海尔名牌战略解析（精选8篇）
相当多的企业，对名牌战略存在着不少误解。从实践上讲，表现在三个方面：
一、认为名牌与自己无关。我是中小企业，甚至是困难企业，还让我搞名牌?名牌战略是大企业的专利。
二、认为名牌可以一蹴而就。于是急于求成，寻找捷径，以致误入歧途。
三、认为名牌就是名声，无论用什么办法，把自己的名声搞大就可以创成名牌了。
海尔是我国公认的实施名牌战略成功的企业。我们应该用海尔的实践回答这些问题。
海尔是奇迹。从1984年亏损147万的小厂，经过的奋斗，发展到今天全球营业额600多亿的大企业，年增长率平均达到81%，而且继续保持着良好的发展势头，当然是一个奇迹。
海尔是大海。海尔人的胸怀是海，他们面向世界。海尔的经营是海，它成功地进行着多元化经营。海尔的经验也是海，已经出版了许多研究书籍。
本文不是全面阐述海尔，只是侧重从名牌战略的角度对它做一些解析。
解析之一：海尔对名牌战略认识得最早，实施得最认真最持续
研究海尔的发展历史，我们发现，早在1985年，也就是海尔还刚刚起步，还处在困难阶段，就明确地提出了创造名牌的目标。
著名的砸冰箱事件，就发生在1985年，也是发生在海尔的起步阶段。谈论这个事件，许多人佩服张瑞敏抓质量的决心，但没有充分意识到他抓牌子的聪明。单纯地从物质效应来看，也许是可以不砸的，因为那些冰箱还可以修理。但张瑞敏要的是向全国消费者表态：我海尔就是对质量一丝不苟!76台冰箱的经济损失和造就了一丝不苟的名声，两者之间的得失是不成比例的。
想想看，那个时候，许多企业连商标意识都还没有树立起来，更何谈名牌意识?而海尔就明确了这个目标，这是多么的难能可贵!
――目前仍然有许多企业认为，自己的企业很小，企业还没有更多的富裕资金，所以没有能力实施名牌战略，他们不明白，企业不是等大了再搞名牌战略，而是应该利用名牌战略搞大，海尔就树立了最现实的榜样。
它清楚地告诉我们，名牌战略是企业从小变大的催化剂，是从小成长到大的重要桥梁，而不是等到大了之后才能收获的成果。
是否把名牌战略放在重要的地位，现在仍然是我国企业和我国整个国民经济没有解决的问题，随着世界经济全球化，中国必将成为世界制造基地，这一点几乎已经没有人怀疑，但是成为怎样的制造基地，仍然有两种可能:一种是没有自己的知名品牌、没有自主知识产权的纯粹的加工基地;一种是拥有自主知识产权，拥有自己的国际知名品牌的制造基地，这两种结果是大不相同的。
解析之二：海尔的名牌培育遵循了循序渐进、逐步提高的原则
海尔品牌发展到今天，大约经历了这样的几个阶段：
1984年到1991年为确立名牌阶段。
发生在1985年的“砸冰箱”事件，是这个阶段开始的标志，1991年获得驰名商标是这个阶段结束的标志。海尔不仅扭转了过去的被动局面，而且逐步成长为国内著名的企业和驰名的品牌。
1992年到1998年为迅速扩张阶段。
这个期间先后以“吃休克鱼”为理论根据，兼并了18家亏损企业，使海尔企业规模得到了空前的扩张。而且这个时期大力开展了多元化经营，使海尔从一个冰箱企业变成了生产各类家电产品的企业，这个阶段是海尔扩展实力的阶段。由于实力的扩展，海尔品牌的名声进一步提高，海尔集团成了本行业的主导企业之一。
1999年到现在为国际化提升阶段。
在国内坐稳了位子之后，海尔不失时机地进入新的国际化经营的新阶段。用张瑞敏的说法是“国内无名牌”。对自己品牌的要求，也由“品牌国际化”到“国际化品牌”。这个阶段的主要特点，是不仅把自己的产品打到世界市场上去，而且要在世界各地建立自己的经销和生产机构，海尔提出的目标是“三个三分之一”：三分之一国内生产国内销售;三分之一国内生产国外销售;三分之一国外生产国外销售。海尔初步成为国际知名品牌。
通过这样的叙述，我们可以看到，海尔品牌的成长并不是一蹴而就的，在每个成长阶段都有适合当时情况的恰当的目标和战略方针。
――目前有些企业在认识到名牌的重要性之后，又犯了急性病，企图在一个早晨就把自己打造成名牌。他们或者迷信广告，认为只要把广告做得震天响，甚至发明了“地毯轰炸式”的广告方法，就可以在短时间成为名牌;或者过分迷信策划和点子，认为只要有哪个指点，来一个什么绝招，就可以在几天之内成为名牌;或者花钱买荣誉，对这个奖牌、那个奖杯过分感兴趣，过分迷信，认为这些东西一到手、名牌也就到手了……。事实证明，这些办法最好的结果也就是出现一些流星式的所谓“名牌企业”，更多的则是花钱打了水飘。
即使有了名气，成了名牌。它的成长也要经历三个阶段：
第一阶段：产品名牌阶段。
消费者看见你的牌子，确信你的产品好。
第二阶段：企业名牌阶段。
消费者看了你的牌子不仅确信产品好，而且确信企业好。(于是他们确信，在这个牌子下面的所有产品都是好的。)
第三阶段：社会名牌阶段。
名牌已经不仅仅是和某一个具体企业相联系、相对应，它可以和许多企业形成一定的对应关系。麦当劳之所以能够进行连锁经营就是如此。中国的“全聚德”，创造它的原始企业已经不复存在，但它在全国各地以及全世界仍然活着。它们成了社会的财富。
这些清楚地告诉我们，名牌像一切有生命的东西一样，是逐步生长起来的。而不是按照主观意愿随便捏造出来的。所有真心搞名牌战略的人，必须踏下心来，准备并实际做持续的努力。
解析之三：海尔在实际操作中深刻地把握了名牌的实质
名牌的实质是什么?这是许多人都在思考的问题，那么先让我们看看海尔的三名话：
第一句话，“真诚到永远”。
对谁真诚到永远?对消费者。对消费者真诚到永远换取的是什么?换取的是消费者对海尔的信任和喜爱。不是一时的喜爱和信任，而是永远的喜爱和信任。这就抓住了名牌是最基本的实质，那就是企业和消费者的关系。不是一般的关系，而是以心换心
的关系，是由于企业对消费者永远不变的真诚，换来消费者对企业真诚的、持久的、广泛的信任和喜爱的关系。
――许多人不明白，以为名牌就是知名度，以为不论用什么办法，只要提高了知名度，就可以成为名牌。不错，确实有相当一些企业用一些绝招在很短的时间就大大提高了自己的知名度，但后来又怎样呢?不是很快又下去了吗。
企业和消费者的良好关系是靠三个度来建立和维系的。第一个度是信任度，消费者认为你真诚，你可靠。第二个度是美誉度，不仅认为你可靠，而且认为你干得好。第三个度才是知名度，这是在前两个深度基础上的广度的概念。
就是说，不是少数人知道你可靠、干得好，而是有越来越多的消费者认为你可靠、干得好。不首先建立信誉，而单一地抓知名度，即使建立了广泛的知名度，也会是像空中楼阁一样，稍有风吹草动，就化为乌有。
第二句话，“追求卓越”。
对“追求卓越”海尔有一个简明的解释:要干就要争第一。后面这句话可能是借鉴了美国通用电气公司的CEO韦尔奇的观点。他认为GE在选择产业的时候，必须选择可以做到第一第二的产业，否则就不要做。这话是不错的。但我考虑到中国的特色和目前市场竞争的特点，曾经建议海尔把这句话改为“要干就是一流”。因为根据市场竞争的原理，最好是多赢或双赢。“第一”有排他性，而“一流”则没有排他性。现在把“要干就是第一”改为“要干就要争第一”，加了个“争”字，也很好。
这句话包含了名牌包含的第二个关系，那就是企业和企业之间的关系，特别是和同行企业之间的关系。名牌企业在各个企业之中不是普通的一员，而必须是佼佼者、领先者、出类拔萃者。
当然，所谓的领先是一个相对的概念。在什么范围领先，在什么方面领先，在什么时间领先，一切都会随着时间和地点的变化而变化。
我国过去曾经有过的自行车的八大名牌，碳酸饮料的八大名牌，那是在对外封闭的条件下认定的，但改革开放之后，外国的品牌进入了，我国原来的这些名牌就在技术和经营等方面失去了领先性，也就很快衰落了。所以，在竞争对手中间领先是很重要的，即使不是各方面都领先，但至少有一个或几个重要方面领先。不然，你最多叫一个运行着的企业，但不能叫名牌企业。
――目前，中国企业在这方面存在着两种误区。一种误区是还没有做到领先的企业，就企图成为最有名的企业。他们不是靠把企业做成佼佼者，而是靠炒作，甚至靠不正当竞争，贬低别人抬高自己。另一种误区是把“第一”变成了“唯一”，“老子天下第一”还不行，还要“老子天下唯一”，不分青红皂白，妄想消灭一切竞争者。结果闹得众败俱伤，自己的目的也没有达到。
第三句话,“先造势,后谋利”。
这是海尔在实施名牌战略中的一个重要原则。什么是“势”?很难解释得很清楚。自身的状态，自身的位置，会形成一种势;外界的名声，外界的评价，会形成一种势。势，在张瑞敏的眼中是那个可以生成“有”的“无”。所谓“无”在这里不是不存在，而是看不见――它是存在的，只是看不见。
我们综合海尔的做法和经验，集中到一点，那就是名牌必须具备有形资产和无形资产之间良性循环的关系。既善于用有形造无形，又善于用无形造有形。这个关系是实施名牌战略在操作层面上的核心问题。也就是说，没有这个关系的正确处理，前两个关系都很难处理好。名实关系是企业实施名牌战略的核心所在。
海尔非常注意用有形造无形，又非常注意用无形造有形。1985年砸冰箱，最奥妙之处并不在于一般理解的严格要求。这当然是严格要求。它的奥妙在于用有形造无形。造两个方面的无形:一个方面是职工的质量意识，这是无形的。另一个方面在消费者中间造自己的信誉――海尔是一丝不苟、毫不凑合的!
