企业中层管理的心得体会

企业中层管理的心得体会（共13篇）

企业中层管理的心得体会 篇1

首先丰田公司理顺了管理与经营的关系。

用管理控制经营，而不是用经营控制管理。因此在管理和工艺技术方面，提高创新改造的概念，用技术创新来突破传统，用管理创新来增强执行力和执行效果。管理创新的过程也是一次培养干部，锻炼提高干部素质，淘汰落伍干部的一个过程，通过提高干部的管理能力和素质，从而带动全员提高。因此干部是决定企业生存和发展的一个关键因素，干部的管理能力提高了才能做好经营工作。

第二，丰田公司明确管理销售和成本的关系。

企业要生存和发展就要盈利，盈利的前提就是产品的销售价格问题，既然销售价格不是企业能左右的，那么只有通过降低成本，杜绝浪费，才能使产品具有市场竞争力。所以我们华尔润公司就应该向丰田学习，只有不断降低成本，才能使我们的玻璃产品稳稳地占领市场。

第三，可视化管理方式的优点。

一是强调现场的管理，如果企业生产现场一塌糊涂，卫生极差，操作人员在这种环境下也不会生产出好的产品;

二是对生产现场异常情况或生产出不合格品时，能得到及时的发现和处理，减少损失。如我公司油泵房向油罐卸油时，就是现场没有人及时发现溢油，导致几十吨重油外溢，给公司造成一定的经济损失，因此各个部门都要从中吸取教训，确保生产现场在发生意外时能及时发现和处理。

第四，以我为主的管理方式。

所以管理就是先管好人(引导和教育)，中层干部没有管好，就不能带动员工，员工没有管好就不能按操作规程操作，就不能生产出合格的产品，其它工作也不能做好，就会给企业带来损失。因此企业的管理思想(即企业文化)是最根本的，没有企业正确的管理思想，用任何现代化管理手段都会失败的，这就要求员工有一种自觉性，管理人员在不在都应该一个样，所以要使每位员工有这种自觉性，就需要我们中层干部加大对员工的思想教育，加大跟踪、考核力度。同时，中层干部要不断改革和创新，通过改革和创新，使全体干部员工共享改革和创新的成果。

第五，学习丰田尊重人性，持续改善的管理方法。

即要求我们管理人员要尊重员工的意见，激发员工的积极性，提升员工的能力，那么就要求我们多与员工面对面的沟通，倾听他们的意见，不断改善工作和生活条件，使他们能安心地工作。

第六，高层领导管理思路要逐步调整：

要求高层领导，首先领会最高领导的意图，不折不扣地用企业管理思想教育和帮助中层干部，要求中层干部不断地学习成功经验，并形成部门之间相互竞争的气氛，同时要以实际行动，使管理落到实处，要更多地分析存在问题的真正原因，制订有效的实施方案。

第七，构筑企业自律的神经机制：

丰田的tps管理方式，已经达到了自律功能和先手管理、意志管理的状态，可以说是人人都能自律，人人都能寻找和发现问题，员工的意志被充分调动起来，反思我们的企业，因为极少数员工没有自律，才会有上中、夜班时偷偷睡觉的现象，万一因为睡觉期间，生产过程出现意外，那么他就不能及时的发现和汇报，就会给企业造成巨大的损失。所以员工的素质要提高，才能缩短与成功企业的差距。

企业中层管理的心得体会 篇2

展的大局, 考核作为一种对工作监督检查的手段, 无疑起着助力推动作用。在当今大力倡导科学发展观的时势背景下, 如何充分有效地发挥干部考核制度的监督激励作用, 以推动广大干部为企业的健康、持续、科学发展贡献力量, 成为我们企业的一个课题。

晋城煤业集团长平煤业公司自2000年实行以“德、能、勤、绩、廉”为主要衡量标准的干部考核办法以来, 不断摸索总结, 形成了一套基本上行之有效的考核办法。它坚持客观公正、实事求是, 群众公认与领导评议相结合, 平时考核与定期考核相结合的原则。采用百分制考核方法:民意测验占35%, 领导评议占40%, 同级互评占10%, 综合考核占15%。按照如下的步骤进行:第一, 撰写述职报告。第二, 召开述职会。在考核工作组主持下, 由领导者本人面向本单位群众, 对一年来的工作业绩作一概括陈述。第三, 单位主要领导评议、群众评议和同级互评。领导者述职结束后, 考核工作组发放民主测评表, 由本单位群众对领导者进行评议, 同时单位正职对副职进行评议, 副职对全公司同级干部评议。第四, 个别谈话。评议工作结束, 考核工作组指定谈话对象进行个别谈话, 了解领导者在“德能勤绩廉”方面的主要表现, 之后写出考核意见。第五, 公司领导评议。第六, 核实有关重要情况和数据。第七, 汇总考核数据, 经公司党政审核后予以公布。

上述以“德能勤绩廉”五字为考核标准的考核办法吸收了360度考核法的理论精神, 采取了上级、同事、下属三个角度综合评价的年末考核同企管部每月打分的月度工作绩效考核相结合, 由不同主体、不同时段的反馈来综合评价干部绩效的全方位评价方法, 它打破了单纯由上级评议下属的传统考核制度, 避免了传统考核中考核主体极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象, 较为公正客观地全面反映了被考核者的工作实绩和综合能力, 同时它也体现了现代公司管理制度所倡导的员工参与管理的思想, 一定程度上增加了员工的自主性和自我控制, 提高了员工的工作积极性和组织忠诚度。但随着时代的发展和企业的改革, 理论与时俱进的本质要求使得我们很有必要对原有考核办法进行深入的探讨分析, 总结起来, 原有考核办法存在的欠缺主要表现在以下几个方面。

一、考核队伍素质及考核机构职能有待加强

考核队伍是绩效考核制度的具体实施者, 作为考核主体, 其思想素质和业务水平直接影响到整个考核工作的结果和质量, 目前该公司的考核工作人员均未参加过专业的系统知识培训, 在政策认知水平、考核业务流程、考核工作技巧等方面缺乏宏观认识和准确把握, 因此须加强考核专业人员队伍建设, 实行考核员制度, 定期组织考核干部到党校、干部行政管理学院学习, 加强对考核人员的政策水平、理论业务知识等相关培训, 建设一支一流素质的考核员队伍。

目前的考核机构, 除了年终考核临时成立的考核领导小组及考核办公室, 日常的考核业务归属在人力资源部人事管理的业务范围, 但仅限于企管部综合评议分的收集整理, 缺乏理论上的探索创新。为能保证考核制度的与时俱进, 须建立健全绩效考核工作机构, 成立考核工作办公室, 加强对考核工作的专题调研, 对干部考核中遇到或可能遇到的一些重点、难点问题进行专题研究和突破, 对相对复杂的考核工作进行实例分析, 探索解决途径。

二、群众评议参评对象设计有欠合理

目前的考核办法, 群众评议范围仅仅局限于本单位下属职工, 属于“自己评自己”, 很不合理。同时, 由于利益上的连带关系, 大多数职工出于自身利益的考虑, 对自己上司的评议往往持保守态度, 因此群众评议结果的好坏无法真实反映领导干部的群众基础, 自然也就不能发现问题所在。群众一词的定位直接影响到管理干部自身的行为方向, 而且所有单位都是对外开放的, 从某个角度讲, 配合、协作相关部门共同完成工作

●毕荣

任务更接近于公司整体战略目标的实现。所以, 从这个意义上讲, 群众评议的范围应该扩大到全公司范围, 考虑到操作上的困难, 实行网上群众评议便显得势在必行。

三、考核指标不够细化及无法量化

目前的考核指标仅有概括笼统的名词解释, 尚缺乏具体的细化标准, 考核过程中, 考核主体对被考核者的五项内容打分基本上是印象分, 并没有可供参考的具体评分标准, 此外, “德能勤绩廉”五项考核中, 除了“绩”较易量化外, 其余指标都难以衡量, 比如“廉”怎么界定?跟人吃了两顿饭, 算不算不廉?政治学习几次没去, 算不算无德?这些尺度把握上的模糊性导致考核结果在一定程度上难免会“失真”。

考核内容的具体衡量标准, 是考核活动的准则及标尺, 对考核结果的真实有效起着决定性作用, 因此科学合理的考核内容标准乃是整个考核的基础性工作, 对此, 须不断细化指标, 增强可操作性。针对“绩”, 我们须加强职位分析, 明确每一个岗位的任职资格、专业素质、业务素质、岗位职责等要素条件, 建立领导干部职位说明书库。“廉”的方面:主要看遵守党政领导干部廉洁自律有关规定的情况;执行党风廉政建设责任制的情况;对亲属及其身边工作人员加强教育, 严格要求的情况;忠于职守的表现情况等。比照国外的公务员管理制度, 北欧国家和新加坡, 公务员公款喝了100块钱以上的酒就被视为“不廉”, 要受处罚;美联邦政府则对公务员的具体行政行为标准做出界定, 它设有一个专门部门把联邦级公务员的工作能力、数量、质量和适应能力等分解成详尽的多项因素, 以此作为考核公务员的依据, 对工作表现不良者, 提出警告直至予以解雇。因此对于管理干部的考核还必须配合相关具体的制度建设, 使考评尽量客观化、科学化, 避免领导评议中的“印象分”。

