金供给。由此，这是在流程优化中需要解决的问题。

（三）产品销售方面

乳业公司往往采取分销渠道来进行产品的市场投放，从而必然产生渠道维护费用和商业信用。对于资金回笼影响最大的则是商业信用环节，这其中往往因中间商（KA店）有意压款而出现公司资金回笼速度减慢。因此，在财务流程优化上应设法给予策略构建。

以上三个方面，就为下文的模式构建提供了路径指向。

三、定位驱动下的模式构建

根据上文所述并在定位驱动下，模式构建可从以下三个方面进行。

（一）提升财务人员的岗位素养

从公司现状来看，财务人员都具有良好的专业背景，且在岗位培训中也在不断提升业务能力，所以关键在于提升岗位意识。针对这一要求，公司人力资源部门和财务部门，可以通过案例教学的形式深化财务人员对岗位意识的理解。结合青年财务人员的职业发展，强调岗位意识对他们事业发展的重要性。最后，还应配合建立相应的岗位考核机制。

（二）创新财务管理手段

不难发现，针对完达山公司这种大型乳业生产组织而言，如何避免资金预算、监管中的信息不对称现象才是关键。因此，手段创新还可以从组织形式上下功夫，即将专业技术人员纳入到财务专项管理的队伍里，借助他们的专业知识对项目资金预算申请给予合理审批。这就避免了因财务人员不懂技术而被业务部门牵着鼻子走的情况。

（三）完善资金审计工作

包括完达山在内的大型乳业公司，一般采取的是事业部组织形态管理模式。这就意味着各分厂都有相对独立的财务权限。因此，定期对其进行审计就显得格外必要。这里笔者强调，鉴于国有公司内部特有的关系性干扰因素，还应建立针对总厂财务审计部门的督导部门，以及引入第三方审计组织的需要。从近年来公司暴露出的问题来看，很多都在于审计不严而流于形式所导致。

四、小结

本文认为，需要在资本循环公式中G—W—G`的范畴下，来进行优化模式的构建。最后，文章权当抛砖引玉之用。

参考文献：

[1]李莉.企业财务管理浅析[J].商业文化（下半月），2011（5）

[2]邵柏清.加强企业财务审计工作的思考[J].中国城市经济，2011，（3）

公司合同管理流程 篇4

为了加强对外签订合同的管理,保证合同的合法有效,避免市场经济中的风险,有效地防止和减少公司在经营中可能发生的经济损失,特制定本规定,希各部门严格遵照执行。

一、签订合同前的准备

1、公司经办人必须要求对方当事人提供营业执照、资质证明复印件进行核实,并了解其诚信、履约能力。

2、公司经办人参考有关合同文本底稿,并结合对方当事人提供的合同文本,与对方当事人协商、修改、确认合同条款。

3、合同一般应当包括以下内容:

〔1〕当事人的名称和住所;

〔2〕标的、数量;

〔3〕质量、质量标准、异议期、质保期;

〔4〕价款或者报酬;

〔5〕履行期限、地点和方式;

〔6〕违约责任;

〔7〕解决争议的方法;一般情况下约定由公司住所地人民法院管辖。

4、与对方当事人协商修订合同中,必须注意以下事项:

〔1〕对方当事人的名称和住所必须准确、清楚；

〔2〕合同对标的的约定应明确无误。标的物的名称、型号、规格、品种、等级、花色、数量等要具体；对不易确定的无形财产（如商标、专利、技术秘密等）、劳务、工作成果等尽量描述准确明白。

〔3〕质量:国家有强制牲标准的，首先必须按国家标准执行；其次按行业标准、企业标准执行；无国家标准和行业标准的,当事人双方也可以在合同中约定质量标准。合同中必须约定质量保证期；国家、行业有规定的适用国家行业规定。

合同中可以约定质量检验方法、质量异议期。采购合同质量异议期尽量延长时间,力争与质量保证期一致。

〔4〕合同价款。在与对方当事人协商修订合同时,合同的价款应得到公司财务部及分管副总、总经理的批准。

〔5〕合同履行期限、地点和方式应当具体明确。涉及到公司对外给付价款义务的,应参照公司财务规定执行，留有较充分的时间余地,尽量避免我公司违约。如因特殊情况,付款期

限与公司财务规定不一的,应事先征求财务部门意见,可适当予以调整。

〔6〕违约责任是保证合同履行的重要条款,在合同中一般采用定金、违约金、赔偿损失的责任形式，不应采用罚款的形式。

合同中约定我公司违约责任的,可采用下列表述方式:

A、按银行同期贷款利率偿付违约金;