这种用实造就的名，不是靠说教，也不是靠言辞和形象俱佳的广告，而是靠实实在在的实际行动造就的名，一旦形成，就是结实的，不容易被破坏的。到了90年代中期，海尔的大发展阶段，用“吃休克鱼”的办法搞低成本扩张，就是另一个侧面，那就是把无形变有形。休克鱼虽然好吃，但是没有名牌还是吃不到的。而海尔正是抓住时机把品牌的扩张力由可能性变成了现实性。
――对照海尔的经验，我们可以看到在实施名牌战略中的两种偏颇：一种是孤立地造名，用空洞的言辞造名;一种是造了名，有了名不会用，不会转化为有形。
综上所述，海尔实际上抓住了名牌的实质，抓住了名牌包含的三大关系，企业和消费者的关系，企业和企业的关系，企业内部有形和无形的关系，并相应地提出了通俗易懂的对策理念。所以，它总是敲到了点子上。
解析之四：海尔在实际操作中坚持“实至名归”的方针
打造名牌的途径和方法很多，托尔斯泰说，“幸福的家庭是相同的，不幸的家庭各有各的不幸”。我们反过来套用――“失败的企业大体是相同的，成功的企业各有各的道路”。
那么海尔的成功之路是什么呢?纵观海尔打造名牌的做法、策略和进程，我们发现一个最大的特点，那就是始终坚持“实至名归”的方针。
“实至名归”的第一层含义是“实”字领先。
首先是要实实在在地做，并且做出成绩来，用做出来的成绩去获得名声。而且必须是名实相符，不能是盛名之下其实难符。海尔不是不要名，而是不图虚名，更避免图虚名得实祸。这一点我们只要看看他们花多大的力气抓企业内部管理就可以明白了。
“实至名归”的第二层含义是“实”要转化为名。
“实”可以转化为“名”，“实”必须转化为“名”。但“实”转化为“名”可能是自发的，也可能是自觉的，两者结果大不相同。这里的关系是要有正确而全面的品牌意识。有人有一个认识上的误区，他们把埋头苦干、不事张扬这样一种个人的作风直接搬到企业的经营中来，这是混淆了概念。海尔从一开始就注意自己形象的塑造，并把它集中到自己的品牌中来。
“实至名归”的第三层含义是“名”应该是企业经营的重要甚至是最终的归宿。
这一点是许多人没有认识到的。他们之所以重视品牌，是因为品牌可以帮助他们卖产品，可以帮助他们获得更多的利润，这都是无可厚非的。
但从名牌战略的角度看，就有这样的问题发生:如果一些举措对品牌的成长和塑造有利而对于眼前的利润并无多大意义，究竟要不要做呢?企业的经营最终是要把自己的钱存入银行，还是最终把自己的业绩存入品牌呢?
有几个事例可以说明海尔的思维。
一个是研制能够洗红薯的洗衣机。仅从销售的角度看，这种研制是不必要的。因为不会有多少人买洗衣机去洗红薯，投入和产出不成比例。但为了表示海尔对消费者意见的重视――哪怕是看来不合理的意见也会得到重视，他们还是研制了这样的洗衣机。其实更主要的目的倒不是为了从这种洗衣机上赚多少钱回来，而是为了塑造自己的品牌形象：海尔可以造出你需要的一切产品，包括“无理要求”产品。
再一个事例就是进入国际市场采取了先难后易的方针。其目的也是为了造名(海尔说“造势”)。德国市场即使准入了，也不可能一下子就卖很多冰箱。但海尔的冰箱能够进入德国，而且有那样一个令人信服的故事，这就增添了海尔品牌的名，进入其他国家也就是不在话下的事情。
在无形资产越来越重要的今天，在市场竞争已经进入了品牌竞争的今天，在文化力已经深深介入经济活动的今天，企业的最终业绩的表现已经发生了很大的变化。在这方面，人们的认识经历了不同阶段的发展变化。
第一阶段，明确企业必须获取利润。
第二阶段，与获取眼前利润相比，更重要的是占领市场。因为谁占有了市场，谁就能够永久地获得利润。
第三阶段，企业的根本发展表现在资本增殖上。
第四阶段，资本中的无形资本具有特殊的重要性。因为只有树立了自己的品牌形象才能占领市场，才能低成本扩张。于是人们懂得了，利润是财产，资本是财产，品牌是更重要的财产。
由此可以得出结论，企业家的经营业绩最终体现在品牌的成长上。他赚多少钱都可能很快流失，但如果真正地树立了品牌，那它将会长期起作用，甚至永不消亡。
“实至名归”的方针与海尔的`媒介宣传策略
回顾海尔的成长历程，海尔名气的形成，主要不是靠广告，它从没有做过铺天盖地的广告;也不是靠类似价格大战之类的大策划和大动作;更多地是靠新闻宣传。有人说，这是因为海尔重视公关活动，和新闻单位的关系搞得比较好。
确实，海尔是重视和各种媒体搞好关系的――这是现代大企业必须具备的一种意识。但为什么能够搞好关系呢?搞好关系为什么就能够发挥作用呢?其中有一个关键所在是人们没有充分意识到的，那就是海尔出新闻。如果海尔没有新闻事实发生，想宣传报道也是困难的。
所以，在海尔，“实至名归”的这个“实”，除了上述的各层含义之外，还有一个很重要的特点，那就是它们往往都具有较高的新闻价值。有新闻价值的事实是新闻媒体所需要的，当然媒体就会对海尔感兴趣了。
海尔具有新闻价值的事实比较多，主要是因为：
一、海尔这个大企业在中国的地位和作用往往引起人们对它的特别关注。
二、海尔的创新意识比较强，一些具有导向意义的事情往往首先从这里做起来。张瑞敏到哈佛讲课，这件事情如果发生在美国，一般不会引起什么特别的关注，但对中国来讲，这是“第一个到哈佛讲学的中国企业家”，代表着中国企业和中国企业家的面貌和水平，为中国企业家争光，这就是新闻了。
三、海尔的一些具体操作往往具有新闻色彩。有人说，海尔善于“编故事”(这话带有一些贬义)。我想，它的故事并不是编的，而首先是做出来的。进入德国市场的故事，难道是编出来的吗?但海尔的高明之处在于：他们总能找到比较恰当的表现方式。这不是缺点，这是市场经济意识的表现，是优点。
四、张瑞敏是一个善于思考的企业家，所以在海尔发生的故事中往往具有比较深刻的内涵。
五、海尔负责宣传工作的人善于捕捉这样的故事，并把它们及时总结出来提供给新闻界。他们的宣传工作做得不错。
我认为，企业和新闻界的这种关系是非常宝贵的，它能够把企业的内涵及时地宣传出来，同时也促进了企业本身的思考，借鉴媒体的报道和评论，及时总结自己的经验。
说穿了，能够做到海尔这样，无非是必须具备三个条件：一是本身有新闻;二是本身善于发现新闻;三是和新闻界的良好关系可以及时传播这些新闻。
――就中国而言，一些大企业建立起健全的“舆论联络体系”是非常重要的。有了好的题材，可以通过这个体系及时准确地宣传出去。遇到了风险，可以通过这个渠道及时把自己的意见传播出去。信息是市场的重要组成部分，这和过去一般所认为的吹牛和张扬并不是一回事。