四、考核结果受到参评对象素质的制约

现行的对于中层管理干部的考核办法, 参评对象涉及直接上司、分管员工、同级三个方面, 而煤炭企业作为劳动密集型产业, 这一特性无疑决定了其员工整体素质偏低和金字塔状的人才结构现状, 这一现状自然也被反映在干部考核工作当中: (1) 理性认知水平偏低, 人情因素所占比重较大, 往往“老好人”、“庸人”的考核分数很高, 考核结果与实际绩效相脱节。 (2) 某些员工不能正视上司和同事的批评与建议, 将工作上的问题与不和上升为个人恩怨, 利用考核机会“公报私仇”。 (3) 大部分员工缺乏参与管理的积极性, 思想深处认为“官官相卫”, 不敢真实地对领导进行评议, 不能充分运用组织赋予他们的权利。上述状况的改善有待于员工整体认知水平的提高, 公司也将会在本公司内网加大干部考核工作相关政策及制度的宣传力度。

五、须建立健全考核工作相关制度的保障

考核工作需多方部门和领导群众积极协助配合, 这就要求出台相关的制度保障, 明确考核工作组的正当权力以及相关单位和个人的责任、义务。比如谈话人的责任可以明确规定为:积极配合和支持考核工作人员开展考察工作, 客观公正、实事求是地介绍情况。如果故意捏造事实, 混淆视听, 对被考核者刻意中伤的, 必须追究其责任。除此, 对于考核工作纪律也应做出专门规定, 尽管每年的考核工作, 考核领导组再三强调, 禁止吃请和接受一切形式的贿赂, 但口头上的禁令毕竟不能起到强有力的约束和保障。因此, 须制定相关制度, 诸如不准接受考核对象的宴请、馈赠和营业性娱乐活动, 不得收受贿赂, 不准借考核之机为自己或亲友谋取私利等等, 以此加强对考核工作的监督, 引导考核工作人员秉公办事。

总之, 考核工作是一项系统工程, 整个考核工作由考核主体、考核客体、考核内容与标准、考核程序及方法、考核环境等因素构成, 欲提高考核工作质量, 切实起到考核制度的监督激励作用, 我们应该从考核工作的每一个环节和细节着手, 做到尽善尽美。

摘要：文章从考核企业中层管理干部队伍素质、群众参评对象、考核指标设计、参评人员素质、考核相关制度几个方面进行了分析。

企业中层管理的心得体会 篇3

关键词:管理角色 中层管理者 角色认知

一、管理者角色理论

明茨伯格是管理者角色学派的创始人。其研究主要围绕着管理学最基本的问题展开，比如管理者开展工作的方式，决策制定的步骤，组织运转的方式，以及战略形成的过程等等。其中，管理者是明茨伯格的重点研究对象，他认为管理者是各种角色的结合体，而角色是指“一个可辨认的职务或职位所表现出来的一套组织行为”。在对管理者重新定义的基础之上，明茨伯格又对管理者进行了分类，即管理者实际上在扮演三大类共十种不同的角色。人际方面的管理者角色包括挂名首脑、领导者和联络者。信息方面的管理者角色包括接收者、传播者和发言人。决策方面的管理者角色包括企业家、资源分配者、故障排除者和谈判者。

二、中层管理者角色认知的必要性

（一）商业环境

著名的管理学学者罗莎贝斯•坎特曾说过：“在传统的组织中，中层管理者是一个门卫的角色，一个信息的传递者，是组织政策的解释者”。然而，在当代竞争激烈、充满变数的商业环境中，中层管理者由传统层级结构下的被动的、操作性角色，逐渐转变为主动的、决策性角色，如果一个组织没有充分认识到中层管理者的角色转变，还仅仅把其作用定位于信息传递，就难以应对动荡不安的商业环境。

（二）组织目标

美国《管理者》杂志社曾做过一项调研，结果表明超过40%的企业总裁认为中层管理者是所在组织中贡献最大的群体。在企业组织中，中層管理者是连接组织战略与具体的工作人员和行动的关键纽带，其主要职责就是执行战略决策，中层管理者的执行力是企业的发展的重要保证，中层管理者明确的角色认知是组织目标得以实现的前提。

（三）管理实践

管理实践与管理角色相辅相成。管理实践是一种具体的明确的行为方式，而管理角色则是一种只可意会的定性描述。管理实践是管理角色的表现形式，而管理角色是对管理实践的一种高度深层的概括，指引管理实践活动。中层管理者要通过具体的实践活动履行岗位职责，又要明确自己的管理角色，以便更好的发挥主观能动性，提高管理实践活动的效果，而不拘泥于针对管理实践的各种成文规定。

（四）职业生涯

随着职位等级的提高，晋升压力增加，许多中层管理者进入了“职业高原期”。即感觉职业生涯受限，这可能会导致工作满意度降低、工作倦怠和离职意向增强等不良后果，这必然会使中层管理者的管理效率大打折扣。中层管理者对管理角色有较为明确的认知有助于促使其专注于本职工作，减少由职业高原期等心理活动引发的负面影响。

三、正确认知中层管理者的管理角色

大量关于管理者角色的研究在不同的组织间和组织的不同层级间展开。结果表明，不同层级的管理者担任的主要管理角色不尽相同，中层管理者主要担任领导者和资源分配者两种角色。

（一）担任领导者角色的中层管理者

根据明茨伯格定义领导者角色的主要特征活动是“实际上从事所有的有下级参与的活动”。具体到中层管理者的领导者角色，则体现在以下三个方面。（1）团队的带头人。作为部门的主要负责人，中层管理者要深刻理解团队的目标和任务，合理分配资源，营造良好的工作氛围，调动员工的积极性，使工作任务得到切实执行。（2）授权。中层管理者通过建立良好的沟通机制和交流平台，创造机会使下属参与制定决策。在分配任务的过程中，给下属从事复杂工作、发挥个人主观能动性和工作能力的机会。（3）协调沟通。中层管理者在任何组织体系中，都承担着承上启下、协调各方的责任。他们不仅是连接人与人、部门与部门之间的桥梁，还要主动寻求企业内部对重大决策的意见和建议，将有价值的信息整合、反馈，最终实现企业内部各群体之间的和谐发展。

（二）担任资源分配者角色的中层管理者

明茨伯格对于资源分配者的定义是“负责分配组织的各种资源，制定和批准所有有关的组织决策”，该管理角色的特征活动是调度、授权、开展预算活动，安排下级的工作，资源分配的实质是战略执行，中层管理承担资源分配的责任，也就是实际的战略推动者和执行者。组织目标是中层管理者担任资源分配角色的出发点和归宿点。中层管理者需要把组织任务分解细化为不同类型不同层级的目标体系，并且把这些具体目标落实到人，实行目标管理。

在实际管理活动中，中层管理者会或多或少扮演各种管理者角色。但是，我们也应该看到，领导者角色和资源分配者角色基本贯穿了中层管理者的主要管理活动当中，是中层管理者实施管理活动的重要基础，所以，中层管理者应该聚焦于领导者和资源分配者这两种主要的角色，扮演好这两种角色，是成为一名优秀的中层管理者的前提和保证。

参考文献:

［1］郭咸纲，西方管理思想史［M］ ，北京：世界图书出版公司，2010

［2］莉莎•汉尼伯格，执行在中层［M］ ，北京：机械出版社，2006

［3］赵丽芬，管理学理论与实务［M］ ，北京：清华大学出版社，2004

［4］王珺之，世界管理大师智慧精要［M］ ，北京：中国海关出版社，2005

［5］葛建华，明茨伯格管理者的三种角色［J］ ，中外管理，2008（7）

［6］万希，中层管理者角色认知及其职业危机管理［J］ ， 经济与管理，2009（4）

［7］申作青， 中层管理者——提升组织执行力的中坚力量［J］ ，企业天地，2005（6）

［8］李信忠，注目中层管理者［J］ ，财会月刊，2000（8）

(责任编辑：梁天梅)

中层管理者的心得体会 篇4

本阶段通过学习余世维主讲的《中层危机》，学习了中层管理人员基本素质及能力要求、执行高层指令的方法、对企业链支持、对自己与下属人员的提升等方面的内容。感悟和心得颇多，下面从中层管理者的作用及辅导下属这两个方面谈谈心得学习体会。

一、中层管理者的作用

根据中层管理者的在管理链中所处的位置，主要是起到两个作用，首先是要执行上级下达的各项指令，因为上级指令是方向性，中层管理人员要将其具体化、方案化后，布置、督导下属人员完成;其次另一个不可忽视的作用是要推动基层的工作，要通过“听、问、说、做”去落实基层的各项工作，深入基层的好处有利于发现问题，解决问题，就如培训中说到的“贴近现场，才能更了解情况。”