B、赔偿对方实际经济损失;

C、每天按合同总价款（或已付款额）万分之偿付违约金;（依据银行长期贷款利率上浮30%计算）

D、每天按银行同期同类贷款逾期罚息计算违约金。

〔7〕如我公司与外公司合作,决定用某方名义投标、承接建设工程,双方应签订联营协议。但联营协议中应回避挂靠、借用资质等违法表述,防范可能的风险。

5、经与对方当事人对合同主要内容协商一致后,经办人拟定正式合同文本底稿。

二、合同的审查批准和签订。

6、经办人将合同文本底稿报送公司财务部和总经办审核，分管副总经理、总经理审批。

7、公司的分管副总经理,应当依照本规定第一部分的要求审核合同，并对其负责。

8、公司财务部和总经办应当从公司风险方面审核合同底稿,并提供建议,供公司总经理参考。对一些明显不符合国家法律法规规定,但在当前公司经营中又暂时无法避免的、可能无效的合同,财务部和总经办应从维护公司经济利益出发,审核合同时尽量做到在法律允许的范围内避免或减少公司可能发生的经济损失；或以一较小的风险来回避更大的风险。

9、合同底稿按程序审核审批定稿后,经办人制作正式合同文本,由双方当事人签字盖章。公司合同管理员应留存一份合同复印件备查。

三、合同的履行。

10、合同经双方当事人签名盖章生效后,应由经办人或公司总经理指定的专人负责监督合同的履行；在合同履行期间,经办人或合同履行监督人负有下列责任:

〔1〕收集保管合同履行中形成的所有书面文字、来往信函等资料。

〔2〕合同履行中发生违约行为或重大争议时,及时向公司总经理汇报,并研究决定应对措施。

〔3〕合同履行终结,应将合同和履行中形成的所有文字材料按时间顺序装订成档案,交公司档案室归档。

11、公司财务部门对合同中的付款义务具有监督权和按合同付款的职责,尽可能地避免我公司逾期付款的违约责任。

12、公司将设立档案室,指定专人兼管,负责接受和保管公司合同档案。

13、合同履行中,经办人或合同履行监督人应按下列规定执行:

（1）合同生效后,发现合同对质量、价款或者报酬、履行地点等内容没有约定或者约定不明的,应及时与对方当事人补充协议。

（2）合同生效后,发现我公司对订立的合同有重大误解,或合同显失公平,或对方当事人以欺诈、胁迫手段或者乘人之危签订合同的,应在知道后一年内行使撤销权。

（3）合同约定对方当事人应先履行而未履行的,我公司有权拒绝其履行要求;合同约定双方应同时履行,对方未履行而要求我公司履行的,我公司有权拒绝其履行要求;合同约定我公司应先履行的,但有确切证据证明对方:A、经营状况严重恶化的,B、转移财产、抽逃资金、逃避债务的,C、丧失商业信誉或者有可能丧失履行能力的,我公司可中止履行合同,并及时书面通知对方。对方提供担保时,我公司应恢复履行。

（4）在合同履行期间,对方迟延履行主要债务或者有其他违约行为致使不能实现合同目的,经我公司书面催告后在合理期限内仍未履行,我公司应按合同约定书面通知对方解除合同,并可追究对方的违约责任。

（5）买卖合同约定检验期的,我公司是买受人的,应当在检验期内检验,并立即将标的物的数量和质量不符合约定的情形通知出卖人。没有约定检验期间的,我公司应当在发现或者应当发现标的物的数量或者质量不符合约定的合理期限内或者收到标的物后的两年内通知出卖人。对标的物有质量保证期的,适用质量保证期,不适用两年的规定。

（6）以样品作为买卖合同质量验收标准的,我公司当时不知道样品有隐蔽瑕疵,对方交付的标的物虽与样品相同,我公司仍可主张对方交付的标的物应当符合同种物的通常标准。

（7）勘察、设计合同,因质量不符合要求或者未按照期限提交勘察、设计文件拖延工期给我公司造成损失的,我公司可以要求勘察、设计人继续完善勘察、设计,减收或免收勘察、设计费并赔偿损失。

（8）公司及下属公司之间签订的各类合同,也应严格按本规定执行。发生纠纷的,可由公司领导协商解决；最终可上报公司请求协调解决。

（9）合同履行中与对方当事人发生纠纷的,应准备完整的合同及履行资料和书面报告,向公司财务部和总经办咨询;财务部和总经办在研究资料的基础上,及时地提供书面意见,为公司领导决策服务。

