大型民营企业标准

大型民营企业标准（精选8篇）

大型民营企业标准 篇1

大型酒席/宴会接待程序/标准 一：准备工作

1．宴会的人员分工与岗位职责

宴会服务的岗位设有迎宾员，值台服务员，传菜服务员，宴会组织指挥员，每个岗位人员的工作量要根据宴会的类别具体确定。

中餐宴会服务：看台服务员1名，要为20位左右客人提供餐桌的就餐服务；传菜服务员1名，要为40位客人提供传菜的服务工作，迎宾员1名，要为50-80位客人提供欢迎及引位的服务。他们各岗位的职责如下： A．看台服务员：

（1）宴会前做到8知3了解，即知台数、人数，宴会标准开餐时间，菜肴品种和出菜顺序，主办单位或房号、收费办法、邀请对象。了解宾客风俗习惯，了解宾客生活忌讳，宾客特殊需要。（2）餐前准备好各种餐用具，保证干净，无破损。（3）准备好餐厅服务所用餐具、茶叶和开水、毛巾/纸巾。（4）准备好各种调味品，调味小菜（根据酒店的实际情况）。（5）按要求摆台，准备好酒水饮料。

（6）整理好个人的仪表仪容，做到整洁、干净、精神饱满。（7）客人来到时主动打招呼问好，拉椅让座。（8）主动斟酒。

（9）按要求上菜，介绍菜点，分让菜肴（根据酒店的实际情况），撤换骨碟，烟缸，为宾客点烟。

（10）主动为客人上毛巾（根据酒店的实际情况），洗手盅等。（11）礼貌服务，做到敬请服务，规范服务。B、传菜服务员：（1）服从指挥，统一行动。

（2）餐前协同看台服务员做好各项准备工作，准备好传菜工具。（3）掌握宴会服务要做到的“八知”、“三了解”的各项内容。

（4）及时将菜肴、点心/主食、水果等送到看台服务员的手中，不错、不漏、不提前、不落后。（5）餐中协助看台服务员做好联系工作，当好助手。（6）注意个人的仪表着装。（7）熟悉指定的传菜行走路线。C、迎宾服务员：

（1）宴会前做到“八知”、“三了解”。（2）仪表仪容符合要求。（3）提前进入工作岗位。

（4）迎客人主动热情，主动打招呼问好，主动引领客人进入宴会场地。（5）主动为宾客接拿衣帽并妥善保管（具体根据各店的规定执行）。（6）客人离开时，主动相送，使用敬语，主动向客人表示感谢。（7）用餐高峰期，解决客人的相关问题。D、宴会指挥员：

（1）将宴会的各种情况了解清楚，掌握宴前的全部准备工作。（2）认真审阅宴会菜单，拟定宴会服务的组织方案和具体服务措施。

（3）根据主办单位的要求，确定宴会场地布置的形式，布置的具体时间，并指挥落实。（4）及时与客人沟通，了解客人的满意度，（4）与有关部门协作配合（与宴会有关的各部门）。

（5）根据宴请的标准，拟定宴会成本核算单，拟定酒和饮料所需种类和数量。（6）拟定宴会服务人员的需要量。

（7）筹备宴会所使用的餐具、酒具及其它一切用品。

（8）确定各服务区域的负责人和负责贵宾席、主宾席的服务人员及其他各个岗位人员的名单。（9）确定宴会前准备工作会议的内容、要求及注意、事项。（10）向酒店有关领导汇报宴会组织安排。

（11）餐中掌握宴会的进餐速度，控制好宴会的进度，一般大型宴会的时间不少于100分钟。具体应服从宴会主办单位的要求，确定各道菜肴之间的间隔时间应在3分左右，如在宴会进行过程中宾主临时有其它活动需要加快速度或延缓时间时应马上对宴会速度进行调整，并及时通知厨师宴会中的巡视及时纠正服务上的各种问题重点放在主宾席的服务上，检查服务是否按规范的程序进行，发现不规范之处立即纠正保证宴席圆满成功。

二、宴会的物质准备和宴会前的检查工作。

1、物质准备：

从宴会场地布置到餐具，酒水、水果、菜肴的准备等每一项准备工作都应有具体的要求和标准。（1）场地布置的要求

布置场地时要考虑到宴会的规格、标准、性质目的及参加宴会宾主的身份等情况，使场地的布置既能反映出宴请的目的，又要使宾客进入厅堂后有清新、舒适和美好感受，以体现高质量、高水平的服务。

（2）备齐餐桌的餐具及服务用具。

宴会服务中使用量最大的是各种餐用具，组织者要根据宴会菜肴的数量和进餐人数，列出所需餐用具种类、数量，及时通知有关部门进行准备。（3）餐厅与餐桌安排：

大型宴会由于人数多、桌多，投入的服务力量大，为指挥方便行动统一，应视宴会的规模将宴会厅分成若干服务区，如：主宾席区，一般设5桌，即1主4副，主宾餐桌位要突出于副主宾餐桌位，同时台板也要略大于其它餐桌来宾席区，可分为来宾席一区、二区、三区„„这种大型宴会的主宾席区与来宾席区之间应留有一条较宽的通道，如果条件许可的话，通常宽度应在2米左右以便宾主出入席间通行方便。大型宴会要设立与宴会规模，相协调的讲台（在宴会厅正上方的右侧为宜），如有乐队伴宴，可将乐队安排在主宾席位的两侧或主席台对面的宴席区外围。（4）餐桌安排注意事项：

A．宴会餐桌安排应做到合理、美观、整齐、大方、餐桌排列要突出主宾席，并且主宾席餐桌要大于其他来宾席餐桌。

B． 合理使用宴会厅场地，宴会如安排文艺演出或乐队演奏，在安排餐桌时应为之留出一定的场地。

C． 尊重不同宾客的饮食风俗习惯，如欧美地区的大部分人信仰耶酥教，他们忌讳13因此编排桌号时应避开“13”号桌台。

D．多桌宴会餐桌之间的距离应不少于1.5米，餐桌间的通道不少于1.2米，餐桌距四周墙壁不少于1.2米。

（5）宴会的宾主位次：

E． 首先确认主桌：主桌的主人位应设于圆桌正面的中心位置，副主人设在主人的对面，第一客人位于第一主人的右侧，第二客人位于第二主人的右侧，或相对式。第三客人位与第四客人位分别在第一主人位与第二主人位的左侧，也呈相对式，如第一客人、第二客人均偕夫人出席时此席位则分别为夫人席位。

F． 第一客人位与第二客人位的右侧分别为翻译席位，第三客人位与第四客人位的左侧分别为陪同席位，其他桌的第一主人位应于第一桌的第一主人席形成一个遥相呼应的整体，以保证饮宴每一阶段的进行都做到步调一致。

G．摆台：按照宴会具体要求，及时做好摆台的工作，具体的要求是，餐具摆放要规范化，各种餐具、酒具齐全、卫生、无损坏，餐巾花的折叠和摆放要美观，符合宴会要求，台面布局要合理，花草摆放要规范。（6）准备好酒水饮料: 如宾客对酒水有明确要求，按宾客要求到吧台领取酒水并填写数量；如客人自带酒水，领班或主管应与客人对数量进行书面交接并征询客人分配意见。(7)取凉菜：

在宾客预订就餐时间提前十分钟到冷菜间取冷菜。在转盘两则均匀摆放，注意颜色、荤素搭配放置；装饰花全部朝向转盘中心；盘边不能有污迹。

2、宴会前的检查工作（1）台面餐具的检查：

摆台是否规范，每桌的餐用具是否齐全。

服务桌上的备用餐具数量，种类是否配好，酒水饮料的摆放是否合适。（2）卫生检查：

个人卫生、餐用具、环境、食品菜肴。（3）安全检查：

检查宴会场地各出入口有无障碍物，安全出口标识，是否清晰，各种灭火器周围有无障碍物，宴会场地内桌、椅等家具是否牢固可靠，地板有无水迹油迹地毯接缝处是否平展，宴会需要酒精或固体燃料是否有专人负责，放置地点是否安全可靠。（4）各种设备设施：