二、辅导下属

辅导及培训下属，是每一位中层管理者的职责之一，这也有利于人才队伍的梯队建设，我认为可以从以下几个方面着手此项工作：

1、兼顾业务知识、技能、外语、态度到品格的全面辅导内容。

对能力不足的人员加以辅导，目的在于扩张他的眼界，即提高他的制高点，这样才能培养他全面思考的思维习惯，能周全考虑的处理问题，我们辅导的结果应该是具有专业知识、娴熟技能、良好服务意识，具备职业道德，能独立思维的人才，而不是只会照葫芦画瓢的人。为此，在辅导和培训的过程中，要在业务和技能培训的同时，兼顾外语、态度、服务意识、职业道德及品格的培训，注意分析曾发生的案例来增加他们处理问题的能力，促使其能力得到全面锻炼和提高。

2、明确辅导的目的。

辅导或培训下属人员，根本目的在于使其具备能力从事本职工作，服务好客人;但每个员工所处的阶段不同，培训前要充分做好培训需求分析，了解他们处于哪一个具体的能力阶段，是必备能力阶段?还是储备能力阶段?亦或是进阶能力阶段?这样，培训才能因人而异，因材施教，培训内容可以根据不同而情况设计，增加培训的实用性和针对性。

3、采用多种辅导手段，珍惜每一个辅导机会实施辅导行为。

制定培训计划实施专门的培训计划，好像看起来才是真正的辅导，但是实际上工作中的跟进和督导、点评也是很好的辅导手段，比如：指出工作中的偏差，及时纠正;观察工作的过程，指出技巧点，通过多次辅导，让其逐步达到流程及标准。培训后的实际督导跟进是辅导下属的一个很重要的方法。

企业中层干部反腐倡廉心得 篇5

通过公司开展的反腐倡廉的学习，结合“三个代表”、社会主义和谐社会和中纪委第十七届七次全会精神，使我深刻认识到作为一名中央企业的基层领导干部，只有认真执行中电投集团公司领导干部廉洁自律的相关规定，时刻牢筑反腐倡廉的思想防线，克己奉公，廉洁自律，永葆共产党员的纯洁本色，认认真真做事，踏踏实实做人，身体力行集团公司反腐倡廉的文件精神，才能保证公司的事业不断走向胜利，才能保证企业的和谐、全面、可持续发展。通过学习在本职工作中应该做好以下几个方面的工作：

一是加强学习，坚定信念，始终以一名优秀共产党员的标准严格要求自己。在日常工作中通过不断学习马列主义的基本理论，学习中国特色的、当代的马列著作及其精髓，树立自己正确的人生观、价值观、世界观和道德观。

二是学习反腐倡廉的典型案例，特别是中电投集团公司内部发生的一列系案例。深入剖析案例背后的实质内涵，坚定自己的价值取向，自觉抵制市场经济条件下物欲横流的诱惑，坚决过好权利关、金钱关、人情关，不断增强新时期自身拒腐防变的能力。

三是自觉接受监督、加强政治纪律。作为企业的一名中层干部，手中都有一定的权利，遇到的诱惑和考验也会较多，因此要深刻认识防腐拒变的重要性和坚巨性，要用公司的保廉制度约束自己，规范自己的日常行为，自觉地接受监督。

四是加强自律意识，强化服务意识。处理好奉献与索取的关系，强化奉献意识。加强监督，强化服务意识，真正做一个全心全意为企业服务、为企业员工服务的勤务员，用心想事，用心谋事，用心干事，干成事，干好事，干实事，真心诚意为企业，扎实苦干求发展。

企业中层管理者的责任与担当 篇6

正如“法人”一词的寓意，一个企业就如同一个人一样有着自己的身体和生命。在企业里，干部体系如同骨架，财务体系如同血脉，行政人事体系如同神经网络，协调运转就形成了高效率的企业。其中，企业里的各级干部，尤其是中层管理者，尤其需要理解企业对自己的要求，做好一个企业人，承担起自己的职责。

作为在企业里承担着承上启下作用的员工，中层管理者需要明白自己的基本角色——企业人，不仅自己要认同是企业的一份子，而且要凝聚本部门的基层员工认同企业的目标，并且要对上级形成凝聚力和执行力，带动本部门的工作向企业目标前进。要做好这个角色，就需要对行政人事工作有着高度的重视，要对企业和本部门有着强烈的责任心，要对自己的岗位和企业遇到的问题有着用于担当的精神。

重视行政人事工作是对中层管理者的基本要求。企业里的行政人事工作可以分成三个层次：企业管理、制度执行和行政管理。业务部门的中层管理者既是行政人事工作的协作者，也是其中的工作环节。首先，在企业管理层面，工作目标、计划、进展和评价都需要通过行政体系上传下达，中层管理者作为本部门管理的核心节点，是企业管理的重要参与者，必须积极融入企业管理体系，是本部门工作成为企业整个肌体中的一部分。其次，行政人事部门是贯彻和执行公司制度的重要部门，通过制度来指引、约束和监督每一个员工，通过制度来形成企业内部的一致性。任何部门都是企业的一份子，都不可以自行其是，所以中层管理者应该主动成为执行和贯彻公司制度的节点，配合行政人事部门把公司制度不折不扣的执行到每一位员工，通过员工对制度的遵守形成企业的组织力和执行力。再次，行政管理工作所包括的日常行政管理、档案管理、人事管理、业绩考核等具体工作。这些工作非常琐碎具体，也经常性的出现与业务部门的冲突。中层管理者需要懂得：这些琐

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碎的具体工作是一个企业管理的基础，是严谨工作态度和完善的企业治理的体现，也是对业务方向和部门发展方向的约束。没有这些具体工作，各个部门就容易自行其是，逐渐跑偏，无法形成企业的合力，也无法准确的对工作和人员做出准确的评判。

中层管理者重视行政人事工作，具体体现在：

1、认真学习理解企业的整体目标和整体计划，据此对本部门工作目标和计划进行分解，并针对工作中的重点、难点和风险进行预估，提前寻找应对方法。

2、主动执行企业制度，加强部门管理，形成行动协调执行有力的整体。

3、重视档案工作，做到文件及时归档，工作有证可查，考核有凭有据。

4、重视团队建设，配合人事部门完善工作团队，培养后备力量，提高团队素质。

负责任的工作态度是对中层管理者的起码要求。岗位就是责任，作风就是战斗力，企业人最起码的素质就是责任心。一个员工对自己的岗位没有责任心，不仅不可能做好本职工作，而且会不断出现不应有的错误、疏漏，进而造成公司的损失，损害其他同事的利益。纵容没有责任心的人混日子，就是砸大家的饭碗，这是绝对不能被容忍的。做为部门管理者，要多讲大局少讲小团队利益，多讲进取少讲困难，多讲责任和服务少讲索取和委屈，要对业务有整体规划，对工作有热情有干劲，对企业未来有信心，对上级不敷衍，对下级有担当。中层管理者都是企业里的某一部分的负责人，负责人就必须负责任，对于岗位需要自己履行的职责，没有该不该承担责任，只有要不要承担责任！必须懂得责任的承担是回报的前提，能够担当起企业需要自己承担的责任，才能够为自己、为本部门赢得未来。

担当是企业对任何岗位的核心要求。每一个员工都是“企业人”，都应当具有企业所要求具备的“统一精神”，这种精神就是担当——担当起自己的职责，并勇于担当更多的责任，与企业一同开拓进取。这个勇于担当的精神是企业在激烈的市场竞争中生存的根本，也是个人发展的根本。企业的发

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展是所有员工行动与思想碰撞的结合。“天下兴亡，匹夫有责”，这句话放在企业也照样适用。一个企业的兴衰与其员工息息相关，一个员工的价值也同样与企业的兴衰密不可分，员工和企业是相辅相成，一荣俱荣，一耻俱耻的。所以员工作为企业的一员，需由要有一种主人翁的责任感和担当精神，在问题和困难面前要积极主动的去解决，而不是遇到困难就上交，就等靠要。只有每个员工都冲锋在前，勇于并敢于担当，才能形成企业的合力，使共同的事业前进，前进，前进进！

当然，勇于担当也不是盲目的猛冲猛打，要讲究工作方法。首先，中层管理者要做好自己的本职工作，对本部门员工要有为人之亲的关怀，为人之师的指导，也要有为人之君的以身作则，这样才能团结和凝聚员工，形成部门合力。其次，对业务要有目标有计划有预案，要在企业整体目标的基础上分解出本部门的工作目标，制定可行的计划，并对可能会遇到的困难和工作重点有预见，有预案。再次，工作要从大处着眼，小处入手，要从整体上权衡得失，在效率和风险控制中取得平衡，也要在细微处严谨细致防微杜渐，预防一切风险。最后，要严格遵守企业制度，贯彻企业文化，把本部门融入企业集体中，同意员工的努力方向，塑造员工的主人翁精神。