解析之五：海尔非常重视品牌管理，并创造了自己的品牌体系
品牌既覆盖整个企业经营管理，又是一个专门的领域。因此必须掌握品牌管理的本领。海尔在以下几点上有很成功的经验。
1、借用世界名牌起步，但到一定的时期摆脱“拐棍”，自己独立行走，独立发展。
海尔最初的品牌叫做“琴岛――利勃海尔”。“利勃海尔”是它老师的名字。这是借名起步的策略。因为改革开放初期，许多中国消费者不相信中国的企业可以自己造出好冰箱，利用外国品牌是为了有利于开拓市场。后来随着企业的发展，它的品牌逐渐缩短：“琴岛海尔”，最后是“海尔”，就成为完全独立的品牌了。
这个品牌的特点是简单，而且具有广泛的涵盖力。
我们提出，要有自己拥有知识产权的品牌，是就最终的追求目标说的，并不是排斥在这个过程中可以采取灵活的策略。
2、不断丰富提高自己品牌的内涵。
海尔不断向自己的品牌注入新的内涵，以不断提升自己的品牌。他们实际上是按照前面说的品牌发展的三个阶段来工作的。
首先把自己的品牌铸造成“产品品牌”。这是从冰箱开始的。“海尔冰箱”――“名牌产品”，做冰箱的海尔――产品品牌。这个阶段要解决的是让消费者知道和记住“海尔的冰箱好”。
第二步把它铸造成“企业名牌”。产品的多元化，海尔不只是冰箱，而是生产家电产品的企业。这个阶段要解决的问题是让消费者知道和记住海尔这个企业好，因为这个企业好，所以它生产的东西都好。
第三步把它铸造成国际品牌。他们先提的是“品牌国际化”，后来又提出“国际化品牌”，这就是在向着社会名牌――世界名牌进军。
3、与经营发展战略相配套，建立和发展自己的品牌体系。
建立和发展自己的品牌体系是许多企业忽略的问题。而海尔在这方面有自己的成功做法和经验，可以说是目前中国企业当中做得最好的为数极少的企业之一。
海尔的品牌体系可以称为“家族式的品牌体系”。海尔这个总商标是家长，下面有各个分商标，如同各个子子孙孙。冰箱是王子系列，洗衣机是神童和丽我系列，空调器是英才系列等等。这样的品牌体系和海尔的多元化经营比较好地衔接起来了。总品牌起到了总领全局的作用，分品牌起到了体现新扩展的作用。
一个好的品牌体系，其主要作用仍然在于和消费者建立紧密的联系。
什么样的关系是最好的呢?老朋友的关系是最好的。总是在各种产品上出现的“海尔”就是消费者的老朋友。但老朋友如果没有新的话题，也会显得枯燥无味。分品牌就是新话题。所以，海尔的品牌体系既有老朋友的意思，又有新话题的意思。不断加强着和消费者的良好关系。通过海尔的品牌体系，我们也可以清楚地感受到海尔这个大家庭的兴旺和发达，因为它不断添人进口，不断有新的家族成员显示风采。
解析之六：海尔用名牌战略形成自己的核心竞争力
中国加入世界贸易组织，必将更深地融入世界经济全球化进程，那么中国怎样更好地参与国际经济合作与竞争呢?江泽民同志去年10月22日在全国经济工作会议上的讲话，非常清楚地阐述了我们的基本战略思想，概括起来就是三个三：把外国企业的三个优势和中国的三个优势结合起来，建立起符合三个要求的世界制造基地。
外国企业特别是跨国公司的三个优势是：资本优势、技术优势、管理优势。中国的三个优势是：产业基础优势、劳动力成本优势、本土市场优势。三个要求是：拥有国际知名品牌，拥有自主知识产权，在国内外市场具有竞争力。
这就告诉我们一个重要的概念，中国经济、中国企业核心竞争力的形成，当然要考虑某一个方面的要素的情况，例如劳动力成本低的要素，但更重要的是靠“结合”，靠“综合”形成。
结合和综合的途径是多样的。有各种依托而形成的综合。依托本土市场，依托劳动力成本，依托资源的垄断，等等。
例如我调查过的中集集团，集装箱的世界市场占有率已经达到37%，相当于世界第二名到第六名的总和。它主要靠了两个优势的综合，本土市场优势和生产成本低的优势。而生产成本低的优势又靠着劳动力成本低的优势和国际化经营综合形成的优势。
例如我们的中药，本来具有资源、人才等优势，但是没有综合进现代手段，因此没有真正形成核心竞争力。如果把现代化手段综合进来，就可以形成核心竞争力。
我认为海尔创造了一种发挥品牌优势实现结合和综合进而造就自己核心竞争力的战略。海尔的战略其实可以称为“名牌综合优势战略”。
开始的阶段，海尔并不具备资本优势、技术优势、管理优势，但它具有劳动力成本的优势，本土市场优势。于是它引进技术，把德国利勃海尔的冰箱技术引进来，并学习国外的先进管理，这就造成了技术、成本、本土以及管理的四个优势的综合，并首先在本土市场和外国企业竞争。事实证明获得了成功。整个中国家电业其实也是用以上办法获得成功的。
在这个过程中，海尔利用这种综合树立了自己的品牌，并利用品牌扩展提升了这种综合，品牌、信誉和企业的实力同步增长。
尤其可贵的是，在本土市场和外国企业的竞争中，它找到了自己的强项，并尽情地发挥了这个强项――那就是以“星级服务”为口号建立起来的销售和服务网络。这个网络更提高了海尔品牌的信誉度和竞争力。
现在，在国际竞争中，海尔要做的是如何进一步利用品牌形成的综合优势，进行新的综合，并造就新的优势。
张瑞敏在加入世界贸易组织时对记者的回答是一个典型的说明。他说，同跨国公司比，我们没有资本优势，没有技术优势，也没有国际市场优势，我们惟一高于他们的是我们在中国本土市场上的销售和服务网络。我不是用这个网络去封杀外国企业，而是利用这个优势与他们合作，我允许他们利用我们的网络卖他们的东西，以此来换取在国外我们利用他们的网络来卖我们的东西。很快海尔就和日本的三洋签定了类似的合作协议。
在美国等地方设厂，这是另一种品牌优势下的综合。这里就不再详细分析了。
我想，需要把名牌综合优势战略的内涵再稍微详细地说一下。
第一点，现实的市场竞争力都不是某一个单独的孤立的要素可以形成的。就是我们常说的，中国虽然有劳动力成本低的优势，但如果管理不好，效率很低，单位产品的劳动力成本也会很高。所以，不仅要注意形成竞争力的某些“必要条件”，还必须注意形成竞争力的“充分条件”。这就是要对相关要素进行综合，平常我们说“整合”。
第二点，要进行整合、综合，必须首先发现和发挥自己已有的优势，以此为立足点和人家进行各种形式的合作。
第三点，这种综合和整合是有方向的，关键是谁主导综合和整合?综合和整合之后谁成为主导?