（10）合同履行中遇有紧急情形,需立即采取措施的,应向公司领导汇报后,邀请财务部和总经办人员参加会议,共同研究决定处理方案。

商业管理公司注册流程 篇5

一、商业管理公司名称核准

注册公司的第一步是向工商局申请公司名称查名，需要股东的身份证明并签署《企业名称预先核准申请书》，公司查名通过后，工商局颁发《企业名称预先核准通知书》，其有效期为壹年。依我们名称核准经验公司核名需提供3-5个以上的公司名称。

二、经营范围参考：

1.商业运营管理、房地产策划、企业营销策划；承办会议及商品展览活动；社会经济信息咨询

2.商业投资规划及管理、商业服务、商业管理咨询及物业管理、商业策划，国内贸易、物资供销、《大型餐饮（不含凉菜、不含裱花蛋糕、不含生食海产品）需要前置审批（包含：环保、消防、卫生、餐饮服务许可）》、广告经营管理。签署工商登记材料

三、公司股东、法定代表人、监事等需签署《公司注册登记申请表》、《公司章程》、《企业告知承诺书》、《股东会决议》等工商注册登记材料。

四、开设公司临时帐户并验资

开设公司临时帐户，股东将注册资本打入帐户，聘请会计师事务所验资并出具验资报告。外资公司可以省略这项，要待外资公司注册完成后才开外汇帐户并进行验资。

五、办理公司营业执照

提交书面工商注册材料，办理营业执照。

六、刻章：公司营业执照审批下来后，刻公司公章、法人章、财务章。

七、办理组织机构代码证

提交组织机构代码登记书面材料，办理组织机构代码证及IC卡。

八、办理税务登记证

办理税务登记时，需提交财务人员身份信息。

上述事项办理完毕，公司注册基本完成，若开展实际业务，还需办理以下事宜：

九、开设公司基本帐户与纳税帐户

公司银行基本帐户是公司业务往来转帐及支付现金的帐户，纳税帐户是纳税申报后缴纳税收的专用帐户。

十、办理税种核定：需财务人员前往税务局办理票管员资格，同时办理税种核定。

公司采购流程管理制度 篇6

为了提高公司采购效率、明确岗位职责、有效降低采购成本，满足工公司对优质资源的需求，进一步规范物资采购流程，加强与各部门间的配合，特制订本制度。

一、目的

为保证公司日常办公事务及各现场工作的物资需要，提高采购工作的质量管理，特制定本管理规程。

二、范围

各部门工作所需的生产材料和辅料、小型机械和设备、备品备件、办公设备、办公用品、清洁用品、工服劳保用品、印制表格标牌以及设备维修所需的配件、材料等.三、职责

1.热爱本职工作，勤于学习新技术，了解新产品，注意市场信息的积累。

2.廉洁奉公，不徇私舞弊，不违法乱纪，勤俭节约，讲究职业道德。

3.负责公司生产所需材料的采购工作。

4.负责供应商的开发、管理及维护工作。

5.坚决执行各项采购工作制度及公司各项规章制度。

6.大项材料必须做招标工作，其他材料询价必须三家供应商以上参与。

7.积极了解材料的短缺、发货、验收等实际情况，早知道，早处理。

8.及时协助财务部对照欠款数额或者合同要求安排对供应商进行付款。

9.做到每周一小结，每月一总结，每年一审核。

10.完成领导交办的其他工作。

四、人员配置及岗位分工

1.人员配置

采购部长一人，采购员二人，内勤一人。

2.分工

计划分为板材材料采购一人，垫片材料采购一人，零星及设备、模具采购一人，内勤一人（基础资料管理、体系、账务处理等）

五、程序

采购部在公司生产经营中担负着不可推卸的重要责任，采购工作的好坏，直接影响公司产品的质量、交期、成本等。建立高效、实用、完善的采购工作流程是提高采购效率，降低成本最有效的方法。在整个采购过程中，采购部需要生产、技术、控制、财务、质检等各个部门的大力支持才能顺利的完成采购工作，每个部门之间的联系需要一个标准来规划，来提升工作效率，减少工作失误，为公司的整体发展做出各自的贡献。