归根结底，企业的发展和员工个人的发展是一致的。中层管理者需要有高度的责任心和勇于担当的精神，采取适当的方式方法，高度重视行政人事工作，推进本部门的业务发展，共同为企业努力奋斗！

北京顺泽悦康健康管理有限公司

健康管理部

杨德华

2017年10月30日

提升企业中层管理者执行力的途径 篇7

中层管理者在企业结构中的中层位置, 对决策层与执行层具有桥梁和纽带作用。高层制定了企业的发展战略后, 中层会参与制定与之相匹配的部门战略战术, 并且将其向基层传达, 是坚定的战略的执行者和具体战术的制定者。另一方面, 在基层员工工作过程中遇到问题时, 需要企业中层管理者将意见从基层向高层反馈, 总结工作问题, 提供参考意见。中层管理者的工作将决定着企业能否按照预定的战略健康发展。

我国企业中层管理者执行力不强已经严重影响了企业的执行力水平, 成为企业执行力提升的瓶颈, 严重阻碍了企业战略目标的实施和企业的发展。可见, 研究如何提升企业中层管理者的执行力问题具有重要的现实意义。

企业中层管理者执行力存在的问题

企业中层管理者的执行力问题主要表现在以下几个方面:一是缺乏时间观念, 在高层政策的执行上不能果断力行, 甚至可能耽误或者阻碍政策的执行。二是企业中层管理者没有学会适度放权, 使得自己忙于事务性的工作无法脱身, 而下级却没有得到重用和锻炼。三是企业中层管理者注重对下属的日常管理而忽视对自己的管理, 自身素质难以跟上市场瞬息万变的形势, 有时无法保证自己很好理解了高层的企业战略。四是缺乏针对企业中层管理者的绩效考核制度和行为约束制度, 导致企业中层管理者缺少责任意识, 不仅影响本部门的工作, 还使得企业各部门之间协调困难。

提升企业中层管理者执行力的途径

1.提升个人素质

中层管理者素质包括本人对工作的热爱程度和事业心、对政策的领悟能力、对本部门和业务的责任心、与团队成员的协作精神以及商务沟通能力等。中层管理者应该能进行岗位轮换, 来熟悉本企业各部门的工作任务, 更好履行分部门的工作。企业应该提供给中层管理者去其他企业或者高校深造的机会来提升自己的认识水平。中层管理者本人也要注意自身整体能力的提升。

2.提升授权的能力

再优秀的个人也不如一个团队的力量, 只靠中层管理者孤家寡人的奋斗是成就不了事业的。作为企业中层管理者要正确履行自己的权利, 正确把握部门发展的关键节点, 但也要学会充分放权和适度放权。他们不能像业务员那样事必躬亲, 被日常事务性工作包围, 而要明确自己的职责就是培养下属的工作能力, 培养企业中层干部的接班人。部属是自己的一面镜子, 也是延伸自己和团队智力和能力的载体, 要赋予下属与工作对应的权利、义务和利益, 下属才会有做事的成就感和责任感, 这样下属得到了激励, 自己又可以将工作放在部门的决策和规划上。但是一定要注意有效授权的关键, 是中层管理者要熟悉下属的工作和熟悉下属的技能特长, 才能将合适的工作交给合适的人。

3.提升工作计划能力

明确企业总体战略目标和与之相配合的本部门战略目标后, 部门具体计划的制定就被中层管理者提到议事日程上来。把各项任务按照轻重缓急或者时间顺序列出计划表, 分配给部属来承担, 自己注意过程控制和管理即可。应该把目光聚焦在部门未来的发展上, 理清近期和未来的工作任务, 与其他部门合作的方法。做好工作日记, 为和上下级进行沟通做准备。

4.提升激励能力

第一, 团队激励。一个好的企业、好的工作团队会对中层管理者形成正激励的能量, 企业要重视优秀团队的建设。

第二, 楷模激励。企业要多宣传优秀的总经理、成功的企业家和优秀的中层管理者楷模, 对大多数中层形成示范和教育力量。

第三, 自我激励。任何外界的力量都不可能持久, 要形成对自我的激励, 还要求中层管理者有自己的职业生涯规划, 有自己正确的人生观和价值观, 有不断发现自身不足并改进的品质。

5.提升部门控制能力

中层管理者会对本部门的工作进度、人员安排、信息传递和价值观念做一定的控制, 控制是为了保证部门正常高效的运行。否则, 会给企业造成直接与间接的损失。但是, 控制若是操之过急或是控制力度不足, 同样会产生反作用:控制过严使部属口服心不服, 控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。要清楚最理想的控制, 就是让成员通过目标管理的方式实现自我控制, 对工作任务上严格控制, 只要不影响部门正常运转, 在工作方式上可以适度减小控制压力。

6.提升运用冲突能力

企业各部门之间、部门与成员之间、中层管理者与高层之间、中层管理者与基层之间都会存在冲突。一方面冲突会导致部门生产效率降低、人际关系紧张, 但另一面, 冲突会成为创新和变革的导火索, 只有不断利用冲突和化解冲突, 才能使部门不断适应企业的发展。回避、调和、妥协、强制和合作五种手段有助于缓和与消除冲突。企业中层管理者应该多引导成员有效化解冲突针对冲突, 针对不同的冲突提出不同的解决方法, 为企业营造开放式讨论的氛围, 以便迎接现状的挑战。必要时, 中层管理者应该激发一些对组织进步有益的冲突, 比如部门重构, 甚至引入外来者, 从而暴露企业矛盾, 鼓励发挥集体的力量来化解冲突。激发冲突的技巧一定要谨慎使用, 以避免制造新的不必要的冲突。

7.提升沟通协调能力

并不是所有的工作在制定完善的计划、下达适当的命令、采取必要的控制后都能完成, 事实上, 企业中层管理者的大部分时间都必须花在沟通协调工作上。中层管理者是沟通的桥梁, 负责与高层、不同部门和基层员工进行沟通协调。要处理好复杂的关系, 需要掌握充分的沟通信息, 还要进行有效沟通、做好倾听准备和记录。协调还包括与关系单位、竞争对手、外部客户甚至媒体的利益协调, 任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。

8.提升创新能力

企业创新是企业进步的不竭动力, 是提升企业核心竞争力的途径之一。首先, 作为本部门的直接管理者, 中层管理者可以对本部门的组织机构进行再设置, 将组织分成合作或竞争的若干团队, 做到人尽其责、物尽所用。其次, 中层管理者应对本部门的创新持肯定意见, 充分应用企业和部门现有的物力和人力资源, 支持创新工作。第三, 中层管理者应宣传和创建一种创新文化氛围。

9.建设执行力文化

企业中层管理的心得体会 篇8

关键词：中层管理者；培训误区；培训模式；培训效果

[中图分类号]C931.2 [文献标识码]A [文章编号]1009-9646（2012）9-0086-02

就企业的生存发展来说，其改革变化的轨迹贯穿着知识化的内容，无论经营管理者本身还是经营管理的方法，都在经历着知识化加深、技术含量提高的过程。现代企业经营管理知识的更新和技术的进步，也向固有的企业中层管理者队伍整体素质提出了新的挑战。因此企业必须相应地制定方案和计划，构建一个规划合理的高绩效中层管理者培训模式，这是现代经济和形势的要求，也是是广大客户的需求，更是是企业创造利润的源泉。再加上国际金融危机对企业的经营造成了巨大的冲击，也对企业中层管理者团队的素质提出了更高的要求，因此企业需要全面分析国内外经济金融形势、国际先进银行最新发展趋势，集合自身实际情况，树立新的培训观，改进以前传统的培训方法，建立一整套完整有效地培训模式，是不可否认的努力方向。更为重要的是，中层管理者是企业的中坚力量，他们素质的优劣、能力的高低，直接影响到企业的生产经营和发展。因此打造高绩效的中层管理者队伍，建立新型、有效的中层管理者培训模式，通过外在的强化条件鼓励受训的中层管理者提升能力素质，并将其运用于工作之中，提高工作绩效，具有重要的现实意义。基于此，本文对企业中层管理者培训模式及效果评估问题进行了系统研究，分析了培训工作中存在的误区、常见模式和提升培训效果应该采取的相应措施。旨在通过本文的工作，为企业人才的培养与储备工作提供一定的可供借鉴的管理信息。

一、中层管理者培训存在的误区

1.培训不分等级

从纵向上讲，企业的组织结构是一个层级结构，在不同的形势下，各个层级的履职要求是不一样的。高层主要侧重于宏观管理，分支机构和中层则要侧重于操作层面，这个特点越来越明显。这就要求培训工作要增强针对性，切忌上下一样，没有差别，重点加强人员综合分析能力的培养，对基层机构来说，则应着重加强业务知识、业务技能的培训。而对大部分企业的中层管理者而言，在这一方面表现的并不明显。