宴会开始前要将开关全部打开检查，保证宴会安全用电，检查各灯具是否完好，电线有无破损，插销、电源开关处是否漏电。温度是否适宜，夏季温度26℃最佳，厅堂面积越大空调设备开始工作的时间也越应提前，宴会主持所用的音响，应提前调整好音量，同时进行试音，如需连线应放置在地毯下面防止客人经过绊倒。(5)站立迎宾：

提前十分钟在餐厅门口外侧，面向宾客走来方向，不依不靠，双手自然交叉放于身前，收腹挺胸，双腿并拢直立，目光自然平视前方，面带微笑。

当宾客进入视线，面带微笑，注视客人；当宾客走进时，致问候语：“您好，欢迎光临，”语调柔和，音量适中，表情自然大方；协助迎宾员拉椅请宾客入座，并接挂客人衣物，动作要敏捷、迅速；根据来宾实际人数增减餐具。三.餐中服务

1．上毛巾：用托盘将放毛巾托中的小毛巾从主宾开始，顺时针依次派送，从客人的右侧上，与筷子平行放置，派送的同时逐一对客人讲：“先生/小姐，请用香巾。”

2．铺口布：从主宾开始顺时针依次在客人右侧进行服务，用左手指按住杯底，右手指轻轻将口布折花取出展开，右手在前左手在后，将口布斜向对折，铺在客人腿上。轻声告之客人：“对不起，您的口布。”

3．斟茶：从主宾开始依次绕台顺时针为客人斟茶，斟茶时斟7分满并使用服务用语“请用茶”。4．斟倒酒水

4.1站在主人与主宾之间征询主人意见：“对不起打扰一下，请问您需要什么酒？并适时介绍推荐酒水品种（有很多情况是客人自带酒水）。

4.2待客人确定酒水后，当场开启酒水，如客人点用葡萄酒，按《葡萄酒服务规程》进行服务。4.3用托盘将酒水理盘盛装从主宾开始依次斟倒，并根据每位客人的要求斟倒软饮料。4.4斟酒水要在客人右侧进行服务，严禁站在同一位置给左右客人斟倒酒水。5通知厨房走菜，由划菜员通知厨师长，提供该宴席的准确桌数、标准及注意事项。6上菜

6.1上菜顺序：迎宾汤〈羹〉、大件〈头菜、高档菜〉、行件〈其他热炒〉、素菜、鱼类、甜类〈汤类〉、主食、水果。本地酒席上菜顺序为：凉菜、大菜、热菜、汤、主食、水果。6.2遵循宴会上菜原则：先高档后一般，先浓后淡，先荤后素，先咸后甜，先菜后点，最后上水果。

6.3上菜位置：副主人右侧或根据客人座次的松散情况灵活掌握，但严禁主人和主宾之间上菜。6.4报菜名：站在上菜位置，右脚在前，左脚在后，右手端菜左手背后，先提示左右客人：“对不起”将菜品轻轻放置转盘上，用手指顺时针旋转一周后，停至主宾位置，后退一步，用普通话清晰报出菜名，这是某某菜请品尝，并拌之以手势。表情自然，面带微笑，目光朝向主人、主宾处，语调柔和，音量适中，报完菜名后，身体后撤一步再转身走开。

6.5分餐：如客人要求，随即将菜品撤下，在接台上迅速、准确按人数均匀分至盘中，先撤后上，自主宾开始上菜的同时征询客人意见是否将上一道菜品撤下。如遇各吃菜，汤菜也应该视情况为其分餐，（见分餐方法）。

6.6上主食：如客人用完派上的主食后仍感觉不够，请客人稍等，与面点间联系后再向客人介绍面点品种待客人选用，并催传菜员及时端上。额外点的主食〈菜品〉额外计费。

6.7上水果：先将水果叉自主宾开始依次派上，摆放位置与筷子平行，然后再将水果端上。7．席间服务要求：

H． 注意上菜节奏，不能太快，也不能太慢，中午宴会一般要比晚间宴会节奏要快，同时要根据客人要求头菜必须及时上，一免影响宴会气氛。

I． 造型菜为增加宴会气氛，除非客人要求，尽量不要分餐，且要在桌上放置时间长一些，便于客人欣赏。

J． 如是特色菜，在报完菜名后，在不影响客人谈话的情况下，简要给客人介绍一下。K．如上手扒虾等带壳菜肴，必须紧跟上洗手盅、小毛巾、餐巾纸。如上烤鸭、烤乳猪，跟用的面酱、黄瓜段、薄饼，必须在上菜之前先行端上，主菜与配菜不得断开时间。

L． 上最后一道菜报完菜名后要跟上一句：“菜上齐了，请慢用。”同时校对菜单有无漏上菜品。M． 斟倒酒水要及时，客人杯中喝至1/3时，要及时添加，特别是客人敬酒时，要注意杯中是否有酒，当客人起立干杯或敬酒时，应迅速拿起酒瓶，准备添酒。N．更换烟缸要及时，烟缸中不得超过3个烟头。

O．在整个服务过程中，始终坚持三轻，即：走路轻、操作轻、说话轻。服务动作要准确、规范、标准、快速。

P． 不要被客人的谈话所吸引，注意力应集中在客人的反应及台面上，更不能思想开小差走神，客人抽烟时应主动为客人点烟。Q． 特别留意对老人及儿童的服务。

R． 当主人讲话时所有服务员应该立即停止手中的工作，站立于服务台旁边，传菜员如果刚到餐厅门口要立即停止行走等待主人讲完，而不要打扰主人的讲话。S． 当客人离开餐位时要及时整理其餐位。

8．结帐：将客人未用的酒水退回到吧台（客人自带酒水例外）。在客人用水果时间内，清点客人饮用的酒水数量，并在吧台填写好数量，将空瓶留在接台上，以备客人查询。引领客人到吧台结帐，并征询客人意见、致谢。

9．送客：为主人或主宾拉椅。侧立餐厅门口送客并致礼貌用语：“慢走，欢迎再次光临”。检查客人有无遗留物品，发现后及时交付客人。如客人已离去多时，交直接上级处理。检查有无燃着的烟头。四.餐后收尾

1.按照收台的规定进行收台。2.擦净玻璃转盘。3.清理餐厅卫生。

4.按该餐厅正常接待人数及标准规范摆台。

5.得到领班或主管检查认可后，关闭电源开关、窗户。6.等待接受工作指令。l 宴会上酒程序：

多桌宴会客人入座前，将红、白两道酒斟好，待客人落座时可随落座随斟其它酒水饮料（不必要等到全部坐齐后再斟酒），这样斟酒不集中，速度快，一旦主桌敬酒时，全体来宾均能同时举杯从而形成统一性，宴会进行中的斟酒，可采用个别添斟与定期斟酒相结合的方法，除个别客人酒杯饮空时应及时为之添斟外，对大部分客人的酒水添、斟可在下道菜肴上桌前进行，但是如遇干杯的场合，则要及时添斟，当主桌的主人流动敬酒时，要有专职人员为其斟酒。

l 宴会上菜程序：

多桌宴会上菜程序，要看主桌进餐情况，多桌宴会凉菜摆放的时间，也可在客人到达前10分钟进行，各种冷盘的摆放位置以主桌为准，做到各桌一致，上菜时应先上两头再上中间，这样能使进餐的速度一致，上菜的速度及顺序应视实际情况而定，碟的更换应视客人需要的情况进行。l 分菜的注意事项：

A． 分菜要掌握好份量，做到分菜均匀，质量相同。

B． 先分到的与后分到的菜量相等，主人与客人的菜肴相同，免使客人产生误解。

C． 分菜分汤时应做到一叉准，一勺准，不可一叉或一勺菜同时分给两位宾客，更不可将分多的菜肴当着客人的面再取出补给分得少的客人，这是不礼貌的分菜时不可隔人分让，更不可反手分让。

D． 分高档菜时应一次分均分光，分一般菜肴时应分掉4/5，留下1/5，以备客人添用。E． 分菜时一旦将菜掉到餐桌上时，不可用手直接抓拿，更不可将其放回原菜盘内，而应用巾布加以包裹后拿走，并清理好桌面。