第四点，能够成为主导的依托是多种要素，资本、技术、管理、市场、资源等等，但最重要的、最有发展潜力的、最有主动性的依托是品牌――自己的品牌。
中国的汽车工业，其实就是由于失去了品牌成为外国的附庸。我认为，最有前途的中国汽车企业应该是拥有自己品牌的企业――当然还需要恰当的策略。
第五点，自己的品牌只能靠自己创造，一定情况下，品牌是可以引进的，但最终品牌是“引而不进”――用别人的品牌，用一百年，品牌还是人家的。一切有志气的中国企业家，应该着力于创造自己的名牌。
第六点，中国具有的三大优势――产业基础优势、劳动力成本优势、本土市场优势，为中国企业创造自己的名牌提供了比较好的基础条件，如果加上强烈的名牌意识、恰当的名牌战略操作，自己的品牌是完全可以在世界上树立起来的。树立了自己的品牌，就可以进行更广泛更深刻的综合和整合，把外国企业许多好的要素综合进来，既能做到“吃羊肉而不变成羊”，也能做到“与狼共舞而变成狼”。海尔就是成功的一例。
总之，企业家是整合资源的能手，善于用品牌整合资源形成核心竞争力的是最高明的企业家。张瑞敏就是这样的企业家。
若干年前在长三角的某个大城市, 曾经提出过当年要做500万平方米的经济适用房, 但到年终盘点只做了50万平方米, 其原因就是因为没法儿做。我觉得政府在这时候, 一方面必须解决民生问题, 关注弱势群体和夹心层的房屋, 一方面要注意政策的灵活性, 要真正用有效的政策来解决这个问题, 而不是用一刀切的政策。
《城市住宅》:如何从行业高度思考行业发展?
卢铿:我所经历的20年来的发展中, 我们一直在做许多文化思考。1999年底时我提出了“新住宅运动”, 是针对当时行业里的许多弊病提出来的, 之后相继又提出了新文化地产、新东方水域、新生活方式……我们希望站在行业的高度思考这个行业的发展, 希望通过一些新的理念造出一些新的产品, 比如最近我们提出“小户大家”, 希望在高成本的情况下让老百姓买得起房子、住得起房子, 而且要住好房子, 如果说我们对百姓和市场不负责任, 我想, 我们不会费这种脑筋的。
聚焦房市
《城市住宅》:“小阳春”反映市场走向吗?
卢铿:中国各地的市场不一样, 我最近刚从成都回来, 成都已经不是“小阳春”了, 它的销售量已经回暖到2007年的高峰时期, 其中当地最大一家企业的领导告诉我, 他们2月份的销售量, 一个公司就达到了10个亿, 这是超出他们想象的数据。
从青岛我们自己的楼盘来看, 2月份卖得也确实不错。从报纸上得到的信息, 不少地方也有回暖的现象, 我相信有的地方确实有“小阳春”, 但不一定是全国范围的, 整个中国房地产要走出困境, 不那么简单。
《城市住宅》:今年房地产会触底反弹吗?
卢铿:一般楼市是讲楼价和销售量, 人们关心的主要就是这两条曲线, 总体上我觉得它不会是L型, 也不会是V型, 更不会是U型。
L型就是急速降到底然后平着走, 基本不考虑反弹的问题;V型是快速降到底然后马上反弹;U型是急速降到底之后有一个小小的谷底, 然后再反弹。我觉得这三种曲线都不可能出现。
我个人归纳的一个楼市走势曲线是“河床截面型”, 一般河床两边都是斜的, 底部基本是平的, 但截面有一些波动, 我觉得所谓房地产的楼市曲线应该是这样一种形状。
人们关心的楼市曲线是两岸的斜度, 两个拐点和“河床”底部的振荡幅度。我个人觉得, 不能一概而论, 每个地区的情况不一样, 总体上说, 我觉得还没有到触底的时候, 但有的城市已经到了, 看成都这种现象明显就是触底了, 触底后在底部会持续一段时间。现在很明显销量在增加, 但房价还是起不来, 因为开发商都在做必要的调整。但 (房价) 幅度调整向上向下都有一些压力。
目前确有不少地方的楼市有回暖现象, 但不一定是全国范围的, 整个中国房地产要走出困境, 不那么简单。关于今年房地产是否会触底反弹, 楼市走势曲线是“河床截面型”, 一般河床两边都是斜的, 底部基本是平的, 但截面有一些波动。
房价向下的压力, 因为政府的政策是正面的, 刚性需求是存在的;房价向上也有压力, 向上不太容易增长得厉害是因为存量房太多, 现在的存量包括两方面, 一是已经建好或即将开盘的房, 另一个是拿到土地之后还没有建房, 表面上国家公布的存量房全国只有一亿多平方米, 但开发商拿到的土地将要形成的建筑量有24亿平方米, 而且我相信地方政府还会供地, 这个存量是惊人的, 这是今后房价上升一个非常大的压力。
《城市住宅》:存量房是不是只有降价一条路可以走?
卢铿:这牵涉到房地产行业或企业成本结构的问题了。房地产企业的成本主要结构包括土地成本、拆迁成本、建材成本、营销成本、管理成本、财务成本, 这几大成本现在都没有向下走的意思, 而且很多成本还在向上走, 开发商拿到的土地很多都是在不理性的市场中拿到的不理性地价, 所以现在很多开发商进入到一种“高成本”的状态, 而房子又没有快速销售掉, 这时的财务成本又增加了, 因为大部分还是依靠信贷资金, 所以房价向下降的空间有限。
《城市住宅》:房地产市场调整, 一二三线城市的危机谁更大?