2.培训一劳永逸

现代企业的业务发展速度相对较快，一些业务系统操作流程、内控制度和要求都在发生变化，这就要求中层机构的培训必须紧跟业务发展需要，及时调整培训内容、培训重点，同时要建立持续性、动态性的培训机制，避免一劳永逸，一成不变。特别对中层管理者，在加强培训的同时，可把培训教育与中层管理人员的职业生涯规划结合起来，通过职业生涯规划是中层管理者明确发展方向，在此基础上，再根据员工自身特点和工作需要进行有针对性的培训，效果更好。

3.培训的“无用论”

部分中层管理者认为，自己所具备的知识技能应付目前的工作绰绰有余，培训无非是职能部门做做形式，是为了完成上级的培训任务。至于为什么要培训、培训什么内容、用什么方式来培训、怎样检验培训的效果、怎样改进培训管理等，这一系列的问题搞不清楚，没有起到培训作用，反而造成了中层管理者的厌烦心理。

4.培训模式一成不变

在当前大部分对企业中层管理者的培训中，只是单一的为了提高中层管理者业务更新的需要，而进行的比较单一的课堂培训，而没有本着人本的原理在培训的过程中充分提高中层管理者的潜能。实际上，中层管理者的知识技能、思想观念和行为方式，不可能通过一两次培训在短期内就彻底改变，要想改善和提高中层管理者的质量结构，需要长期的行之有效的不断培训才能见到实效。传统陈旧的模式已经不能满足新的需要，需要不断地创新培训模式，并且形成一整套的培训体系，利用各种培训方法和手段进行培训，从应急培训向系统教育转变。

二、中层管理者培训的常见模式

1.网上同步培训

这种培训方式通过各种共享平台上的资源浏览器、文本交流和音频视频，学习者可以即时获得各种知识，实现彼此之间的相互协作，及时地获得各种帮助，并观测到自己在学习活动中的进步和不足。培训者也通过实时的交互技术服务系统和管理工具，掌握到学习者的各种学习信息，灵活地进行教学活动的调整，从而可以达到教学效果和教学效率的高质量保证。当前在网络上可用来实现同步培训的方式有：双向视频会议系统、网络在线聊天、共享白板、BBS和网络论坛、IP电话答疑系统等。

2.野外拓展培训

这是一种参加者在不同平常的户外环境下，直接参与一些精心设计的程序，继而自我发现、自我激励，达至自我突破、自我升华的目的的新颖有效地训练方法。野外拓展训练是借鉴先进的团队培训理念，由传统外展训练发展而来的。他利用大自然的各种条件，通过设定具体的任务与规则，结合大自然环境本身存在的各种险阻、艰辛、挫折等困难来提升个人意志力、团队的沟通能力、写作能力、应变能力。野外拓展培训的优点是可以造就高绩效的团队，提升企业文化，提高士气。也可以使受训者改善人际关系，学习关心和更融洽地与他人合作。野外拓展培训的缺点：控制不好容易会使受训人员受到意外的伤亡，需要一定数量的资金做支撑，在野外拓展培训前，要建立一整套项目实施的详细计划，组成培训管理小组，对不同的个人挑战课程和团队协作课程进行精心的准备。

3.岗位轮换

这是有计划地使受训者在不同部门担任不同种类的工作，以开发员工多种能力的培训方法，能够完善人力资源管理体系，培养、激励和保留优秀员工，培养高素质、复合型的人才。职务轮换主要适用于以下几种情况：培训中层管理人员多种能力，培养管理骨干，激发中层管理人员员工积极性等。。

4.角色扮演

角色扮演法是提供给受训者某种情境，要求一些成员担任各个角色并出场表演，其余受训者观看表演，注意与培训目标有关的行为。表演结束后进行情况汇报，扮演者、观察者练习情感体验来讨论表现出的行为。角色扮演法可以分为两类，一类是结构性的，角色扮演的条件，问题是预先设计好的，是从普遍的管理问题中抽取出的特例。另一类是自发性角色扮演，是受训者在学习过程中学会发现新的行为模式，减少在人际交往中的拘束和过强的自我意识。

结构示意图

三、中层管理者培训的对策

1.创新培训观念

针对当前企业在对中层管理者培训的过程中存在的误区，应该端正培训观念，观念是行动的先导，培训工作的创新要不断解放思想，更新观念，确立与时俱进的新思维。要树立人才资本观念，现代社会，人的素质是事业成败的决定因素，人才已经成为比物质更重要的经营资源，高度重视人才和加快培训人才是银行发展的迫切需要，构建学习型银行，大力进行人力资源开发，培养高素质的中层管理者队伍是银行可持续发展的必由之路。所以说应该把培训工作作为人才资源开发的重要手段，不断提高培训的质量和效能，努力为企业改革和发展培养出更多更好的人才。

2.对中层管理者的角色定位

中层管理者队伍是企业人才的中坚力量，他们素质的好与差、能力能否得到充分发挥，直接影响到企业的生产经营和发展。中层管理者是高层管理者和基层管理者之间进行沟通的桥梁。中层管理者在企业中一方面起到将高层决策向基层管理者推行的作用，另一方面，也负有将基层管理者在实施过程中发现的问题向高层管理者进行反馈的职责，这种承上启下，积极反馈的作用，也是中层管理者的重要任务。作为企业的中层管理者除了自身要有较高的学习能力和素养之外，必须相应地制定措施和办法，构建一个规划合理的高绩效中层管理者培训模式。

3.运用新的培训模式

培训模式是培训工作的主体，要根据不同的培训对象和内容，精心设计和选择，充分调动学习者的主动性。培训中，要把握多层次、多渠道、多形式的原则，针对中层管理者，一些高、精、深的理论课或技术课，可以采取面授和实际操作相结合的方式，也可采取考查学习、挂职学习以及引入自学考试机制和远程教育方式等。在手段上，应充分利用现有的内联网和电视电话系统，整合各项资源，建立金融教育培训电子网络系统，吸取最新的研究成果和最新的金融产品用于培训。同时，可以从网络上获取最新的世界金融动态和金融信息，利用培训“频道”统一进行培训。

四、结束语

新时代的企业中层管理者必须改变传统的角色，真正成为组织的中坚。对任何一个企业来说，中层管理者的培养都是一个长期持续不断地过程，需要综合考虑培养目标、培养内容、培养对象及银行资源等因素，在具体的管理实践中不断摸索、创新，将这些工具变成适合自己和属于自己的管理模式，通过外在的强化条件鼓励受训的中层管理者不断提高工作绩效。

[1]邱晓茹.创新企业培训工作[M].管理者论坛，2002.

[2]王锡秋.管理技能模拟培训模式研究[M].科技信息，2009.

[3]杨志伟.基层人行培训工作亟待创新[M].河南金融管理干部学院学报，2004.

[4]曾仕强.中国式管理（修订本·新版珍藏本）[M].时代光华培训大系,2009.

中层管理培训心得体会 篇9

通过这期的培训，对国学的智慧与非职权的影响力有了进一步的认识，中国优秀文化的丰富哲学思想、人文精神、教化思想、道德理念等给我较多的启发。下一步将结合培训内容，认真开展好各项工作，提升项目管理团队，发挥员工的创造力，为公司的发展多作贡献。

在学习中成长，在成长中实践，每一次学习就是一次实践的机会，每一次实践就是一次挑战。本次的培训不管是前面的学习还是后面的徒步，都是一次很好的学习和挑战。特别是这次领导力磨炼和国学的智慧，老师的讲课非常精彩，用古人的智慧和经典的故事生动的为我们展现了一个中高层领导的标准行为模式。让我从不同角度去体会最新的管理知识和领导理念。

企业中层管理的心得体会 篇10

关键词:胜任力模型;中层管理者;招募流程

从意大利经济学家维弗烈度•柏瑞图(Vilfredo Pareto)所提出的 “80/20”原理,我们得知,80%的销售额是源自20%的顾客;80%的利润是20%的人创造的等等。从某种意义上来说,创造这80%的利润的20%的人就是企业的核心员工,特别是企业的中层管理者。中层管理者承担着国有企业决策、战略的执行及基层管理与决策层的管理沟通的重要任务,他们的工作具有承上启下的作用。因此,招募优秀的中层管理者是国有企业人力资源管理的一项重要工作。

一、胜任力模型的内涵分析

胜任力其英文来源单词Competency是一个在众多学科中被广泛运用的概念。“胜任力”这一概念最早出现在1973年美国著名心理学家大卫麦(David. McClelland)《测验胜任特征而不是测验智力》的文章中,不同学者对胜任力进行相关的界定,但是总的来说,“胜任力”一词在不同的领域大多定义为个人具有某一领域的知识和技能并在某一特定任务或活动中有成功表现。

所谓胜任能力模型(Competency Model),就是为完成某项工作,达成某一绩效目标所要求的一系列不同能力要素的组合。包括不同的潜能素质、管理技能、自我形象与社会角色特征以及专业技术水平。通过胜任能力模型可以判断并发现员工绩效好坏差异的关键驱动因素,从而成为改进与提高绩效的基点。通常,每个胜任能力模型都会包括3-6个关键的胜任能力不等。这些胜任能力是整个企业、部门、某类岗位成功的关键能力的集中体现。整个企业各个岗位序列胜任能力模型的集合就形成了该企业的胜任能力体系。