（一）请购及其规定

1．请购单要填写完整，具体应包括以下要素：

（1）请购的部门；

（2）请购物品所属项目；

（3）请购的用途；

（4）请购的物品名；

（5）请购的物品数量；

（6）请购的物品规格；

（7）请购物品的样品、图片或详细参数资料（技术标准及使用要求）等；

（8）请购的物品的需求时间（使用时间）；

（9）请购如有特殊需要请备注；

（10）请购单填写人；

（11）请购部门主管；

（12）请购单审核人；

（13）仓库保管员；

（14）公司总经理。

2.计划单及其提报规定

（1）计划单应按照要素填写完整、清晰，由公司领导审核批准后报采购部；

（2）固定资产申购按照（固定资产购置申请表）的格式进行填写提报；

（3）日常零星采购按照公司印制的（月份材料使用计划）的格式填写提报；

（4）请购部门在提报计划单时，应要求采购部签字接收人，请购部门备份；

（5）涉及的请购数量过多时可以附件清单的形式进行提交，为提高效率该清单的电子文档也需一并提交；

（6）遇公司生产、生活急需的物资，公司领导不在的情况，可以电话或其他形式请示，征得同意后提报采购部门，并在计划单上写上说明。

（7）如果是单一来源采购或指定采购厂家及品牌的产品，请购部门必须作出书面说明。

（8）计划单的更改和补充应以书面形式由公司领导签字后报采购部。

3.公司物资计划单的提报部门

（1）公司经营生产的物资由生产安全部提报材料需求计划（每月26日），期间如材料需求有变化，需加报材料使用追加计划。

（2）公司生活及办公的物资、固定资产、设备维修等零星材料，需使用部报月材料使用计划；

（3）公司各部门专用的物资由各部门自行提报。

（二）请购单的接收及分发规定

1、请购的接收要点

（1）采购部在接收计划单时应检查计划单的填写是否按照规定填写完整、清晰，检查计划单是否经过公司领导审批；

（2）接收计划单时应遵循无计划不采购，名称规格等不完整清晰不采购，图片或详细参数资料不全不采购，库存已超储积压的物资不采购的原则；

（3）无仓库保管员核查、签字的请购物资不采购；

（4）对于不符合规定和撤销的请购物资应及时通知请购部门。

2、计划单的分发规定

（1）对于计划单采购部应按照人员分工和岗位职责进行分工处理；

（2）对于紧急请购项目应优先处理；

（3）无法在请购部门需求日期办妥的应通知请购部门；

（4）重要的项目采购前应征求公司相关领导的建议。

3、采购周期的规定

（1）常规商品采购周期在 7 天时间；

（2）遇到紧急采购，应汇报公司领导采取快速优先采购的策略，紧急采购商品周期在 3 天时间；

（三）询价及其规定

1．询价应认真审阅计划单的品名、规格、数量，了解图纸及其技术要求，遇到问题应及时的与请购部门沟通；

2．属于相同类型或属性近似的产品应整理、归类集中打包采购；

3．对于紧急请购项目应优先处理；

4．所有采购项目必须向生产厂家或服务商直接询价，原则不能通过中间商询价；

5．对于请购部门需求的物资或设备如有成本较低的替代品可以推荐采购替代品；

6．遇到重要的物资、设备或预估单次采购金额大于 10 万的采购情况，询价前应先向公司相关领导汇报，并说明基本情况；

7．询价时对于相同规格和技术要求应对不同品牌进行询价；

8．除固定资产外单次采购金额在 1 万元以下项目可以自行采购；单次采购金额预算金额在 1 万元以上的所有项目都应要求至少三家上的供应商参与比价或招标采购，比价或招标项目应至少邀请四家以上单位参与；单次采购金额预算价格在 20 万元以上的项目应由采购部组织招标，公司相关领导参与监督；单次采购金额预算价格在 100 万元以上的项目由公司领导决定是否委托第三方机构代理招标；

9．比价采购或招标采购所邀请的单位均应具备一定资质和实力，具有提供或完成我公司所 需物资和项目的能力；

10.在询价时遇到特殊情况应书面报请公司领导批示。

（四）比价、议价

1．对供应商的供应能力，交货时间及产品或服务质量进行确认；

2．对于合格供应商的价格水平进行市场分析，是否其他厂商的价格最低，所报价格的综合条件更加突出；

3．收到供应单位报价后应向公司领导汇报情况，设定目标或理想价格；

4． 重要项目应通过一定的方法对于目标单位的实力，资质进行验证和审查，如通过进行实地考察了解供应商的各方面的实力等；

5．参考目标或理想价格与合作单位进行价格及条件的进一步谈判。

（五）合同的签订及其规定。

1．合同是当事人或当事双方之间设立、变更、终止民事关系的协议。依法成立 的合同，受法律保护。

（1）合同正文应包含的要素

(2）合同名称、编号、签订时间、签订地点； 采购物品、规格、数量、单价、总价及合同总额，清单、技术文件与确认图纸是合同不可分割的部分；包装要求； 合同总额应含税，含运达公司的总价，特殊情况应注明； 付款方式； 交货日期； 质量保证期； 质量要求及规范； 违约责任和解决纠纷的办法； 双方的公司信息； 其他约定。