大型民营企业标准 篇2

关键词：国有企业,标准化管理,管理创新,供应链管理

随着市场经济的进一步发展, 国有企业面临的竞争压力越来越大, 如何提高企业的经营效率, 降低企业的运营成本成为当前国有企业面临的新的课题, 而大型国有企业受过去体制的制约, 管理效率低下, 管理方式落后, 各级管理人员的管理能力有限, 运用标准化的管理可以让企业在制定好的标准制度之下有序高效的运营, 将企业运营管理的各项事宜规范化、标准化, 能有效降低企业的管理成本, 提高企业的管理效率。目前我国的大型国有企业在标准化管理的进程中还处于初步应用阶段, 标准化的管理已经给企业带来了一定的效益, 但是在标准化管理过程中还存在着一系列的问题, 与新的信息时代不相适应。只有建立起适应新技术、新环境的企业标准化管理体系, 才能真正将标准化管理落到实处, 提高企业的管理效率和竞争能力。

一、标准化管理的作用

通过标准化的管理即可以有效增加企业内部的交流与沟通的效率, 形成良好的企业文化, 同时还可以保证产品的质量, 对外树立良好的企业形象, 我国的部分国有企业已经通过标准化管理给企业带来了良好的效益。

1、提高企业的管理效率

与中小型民营企业相比, 目前我国的大型国有企业组织结构比较复杂, 职权关系比较混乱, 企业的管理效率低下, 运营成本很高。通过标准化的管理, 可以明确组织结构以及职权范围, 让各个部门在标准化的管理系统下分工合作, 增加企业内各部门之间的沟通效率, 让各个职位的员工明确职权以及责任, 充分调动各岗位员工工作的积极性, 也为员工的绩效考核提供了依据, 让企业的各项奖励措施能够真正地激励员工为企业作出贡献。

2、保证企业产品的质量

严格而统一的标准是保证质量的前提, 目前我国的大型国有企业在生产标准化方面还是比较欠缺, 从原材料的采购到生产加工到产成品的质量检测, 在很大程度上依靠的是各部门人员的经验, 这就会导致各部门对质量的要求不统一, 影响产品最终整体的质量保证。制定严格统一的标准, 并对企业所采购的原材料进行严格的检查对生产过程标准化管理, 利用统一的标准对产品成品进行质量检测, 可以在产品整个生产制造流程之中从整体上保证各环节的质量要求符合整体流程对质量保证的要求, 最终保证生产出标准化、高质量的产品。

3、形成良好的企业文化

企业文化是在一定的社会历史条件下, 企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。主要包括企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等, 良好的企业文化是企业战略发展的前提, 通过标准化的管理可以在企业内部形成按规章制度办事的企业文化, 将所有员工的行为标准化, 有利于员工形成对企业统一的看法, 形成作风严谨的企业文化, 也为企业对外交流树立良好的形象。

4、形成规模经济效益

目前我国国有企业的办公设备以及生产设备的通用性比较差, 利用率比较低, 这就大大增加了企业购买固定资产的投入, 增加了企业的运营成本。通过标准化的管理, 可以有效地提高企业的办公用品以及生产设备的通用性, 提高设备的利用效率, 形成规模经济效应。同时, 标准化的生产还可以降低原材料的库存量, 为企业节约大量的流动资金, 降低企业购买固定资产的成本以及运营成本。

二、我国国有企业标准化管理的现状

与发达国家的大型跨国企业相比较, 我国的大型国有企业在标准化管理方面还存在着一定的差距, 这些差距的产生既有思想意识落后的问题, 也有过去体制遗留的问题。

1、标准化的思想意识落后

标准化的管理源于工业革命时代, 通过标准化的管理可以有效地理清企业的职权关系, 让企业在标准的准则范围内有序合理的运转。在西方发达国家, 特别是大型跨国公司, 在面对不同地区文化背景的冲突的时候, 采取标准化的管理过程, 有效提高了海外公司的管理效率, 将总公司先进管理方式有效地移植到了海外的分公司。我国企业在借鉴标准化管理的过程之中, 过于注重标准化的形式, 没有注重标准化背后的企业文化以及组织制度。

2、标准化体系建设落后

随着市场竞争的加剧以及运营负担的增加, 大型国有企开始意识到标准化管理对企业的重要性, 并开始了标准化建设的探索, 取得了一定的成绩, 但是这些标准化体系的建立大多是对原先工作经验的总结, 没有根据新的竞争环境以及技术条件, 建立起新的标准化管理体系, 没有对原先的企业管理模式进行创新。在新的技术条件以及竞争环境之下, 企业应该对已经实施的标准化管理进行一定的创新, 运用先进的信息技术手段, 建立起新的标准管理体系。

三、国有企业标准化管理体系的构建

在新的竞争条件以及技术发展条件之下, 企业应该对原有的标准化管理模式进行一定的创新, 借鉴目前先进的管理思想, 结合企业管理的实际, 总结原有的标准化管理的经验, 构建新的标准化管理体系。下面结合供应链管理的思想, 为企业设计新的标准化管理体系, 达到企业资金流、信息流以及物流的标准化。

1、企业财务管理标准化

财务标准化指的是企业通过制定的财务核算方式、操作流程以及监督管理体系, 来约束财务人员的履职行为, 让企业的财务管理在制定好的规整制度内运行, 有效地提高企业的财务管理效率。我国的大型国有企业要做到财务管理的标准化, 必须实现财务依据标准化、财务流程标准化以及财务的操作标准化。首先, 必须依据我国现行的各项财务的法律法规, 制定企业标准化的财务规章制度, 以此作为企业财务管理的依据。目前我国有关财务管理方面的法律法规以及规章制度主要包括国家的财务相关法律、会计准则、会计从业资格、固定资产管理等。企业应该组织专业的财务人员研究上述规章制度, 为企业财务管理制定合理合法的制度, 为财务标准化的管理提供依据。其次, 必须实现财务流程标准化。财务流程的标准化是财务制度标准化的实现过程, 企业各部门必须结合本部门业务流程以及公司财务管理规章制度来确立部门内部财务流程, 各部门之间的财务流程必须由公司统一规定, 并制定相应的专业的财务流程图, 对每一个流程和环节的操作出明确规定, 特别需要重点关注财务手指手续, 明确财务收支责任人、签字审批程序, 并设计标准统一的单据及传递程序。最后, 财务操作必须标准化。即财务的核算统一、格式统一以及评价统一, 这样才能保证整个企业的财务核算的方法统一、会计记录的格式统一以及最后对财务的考核统一, 才能避免在财务的具体操作过程之中出现差异, 最终实现企业的财务管理的标准化。

2、企业信息管理标准化

标准化信息平台是企业标准化管理的载体, 企业只有建立了强大的信息化平台, 让企业管理的流程以及信息的交流电子化, 才能让管理以及信息交流更加透明化, 保证企业管理的标准化。要实现企业信息管理的标准化必须建立强大的信息平台, 为不同的部门以及工作岗位设立不同权限, 为企业的信息安全设立相应的规章制度。首先, 企业需要采用先进的管理信息系统。随着信息技术的不断发展, 企业的信息化管理系统不断升级, 已经从ERP管理系统升级到先进的SAP系统, SAP系统是现代化的企业信息集成管理系统, 可以将企业的采购、生产、以及物流有效的集成管理, 可以很好地提高企业部门间以及部门内部管理的规范性和交流的效率。其次, 企业需要根据不同部门不同岗位的职权为具体的员工设置合理的权限。信息化系统的权限是将员工的具体的职权信息化, 合理设置的权限既可以保证员工具有充足的职权来完成自己的工作又可保证员工不会超过自己职权范围来行使权利。最后, 系统的安全性是信息化管理的前提保障。企业在采取信息化管理的过程之中随时会遭到外部网络病毒的攻击, 一旦企业的信息系统瘫痪, 企业的大量信息将外流, 同时企业生产运营管理也将陷入瘫痪状态, 很可能给企业带来巨大的危机, 这也是企业在实施信息化管理时遇到的最大的困难。在解决系统安全问题时, 除了先进的软件保护系统以及杀毒技术, 员工的具体操作习惯也至关重要。企业在必要的时候应该尽量减少企业内部网络与外网的连接, 减少部分员工连接外网的权限。