二、国有企业中层管理者胜任力模型的构建

当前国有企业在招募坏节,尤其是中层管理人员的招募上,应用的还是比较传统的招募方式,存在着诸多问题,比如过分注重个人的学历和工作经验,没有基于岗位的招募标准要求,招募标准比较随便,而且很多情况下是根据招聘者的主观判断进行用人决策。因此,基于胜任力模型的中层管理者的招募首先必须界定中层管理者胜任力模型的具体内容。本论文认为,国有企业中层管理的胜任力模型的具体主要包括四个方面:

1.中层管理者的影响力

中层管理者的影响力主要体现在两个方面:一是影响员工的能力,二是关系建立能力。影响力是指中层管理者在工作行为过程中,个人力图获得、巩固和利用权力的内在需要,运用发展他人、强化组织意识、明确组织成员职责、注意上下级相容性等方法,试图影响和控制他人、控制环境,控制全局的能力。关系建立的能力:是指为了达成与工作相关的目标,主动与员工、同事或者外界人员建立、保持良好关系的能力,包括正常的工作关系和紧密的私人关系。

2.中层管理者的管理力

管理力反映的是影响并启发他人的能力。其能力主要表现在:给下属提供建设性的反馈意见;在下属遇到困难后给予安慰和鼓励;通过各种指导、建议或安排某个职位的工作等支持手段与方式培养下属。同时能够与上级、同级、下级以及不同部门成员之间进行相互沟通,协调处理企业的内外部关系,妥善解决和处理各种矛盾和冲突,创造良好的团队文化氛围和环境,调动各方力量共同解决问题或完成任务的能力。

通过这些素质可以传达具有不同效果的意图或目标,包括培养下属,指导下属,提高团队士气,增强团队合作等,这些对于中层管理人员是非常重要的。

3.中层管理者的认知力

认知类的能力是帮助一个人了解和认识外界事物的基本条件。这些素质通常与工作的实际内容相联系,同时也是支持影响力类和管理类素质发挥作用的基础。中层管理者的认知力主要体现在分析性思考的能力:反映的是一种对事物进行因果逻辑分析,并对结果进行检验的能力。分析性思考的能力使一个人更关注于数据,更倾向于寻找事物内在的某种模式与联系,以及各种联系之间的相互作用,同时认定任何结论都必须经得起推敲与检验。

4.中层管理者的自我概念

自我概念(Self-Concept)即一个人对自身存在的体验。它包括一个人通过经验、反省和他人的反馈,逐步加深对自身的了解。自我概念能力主要包括自我控制和自信的能力。自我控制能力是指中层管理具备控制住负面的、消极的、不利于完成工作的情绪,调节自身心理使其适应客观环境和要求,保持良好的精神状态,在承受压力的情况下高效地工作,并能适当缓解和宣泄压力的能力。中层管理者的自信指的是中层管理者无论面对挑战还是各种挫折时,对完成一项任务或采用某种有效手段完成任务或解决问题所表现出来的信念。

三、基于中层管理者胜任力模型的招募流程分析

基于胜任素质模型的国有企业中层管理者的招募就是针对岗位,尤其是组织中重要的、不可替代的岗位,建立胜任素质模型,分析此岗位对于胜任者的素质要求,包括表层的知识和技能,以及深层的价值观、态度、动机和特质等,然后根据这些素质要求设计具有针对性的招募流程和招募工具,这样就能很好的保证招募工作富有成效。

1.公布胜任素质模型的招募信息

招聘信息发布的策略也就是在招聘信息中提供与职位有关的信息,吸引求职者所采取的措施。选择好的信息渠道将招聘信息发布出去,只是完成了使信息到达受众,能否引起受众的注意,进一步产生求职的意向,则是通过信息发布策略发挥作用的。在选择信息发布渠道前,首先通过胜任素质模型获得有关信息受众的特点。处于不同环境中的人员,其价值观以及对职位的关注点是不同的。普通的人员比较关注薪酬、工作环境等因素,而还有的人比较关注企业的社会价值、企业的知名度,有的人则更加关注工作本身是否具有挑战性和工作所能够带来的成就感,因而在选择招聘信息发布渠道的时候需要根据其总体偏好采用其中的一种或者几种策略的组合。通过信息发布策略,激发信息接受者对职位的兴奋感和好奇心,引发对申请这个职位的兴趣,从而达到信息发布的真正目的。例如,中粮集团的市场经理的招聘:

(1)专业知识和技能要求 熟练掌握市场营销、营销战略相关知识技能,实际操作经验丰富。 精通市场监管法律法规,熟悉大米行业,对分公司地区市场有深刻的认识。

(2)工作经验8年以上著名快消品行业销售或市场经验。5年以上省区团队管理经验。

(3)人品态度 富含团队协作精神,饱满的工作热情。 良好的职业操守,忠实维护公司利益,严守公司商业秘密。 开朗、正直、思维活跃、勇于开拓进取。具有强烈的事业心和责任感。

2.科学设计胜任素质模型的职位申请表

一份设计合理的职位申请表应该具有以下功能:一是能够向申请者传递出组织的价值观、远景、文化以及组织自身的基本状况;二是能够鼓励那些优秀的申请者期望加入到组织中去,并能够分享组织的价值观、远景和文化;三是能够清楚的交待出成功达成职位绩效所需要的胜任素质要求。基于胜任素质模型的职位申请表就是将胜任素质模型导入到职位申请表中,通过职位申请表中内容的合理设计,能够判断出职位申请人是否具备了某项胜任素质。因此,在职位申请表的设计过程中,应该从两个方面进行考虑:一是通过职位申请表对职位申请人的总体胜任状况进行初步评估;二是可以将胜任素质模型的部分胜任素质项目放到申请表中加以评估和考核。在制作基于胜任素质模型的职位申请表时,很重要的一点是要求候选人通过提供实际工作中的经历和体验来展示出既定职位所要求的相关胜任素质。

3.实现胜任素质模型的结构化行为面试

在基于中层管理者的胜任素质的结构化面试流程中,行为面试所测评和评估的内容必须紧紧围绕着既定职位所要求的胜任素质来进行5。行为面试必须以既定中层管理者职位的胜任素质模型为基础,充分利用胜任素质模型所提供的关键信息和要求。行为面试并不是要对所有的胜任素质进行评估和测量,在围绕胜任素质模型展开行为面试时,往往是有选择的针对素质模型中某些胜任素质展开具体面试试题的提问。在具体的行为面试时,出于时间和成本的考虑,一般要对胜任素质项目中对影响绩效最为关键的胜任素质进行考察。最后在针对选定的胜任素质条目设计行为面试试题时,必须对每一条胜任素质进行深入、全面的分析。行为面试的核心特点是根据行为化的指标来对候选人进行评估和测量,因此,如何将每条抽象的胜任素质转化为具体的、可测量的行为化指标,就成了能否顺利设计出正确的行为面试试题的关键。在将胜任素质转化为具体行为指标的过程中,除了利用胜任素质模型中所提供的行为指标量表,还需要组织专家对选定的胜任素质进行全面分析,特别是要对这些胜任素质的行为指标进行量化和具体化,因为行为量表所描述的行为指标往往比较宽泛。

4.根据胜任力素质模型做出甄选决定

经过职位申请表的审核,利用结构化行为面试对每一位申请者进行打分(见下表:中层管理者面试评分汇总表)之后,在做出甄选决定时有两种方法可以参考。第一种是参考所有面试官所打总分的平均分,在所有申请者中选取得分最高的,或者选取比参考标准分数高的申请人,进入后续的测评。第二种方法是参考中层管理者胜任力素质中每一项素质的平均分,只要其中有两项得分较低,不符合所申请职位的要求,就立即排除;有一项不达要求,但是分差不是很大时也视为合格。当然,在采用第二种方法时,可以根据具体情况进行灵活处理,比如可以放宽要求,规定有三项素质平均分比较低就排除。然后再综合其他甄选技术的测评结果,可以做出最终的甄选决定。

招募工作是企业人力资源开发与管理的基础,也是国有企业管理体系的基础。基于胜任素质模型的中层管理人员的招募是一种有效的人力资源管理工具,在许多行业得到应用,并呈现了丰富的成效。以中层管理人员的胜任素质模型为基础,开发一套完整的从招聘招募发布到最终做出录用决定的招募流程,可以为国有企业中层管理人员的招聘提供有力的工具。

参考文献:

[1]方胜华:能力素质模型的应用.人力资源,2004,4:37-38.

[2]刘兆红 刘桂雄:职系胜任能力模型的建构研究.机电产品开发与创新,2005,18(6):80-82.

[3]国际人力资源管理研究院(IHRI)编委会.人力资源经理胜任素质模型.北京:机械工业出版社,2005.