（3）合同签订及其规定

1）如涉及到技术问题及公司机密的，注意保密责任；

2）拟定合同条款时一定要将各种风险降低到最低；

3）为防止合同数量追加或追加无依据，采购时要求供货方提供报价清单；

4）质保期一定要明确从什么时候开始并应尽量要求厂商延长产品质保期；

5）详细约定发票的提供时间及要求；

6）针对不同的合同约定不同的付款方式，如设备类的合同一般应分按照预付款、验收款，调试服务款、质量保证金的顺序明确付款额度、付款时间和付款条件等 ； 7）与初次合作的单位合作时，应少付预付款或不付预付款；

8）违约责任一定要详细、具体；

9）比价完毕后方可进行合同的签订工作；

10）合同签定应按照统一的格式进行巡签审查；

11）合同巡签审查通过后应由公司领导签字，加盖公司合同章方可生效；

12）签订的所有合同应及时报送财务部门并归档；

（七）付款及合同执行

1．付款规定

（1）所有已签订合同付款时应按照合同规定的付款；

（2）按照进度付款的采购物资必须确保质检合格方可付款；

（3）按照公司规定和合同约定达到付款条件时，该审批单巡签完毕后提交财务部付款；

（4）财务部门在接到付款审批单后应在 3 天内付款，以免影响合同的执行和供货周期，遇特殊情况限延期付款的应及时的通知采购部并汇报公司领导。

2．合同执行

(1)已签订合同由采购部负责采购人员负责跟进，由采购部负责人进行监督，如出现问题，采购部应及时提出建议或补救措施，并及时通知请购部门及公司领导；

（2）已签订的合同在执行期间，应及时掌握材料情况，跟踪并督促其保质保量，按时履约；

（3）合同在履行期间应按照上方约定严格执行合同，遇未尽事宜应及时协商并签订补充合同；

（八）验收与入库

1．报验

（1）供应商已经履行完毕的合同，材料进厂时采购部应及时的通知保管员进行验收；（2）对材料验收标准参照公司技术部门的相关要求执行；

（3）达到质检和报验条件的材料应在第一时间报请质检部门进行质检、验收；

（4）质检部门在接到报验通知后应及时报验，并出具报验结果证明书，对于质检不及时延误生产部门使用或不能入库的情况质检部门应负主要责任；

（5）用于公司生活和办公的物资不在公司质检部质检范围之内。

2．入库

（1）公司所有的生产材料、设备及外协加工件入库前均应通过质检部门的检验或验收；

（2）材料在运达公司后采购部应及时通知保管员，由保管员及时安排卸货与搬运；

（3）质检部门未及时验收的材料，仓库在收到送货清单后应将其作为暂存物资接受；

（4）质检部门已经验收的产品仓库应及时的入库，并及时出具入库清单；

（5）外协加工件应按照原材料入库；

公司合作管理流程 篇7

关键词：房地产,供应链管理,合作伙伴关系

0 引言

加入WTO后, 中国成为经济发展迅速并且需求市场急速扩大的国家, 而房地产行业作为国家经济的支柱产业, 对于拉动国民经济起着重要作用。目前, 随着经济的国际化以及房地产行业竞争激烈化的大环境下, 传统的纵向一体化的管理模式渐渐地被以横向一体化、集成化、协同化和双赢理念为主导的供应链管理模式所取代。将供应链管理理念运用于房地产开发中, 为推进地产行业管理模式的改革, 增强企业的核心价值以及市场竞争能力, 同时也为应对经济全球化过程中激烈的市场竞争提供了一种更加先进、适用、有效的管理模式。

1 房地产开发供应链管理及合作伙伴关系管理

1.1 房地产供应链的特点

房地产供应链是以房地产开发企业为核心, 通过有效控制物流、资金流及信息流, 将项目运行全过程中涉及到的房地产开发企业、材料供应商、建筑施工单位、勘察机构、设计机构、监理公司、政府机构、金融机构、销售代理商、运营管理机构、消费者、回收商等所有参与者连成的一个功能网链结构[1]。房地产开发与其他产业的供应链不同, 因为房地产行业的复杂性以及特殊性, 具有其自身的特点。

1.2 参与主体的复杂性

房地产供应链参与主体较多, 合作伙伴的类型繁多。其中包括供应商、施工企业、勘察设计单位、监理单位、销售代理企业、运营管理机构等参与方。这些参与企业之间存在着信息流、资金流或物流的联系, 而这也增加了房地产开发供应链的复杂性。