卢铿:此前反映最强烈的是一线城市, 尤其是从珠三角开始的。接下来是二线三线城市, 我觉得反应敏感的区域和先有反应的区域回暖时间也会提前一些。
2008年8月9日，中国首金得主陈燮霞赛后得知，自己的金牌为甘肃礼县的数百名帐篷小学的孩子带来一所新的学校，她非常高兴。她说“通过我的努力让孩子们获得学习的机会，我很高兴能够帮到他们，希望他们好好学习。”
而金牌建学校的背后，则是海尔用心良苦的奥运公益身影。
自2005年海尔集团作为历史上第一个白色家电赞助商签约北京奥运以来，一场铺天盖地的奥运营销便开始席卷全中国的每个家庭。海尔借助于奥运会这个大家庭向全球展示了自己“全球化品牌”地崭新形象，并史无前例的将中国传统文化中“家”的意义推广至世界各个角落。
与国际巨头瞄准奥运举办地、大型城市开展奥运营销战略不同，海尔以独特的公益行动向全球展示了一个消费电子巨头对奥运精神的理解——“世界原本是一家”，这正是奥运精神的延伸意义内涵。因此，海尔以独特的视角，秉承着强烈的公益之心启动了“一枚金牌，一所希望小学”计划，令那些由于条件所限无法体会奥运喜庆氛围的孩子们，一起分享奥运会带来的喜悦，真切感受来自奥运大家庭的温暖。
按照活动计划，在北京奥运会期间，中国奥运健儿每夺一块金牌，海尔就承诺在贫困地区捐建一所希望小学，让奥运之光点燃“希望”，并把奥运精神带到希望小学的小朋友身边。“关注奥运、关注社会进步、帮助大家庭中每一位有困难成员是海尔必须承担的责任与义务”，海尔集团指出，“奥运的精神很重要的一点就是重在参与，海尔不仅要让更多的人感受奥运精神，更要让处在弱势群体中的孩子们得到公平、良好的教育机会，因为海尔是家庭里的成员。”与此同时，海尔走进全国20万个村镇，通过系列奥运展示活动，让无数乡村家庭零距离接触奥运，参与奥运，真正将奥运精神传递到中国的每个角落。
当然，海尔的家庭路线并未局限于“小家”的公益活动，在赞助“大家”的奥运事业上，海尔也是不遗余力。
作为赞助商，海尔为北京奥运会的“家”——奥运村、国家体育馆、水立方等37个奥运竞赛场馆——提供了囊括冰箱、空调、太阳能热水器等31个大类、6万件环保产品，创下了奥运会历史上使用绿色家电最高纪录。
就在北京奥运会开幕的前夕，海尔集团在北京市朝阳公园正式开放“四海一家”奥运体验中心。现场以U-home整套家电呈现出的未来16小时生活圈，海尔为消费者提供的未来生活体验。
近三年来，海尔奥运营销围绕奥运和海尔品牌组织了上百次大型营销活动，而“家”成为贯穿其中的一个核心关键词。在海尔的营销体系中，海尔以“家”为中心，将奥运公益性活动的受益群体和海尔产品营销的目标客户良好地统一起来，既有回馈社会的公益责任，也有在商言商的营销智慧。
硕士学位论文
海尔物流战略与模式研究
姓名：殷晓辉
申请学位级别：硕士
专业：工商管理
指导教师：马士华
20031030，ｙ ５７７５６６
摘要 在今天竞争日趋激烈的商业环境中，物流无疑成为组织急欲抓住的新的利润源 泉。但在众多企业对之趋之若鹜、一哄而上时，我们应清醒地认识到，企业应该首 先树立『Ｆ确的现代物流理念，建立物流战略思想，并辅之以合适的运作模式，才能 发挥出物流的巨大潜力。物流正成为当今灸手可热的行业之一。在众多的企业中，海尔的脱颖而出正是得益于它长远的物流战略和合适的物流模式。本文对目前物流战略管理与模式选择的文献进行了综述。通过对海尔物流战略 与模式的实证研究，系统详细地总结其物流战略思想的成功之处及其采取的运作模 式，从而为其他企业提供思路与方法，帮助其建立正确的物流战略观念，选择适合 自己的物流模式，充分挖掘物流潜力，并最终成为企业的核心能力。海尔的成功得益于以下几点：海尔同时灵活地运用多种战略，不断地降低成本，提供更优质的服务，丌发新的产品和服务，从而抢占了市场先机；奉行“服务至上” 的价值观；充分发挥海尔品牌的优势；克敌制胜的速度；结合自身情况，采用独特 的“１＋３”物流模式；通过业务流程重组，构建新型的组织结构；建立“一流三网” 同步模式；联合供应商与客户，构筑完整的价值链。
要想取得更大的成功，海尔还必须扫清前进道路上的以下障碍：建立完善的管 理体制，杜绝人治管理：品牌集中化，避免品牌泛滥；修正市场链机制，追求整体 最优：找准特长，专一经营；提高人员素质。关键词：物流战略，物流模式，海尔物流 束经痒耆、茸舜嗣慧 笏垒文公布
Ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ ｂｅｃｏｍｅｓ
ａ ｎｅｗ ｐｒｏｆｉｒｅｓｏｕｒｃｅ Ａｂｓｔｒａｃｔ
ｔ ｕｎｄｏｕｂｔｅｄｌｙ ｗｉｔｈｉｎ ｔｏｄａｙ’Ｓ ｉｎｔｅｎｓｅｌｙ
ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅ ｂｕｓｉｎｅｓｓ ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔｓ．Ｂｕｔ ｗｈｅｎ ｐｅｏｐｌｅｔｏ ｉｔ，ｃｏｍｐａｎｉｅｓ ｓｈｏｕｌｄ ｓｗａｒｌＴｌ
ａｌｗａｙｓ ｂｅ ａｗａｒｅ ｔｈａｔ ｏｎｌｙ ｓｅｔｔｉｎｇ ｕｐ ｔｈｅ ｃｏｒｒｅｃｔ ｌｏｇｉｓｔａｎｄ ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ ｓｔｒａｔｅｇｙ ａｎｉｃｓ ｉｄｅａｌ ｄ
ｓｅｌｅｃｔｉｎｇ ｔｈｅ ｒｉｇｈｔ ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ ｍｏｄｅｌ
ｃａｐｅｏｐｌｅ ｏｂｔａｉｎ ｔｈｅ ｅｎｏｒｍｏｕｓ ｐｒｏｆｉｔｓ．Ｌｏｇｉｓｎ ｔｉｃｓ ｉｓ ｂｅｃｏｍｉｎｇ
ｏｎｏｆｔｈｅ ｍｏｓｔ ｐｏｐｕｌａｒ ｉｎｄｕｓｔｒｉｅｓ．Ｔｈｅ ｌｏｎｇ－ｔｅｒｍ ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ ｓｔｒａｔｅｇｙ ａｎｅ ｄ ｔｈｅ ｒｉｇｈｔ
ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ ｍｏｄｅｌ ｏｆＨａｉｅｒ ｌｅａｄ ｉｔ ｔｏ ｔｈｅ ｓｔａｎｄｏｕｔ ａｇａｉｎｓｔ ｔｈｅ ｏｔｈｅｒ ｃｏｍｐａｎｉｅｓ．
Ｔｈｉｓ ｐａｐｅｒ ｒｅｖｉｅｗｓ ｔｈｅ ｌｉｔｅｒａｔｕｒｅ ｏｆ ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ ｓｔｒａｎｄ ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ ｍｏｄｅｌ．Ｗａｔｅｇｙ
ｅ ｒｅｓｅａｒｃｈ ｔｈｅ ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ ｓｔｒａｔｅｇｙ
ａｎｄ ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ ｍｏｄｅｌ ｉｎ Ｈａｉｅｒ Ｇｒｏｕｐ ａｎｄ
ｔｒｙ ｔｏ ｐｒｏｖｉｄｅ ｓｏｍｅ
ｉｄｅａｌｓ ａｎｄ ｍｅｔｈｏｄｓ ｆｏｒ ｏｔｈｅｒ
ｃｏｍｐａｎｉｅｓ ｔｏ ｈｅｌｐ ｔｈｅｍ ｓｅｔ ｕｐ ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ ｓｔｒａｔｅｇｙ，ｓｅｌｅ
ａｓ ｔｈｅｉｒ ｃｏｃｔ ｔｈｅ ｒｅ ｒｉｇｈｔ ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ ｍｏｄｅｌ Ｔｈｅ
ｓｕｃｃｅｓｓｅｓ ａｎｄ ｈａｖｅ ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ
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ｆｏｌｌｏｗｓ：Ｓｅｖｅｒａｌ ｓｔｒａｔｅｇｉｅａｒａｄｏｐｔｅｄ ｓｉｍｕｌｔａｎｅｏｕｓｌｙ．Ｈａｉｅｒ ｗｅ ｉｎｓ ｓ