[4]http://baike.baidu.com/view/631029.htm.

企业中层管理的心得体会 篇11

关键词：电力企业,中层管理者,薪酬激励

薪酬制度是现代人力资源管理的重要组成部分,是激励员工的最基本和有效的手段。中层管理者是电力企业的骨干和连接高层与基层的桥梁,他们的工作绩效将直接影响电力企业运行的效率和质量,决定着电力企业价值的实现,加强对该群体的有效激励能够最大限度地凝聚员工的士气,使员工与公司结成紧密的利益共同体,如何通过有效的激励设计,挖掘中层管理者的潜力,是企业薪酬设计的重要内容。

一、薪酬结构与岗位绩效工资制度的结构及体系

薪酬结构是一个组织中各个职位的相对价值与其对应实付薪酬之间的关系。薪酬结构实际上是薪酬内部一致性与外部竞争性之间平衡的结果。不同类型和性质的单位具有不同的薪酬结构,但一般薪酬结构构成都应包括基本薪酬、绩效薪酬、加班薪酬以及福利保险等四个方面。不同的薪酬管理制度就是采取一定的方式配置企业工资总量在这些方面上的差别。岗位绩效工资制是以员工所从事岗位为基础,根据工作岗位的技术含量、责任大小、劳动强度、效率高低和环境优劣等确定岗位级别,以企业经济效益和劳动力价位确定工资总额,以员工的工作绩效为依据支付报酬,并在合理定员定额的基础上,实行以岗定级、一岗一薪、一岗多级、岗动薪动、易岗易薪的工资分配体系。这是劳动制度人事制度与工资制度密切结合的新的工资管理制度。

二、电力企业中层管理人员的薪酬激励模式存在的问题

电力企业自改制以来就加快其薪酬管理模式改革,引入岗位绩效工资制度,大大改善了过去国有企业吃大锅饭的弊端,不断向“效率优先、兼顾公平”的目标迈进。2004年开始,在华东地区实行了基于宽带薪酬模式的岗位薪点工资制,经过这些年的改革试点,基于岗位绩效的宽带薪酬模式的优势不断显现,员工的积极性得到较大提升,企业的经营业绩也得到了一定的改善,但是岗位绩点工资制在应用中也暴露了不少的不足和缺陷。例如,对于岗位的确定仍然模糊不清,对岗位责任、强度、条件和工作的复杂程度的评价没有科学的标准,管理人员与技术人员的区分度不高;岗位级别过多,一般都有20多个等级,不同级别之间的差异太小,众多的岗级使得企业难以对各岗位进行清晰描述,中层管理者内部也细化为多个等级,不同等级的实质区别并不大,存在明显的不公平倾向,实际的激励效果大大减弱。工资单元与岗位价值挂钩部分比重过小,工资的激励作用难以发挥,中层管理者之间并无实质差别,偏离了岗位绩效的本意。绩效考核不到位,基于岗位绩效的薪酬制度的核心就是建立一套有效的绩效考核标准,并采取科学的考核手段,做出客观的考核,而目前在电力系统内部绩效考核受人为因素干扰较为严重,中层管理人员更是如此,考核者为了不得罪下属,采取轮流分配的方式,这样的考核方式导致绩效工资制度形态虚设。

三、基于岗位绩效的电力企业中层管理人员薪酬激励设计

电力企业中层管理人员的薪酬激励应按照目标与责任统一、责任与利益挂钩的原则,从岗位本身出发,制定出符合岗位特征的绩效薪酬制度,并采取科学的方式予以发放。这种方案的设计与实施关键是要清晰界定中层管理者,然后在这个群体内部进行具体细分研究。

1、电力企业中层管理人员的清晰界定

中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者,他们可能具有部门经理、项目经理、工厂厂长,或者事业部经理的头衔。根据我国国有企业的性质,一般认为中层管理人员是指在企业内从事从事行政、生产、经济管理和政治工作,具备副科级及以上职务的人员。然而,从这个定义出发来界定中层管理人员显然涵盖的范围太广,范围不够明确,不利于方案的实施,也体现不了中层管理人员的价值。这里借用管理学中管理跨度的概念对中层管理者进行界定,将直接管理的下属员工超过10人的管理者以及部门一级负责人,部门一级的处长等定义为中层管理者,这样的界定可以有效地把电力系统内部以项目为单位的团队负责人包括在内,同时这样的界定还能够使得部门处长和部门一级管理人员的绩效指标得到切实分解,使其工作重点自然而然地传递到一般员工身上。

2、加强对中层管理人员岗位分析评价

岗位分析评价是制定绩效评价指标的基础工作,由于电力企业内部的中层管理人员既有行政长官,也有项目经理以及思政负责人等不同性质的人员,因此对岗位分析评价工作就要分类进行,通过对岗位工作性质、责任、强度、条件以及任职要求等岗位特征进行详细剖析和分解,组织包括专家、部分责任人以及员工代表等多人组成的岗位分析评价小组,对各岗位进行定量评价,在此基础上制定出岗位说明书,中层管理者的岗位说明书应包括基本资料、上下左右关系、岗位职责、考核办法、资格条件等五个部分,尤其是对上下左右关系和考核办法应作具体分析,以体现岗位劳动的区别,合理确定岗位类别,从而确定相应的岗位薪点数,尽可能客观、公正地反映某一岗位对企业的真实价值。并且,岗位分析评价结果是一个动态变化的过程,随着电力企业的改制,其组织结构将发生较大程度的变化,必须给予适时的修正。在岗位分析的基础上,制定出岗位分级表,岗位级别应在原来的基础上进行缩减,中层管理者一般在4级左右,适当扩大级与级之间的差距,以体现出岗位中责任与贡献的价值。

3、对中层管理者进行全方位考评

为充分体现岗位评价工作的公正性和公平性,电力企业的岗位评价应建立全方位的评价方式,即从上级管理人员、有工作关系的部门主管、下属员工以及中层管理者自我测评等四个层次的岗位评价,四个层次应设定一定的权重,一般按照30%、30%、30%、10%的比例进行分配。上级管理人员对中层管理人员的考评表的设计应系统、全面,包括业绩、态度以及能力等几个维度,业绩的考评建立在各部门考评期内所设定的部门目标的基础上,以部门任务的完成情况来考评各部门主管的工作业绩。为避免上级主管评价的主观性,上级主管在考评后应主动与被测评主管进行沟通,避免中层管理者抵触情绪,考评的频率应为每季度一次。有工作关系的部门主管之间的考评重点放在相互合作的态度与能力方面,可以采取关键事件法进行考评,通过关键事件的分析综合评定部门主管的团队精神、工作态度、协调管理、沟通谈判等方面的素质,这一层次的考评按每月或每季度进行。下属员工对本部门主管的考评,重点放在能力与态度方面,如亲和力、沟通能力、协调能力、人本管理能力、努力程度等方面,这部分考评可根据企业和部门的特点决定考评频率。这一层次考评的目的是为了使部门主管与下属人员相互促进,共同提高。而自我考评则是根据以上三方面的考评结果对自身进行综合分析,通过总结经验,发现不足,为制定新的工作计划提供依据,一般放在年末进行。

4、实施薪酬调查,确定薪酬水平

电力行业是典型的垄断部门,这2年电力行业亏损严重,垄断行业的工资受到社会的质疑和指责,在国家电力体制不能完全市场化改革之前,电力企业的工资除了与企业业绩相挂钩以外,还应综合考虑地区的经济发展水平和地区居民收入,也就是应参照地区劳动力市场价格情况,对岗位工作内容和任务资格要求相类似的岗位进行对比,以明确企业各岗位薪酬水平并制定岗位工资标准表。当然,要在电力行业内顺利推行岗位绩效薪酬管理制度,从根本上还是要加快行业的市场化改革步伐,摆脱“寄生”状态,真正转向“市场”,这样才能真正提高企业的效率和绩效,消除垄断行业工资过高的畸形现象。

5、中层管理人员薪酬激励方式选择

基于岗位绩效的薪酬包含基本薪酬、绩效薪酬、加班薪酬以及福利保险等四个方面,对于企业内不同岗位的中层管理者应在前三个方面都体现差异。基本薪酬具有高差异性和高稳定性的特点,是体现岗位差异的重要部分,中层管理者的基本薪酬是在岗位分析评价的基础上制定出来的,体现了岗位的责任、强度以及价值的大小,应具有较大的幅度,也就是基本薪酬在中层管理者这一群体内部的分配应是宽带薪酬的形式,最高与最低之间也可以有数倍的差别,比如一些项目经理长期负责的项目难度大,工作强度大,就应在基本薪酬上高人一筹。绩效薪酬具有高差异性和低稳定性的特点,中层管理者的绩效薪酬也应体现明显的差异,并且变化也应该大,当绩效考核的结果优秀时,他的绩效薪酬就应该高,反之,就应该低。基本薪酬和绩效薪酬应进行科学合理地分配,一般占薪酬总额的40%和60%,基本薪酬按照岗位等级标准,按月全额发放,而绩效工作则根据考核的结果按照企业经济目标责任制考核委员会考核后兑现,一般按半年或者一年发放,同时允许员工提前预支。加班薪酬应视加班的难度和强度进行计算,电力行业属国家垄断部门,是垂直领导部门,所以一般较少,所以在这方面分配的比例应该尽量小。保险福利具有低差异性和高稳定性的特点,应该是一视同仁的,电力企业的高层、中层、基层管理者以及一线员工都应享受同样的福利,具体而言包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险以及住房公积金。