3、物流的标准化

财务管理以及信息管理的标准化是企业标准化管理的手段, 物流的标准化则是企业标准化管理的目的。通过标准化的物流管理, 企业可以有效地降低物流成本, 减少库存量, 提高交货满意率。要实现企业的物流标准化管理, 企业必须将原材料以及产品标准化, 还需要将物流设备标准化以及物流操作标准化, 这样才能保证物料在生产运营的各环节之中的标准化流通。首先, 企业需要将物料标准化。企业物流标准化的目的就是为了让企业物资流通更加通畅, 物料的标准化是企业物流标准化的前提, 企业需要组织专门的生产、物流以及采购部门人员, 充分了解企业物料采购、物流以及生产过程中的要求, 制定相关的规章制度, 将比较具有通用性的物料标准化, 这样才能保证企业物流的标准化, 提高物流的效率。其次, 企业需要将物流设备标准化。标准化的物流设备是企业物流标准化的载体, 企业的物流设备包括仓储设备、搬运设备、吊装设备以及运输设备。物料的标准化为设备的标准化提供了前提, 企业应该根据标准化的物料将物流设备被标准化, 提高设备的利用率, 降低设备被的购买成本以及维修费用。最后, 企业还需要将物料操作标准化。企业物流操作的标准化是企业物流标准化实现的形式。通过物料的标准化以及设备的标准化, 实现了物流过程中客体的标准化, 通过对物流操作的标准化实现了物流主体的标准化。企业应该根据物料的特性以及设备的性能, 制定规范化的操作程序, 减少设备操作人员在操作过程中的自主性, 这样一方面可以有效减少工作程序, 降低物流成本, 另一方面还可以有效地减少在物流过程中因机械设备操作不当所导致的物料损坏以及人员的伤亡, 保证物流的标准化。

四、结语

本文分析了我国大型国有企业标准化管理进程获得的经验以及存在的一些不足, 并结合先进的供应链管理以及流程管的思想, 给出了相应的建议对策, 并构建了新的企业标准化管理体系, 但需要指出的是, 企业资金流、信息流、物流的标准化不是互相孤立的, 而应该是在企业整体战略发展之下有机结合的整体;同时, 标准化的管理只是一种管理思想和企业文化, 是相对而言的, 不是一成不变的, 企业的标准化体系也要根据技术以及环境的变化而调整。

参考文献

[1]刘爱华:企业标准化管理信息系统的研究与发现[D].山东大学, 2011.

[2]何仲强:标准化良好行为在工业企业中的应用研究[D].华南理工大学, 2011.

大型电子信息系统标准体系研究 篇3

关键词：信息系统标准体系标准体系表工作分解结构

中图分类号：N945文献标识码：A文章编号：1007-3973(2011)008-052-02

1引言

标准体系是标准化工作的出发点和依据，是大型电子信息系统技术体系的主要内容之一，是系统集成的基本保障。随着系统的规模和复杂性的提高，就需要我们适应未来信息系统的要求，结合系统的特定构建标准体系，选用国标、国军标、国际先进标准和其他标准，来满足需求分析、指标确定、工程研制、生产、使用和管理各方面的需求，构架一个目标明确、整体性强、有序性好、具有开放性／动态性并且相对稳定的标准体系。

大型电子信息系统涉及指挥控制、预警探测、专用平台等功能，由多个分系统组成，因此标准体系要与纲要分解结构协调一致，从系统通用、分系统通用、设备及软件配置项通用、元器件／原材料通用四个层次构建标准体系框架，再以结构图中每一个方框为单位，将所有标准按门类列入表格汇总，构成大型电子信息系统标准体系。大型电子信息系统研制中编制标准体系，能够使有关工程技术及管理人员全面了解系统应贯彻执行的标准，并按标准进行设计、研制、生产、检验、验收，为制订和贯彻实施标准提供依据，以确保和提高大型电子信息系统产品质量和技术水平，满足使用要求，同时为后续派生型号产品研制提供参考，实现标准资源共享。

2构建标准体系的原则

标准体系是指一定范围内的标准按其内在联系形成的科学的有机整体。它是特定标准化领域或对象按特定目标进行标准化活动的依据，是一个宏观、完整的概念系统。标准化系统的全部活动都是围绕标准体系而展开并推进的。

标准体系表是指一定范围内的标准按一定形式排列起来的图表，是一种具有指导性的技术文件，是编制标准制修订计划的基础，是促进标准化工作范围内的标准构成实现科学、合理的有效途径，是一个反映系统的现有、正在制定和计划制定的标准全貌及其科学组成的文件。

标准体系的确定要求做到：目标明确，整体性强，整个体系的有序性好，并且具有开放性／动态性，还要相对稳定。

2.1目标性

建立大型电子信息系统标准体系的目标是：按科学的分类体系指导标准化工作系统的有序开展，使特定范围内的标准化对象实现最大可行的统一性，以及同相关标准化对象的协调性、支撑性，以便最大限度地减少具有类似功能的产品的品种，从而降低研制、生产、使用、维护及管理的成本和风险，使标准化发挥最大的效益。

2.2登体性

标准体系中的一个标准往往是不能单独使用的，它必须与相关联的标准共同使用才有意义。再加上电子信息标准具有通用性强，使用面广的特点，所以对标准体系的整体性要求非常强。

2.3有序性

由于大型电子信息系统涉及的专业和产品较多，包含着众多的标准，要求其结构层次的有序性强，即要求系统中各层次要素之间的依从关系明确，上一层次是下一层次的归纳，而下一层次又是上一层次的具体化。

根据标准的适用范围，恰当地将标准安排在不同的层次上。一般可以在大范围内协调统一的标准就尽量不在小范围内各自制定，达到体系组成尽量合理简化。为了简化图表起见，也可将某层次的部分标准同列在高一层次上。

2.4开放性与动态性

对大系统还有一些需要模索的过程，不可能一下子搞得很完善，需要不断地调整、完善，及时补充新的要素，使标准体系处于不断改进的过程中。这就是标准体系的开放性和动态性。

2.5相对稳定性(阶段性)

由于标准体系与其标准化对象是密切相关的，当系统工程研制到一定的阶段，就需要将某些标准固化下来，因此也要求标准体系随之处于稳定状态，这就是通常所说的相对稳定性(阶段性)要求。

3构建标准体系的方法

构建大型电子信息系统标准体系的方法见图1。首先需要结合系统的实際开展需求分析，确定范围，对系统研制项目进行纲要分解，形成工作分解结构。按工作分解结构的定义，它是一个以产品为中心的层次体系。大型电子信息系统的层次体系是由系统研制、生产、试验、定型、交货所必需的硬件、软件、保障事项和资料等项目组成，构成一个按类别、层次自上而下及横向协调的结构体系。它全面限定系统项目的基本内容，从而确定了技术状态管理中的技术状态项目；它反映了与系统装备有关的所有工作项目的隶属关系、接口关系，并确定了系统装备的所有工作项目的各工程单元之间，及其与最终产品之间的关系。这个完整的层次体系不仅为研制和生产的计划、实施和控制提供了一个框架，还为系统标准体系提供了依据。

在此基础上构建标准体系框架，按照确定的构建标准体系的原则，结合系统需求分析、指标确定、工程研制、生产、使用和管理各方面的需求，选用国标、国军标、国际先进标准和其他标准，提出制修订标准的计划，对关键标准进行研究，按照计划组织标准的制修订，构建标准体系的基本流程见图1。通过标准的贯彻和实施，经过标准的验证活动，随大型电子信息系统研制的进展而不断完善标准体系，保持标准体系的相对稳定性。

4标准体系表的编制

4.1标准体系框架

大型电子信息系统标准体系表就是在系统技术范围内，将现行有效的、正在制定的和规划制定的标准，按标准的从属关系和产品门类的关系，有层次、有联系地组成一个由标准项目和产品分类相结合的反映系统技术标准总体全貌的图表。这个完整的标准体系表中包含的所有标准就构成了系统的标准体系，其中的每一个标准对于工程研制都是必需的。