1.3 开发环节的同时性

房地产项目运行过程中, 处于供应链不同节点的参与企业可以根据实际情况同时开展工作, 所以说房地产项目从前期的投资策划、规划设计一直到项目后期的运营管理等一系列环节都是并行系统。

1.4 产品生产的特殊性

房地产最终产品的特殊性, 决定了房地产项目离散化、一次性、周期长的性质。而制造业的生产过程是批量生产的, 因此房地产开发企业的供应链相对于制造业供应链来说具有不稳定性。

2 房地产供应链管理的概念

房地产项目必须考虑成本、质量、进度以及市场需求情况等影响因素。这些影响因素涉及到房地产开发全寿命周期的所有阶段, 从前期的立项、建设、到后期的销售、运营管理等。因此对项目有关的信息进行管理是房地产项目的重要管理环节。将供应链管理模式应用于房地产开发企业, 既能够汇聚其自身的核心竞争力, 又有利于降低链上的内耗, 既可以促进链上企业提高专业化程度, 又可以有效整合链上参与企业的资源, 实现利润共享, 风险共担, 实现双赢。通过以上分析, 认为房地产供应链管理为:房地产商为核心的, 以供应链各参与主体之间多赢为战略框架, 借助对链上信息的交流与分享, 对供应链中各参与节点 (包括开发企业、设计单位、承包单位、供应商和服务咨询单位商) 协同集成化的一种管理模式。

3 合作伙伴关系管理的内容

房地产供应链合作伙伴关系管理包括三大内容。首先, 是作为关键环节的合作伙伴的选择。基于房地产开发供应链的合作伙伴的选择不只是选择最好的合作方从而提高供应链的运行效率, 还需要考虑与合作伙伴的发展理念, 未来规划等方面是否契合。其次是合作过程管理。实质上是指作为供应链管理者的房地产开发企业, 对供应链的运行进行协调管理的过程。合作伙伴关系的绩效评价是为了对合作伙伴的合作绩效进行评价。工程建设项目的独特性质和长期以来形成的传统经营模式, 导致了其目前存在着大量问题。传统的经营模式中, 房地产项目按照招投标的要求, 每一项新的工程都需要进行新的招投标程序, 导致开发的效率较低。同时承包商与业主之间的关系对立, 缺乏互信, 双方只追求短期的盈利, 这种行为导致了交易成本和管理费用的提高, 不利于供应链上的资源整合。综上所述, 建立房地产开发合作伙伴关系是十分必要的。

4 基于供应链的房地产开发企业合作策略选择

进行房地产供应链管理, 房地产企业作为房地产供应链的管理者与链中参与企业之间的关系是平行、平等、互利的。地产企业作为房地产供应链的核心企业, 对于项目开发中的各项任务, 既可以由自己完成, 也可以将业务外包, 由合作伙伴来完成, 这也是值得探讨的问题。

在房地产供应链下, 将企业各环节的开发模式分为两种类型:一类是由开发商自主完成的;一类是企业将业务外包, 选择由合作伙伴完成。假设房地产企业拟开发一个项目, 该项目中的某一项任务既可以选择又房地产企业自己来完成, 也可以选择由合作伙伴来完成。这种情况下, 房地产企业需要权衡, 此项任务是由自身完成还是选择合作伙伴来完成。因此, 笔者任务可以通过计算两种开发模式的收益差额来进行开发策略的选择。模型如式 (1) 所示。

式中, Δw指房地产企业在两种开发模式中的收益差额;wB指选择由合作伙伴完成时其获得的利润;CS指由开发企业完成时的建设成本;ΔλH指收入分配的偏离程度, 当|ΔλH|越大, 寻租行为越严重;CT指开发成本;CH指房地产企业选择由合作伙伴开发造成的净损失。

在上述模型中当Δw大于零时, 地产商应选择独立完成此项业务, 反之, 选择合作伙伴完成。根据对模型的分析, 一方面, 选择合作伙伴来完成任务时, 合作伙伴会分享房地产企业的利润, 但是合作伙伴具有专业能力并且富有经验, 其分享的那部分利润有可能低于开发商自主完成的成本, 在这种情况下房地产企业选择由合作伙伴来完成会更加有利;反之, 如果合作伙伴的专业水平不高, 并不能为房地产企业节约成本, 则开发商更倾向于自主开发。另一方面, 房地产企业通过利用自己的核心地位, 可以要求合作伙伴降低自身的利润, 因此在选择合作对象时通常更青睐于那些比自身实力弱的企业, 这样可以较为准确地把握合作伙伴, 有利于巩固自己的优势。