ｔｈｅ ｍａｒｋｅｔ ｔｈｒｏｕｇｈ ｉｔｓ ｌｅｓｓ ｃｏｓｔ，ｂｅｔＩｅｒ ｓｅｒｖｉｃｅ，ｎｅｗ ｐｒｏｄｕｃｔｓ ａｎｄ ｓｅｒｖｉｃｅ；Ｆｉｒｍ ｂｅｌｉｅｆ ｔｈａｔ ｓｅｒｖｉｃｅ ｉｓ ｔｈｅ
ｍｏｓｉｍｐｏｒｔａｎｔ ｔｈｉｎｇ ｉｓ ｈｏｌｄ；Ｈａｉｅｒ ｔａｋｅｓ ｆｕｌｌ ａｄｖａｎｍｇｉｔｓ ｂｒａｎｄ；ｓｖｅｅｄ ｉｓ ｌｉｆｅ；Ｈａｉｅｒ ｕｓｅｓ“１＋ｔ ３” ｅ ｏｆ ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ ｍｏｄｅｌ ａｃｃｏｒｄｉｎｇ
ｔｏ ｉｔｓ ａｃｔｕａｌ ｓｉｔｕａｔｉｏｎ；Ｎｅｗ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ ｉｓ ｓｅｔ ｕｐ
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ｂｕｓｉｎｅｓｓ ｐｒｏｃｅｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ；“ｏｎｅ ｓｓ ｆｌｏｗ＆ｔｈｒｅｅ
ｎｅｔｓ”ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ ｍｏｄｅｌ ｉｓ ｃｒｅａｔｅｄ；
Ｉｎｔｅｇｒａｔｅｄ ｖａｌｕｅ ｃｈａｉｎ ｉｓ ｓｅｔ ｔｈｒｏｕｇｈ ａｌｌｙｉｎｇ ｗｉｔｈ ｓｕｐｐｌｉｅｓ ａｎｄ ｃｕｓｔｏｍｅｒｓ． ｕｐ
ｓｕｃｃｅｓｓ
Ｈａｉｅｒ ｗｉｌｌ ｍｅｅｔ ｗｉｔｈ ｍｏｒｅ ｇｒｅａｔ
ｉｆ ｉｔ ｒｅｍｏｖｅｓ ｔｈｅｓｅ ｂａｒｒｉｅｒｓ：Ｉｔ ｓｈｏｕｌｄ ｐｒｅｖｅｎｔ ｒｕｌｉｎｇ ｂｙ ｐｅｏｐａｎｄ ｓｅｔ ｕｐ ｐｅｒｆｅｃｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｓｙｓｔｅｍ；Ｉｔ ｎｅｅｄｓ ｂｒａｎｄ ｃｏｎｃｅｎｔｒａｔｉｏｔ ｌｅ ｎ，ｂｕｔ
ｎｏｔ ｄｅｃｅｎｔｒａｌｉｚａｔｉｏｎ；Ｉｔ ｓｈｏｕｌｄ ｍｏｄｉｆｙ ｍａｒｋｅｔ ａｎｄ ｐｕｒｓｕｅ ｔｈｅ ｗｈｏｌｅ ｏｐｔｉｍｉｚａｔｉｃｈａｉｎ ｏｎ；Ｉｔ
ｓｈｏｕｌｄ ｄｅｖｅｌｏｐ ｉｔｓ ｓｐｅｃｉＮｉｔｙ ｃｏｎｃｅｎｔｒａｔｅｄｌｙ；Ｔｈｅ ｑｕａｌｉｔｙ ｏｆ ｔｈｅ ｅｍｐｌｏｙｅｅｓ ｍｕｓｔ ｂｅ ｉｍｐｒｏｖｅｄ．
Ｋｅｙ ｗｏｒｄｓ：ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ ｓｔｒａｔｅｇｙ，ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ ｍｏｄｅｌ，ｌｏｇｉｓｔｉｃｓＨａｉｅｒ ＩＩ
１引言 １．１人们对物流的认识 世界正在飞速发展，尤其是竞争的世界。技术的日新月异，使得世界以几何级 数的加速度前进，结果导致商业环境的日趋恶劣，竞争进入白热化。原材料、人力、生产、营销„„人们一个一个地挖掘其中埋藏的利润宝藏，但终有枯竭的一天。１９６２年，美国管理学家德鲁克在《财富》杂志上发表“经营的黑暗大陆”一文，强调人们对流通及流通过程中的物流管理还存在很多未知的领域，物流还是一块尚 未认知、尚未了解的领地，在这一领地中，理论和实践都不成熟。于是人们的目光 开始投向这块能降低成本的最后处女地。物流，简而言之就是“物的流动”，当夜幕降ｌ临，物的流动并未停止，而且一年 ３６５天，物流始终存在，－Ｎ也不曾停止，由此可见物流的重要性。美国物流管理委 员会（Ｔｈｅ
Ｃｏｕｎｃｉｌ ｏｆＬｏｇｉｓｔｉｃｓ
Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ＣＬＭ）２００２年１月推出最新的物流定义： “物流是供应链运作的一部分，是以满足客户要求为目的，对货物、服务和相关信 息在产出地和消费地之间实现高效且经济的正向和反向的流动和储存所进行的计 划、执行和控制的过程。”这个定义是动态的，它的形成经历了一个漫长的过程，而 且仍将与时俱进。
表１—１展示了物流观念和学说的发展。如今，物流作为一种核心战略能力已日益成为人们的共识。１．２美国企业物流的发展历史 较早进入工业化的美国从２０世纪５０年代就开始研究企业的物流管理。如今无 论是理论还是方法，都已经形成了一整套完善的体系。让我们来看一看美国企业物 流５０年的发展历史，从中能寻到一些规律，总结出一些经验，对我国企业提高物流
学说
黑大陆 学说 物流 冰山说 第二利 润源泉 效益
背反说 成本 中心说 利润 中心说 表１－１物流观念和学说的发展 服务 中心说 战略说
商物分离
物流科学赖以存在的先决条
件。是指流通中两个组成部分物流领域中的普遍现象，是这一领域中内部矛盾的反映和表现。例如包装问题，包
商业流通和实物流通各自
装方面每少花一分钱，这一分钱就必然转到收益上来，包装越省，利润则越高。但
史上曾经有过两个大量提供利润的领域。第一个是资
内源领域，筇二个是人力领域。在前两个利润源潜力越来越小，利润开拓越来越困难 容 的情况下，物流领域的｝杵力被人所重视，按时间序列排为“第三个利润源”。按照自己的规律和渠道独立运动。
是，一日商品进入流通之斤，如果简省的包装降低了产品的防护效果，造成了人量
德鲁克指出“流通是经济领域里
物流在整个企业战略中，只对企业营销活动的成本发生影响，物流是企业成本的重 的黑暗大陆”，认为流通是人们
尚未了解的领域。要产生点。成本中心既是指主要成本的产生点，又是指降低成本的关注点。
损失，划会导致储存、装卸、运输功能要素的工作劣化和效益人减。
日本早稻田大学西泽修教授提物流可以为企业提供大量直接和间接的利润，是形成企业经营利润的主要活动。出。在现行的财务会计制度和
会计核算方法下，人们
代表了美国和欧洲等一些国家学者对物流的认识。这种认识认为，物流活动最大的
不可能掌握物流费用的实际情
况。我们看到的不过是物流费 作用，并不在＿丁为企业节约了消耗，降低了成本或增加了利润，而是在于提高了企 用的一小部分，大部分 业对用户的服务水平，进而提高了企业的竞争能力。
是看不到的黑色区域。
当前非常盛行的说法，学术界和产业界越来越多的人已逐渐认识到，物流更具有战
该说法主要出自日本。人类历略性，是企业发展的战略而不是一项具体操作性任务。物流会影响企业总体的生存
和发展，而不是在哪个环＝宵搞得合理一些，省了几个钱。
管理水平不无启发。
美国企业物流的演化发展大致可分为分散管理、功能管理、内部一体化和外部 一体化４个阶段［１】。第一阶段：分散管理阶段（２０世纪６０年代以前）
在２０世纪６０年代以前，大多数的美国企业对于物流的管理很薄弱，甚至忽视 这方面的管理。物流的各项职能被分散在企业的各个职能部门中，造成本来连续的 物流过程被割裂开来。物流业务发生的成本归进了各个不同的成本中心，很难综合 计算出物流成本的确实水平，企业成本居高不下。
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提要：品牌战略是企业总体营销战略的重要组成部分，企业想要提高自身的竞争力，就必须实施品牌战略。海尔公司本着“成为互联网时代下全球家电行业引领者”的战略方向，实施品牌延伸战略，使公司有效把握用户需求结构差异化，不断发掘新的市场增长点，其生产的“品质过硬、设计时尚个性”的中高端家电日益受到消费者青睐。本文围绕实施品牌战略来提高企业竞争能力这一主要理由，阐述品牌战略的概念和特征，对海尔公司的成长历程及其在品牌战略实施过程中值得借鉴的方面做出论述。
关键词：品牌营销;海尔;品牌延伸
一、引言
曾朝辉说过：“有了产品，有了市场，并不意味着有了强势品牌。产品可以很快就被竞争对手仿效、超越，而品牌是独一无二的。真正持久的竞争优势往往来自于强势品牌，可以说，谁掌握了品牌，谁就掌握了未来市场的主动权”。海尔集团的发展就对此充分印证，从一个资产亏空濒临倒闭的厂家，到现在旗下的产品包括27个门类，7，000余个规格品种，成为中国家电的第一品牌，塑造了我国家电行业的神话。总结海尔公司一路走来的发展历程，探寻其品牌营销运作的策略与理念，对为我国中小企业在理论与实际操作方面提供参考和启发有着重要作用。