标准体系表的组成单元是标准，不是产品。标准体系表由结构图和明细表两大部分构成，它们既保持紧密的联系，又保持相对的独立性，结构图比较稳定，明细表可随时增补。结构图表示标准层次间的纵向和横向关系。纵向层次以标准的通用程度来划分，横向以标准的专业门类来划分；标准体系结构图的纵向是从属关系，上层标准对下层标准有指导作用，下层标准应贯彻执行相应的上层标准。

大型电子信息系统“工作分解结构”中，1级是系统：1级产品向下延申至2级单元，即构成系统的各分系统，l级其它单元也可根据管理和控制的需要向下延申至2级单元；2级产品向下延申至3级单元，即构成各分系统的子系统和设备(或软件配置项)；3级产品向下延申至4级单元，即构成设备的元器件和原材料。标准体系表采用图2所示结构。

4.2各层次的说明

第一层是统管大型电子信息系统以下各层的通用标准，根据标准的属性，将顶层通用标准分为：管理标准、信息技术

标准、工程专业类标准和系统装备标准四大类。第二层是分系统通用标准，包括各分系统的门类通用标准和分系统级的产品规范。第三层是组成各分系统的子系统、设备或功能单元的标准。由于该标准应能覆盖组成分系统的所有设备或功能单元，因此，体系表中的设备或功能单元标准与实际产品结构层次上有相对应的关系。但是，按照标准化的原则，对于不同分系统中的同类设备或功能单元，有些是可以制定通用标准的。第四层是针对组成电子系统设备的基本单元元器件和原材料的标准，考虑元器件本身的标准化基础，标准体系表中可以只列出系统设备中新研制关键件和部分重要件。

对于每一层次的通用标准，按专业门类进行逐级细分。进行门类细化的过程中，要进行多方案的比较、分析，分层次优化：要结合系统的特点组织设计、工艺、试验、使用、管理等部门的专家进行评审，在反复征求意见基础上，随系统研制进展，作不断的修改，使之日臻完善。经过分层的细化，构成大型电子信息系统的标准体系表。

4.3标准体系表

在标准体系明细表编制中，以结构图中每一个方框为单位，将所有标准按门类列入表格汇总。在明细表内标明层次、标准名称、(现行标准的)标准号、以及宜订或提升标准的等级等情况的说明。对于不同分系统中的同类产品，制定产品规范时，在满足使用需求的前提下，可以合并编制。明细表是结构图的具体化，结构图是明细表的综合概括，两者互为依存，互为补充，并形成一个有机的整体，构成大型电子信息系统的标准体系表。

4.4标准的选用原则

选用标准时应既要确保系统研制的需要，又要突出重点，综合考虑标准的互操作性、一致性、成熟性、先进性、可获取性等多方面因素，最大限度地选用现有、能满足型号要求的通用标准和规范。选用标准的覆盖面以系统层为重点，尽量完整，分系统、子系统和设备层列出主要标准即可，元器件，原材料層则可只征对关键的和重要的元器件和原材料、重要的新研元器件列出标准项目。同时，根据系统的特定要求，对于没有上级标准或需要对现行标准进行剪裁时，应提出制修订标准的建议。

5结语

大型民营企业标准 篇4

1、中原百姓广场：该市场集物流仓储、展示交易、在线交易、设计装潢、渠道管理、资金平台、信息平台、企业孵化、展览会、办公及酒店配套等十二大功能与一体，产品展示及交易中心用地超过450亩，已建设营业面积超过 60万平方米（其中入驻厂商超过600家；建材家居品牌展示及交易中心35万平方米；酒店、办公配套商业10万平方米）；物流仓储及产业配套用地超过200亩。

2、东建材：是一座现代化功能的建材、家居、装饰精品超市及与国际接轨的信息商贸城。它集经营管理，交易展示，电子商务等综合服务一体，是新一代的休闲购物广场。升级改造后的东建材大世界建筑面积为30万平方米，全框架结构，主体四层，分为南、北两个组团。商城内自动扶梯和货梯横贯全场，主次通道明亮宽敞，消防设施规范齐全，电子导购系统独家引领消费时尚。

3、天荣国际建材港：天荣国际建材港坐落于郑州北部，四面环路，交通便利。天荣国际建材港建筑面积80万平方米，总投资8亿元人民币，实行科学分区经营，规划合理，按产品种类分为，地板，陶瓷，五金，涂料，灯饰，玻璃，型材，石材，装饰，厨具等12专业分区，并有大型仓储配套设施。

大型企业和小型企业中考作文 篇5

1.大学毕业后有的人希望在大公司工作。

2.有的人则认为在小公司工作更能锻炼人。

3.我的看法。

参考范文：

Large Companies and Small Companies

大型国有企业简介 篇6

中化重庆涪陵化工有限公司（简称涪陵化工）属大型国有企业，公司位于重庆市涪陵区黎明路2号。有长江、乌江黄金水道的运输优势，紧靠渝涪高速公路和渝怀铁路。公司前身为涪陵化工股份有限公司。多年来，涪化人发扬“勤奋务实促发展，团结拼搏攀高峰”的企业精神，走过了由小到大、由弱到强的发展历程。目前，涪陵化工有130万吨化肥、120万吨硫酸的生产能力，是全国重点磷复肥骨干生产企业之

一。涪陵化工主导产品为磷酸一铵、磷酸二铵、复合肥、硫酸、合成氨等。拥有总资产15亿元。2005 年生产化肥100万吨，硫酸110万吨，实现销售收入16亿元。随着企业的快速发展，涪陵化工实力得到不断增强，形象也得到迅速提升。公司先后获得全国化肥生产先进企业、全国先进基层党组织、全国五一劳动奖状等称号。公司是涪陵区重点企业、重庆市工业企业50强、全国肥料制造业100强企业。为实现企业技术创新，提高企业市场竞争力，涪陵化工建成了市级技术研发中心。其中：大型料浆浓缩法磷铵国产化装置项目获得2004年国家科技进步二等奖。在独立进行自身技术改造和新产品开发的同时，公司与全国著名高等院校、科研单位合作，研发了一批科技含量高、具有较高附加值的精细化工产品。目前已利用湿法磷酸净化技术，成功开发出不同等级的磷酸和磷酸盐产品，填补了国内空白。涪陵化工始终坚持“以质量创品牌，以品牌占市场”经营的方针，全面推行

规范化管理，通过了ISO9001 ：2000质量管理体系认证。公司“腾升牌”磷酸一铵、磷酸二铵为中国名牌产品和国家免检产品；“腾升牌” 复合肥为国家免检产品和重庆市名牌产品；“腾升”商标为重庆市著名商标。结合国家“十一五”发展规划，涪陵化工制定了“十一五”发展规划和目标。做到化肥与非化肥产业协调发展，确保高速、稳定的发展态势。到2010年，涪陵化工将建成重庆市的化肥生产基地，形成200万吨/年的化肥生产能力；年实现销售收入50亿元。涪陵化工在发展化肥的同时，抓发展循环经济，做好硫酸余热和磷石膏等资源的综合利用；大力发展具有高附加值的磷酸（盐）等精细化工产品。力争把公司建成以化肥生产为主体、以高新技术产业为先导，具有较强核心竞争力和灵活机制的跨地区、跨行业的大型企业集团。

大型民营企业标准 篇7

至2010年, 设计灌溉面积2万hm2及以上的大型灌区434处, 灌溉面积1 730多万hm2, 占总有效灌溉的28%以上, 灌溉用水量占全国灌溉用水总量的33%以上。大型灌区水土资源条件相对较好, 工程设施相对完善, 抗御洪涝灾害的能力较强, 农业生产稳定, 是粮、棉、油生产和农业规模化、集约化生产的重要基地。