5 基于房地产供应链的合作伙伴的选择流程

合作伙伴的选择作房地产供应链的重要一环, 直接影响着项目的总成本, 对战略合作伙伴进行有效的管理, 能够从根本上改进项目的质量水平, 提高资金的运用效率。但是合作伙伴关系的建立并不是一个简单的过程, 房地产企业为了选择较好的合作伙伴, 必须在分析自己具体情况的前提下, 作出谨慎选择, 才能真正为整个房地产供应链带来利益。依据上文对于房地产企业合作策略选择模型, 企业可以决策是由自身还是由合作伙伴来完成任务。对于确定将业务外包由合作伙伴来承担的任务, 按照评价流程进行选择, 最终确定最合适的合作伙伴。

房地产开发过程是一个复杂繁琐的过程。因此立足于房地产开发流程, 笔者认为合作伙伴的选择应遵循如下的步骤。如图1所示。

(1) 分析决策, 明确选择目标。为了建立基于信任、长期的合作关系, 在确定合作伙伴之前, 必须充分了解市场信息, 分析市场竞争环境。企业必须充分地了解客户需求, 包括类型、特征等。通过对这些信息的调查分析, 从而决策是否构需要构建供应链的合作关系。同时, 明确具有实际操作性的选择目标是非常必要的, 比如成本控制目标等。

(2) 确定潜在合作伙伴。房地产企业通过对市场详细分析以及合作伙伴信息的调查、搜集之后, 对潜在合作伙伴进行初步的筛选, 剔除不适合进一步合作的企业。

(3) 建立合作伙伴的评价标准。对于合作伙伴的评价标准可以从质量、工期、信誉、价格、技术能力、企业文化等方面实施评价。由于房地产开发有很多子任务, 各流程是不同的, 所以应该根据该流程的特点来确定评价指标。

(4) 建立评价小组。合作伙伴评价是集体的决策, 应该将专业人员组成评价小组, 实施评价。评价小组的成员应是与供应链中的节点企业来往较多部门的成员。因此, 可以选择来自设计、招采、质量、工程、生产等部门的成员。

(5) 确定合作伙伴的评价方法。评价方法的选择, 应由评价小组视具体情况而定。评价指标、评价方法应考虑到企业自身以及所需合作伙伴的具体情况等因素。一般来说, 可供选择的方法有很多, 包括定性、定量以及定性与定量相结合的方法。房地产企业应该根据企业自身的具体情况和所需的物资情况, 确定具体地评价办法。

(6) 选择和评价合作伙伴。采用已经确定的评价方法对合作伙伴实施评价, 选定的合格合作伙伴。对于合作伙伴的评价不仅仅是对其进行选择的过程, 它实质上也是房地产企业与其上下游企业对开发项目业务流程进行构建的过程。这个过程中应该注意的是, 由于企业的能力和资源有限, 只能选择与少数重点企业进行合作, 因此选择的合作方应尽量少。

(7) 实施合作关系。确定合作伙伴以后, 合作双方将签订合同协议, 建立合作联盟关系。但是, 在实施供应链合作时, 应该根据竞争环境、市场需求、企业战略的变化, 按照实际需要重新制定选择标准, 再次选择合适的合作伙伴。

一般来说, 房地产企业都只是以本企业的利益为出发点, 尽量采取风险转移策略将责任与风险转移供应链上的其他节点企业, 努力争取自身利益的最大化。因此, 实施供应链管理, 房地产企业应转化传统的局限性思维模式, 充分尊重供应链节点上的合作伙伴, 争取合作双方利润共享, 相互信任, 争取开创相互协作的新局面。

6 结论

在房地产市场不断发展的新形势下, 新的更加具有竞争力、更有活力、更有包容性的房地产开发企业正是我们需要的。基于房地产供应链的合作伙伴关系, 是一种建立在房地产供应链上的, 供应链中各节点企业之间的基于长期合作的、稳定和谐、互相信任、协作的多赢合作模式。论文通过对房地产企业合作策略选择模型的提出和分析, 为房地产商选择合作伙伴提出了建议。同时在对房地产供应链合作伙伴选择流程进行分解的基础上, 使房地产合作伙伴的选择趋于合理, 为保证房地产项目的成功运行提供了更加可靠的保障。

参考文献

[1]李毅鹏, 马士华.建筑供应链中基于空间约束的多供应商横向协同研究[J].中国管理科学, 2013, 21 (1) :111-116.

[2]栗东生, 童利忠, 等.大型工程建设项目供应链管理[M].北京:科学出版社, 2013.