二、文献综述
菲利普·科特勒给出品牌的定义是一种名称、术语、标记、符号或图案，或是他们的组合，用以识别某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之与竞争对手的产品或服务相区别。不同时期对于品牌所给出的定义有所不同。但总的来说，品牌的主要作用就是为了与其他竞争者相区分，使消费者可以做出明确的选择。而品牌营销的主要目的更是如此，通过对市场、产品及竞争对手的分析研究，针对消费人群的偏好做出一系列的营销方案与目标，使消费者热衷于购买自己的产品，并对品牌产生忠诚度，加强品牌的美誉度，塑造良好的品牌形象，从而打响品牌的知名度。品牌营销战略首先要进行品牌定位，包括价值定位、属性定位及利益定位等，精准的品牌定位是企业找准目标市场，开发潜在用户的前提，使企业明确其自身文化和生产目标。为企业生产出高质量受欢迎的产品打下基础。进而企业有了一定的知名度以后要适当地进行品牌延伸。合理的品牌延伸使企业的产品类别更加丰富，为消费者提供更多的选择。从而加快企业的成长速度，提升企业的整体实力。最后想要使企业经久不衰，就必须对品牌进行维护，做好售后的完善工作，使消费者更加信任产品质量，巩固品牌美誉度。
三、海尔企业简介
2014年7月4日,“极限节能、践行绿色中国梦”海尔中央空调磁悬浮交互论坛于深圳蛇口工业园举行,来自内地与香港的磁悬浮中央空调用户代表、设计院专家以及海尔中央空调总部与区域负责人共同出席会议。会上,海尔中央空调联合香港生产力促进局与香港富藤能源管理深圳有限公司,共同签署磁悬浮中央空调战略推广协议,为深港及华南区的节能建筑改造翻开全新篇章。
从2013年开始,海尔中央空调在全国范围内启动了磁悬浮中央空调交互论坛活动,并相继在丽江、郑州、重庆等地成功举办,与各个地区的领导、专家和经销商分享海尔磁悬浮中央空调建筑节能替代及免维护方面的优势成果。“深圳作为改革开放排头兵,拥有‘敢为天下先’的发展精神。实际上,在节能战略的推进中,海尔中央空调也是以‘敢为天下先’的姿态引领行业的发展。而深港地区是勇于尝试新鲜事物的地区,在这里,海尔磁悬浮中央空调必将会为企业用户带来最切实的回报。”海尔中央空调总经理王莉女士表示。
随着生活节奏的加快，海尔通过产品和营销创新，在中国一二级市场推出了“成套家电”及“成套家电服务”。随着生活节奏的加快，工作压力的加大，越来越多的白领阶层产生了新的消费需求：希望买一个家电品牌能够满足所有需求，希望送货上门一次解决所有家电的配送安装，希望随时一个电话能够得到所有家电问题的解答。这是一群人明确购买需求满足而不是产品功能的新新消费群体，于是海尔成套家电服务方案应运而生，不仅抓住了新的需求而且提高了高端产品的销售比例，销售毛利率也随之提高2%。
随着金融危机的爆发，自2008年10月份以来，家电市场低端产品的销速明显高于高端产品，中端产品在某些市场，如美国，已经开始出现滞销现象。三星目前刚刚发布的2009年产品规划中，削除了50寸以上大屏产品的开发，重点聚焦在50寸以下的型号上，主要理由是他们认为消费者会更愿意买便宜的产品。而这也必然导致价格战和企业利润率的进一步减薄。
○苏勇 吴仕明
一、海尔的成长之路
创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔，是在引进德国利渤海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在首席执行官张瑞敏的领导下，海尔经过近20年的艰苦奋斗和卓越创新，以年均递增78%的发展速度，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为国内外享有较高美誉的跨国企业。目前，海尔已初步建立起一个具有国际竞争力的全球设计、制造、营销与服务网络。
2001年海尔实现全球营业额602亿元，是1984年销售收入348万元的17000多倍；企业员工从1984年不足800人发展到2001年的3万人，而且直接拉动就业人数20多万人；1984年只有一个型号的冰箱产品，而目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。用户的忠诚度与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，2001年海尔品牌价值评估为436亿元，是中国家电行业第一品牌。
海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的国内市场份额。在海外，据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。目前，海尔已建有设计中心18个，工业园10个：其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个，海外工厂13个。营销网点58800个，服务网点11976个。海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的8家。在美国、欧洲初步实现了设计、其中国外最大的工业园在美国南卡州，2000年3月，美国本土生产的海尔冰箱已经进入美国消费者的家庭。
根据美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业；英国《金融时报》评选“亚太地区声望最佳企业”，海尔名列第七；美国科尔尼管理顾问公司也将海尔评为“全球最佳运营企业”。同时，张瑞敏也获得了中国企业家目前在全球范围内的最高美誉，1999年12月7日，英国《金融时报》评出“全球30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第26位。近年来，海尔已经有四个成功的案例进入哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院、日本神户大学的案例库，这在中国企业界是唯一的。这标志着海尔已经从十多年前学习借鉴国外先进的管理方法发展到以自己的创新管理进入国际管理界的前沿。
二、海尔的发展战略
（一）海尔的名牌战略。
名牌的核心一方面是优越的质量，另一方面是卓越的服务。在1984年到1991年海尔一心抓质量管理，7年时间只做一个冰箱产品。海尔对管理做了一个形象的比喻：企业好比放在斜坡上的球，一个企业越做越大，必须依靠两个力，一个是止动力，不能让球滑下来，这是基础管理；另一个是上升力，即创新，斜坡上的球，不进则退。要使小球不下滑就需对小球有个止动力，但仅有止动力只能使小球维持原来的高度。而唯有打破平衡，创造新动力，才能带动企业攀上新的台阶。在斜坡球体论的基础上，海尔创造了日事日毕，日清日高（OEC，即英文Overall Every Control and Clean的缩写）的管理法。
在这一阶段，海尔在国内创立了海尔的名牌形象．总结出了一套可移植的管理模式。海尔改变了员工的质量观念，在员工中牢牢树立了“有缺陷的产品就是废品”的观念,引入了国际上先进的质量管理标准,在国内同业中率先通过了多项
国际认证。海尔以“真诚到永远”的服务，树立了整体企业形象。
1、注重产品的研究与开发。
海尔在改革开放初期通过引进国外先进的技术，走高起点、高嫁接、创名牌之路，占据了技术的制高点，以高技术和高质量开创名牌。同时又充分利用先进技术来降低原材料消耗和产品成本，提高劳动生产率，提高设备的有效作业率，从而进一步提高了名牌产品的质量和市场承受能力。进入20世纪90年代，海尔经国家批准成立了博士后流动站，为产品的开发和升级积蓄力量。1995年12月，在奥地利维也纳举行的联合国环境计划署《关于消耗臭氧物质的蒙特利尔议定书》缔约国第七次会议上，海尔作为亚洲地区唯一代表受大会邀请，并展示了最新成果：超节能无污染BCD-268冰箱，受到了联合国环境署、蒙特利尔基金会、欧洲绿色组织、世界银行以及各国政府要员的高度赞赏。海尔的科研人员一直坚持这种观念：要不断地否定自己的过去，才能在市场上立于不败之地。1998年，海尔平均每天开发一个新产品，每个工作日申请1.8项专利，是中国获得专利数量最多的企业。