进入新世纪, 大型灌区发展面临诸多挑战, 主要体现在:一是降水的不确定性增大, 极端性气候事件增多, 大型灌区可利用水资源量减少, 工农业争水、城乡争水矛盾日益突出。据初步分析, 与1998年相比, 2010年34%的大型灌区水资源可利用量减少, 其中, 黄淮海、内陆海地区44%的灌区水资源可利用量减少。二是从长远看, 人增、地减、水少的矛盾仍十分突出。大型灌区有效灌溉面积占耕地的14.4%, 生产的粮食占全国粮食总产的26%, 在农业用水总量不变、农业种植结构调整的背景下, 大型灌区承担粮食生产任务加重。三是大型灌区输水渠线长、用户多、配水难度大, 管理手段落后, 不能及时准确地掌握工情、水情、灌溉需求等信息, 与“优化配置、合理调度灌溉用水”的要求有较大差距。同时, 大型灌区服务能力弱, 管理效率低。四是大型灌区是人工生态系统, 对于区域生态环境起着重要的支撑作用, 但人类活动强度大, 不当灌溉等人类活动对灌区内生态可能造成负面作用。

应对上述挑战和经济社会转型加快的要求, 科学谋划大型灌区未来的建设与发展, 推进灌区现代化建设, 对于落实国家“四化同步”发展战略, 提高农业综合生产能力、促进农民增收、改善生态环境, 具有重要的现实意义。

2 大型灌区现代化建设内容与标准

2.1 大型灌区现代化内涵

型灌区现代化应是一个逐步发展、不断成熟、全面实现的过程。综合分析国内外灌区研究成果与发展经验, 灌区现代化的内涵可以概括为, 用人与自然和谐的现代理念指导灌区建设, 用先进技术、先进工艺、先进设备打造灌区工程设施, 用现代科技引领灌区发展, 用现代管理制度进行灌区管理, 建成与社会经济发展相适应的防灾抗灾有力、灌排设施完备、工程运行可靠、灌溉服务高效、生态环境健康的灌区, 具有较高的农业综合生产能力与生产效率, 满足农业现代化与国家现代化进程对灌区发展的要求。

2.2 现代化发展原则

在灌区现代化建设中, 坚持“四个优先、四个统筹”的原则:优先改造老化灌区, 统筹安排新建灌区;优先改善现有灌溉面积, 统筹扩大新增灌溉面积;优先采取成熟的新技术、新工艺、新产品, 统筹应用传统技术与方法;优先满足民生迫切需求, 统筹改善生态环境。

2.3 现代化建设内容与标准

根据我国现代化发展进程, 整体来看, 经过15～20 a左右的时间, 到2030年前后能够基本实现大型灌区现代化。借鉴发达国家和中国发达地区水利现代化建设的标准与要求, 从安全保障、灌溉排水、管理与服务、效率与效益、生态环境五个方面考虑, 大型灌区现代化建设内容和达到标准如下。

2.3.1 安全保障

具有完善的农田与村镇防洪、除涝体系, 防洪工程达到规定的设计防洪标准, 经济集中区域防洪标准可适当提高。

(1) 村镇除涝标准达到排水设计重现期10 a以上, 重要城镇达到20 a以上。

(2) 农田防洪工程达到设计规范要求。根据保护规模和重要程度灌区确定防洪工程达到标准, 保护农田面积大于等于20万hm2, 重现期50 a以上;面积20～6.67万hm2, 重现期30 a以上;面积6.67～2万hm2, 重现期20 a以上;面积小于等2万hm2, 重现期10 a以上。

(3) 灌区建立自然灾害 (洪、旱、风、雹等) 预警体系, 具备完善的防灾减灾调度决策与应急响应系统, 满足农业生产防灾减灾要求。

2.3.2 灌溉排水

具备完善的农田灌排工程体系, 渠、沟、田、林、路综合配套, 满足农业机械化、集约化和现代化生产要求。农田灌排工程设计标准达到规范要求或适当提高标准, 工程配套齐全、设施完好。

(1) 灌区有效控制灌溉面积全部达到旱涝保收面积标准;灌区节水灌溉工程面积达到有效灌溉面积的90%以上。

(2) 水源工程满足灌区设计供水要求, 工程状况良好, 水质符合灌溉水质标准。

(3) 渠 (管) 道输配水工程完备, 配套率达到98%以上。在严重缺水地区和渗漏严重的渠段, 合理进行渠道防渗, 提高输水效率的同时不影响灌区傍渠生态和植被;在丰水地区和地下水埋深较浅的渠段, 采取生态友好型技术进行渠道整治护坡。渠道工程与当地环境相和谐。灌区渠系水利用系数不低于0.55。

(4) 排水工程健全, 农田排涝标准达到10 a一遇以上, 能有效调节和控制农田水分状况, 避免作物遭受涝渍灾害, 防止土壤盐碱化。根据需要和可能, 建有沟渠人工湿地或水质净化设施, 农田退水或排水对下游生态环境不产生负面影响。因地制宜, 在满足排水要求的条件下, 以利水、亲水、活水、保水为目标, 兼顾生态涵养和景观。

(5) 田间工程布局合理, 配套齐全;农田平整、田块规模适中;灌水技术先进, 能适时适量为作物提供所需水分, 保证农业稳产高产, 优质高效。田间工程配套率达到95%以上, 田间灌溉水利用系数不低于0.90。

(6) 灌区管理设施健全, 灌区分水配水、排水控制设施配套完善, 关键分水配水、排水控制设施实现自动控制和远程控制。斗渠及以上渠道、支管及以上管道分水口应具有灌溉计量设施, 田间末级固定渠道量水设施满足管理要求。

(7) 灌区路、桥等农业生产配套设施完备, 满足农业机械化作业和现代农业生产的要求;田间道路与林带布置与灌排渠沟相协调, 风沙地区农田防护林带布设满足国家有关标准。

(8) 灌排工程设计使用年限达到30 a及以上。

2.3.3 管理与服务

具有健全的专管与群管相结合的管理体系和完善的管理制度, 工程管理与运行管理高效, 灌溉服务与水费计收公开、透明, 供水公平、可靠, 管理维护经费满足工程运行管护正常需求。灌区实现管理信息化, 能够优化配置水资源, 适时适量供水与排水, 满足灌区现代农业生产需求。

(1) 管理体系完善。

灌区专管机构与群管组织对灌区的工程管理、运行管理职责清晰、责任明确, 实现灌区无缝覆盖。万亩专管人员数量小于等于定岗定编核定人员数量;在专管机构指导下, 用水户协会等群管组织对灌区田间工程与灌溉用水实现自主管理, 管理面积达到灌区的100%。

(2) 管理制度健全。

对于工程管理、用水管理制定了管理条例、管理细则或管理办法;出台灌溉用水“总量控制、定额管理”管理办法。水价与水费计收制度合理。

(3) 管理能力满足现代化管理要求。

采用3S技术、互联网技术进行灌区管理, 灌区工程管理与用水管理实现信息化, 具有灌溉管理决策支持系统, 能够根据气象变化、作物需水等情况, 进行灌溉预报和供水调度;实施灌溉用水“总量控制、定额管理”;灌区专管人员中大专以上技术与管理人员占职工总数的90%以上。灌区技术与管理人员培训制度化。

(4) 灌区服务服务及时高效。

能够根据农业生产要求, 适时提供灌溉排水优质服务;建有管理与信息公开网站, 及时向用水户提供灌溉预报、灌溉计划、水费计收等信息, 灌区管理公开透明。

(5) 灌区经费满足灌区正常需求。

灌区的水费收入、行政事业费、政府财政补助、其他收入等能够满足灌区工程维护、运行管理日常需要, 具有政策保障。

2.3.4 效率与效益

灌溉水有效利用系数达到或超过节水灌溉标准 (0.5以上) ;水分生产率达到1.4 kg/m3以上。

2.3.5 生态与环境

灌区河流水质符合功能区要求, 生态健康;灌区排水水质控制在合理范围, 满足排放要求, 排水对下游或外部环境不产生不利影响。地下水多年采补平衡, 地下水位适宜, 灌区无次生盐碱化和渍害发生。

3 大型灌区现代化评价指标

3.1 评价指标

借鉴相关研究成果, 结合大型灌区现代化建设内容与标准, 确定灌区现代化评价指标, 分为安全保障、灌溉排水、管理与服务、效率与效益、生态环境等5类20项指标, 其中定量评价指标18项, 定性评价指标2项。详见表1。