公司合作管理流程 篇8

确定人数

根据教学实践，笔者认为确定适宜的小组人数尤为关键。第一，在课堂教学活动中分组人数不宜过少。有的教师由于缺少经验，课堂分组随意性较大，一般同座位活动居多，这样课堂上学生交流范围小，也就失去了合作的意义。第二，小组成员不宜过多。有邻行邻座为一组的，人数过多，小组活动时间有限，使得组内学生不能全部参与其中。那么，最优化的分组人数是多少呢？根据笔者教学实践及听课过程中得出，四至六人最为适宜，这样既考虑到课堂教学时间，又能使学生充分地参与组内合作。

均衡搭配

教师应根据班级人数、学生能力、性格特长等条件，在小组内协调好学生比例，合理分组，使组与组均衡，避免活动中出现“能者尽舞、弱者旁观”的现象。还要做到由学科性质、教学内容不同而定，主张班级课堂活动小组不能一成不变。在不同学科分组时，学生搭配应有所不同，同一学科涉及教学内容变化较大的分组也应有差别，学科课程和实践活动类课程分组也应有所不同。由此，学生座位也不一定全部面向黑板，也可以设计成“弧形”“环形”等形式，还要做到因学科性质、教学内容不同而定。只有小组搭配均衡，学生活动才能充分。

明确分工

分工是发挥学生在课堂中主体作用的关键环节。根据课堂教学内容确定好组别、成员后，教师还要给组员进行合理分工，目的就是保证小组活动中事事有人管、人人有事做。笔者在实际工作中发现，有的教师在组内设立教师小助手，帮助教师组织组内活动；有的教师在充分尊重学生意愿的前提下选出组长，设定记录员、统计员、发言人、资料员、监督员等。这些角色的设定，是和课堂教学内容的需要及组内成员的特长有联系的，从而确保学生在组内参与活动时能明确职责、发挥特长、共同协作、合作学习，进而使整个小组活动环节能顺畅进行，也能培养学生的团结意识和集体精神。

精选主题

实际课堂教学中，围绕课堂教学目标会有很多教学环节，每个环节都会有不同的问题出现。那么到底哪些问题应被确定为小组活动主题呢？笔者认为，并不是所有课堂中出现的疑问都适合设为小组活动主题，而是应当选一些学生们通过合作、交流、探究能解决的问题作为小组活动主题。如果选的过于简单，会让学生感到问题太容易，缺少成功的喜悦；如果选的过于难，那么容易把学生“一棒子打死”，让学生丧失信心。最理想的主题是“孩子们通过努力跳一跳就能摘到果子”的主题。这样经常坚持小组活动，对于培养学生思维，掌握正确的课堂学习方法会大有好处。

照顾全面

合理分组、明确分工后，由于学生存在个体差异，教师在组内活动时还要照顾学生的全面。例如有的学生动手能力强，可以让他操作一些难以操作的事情，同样对于操作能力较差的学生，也应试着让他操作一些简单操作的事情；有的学生表达能力强，可以定为组内中心发言人，同样对于表达能力差的学生，也应让他多效仿、多说话。同样的道理，针对学生的其他差异，如表演能力、计算能力、知识储备能力等诸多方面，老师在指导组内活动时，都应有意识地去照顾全体学生，使得所有学生均有不同程度的发展。

制定规则

课堂上小组活动要有规则，制定切实可行的小组课堂活动规则对于顺利开展课堂上小组合作、交流、探究大有裨益，对于提高课堂教学效果更为有利。如在实际教学中，有的教师制定《课堂教学小组活动评比规则》《课堂教学小组组长选拔与轮换规则》《课堂教学小组活动优生评比规则》等，还有的教师制定学生搜集材料、熟悉课文及教学内容的标准，这些都是行之有效的。规则或标准制定时，教师要先征求学生意见并付诸实施，让学生在规则的运行过程中，体会到完成小组活动后的成功喜悦，养成良好的课堂活动习惯，进而养成良好的学习习惯。

关注差生

差生的存在是客观的，造成学困的原因有很多。差生的存在也是相对的，需要教师在指导学生小组活动时多关注，使得差生在课堂教学小组活动中不是活动的旁观者，能主动参与，树立信心。例如有的教师在教学实践中注意让组内优生带差生，结成帮扶对子；有的教师安排课堂准备时，重点指导差生搜集材料；有的教师课堂上巡回检查时注意指导、鼓励差生参与组内交流，甚至一段时间后评出进步较快的学生等等，这些做法都很好。

总之，课堂教学中学生小组活动环节是发挥学生课堂教学主体作用的重要举措。较为科学的流程设计会收到事半功倍的效果，反之则会事倍功半，甚至会流于形式。