2、运用现代营销管理策略。
海尔按照市场细分的原则，依照消费者的需要，把整体产品市场分为若干个细分子市场。例如地域细分方案，按北方、南方、农村、沿海划分，海尔根据各自特点设计了大冷冻能力冰箱、宽气候带冰箱、无霜冰箱，适应了不同的消费群。为了与国际市场接轨，实行了“海尔国际星际服务一条龙服务”，从产品开发制造到售前、售中、售后服务中，通过市场回访又反馈到产品开发中，形成一条良性的服务循环链，真正做到了“用海尔产品解除用户烦恼到零”。如今，海尔人已形成共识：产品的返修率哪怕事千分之一，对一个用户来说就是百分之百，所以生产全过程均按国际ISO9001标准要求操作。
3、积极开拓和培育名牌市场。
海尔培育名牌产品是通过市场实现的。研究市场、分析市场、预测市场，是海尔名牌战略决策中的关键。正是基于这种认识，海尔才愿意投入巨资开拓市场，培育市场。积极稳步扩大产量、海尔每年都花费巨资在中央电视台黄金时间播放产品广告，以“海尔，中国造”树立民族品牌形象。同时，与中央电视台联手制作了以“海尔兄弟”助人为乐为主题的106集动画片，对孩子的成长十分有利，它启动了无数孩子成为科学家的梦想，在儿童心里树立了“海尔”的良好形象。人们对“海尔兄弟”智慧认同的同时，也对海尔企业文化产生了良好印象，为树立百年品牌打下基础。
4、强化名牌产品的内在支撑。
海尔在名牌产品创立之后，居安思危，强化名牌产品的内在支撑力，实现在动态过程中不断稳固、强大。强化内在支撑力：一是在经营理念上。根据张瑞敏的建议，海尔的高层管理者都在研读郭沫若的《甲申三百年祭》，重温毛泽东在1944年的“小胜即骄，大胜更骄，一次又一次吃亏”和黄炎培的“极胜而衰”的教诲。为此，张瑞敏提出了海尔的生存理念“永远兢兢业业，永远如履薄冰”；二是在管理上。把生产管理、经营管理、质量管理、成本管理等认真搞好，名牌产品就有了立于不败之地的基础；三是在超前决策上。海尔的每个事业部（分厂）都成立了创新评审委员会，每个季度评出职工创新奖，重奖那些在生产和技术上又突出贡献的人。使产品的质量、档次和风格在市场上占先机，领先一步，时刻瞄准市场需求变化，超前决策、超前行动；四是在规模效益上。名牌产品没有规模效益就失去了生命力、竞争力、承受力。海尔靠调整企业结构、产品结构来发展规模经济，扩大名优产品的市场覆盖面，创造出名牌产品的规模效益。
（二）海尔的多元化战略。
从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域；1997年，以生产数字彩电为标志，海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域；1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。在进行扩张时，海尔以吃“休克鱼”的方式进行资本运营．坚持以无形资产盘活有形资产，即以经过实践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理方法盘活被兼并企业的资源，既保证了资本运营的成功率．又实现了低成本扩张。达到了在最短的时间内把海尔的规模做大，把企业做强的目的。海尔主业仍然是家电行业，销售额约占海尔总销售额的40～70%。2001年，海尔通过在产业领域创出的品牌的信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括入主青岛商业银行、长江证券、成立保险代理公司，人寿保险合资公司，财务公司，为进入国际资本市场奠定基础,为集团今后的发展搭建了更为广阔的舞台。从相关多元化到不相关多元化。从制造业向服务业发展。发展纽带从类似的产业模式到服务品牌转变。在多元化发展方式上从以强扶弱的合并方式到强强联合的合资方式转变，在地域上从青岛到山东到全国到东南亚到欧洲到美日。
（三）海尔的国际化战略。
从1998年至今的国际化战略阶段，海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略。海尔国际化的标志主要有三点：一是市场国际化。生产的产品批量销往全球主要经济区域；二是营销国际化。有自己的海外经销商网络与售后服务网络来为企业的名牌产品服务；三是产品国际化。拥有一定的知名度、信誉度与美誉度。在实际运作中，海尔运用了“先难后易”、“出口创牌而不单纯创汇”的国际化战略，先到要求最严格的国家去，后到发展中国家去。其实，海尔还在发展的第一个阶段，就开始了国际化的起步，它从德国引进了技术，反过来向德国出口产品，靠的不是低价格而是靠当地消费者对品牌的认同，目的不仅是为了创汇，同时还为了在国际上创造驰名品牌，抢得一块国际市场份额。“先难后易”的意义在于：将海外发展的目标定位于执世界经济发展之牛耳的发达国家，一旦在发达国家站稳脚跟，便可以易如反掌地进入发展中国家。而在国外建厂时，却又先易后难，1996年开始在印尼、菲律宾、马来西亚投资建厂，而其国际化的真正重心则是在美国，经过在发展中国家的“试点”取得经验以后，便于1999年在美国南卡州设立了一个工厂，在洛杉矶设立设计中心，按照美国本土化的要求进行设计，在纽约设立营销中心。海尔的目标是实现国际化的海尔，即让世界上每一个海尔的用户，都感觉到海尔是“自己”的海尔，而不是“中国青岛”的海尔，设在中国的总部也不再仅仅是向全世界出口的一个产品基地。国际化的海尔是三位一体的海尔（设计中心、营销中心、制造中心），是一个具备在当地融资、融智功能的本土化的海尔。
随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名大公司之间也从竞争向多边竞合关系发展。2002年1月8日和2月20日分别与日本三洋公司和台湾声宝集团建立竞合关系，实现优势互补、互换市场、资源共享、双赢发展。2002年3月4日，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔的三位一体本土化战略又上升到新的阶段。2001年海尔实现出口创汇4.2亿美元，在连续两年翻番的基础上增长50%，是中国家电业出口创汇最多的企业。
（四）海尔的资本运营战略。
20世纪90年代初期，国家大力发展资本市场，海尔抓住这个机遇，积极筹备冰箱公司上市，1993年11月份海尔冰箱股票上市，募集资金3.69亿元，1996年通过配股又募集资金1.43亿元，这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用。股票的上市也使企业面临了新的压力，由过去面对用户、员工，转变为要面对股东、员工、用户。股东要求企业每年给其较高的利润回报，员工要求工作环境不断改善，工资待遇不断提高。这样一来，企业上市后面临的压力比上市前更大，为使压力转化为动力，必须形成一个投资者、员工、用户互动的价值链，从而保证资产质量的不断提高，这是海尔在资本市场取得成功的一个重要原因。
除了成功地利用资本市场促进企业的快速发展外，公司在企业兼并方面也取得了重大成功。海尔提出了“吃休克鱼”的思路，所谓“休克鱼”是指硬件条件较好，管理滞后的企业，由于经营不善而面临倒闭，一旦有了一套行之有效的管理制度，把握市场就能获得新生。海尔在企业兼并及盘活资产方面，经历了三个发展阶段：
1988～1990年的第一个阶段，主要是投入资金，全盘改造。青岛电冰箱总厂通过与德国利渤海尔合资，引起了先进技术，生产水平有了大幅度提高，同时，狠抓产品质量，大力开拓国内市场。到1985年6月，生产出中国第一台四星级冰箱，1988年荣获中国冰箱史上第一枚金牌。1988年青岛电冰箱总厂兼并了当时的青岛电镀厂，改造为微波电器厂，通过向微波电器厂资金引进生产设备，其经营管理和企业效益都有了大幅度提高。
1991～1994年的第二阶段，主要是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平。第二阶段兼并方式与第一阶段相比，除了投入资金外，一个显著的特点是将海尔的企业文化与OEC管理体系移植到兼并企业中，创造出一个具有活力的新机制，使企业迅速进入良性发展阶段。