3.2 指标目标值

根据我国大型灌区现状, 参考发达国家灌区整体状况和我国先进灌区相关指标已实现值, 以及未来社会经济发展对灌区的要求, 综合分析确定大型灌区现代化的应达到的目标值, 详见表1灌区现代化评价指标与目标值。

4 大型灌区现代化发展对策

4.1 制定大型灌区现代化技术标准

目前灌区续建配套与节水改造仍执行20世纪90年代的建设标准与技术标准, 其与现代农业发展、高标准农田建设、节水型社会建设的新要求存在差距, 应根据新时期现代农业发展、生态文明建设等对大型灌区的要求, 研究提出灌区现代化建设模式、建设标准和改造策略。制 (修) 订灌排工程、新技术推广应用、灌溉用水与工程运行管理、灌区管理信息化等方面的技术规范与规程, 加快建立灌区建设和现代管理标准体系。

4.2 全面系统评估大型灌区状况

制定科学合理的大型灌区评估方法, 对灌区水源情况、工程状况、管理与服务水平、效益与效率、生态与环境等进全面调查和系统评估, 围绕农业现代化发展、实施严格水资源管理制度、全面建成小康社会的要求, 对照灌区现代化建设标准, 查找存在问题与关键薄弱环节, 合理确定大型灌区节水改造和现代化发展的对策措施, 提升灌区效益与效率, 为提高农业综合生产能力、保障粮食安全提供基础支撑。

4.3 开展大型灌区现代化示范

结合大型灌区续建配套与节水改造项目建设, 在西北、华北、东北、中部、西南、东南等区域选择有代表性的灌区, 开展大型灌区现代化建设试点。根据灌区现代化建设标准, 从规划理念、技术标准、新技术应用、信息化建设、生态友好型改造措施等方面开展示范试验, 总结经验, 形成建设模式, 逐步推广, 为大型灌区现代化发展打造先行样板。

4.4 统筹规划, 逐步推进

根据国家现代化建设和现代农业发展要求, 在全面对大型灌区全面评估的基础上, 适时编制大型灌区现代化建设规划, 明确发展目标与原则, 合理规划建设布局和建设任务, 提出实施保障措施。各灌区根据水土资源条件、工程设施状况、管理能力与水平, 分类有针对性制定现代化建设方案。经济发达地区 (人均GDP 5 000美元以上地区) 的大型灌区应率先实现现代化, 引领大型灌区全面实现现代化。

参考文献

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[2]中国灌溉排水发展中心.全国大型灌区续建配套与节水改造“十二五”规划[R].北京.2012.

[3]杨增文, 郑金刚, 杨婷, 等.关于水利现代化的探讨[J].水利发展研究, 2011, (5) :44-47.

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[5]杨培岭, 李云开, 曾向辉, 等.生态灌区建设的理论基础及其支撑技术体系研究[J].中国水利, 2009, (14) :32-35.

[6]赵乐诗, 马祖融.对美国帝王谷灌区的考察及启示[R].国外考察报告, 2000.

大型企业集团需建立企业文化生态 篇8

影响集团文化形成的因素有很多，比如集团的形成方式，“先有儿子、后有老子”的集团企业面临全集团的文化整合问题；比如集团下属企业的业态和地理分布，多行业经营、跨地区发展的集团企业，其价值体系就要受到更多因素的影响；还有行业特点、管理习惯、领导风格等等。透过千变万化的集团特点，仁达方略咨询公司提出了大型企业集团应该建设企业文化生态的核心观点。所谓文化生态，其核心含义是指集团企业内部文化倡导有主有次，文化实践丰富多彩又形散神不散，集团内部各种要素和谐共生；同时，整个集团与外部又形成相容相生的关系。这种生态还具有自我调节和主动回应的能力。

集团文化类型

我们可以将集团与分、子公司的文化关系分为以下几类：

一元型：母子公司的文化高度统一。一元型的文化管理基于人力资源、公司战略和品牌管理等方面的高度统一。比较典型代表是连锁经营类企业，像麦当劳、沃尔玛等公司，他们对企业要求有高度认同，集团成员对母公司的文化几乎没有任何弹性的变动空间。

紧密型：母子公司的文化在主体上一致，但具有一定的弹性空间。这种文化特征源自母子公司的业务单一。母子公司行业及职业的特点相近，没有产生大的外在文化差异，文化管理的内容及方式潜移默化达到一致。但他们的文化管理不像一元型文化管理模式一样，明确要求子公司的高度一致性，而是要求在使命、愿景、价值观等统一的条件下，允许子公司根据地域、经营环境等情况，有一定的差异。这类模式多见于业务相近的集团公司，比如中国电信、中国移动等。

多元型：母子公司文化仅保持基本一致，注重共同价值观的管理。这种类型的文化管理模式一般是多元化战略的集团公司，由于各子公司在业务上的多元化，母公司期望通过文化输出的方式加强下属各成员企业的协调与一致性，但因为多元化业务的行业以及职业文化差异，母公司除了在共同价值观上有所作为外，在其他文化层面上则很难达到高度统一，因此这类型的文化管理模式是母公司有规范的文化传播渠道和固定的方式，但只能局限在精神层面，其他层面的文化管理方式则较少，典型的公司如美国通用电气。

离散型：母子公司文化不统一而且凌乱。母公司对子公司主要以硬控制为主，如财务制度、投资制度、人力资源制度等，企业文化输出较少，或者既不规范又很零散，如仅仅是一些宣传口号或者行为准则，在实际集团管理模式中很少去实践它，兼并重组而形成的集团在未整合前多属于此类。

如图所示：

集团文化建设的三条定律

在文化生态的理论大框架下，集团文化建设有三条定律：

第一条：集团文化是企业集团的文化，而不是集团公司(总部)文化，但是，是由集团公司(总部)发动和推行的。这个定律，明确了集团文化建设中企业集团总部和所属企业的角色、地位和作用。集团公司在推动集团文化建设的过程中，要防止将集团公司文化等同于甚至是取代企业集团文化的倾向。这样一来，要么是忽视了集团文化建设对子公司的要求，变成了集团公司本身的文化建设，没有从一个整体上考虑子公司企业文化与企业集团文化的统一性，破坏了企业集团的整体文化形象；要么是完全忽视了子公司的独特性和多样性，将集团公司的文化建设移植到子公司，将“统一性”变成了“同一性”，使得企业文化不符合企业发展的要求，失去了企业文化对企业经营管理的促进作用，而且往往恰得其反。

在进行集团文化建设的时候，什么企业应该包括进来，什么企业可以包括进来，这不但与集团公司的目的有关，也与企业集团中成员企业的层次有关，更与集团公司的管控能力有关，也就是说，与企业集团的管控模式有关。不同的管控模式，体现了企业集团中集团公司和其他成员公司的联系紧密程度和业务相关程度，也决定了应该在何种层次上将成员企业纳入到集团文化建设之中。

说集团文化建设与集团管控模式有关，需要简要介绍一下集团管控。一般来说，集团管控模式分为三种：财务管理型、战略管理型、运营管理型。

考虑到企业文化的管理学属性，企业文化本身就是管理方式。由于不同集团企业文化不同，也是企业管理类型不同，对下属企业的文化辐射程度也就不同，像财务管理型管控模式之下的企业，因集团对其所占股份比例小，集团对此类所属企业只能影响不能控制，也就是说文化影响力很小，但是弱影响也是一种影响，是文化生态的弱势和附属；运营管理型，集团对所属企业采取的是一种高度集权的管理方式，强调大一统，统一意志和统一的价值观体系，不允许下属企业在价值观体系上有自己的个性。这种文化是集团企业文化生态的一个变种，是一元生态，不具有代表性；战略管理型集团企业内部，有主有次，有收有放，跟我们通常语境里的生态系统很像。此外，集团企业当中最大量存在的是上述三种管理类型的混合，这就形成了一个复杂多样的集团管控模式，显性的管理手段转化到精神层面就形成了复杂多变又井然有序的文化生态。