参考文献

[1]、于向阳,吴玲.基于宽带薪酬模式的电力企业薪酬方案分析.市场周刊(理论研究),2007(11)

[2]、吴文艳.企业中层经理薪酬激励设计要点.中国人力资源开发,2006(5)

中层管理培训心得 篇12

一、加强理论学习，提高个人素养

作为一名基层管理干部，理论知识往往不够系统，不够丰富。通过老师深入浅出的讲解，让我豁然开朗，许多问题从理论上找到了依据和答案，对原来在工作中遇到的棘手问题找到了切入点，收获了很多内容。通过学习自主管理，让我充实了理论知识。老师朴实无华的语言为我们授课解惑，对我们来说是一次难得的学习机会，更是一次书本知识与具体工作相结合的锻炼机会。

二、深入问题分析，掌握解决技巧

此次培训安排的问题分析和解决技巧课程较为全面，大多是互动式的教学方式，让我印象感触最深的一点就是：在实际工作中，我们经常会抱怨这个问题那个问题，但我们却容易被这些所谓的“问题”所欺骗，那些所谓的“问题”其实是每个公司都会碰到的，那个只是现象。这种培训方式，针对性较强，效果较好，同时让我们开阔了眼界，丰富了知识，拓展了思路。

三、结合案例分析，时刻提警自己

在培训中，老师例举了很多发生在他身边的或是其他的案例，结合案例进行分析，让我们以旁观者的身份认清问题的本质所在，通过查找别人问题的方式时刻提醒自己。

一要提升六种能力。进一步加强自身学习，要充分认识到当上了领导干部并不意味着水平一夜之间就提高了，仍需不断提高工作水平和能力。要牢固树立政治意识、大局意识、核心意识、看齐意识，讲党性原则，努力提升领导干部的六种能力：一是科学决策能力，就是面对错综复杂的局面和瞬间变化的形势要有善于做出正确抉择的能力;二是贯彻执行能力，就是面对问题能拿出行之有效的方案与计划，贯彻下去并做到全面准确、得当有力;三是综合协调能力，就是在工作中能把握大局、权衡协调、统筹兼顾;四是组织管理能力，就是善于社会交往，有较高的管理水平，组织得当;五是开拓创新能力，就是要以大无畏的精神，在原有的经验基础上大胆尝试，做到与时俱进;六是持续学习能力，就是要不断提升自身素质，把学习当成一种习惯。作为一名领导干部，只有努力提升这六个方面的能力，才能顺应时代的发展，才能切实履行好职务。

二要注重个人修养。领导干部的责任重大，做人显得尤为重要。一个人的心胸有多大，事业就有多大。个人修养影响到威信、工作效果和带队伍。做人要正直，办事要公道。正确对待权和利、名和利，大事讲原则，小事讲风格，不斤斤计较，允许有个性，关键看工作。鼓励下属超越自己，切勿妒贤嫉能。首先，要做一名合格的共产党员，带好头，做好表率，永葆先进性。其次，要经常换位思考问题。与领导换位，与下级换位。一名合格的中层管理人员，必须思维缜密，考虑周详，团结同志，承上启下。最后，要保持三种心态：感恩之心——组织关心培养和同志们信任支持的结果;责任之心——领导岗位的责任更重;平常之心——保持谦虚谨慎。抓好三项工作：讲政治，钻业务，带好队伍。克服三种倾向：不能有过小日子的思想，要有长远眼光;作风要实，不搞面子工程;不搞小圈子，要团结。

三要理论联系实际。时代在前进，科学在发展，领导干部如果不加强理论学习、提高政治素养和自身综合能力，就跟不上时代的步伐，干不好本职工作。学习的方法有多种，最行之有效的方法是理论联系实际。我们既要从书本中学，更要从实践中学。领导干部一定要结合实际，在实践中加深对理论知识的学习和理解，在实践中运用理论去检验实践，并总结出最行之有效的方法，指导自己的个人行为，不断提高自身综合能力。

企业中层管理竞职演讲稿 篇13

时间:2009-11-04 11:55来源:未知 作者:思想飞扬

尊敬的领导、评委、我的同仁们： 你们好！我有幸置身于合烟改革的浪潮，参加竞聘。我的个人情况是： 现为烟草报编辑，名叫___。1990年本科毕业，19个年头，中级经济师资格，企业质量体系内审员。我的情况是： 历任了车间挡机工、团委组织干事、企业报编辑

聘演讲 文

文 稿

尊敬的领导、评委、我的同仁们：

你们好！我有幸置身于合烟改革的浪潮，参加竞聘。

我的个人情况是：

现为烟草报编辑，名叫___。1990年本科毕业，19个年头，中级经济师资格，企业质量体系内审员。

我的情况是：

历任了车间挡机工、团委组织干事、企业报编辑、原料检验员等，参加了规章制度的修订、烟草年鉴的编写、质量管理体系内审及“2007光明行”等重大企业活动。

“流水不腐户枢不蠹”。岗位的流动，使我较全面地熟悉了企业的各项；企业重大活动的参与，锻炼了我的能力。可以说实践给了我企业管理的经验。同时由于勤奋好学通过了工商管理硕士全国统考，接受了系统的现代企业管理理论的熏陶，可以说，学习给了我企业管理的知识储备。

“管理与科学技术是企业腾飞的两个不可或缺的轮子”，管理在企业中占有重要的地位。

管理得当可以提高效率，降低成本，提高活力。企业管理通过计划、组织、领导、控制等职能的实施来实现。企业管理内容有基础管理与专项管理。基础管理一般包括标准化、定额、信息与责任制为核心的规章制度的制定、执行的监督与考核。这是我对企业管理的认识。

下面谈谈我对所竞岗位的认识。

该岗位显然是围绕企业的各项经济目标，通过计划、组织、领导、控制等职能的实施，规范基础管理及协调专项管理，以期达到企业资源的优化配置，实现企业的高效益、高效率。

因此，我竞岗的基本思路是：坚持一个原则；抓好四个方面；倡导和推进学习型组织氛围。

坚持一个原则：

坚持企业的2008年思路和目标不动摇。即：1.围绕“做精品牌”的企业核心，抓好5个保证的落实到位。2.深入贯彻落实ISO9000标准和员工行为规范的两个标准。3.加快技改、信息化、团队三个建设。4.为四个目标的顺利实现努力。（利税增长10；光明品牌力争进入36个行业名优烟；力争进入36家重点企业；努力将合烟建设成业务流程优化，生产、物流、信息自动化的现代工业企业）。重点抓好四方面：

一、继续推进企业管理的标准化，为企业管理控制职能的实施提供依据。1.尽快确立各职能部门的岗位职责与权限。2.确立各岗位程序。3.确立员工行为标准。

二、教育与审核相结合，继续抓好质量管理。主要内容是：1.明确全员质量方针和目标。2.分配和落实质量职能，完善质量文件。3.按照审核计划，进行滚动审核，提高质量体系运行的有效性，并不断完善质量体系，使质量真正处在受控之中，体现质量事故的可追溯性，努力解决贯标中的两张皮问题。4.建立高效灵敏的质量信息反馈系统。

三、在企业管理标准化的基础上，实施控制职能，特别是抓好强化现场管理。对现场管理中发现的问题，追溯责任人责任，督促其改正，并帮助其协调好相关职能部门的服务。

四、协助做好企业信息管理。倡导和推进学习型组

三、在企业管理标准化的基础上，实施控

制职能，特别是抓好强化现场管理。对现 场管理中发现的问题，追溯责任人责任，督促其改正，并帮助其协调好相关职能部门的服务。

四、协助做好企业信息管理。倡导和推进学习型组织氛围的形成在中，我将推行制度化管理，以制度规范员工的行为。制度贵在规范常规行为，使企业提高效率与效益，而不是以追究责任、打击员工为目标。

众所周知，制度不可能包治百病。在制度管理不能到位的情况下，我提倡企业文化的补位作用。我将配合相关职能部门推进学习型组织的建立，鼓励员工各述己见、自由交流，形成学习氛围，建立学习型组织。我相信，诚心、敬业、好学与同仁的支持，我一定能把这项做好。

一花独放不是春，百花齐放春满园。

我相信，人力资源的盘活，企业管理的规范，一支有知识、有技能、敢拼搏、善拼搏的团队，我们的企业一定能够做精品牌、做实市场、做强企业，我们的企业一定坦然直面国际化的市场竞争。