第二条：集团文化建设是包括两个层次、多个主体的企业文化建设。这里的两个层次是指集团公司(总部)和企业集团其他所属各成员机构两个层次，他们之所以被当作集团文化建设的两个不同层次，是从他们在集团文化建设中的角色、地位和作用出发的，集团公司(总部)是集团文化建设的发动者和推行者，企业集团其他所属各成员机构则更多的是参与者和执行者。多个主体是指集团文化建设中，有企业集团所属的各成员机构参与，共同进行集团文化建设。两个层次和多个主体，他们指称的对象是相同的，不同的是对他们分析的角度，两个层次是从整体上看，多个主体是分解来看，体现的是集团文化建设主体的多样性。

集团文化建设的两个层次和多个主体的特点，是集团文化建设必须充分考虑的前提条件，对集团文化建设在类型、建设方法、关注重点、建设路径等方面都提出了不同于单个企业文化建设的独特性要求。

第三条：集团文化建设是两条路径的结合，一条是自上而下的指导路径，一条是自下而上的实施路径。对于中国的集团公司而言，经历了最初的发展阶段，规模正一步步扩大，企业在实行战略扩张的同时，各种问题随之而来。其中多种因素硬性结合后带来的消化不良是最亟待解决的问题之一，对于并购后的忧思及应对措施充斥各大媒体，更多的专家学者提出了文化整合的种种手段，提出如何让两种文化融合。我认为，跨国公司也好，国内大型企业集团也好，不必一定非要在集团范围内建设一种大一统的企业文化，如果在集团内不同产业、不同地域的分公司或子公司，采取过于统一的企业文化理念，就会容易在集团公司的发展中造成僵化的趋势。因此，要大力倡导在大型集团公司建立集团文化生态。

企业文化与其他文化体系的互动关系

以中国华电集团公司为例，华电国际公司目前参控股企业已达134家，随着公司发展速度不断加快和规模不断扩张，管理范围还会不断扩大。在一个单一化的企业里，管理不同利益相关者已经是很困难了，而在一个集团公司中，复杂因素又会进一步增加，每一个基层企业都有自己的利益相关者，都有自己独特的企业文化，而且通常都有自己鲜明的管理风格，不可能在全集团范围内建设一种大一统的企业文化，如果不同地域的分公司或子公司都采用同一的企业文化模式，就容易在公司的发展中造成僵化的趋势。因此，在企业文化建设中，华电集团着眼于建立“一主多元”的企业文化格局，坚持以本部为依托、以基层企业为基础的原则，在对各基层企业的文化进行适度整合的基础上，形成了共同的理念识别系统。在这个共同理念识别系统的指导下，允许并鼓励公司所属各单位子文化的培育、创造和个性发展。所属各单位子文化的成熟与健康发展，又成为公司企业文化向纵深发展的坚实基础。由此形成的理念体系，能够适应与协调公司集团化管理运营，符合企业文化建设和企业管理的内在规律。

我们再进一步解释一下“一主多元”的集团文化建设思路。所谓“一主”是指企业文化的统一性，即共性；所谓“多元”是指企业文化的差异性，即个性。文化的一致是企业灵魂的统一，是企业的重要纽带。没有统一性的文化建设要求，就不能形成统一的企业文化氛围、统一的企业形象和统一的企业品牌。各企业必须正确处理集团公司母文化与企业子文化的关系。华电集团的企业文化《建设纲要》明确规定：以统一的公司使命、公司愿景、公司精神、核心理念、经营宗旨、行为规范和形象标识规范集团文化，保持集团内部文化的统一性。在坚持统一性的同时，要贯彻“一主多元、各具特色”的指导思想，大力培育多元化的企业文化。公司所属企业遍布大江南北，企业形成历史、规模特点、构成素质、所处环境和地位作用各不相同，必然存在强烈的文化差异。在这种情势下，华电集团坚持“一主”与“多元”相结合，确立“系统思考、立体推进、全方位建设”的工作思路，鼓励基层企业从自身实际出发，认真总结分析企业的发展历史和发展趋势，深入挖掘企业文化积淀，在统一性要求指导下探索和培育具有本企业特色，更具操作性和适应性的特色文化。培育多元化的企业文化，还要在主文化的引领下，努力推进企业文化多元建设。如在安全生产工作中培育“人员零违章、设备零缺陷、安全零事故”的“三零”安全文化，在市场营销工作中培育“拓展市场、竞合共赢”的营销文化，在设备管理工作中培育“勤于巡检、勤于监督、勤于维护”的“三勤”文化，在检修工作中培育“下道工序是客户、严格标准求精艺”的质量文化，此外还有廉政文化、社区文化、景观文化等等，各企业都要完整把握，全方位积极探索。总之，要通过上上下下的共同努力，形成公司系统既有整体优势又有个性彰显、完整的全方位立体化企业文化建设体系。

企业文化生态建设

华电集团的案例为我们进一步揭示了企业文化生态的涵义。企业文化生态表明企业文化体系是一个具有自我调节、自我完善和自我更新能力、具有不同层次的完整系统，不仅具有强大的生命力，而且还与其他文化体系相适应，互为依赖，和谐共生；其他文化系统不仅包括整个社会、地区的政治、经济、人文等，也包括公司各自内部的子文化。

在企业文化生态体系中，我们始终强调企业是一个有机的整体，企业所属各单位必须适应和服从企业的一体化管理，局部发展要服从整体规划，局部利益要服从全局利益；企业每一位员工必须自觉认同企业文化，并以其不断熏陶自己的思想感情，审视和约束自己的日常言行，坚持个人智慧服务于集体目标，个人发展与企业发展协调一致。

与此同时，在企业文化生态体系中并不排斥个性文化的存在。对于一家区域性集团公司甚至全国性集团公司、以及实施“走出去”战略的跨国公司来说，在不同的地区、不同的产业、不同的子公司、不同的职能部门或者不同的年龄段、不同的学历的职员之间，会有不同的子文化。以华润集团为例，其主营行业包括零售、地产、啤酒、食品加工及经销、纺织、微电子、石油及化学品分销、电力、水泥等，而这些产业又分布在全国不同地区，集团整体上要有能够包容不同子文化的大文化体系。华润的核心价值观是“实现股东价值最大化和员工价值最大化”，这是下属每个企业、每个产业的基本准则。但同样是实现股东价值最大化和员工价值最大化，啤酒行业和房地产行业的企业不可能用同一种思维方式和行为方式。即使在华润啤酒内部，又有很多不同地区、不同规模的企业，如哈尔滨的新三星、吉林的华丹、辽宁沈阳的雪花、成都的蓝剑、合肥的零点以及浙江钱啤等，东北、西南以及华东地区在思维方式、语言表达方式和行为方式上表现出不同的特点。

企业文化生态循环

企业文化的生态循环

从过去20年跨国公司实际发生的情况来看，从20世纪80年代中期到90年代中期，大型跨国公司一直都希望产生出一个把公司作为一个整体来看待的全球文化，他们寻求一套统一的价值观、信仰、规则、制度、行动和行为，甚至着装。然而，实践证明，文化上的高度一致性是不现实的，跨国公司提出了“全球思考，本土行动”的经营理念。这与我们所提出的企业文化生态体系中“一主多元，尊重个性”是一致的。

这样看来，集团要统一文化的本质而不是文化的做法。可以说，价值观是企业文化的本质，制度和行为规范是企业文化的做法，形象层是企业文化的表现形式。企业文化建设更重要的是统一企业文化的本质，本质统一了，做法可以根据具体的情况改变。在IBM，员工一律穿黑色西装、白衬衣，打黑色领带，所有员工打卡上班，等等。而在微软，员工主导自己的工作，没有“打卡”的制度，上下班时间基本上由自己决定，等等。但是，虽然IBM和微软的做法差别如此之大，他们的文化本质都是一样的，那就是平等。在企业中没有谁有特权，不论是领导者还是普通员工，大家是平等的。而关于IBM和微软，还有一个广为流传的故事，说的是IBM和微软要进行一次谈判，IBM的人员改变了自己的一贯风格，特意购买了牛仔裤和T恤，而微软的人员，也特意穿上西装，打着蹩脚的领带，当双方见面的时候，双方不禁哈哈大笑，为自己和对方的行为觉得有趣。集团生态文化的建设是系统和长期的工作，尽管艰难，但是只要遵循其内在规律进行着力建设，就会产生自发的强大的内在驱动力!