绩效考核的误区及原则

绩效考核的误区及原则（精选7篇）

绩效考核的误区及原则 篇1

为开发员工潜能，使公司各项工作目标得到有效贯彻，规范对员工的考察与评价，激励员工工作积极性，致力营造高效的工作团队，体现员工价值，促进公司发展，特制定本办 法。

（一）绩效考核设计原则

1、业绩考核为主，其他考核为辅，业绩考核以KPI为重点在实际工作中有大量的因素会影响公司总体目标，但根据管理中20/80原则，少数关键性因素会对公司目标的实现起到决定性作用。部门关键绩效指标的设定正是为了抓住了这关键的少数，使考核起到事半功倍的作用。

2、考核以客观事实为依据对员工的绩效评估依据客观事实而不是印象或主观臆断，是保证考核考核结果客观、公正的重要前提。我们应当培育“让事实说话”的考核理念；同时要建立起有关考核指标的数据及相关信息收集、统计系统，明确相关责任部门和责任人。

3、实行自我评价、管理部门（或上级）评价相结合绩效考核是一个考核者与被考核者的沟通过程，而自我评价是这种双向沟通的实现形式。

逐级考核对于绩效考核组织实施非常重要。生产管理部门对生产活动负有监督、管理、指导的责任，因此由生产管理部门考核生产部门是比较合适的。职能部门由其上级（考核小组）考核，是逐级考核原则的体现。

4、简化操作，强化执行操作简便而有效是考核制度追求的目标。从企业绩效考核的实践看，考核制度过于烦琐是其流于形式或难以执行的重要原因。有了适合的考核制度，剩下的就是执行问题。可以说，考核制度的执行比考核制度的设计更关键、更难。考核制度的执行要从两个方面入手：

一是过程方面，考核一定要按照程序和标准去做；

二是考核结果要真正运用，比如，绩效工资的发放要严格依据绩效考核的结果执行。5考核结果与员工的工资发放、人员调配、晋升辞退等紧密结合 绩效考核应当居于人力资源管理的核心位置，就是人力资源管理的各个主要环节，如人员使用、工资分配、人员培训都以绩效考核结果为依据，建立业绩、能力导向的人力资源管理体系，激发员工努力工作，促进公司经营管理目标的实现。

（二）绩效考核设计思路

1、考核类别

部门考核：侧重于部门工作业绩的评价，考核结果主要用于部门绩效工资分配。

部门负责人考核：个人工作表现的全面评价，考核结果作为部门负责人是否胜任工作以及晋升、调配、培训等的依据。

2、考核内容

部门考核的内容：分为关键绩效指标、工作计划和奖惩细则三个部分。根据各部门工作性质不同，关键绩效指标和工作计划在部门考核中所占比例不同；奖惩细则对应经济责任制中部门关键绩效指标和工作计划外的其他指标，直接与部门绩效工资总量挂钩。采取这样的考核方法，即简化了考核的流程又对部门内部绩效工资二次分配起到督导作用。

部门负责人考核的内容：将部门考核内容作为部门负责人的业绩考核内容，再加工作能力、工作态度两类评议指标。

3、考核方式：

部门考核：生产部门由安全生产部考核，职能部门由考核领导小组考核。部门负责人考核：实行自我评价、民主评议相结合。

4、考核周期

部门实行平时考核（月度或季度）与考核相结合，部门负责人实行考核。部门考核成绩等于部门平时考核成绩的平均值。

5、考核结果在工资支付中的运用

工资主体结构：岗位基本工资、岗位绩效工资。考核结果在绩效工资分配中的运用。采用两次分配的方式，首先确定部门绩效工资总量，然后在此基础上来确定岗位绩效工资的数额。

部门绩效工资确定办法。部门应发绩效工资总量直接与部门绩效考核结果和奖惩细则结果挂钩，计算公式如下：

6、考核流程

（1）考核的基本流程（见附件）（2）部门考核流程

①根据上级下达的生产经营任务、公司的发展战略、上一经营管理目标完成情况、外部环境变化等因素确定公司经营管理目标。

②公司高层及部门办公会议讨论确定经营目标和重要工作，并由有关部门制定工作目标和计划。

③各部门根据经营目标和计划确定月度关键绩效指标值和月度工作计划，并制定《目标责任书》和《工作计划书》。

④由有关部门汇总、审核各部门月度计划和关键绩效指标目标值。

⑤将部门《目标责任书》和《工作计划书》报总经理批准并由有关部门备案。

⑥考核期结束后由考核小组或职能部门对《目标责任书》、《工作计划书》打分。

⑦绩效反馈，确定部门考核结果。

⑧部门进行二级考核。（3）部门负责人考核流程

①部门负责人写述职报告，进行述职。

②人事部组织民主评议。

③人劳部对相关业绩分数和民?评议结果进行统计汇总，并计算出考核总成绩。④考核小组对部门负责人考核成绩进行审核。

⑤绩效反馈，对考核结果有异议的被考核者提出申诉。⑥考核结果公示。

五、方案设计及基本评价

（一）薪酬方案设计及主要特点按照上述目标和任务，专家组对YD公司的薪酬方案进行了重新设计。

一是转换工作制度：在岗位评价的基础上，把现行的工资制度转换岗位绩效工资制。二是调整简化了工资结构：把过去的12项工资、奖金和各种补贴整合为岗位基本工资、绩效工资、特殊工资和总经理奖励基金四个单元。

三是完善了工资的增长机制：建立了员工纵向进级、横向进档的个人工资增长机制和公司工资总额与利润及发电量挂钩的正常总量调整机制。

四是建立了工资与绩效挂钩的有效通道，增强了工资支付的激励作用。在设计过程中，还根据公司实际，结合行业特点，对一些疑难问题进行反复论证，不断完善。其方案设计主要体现了如下特点：

1、与上级公司薪酬制度改革的理念和指导意见相吻合

1993年，电力行业企业的工资改革，实行的是岗位技能工资制，其中的岗位工资为25个级且实行一岗一薪制。进入21世纪以来，电力行业改革的基本趋势是岗位绩效工资制，强“绩效工资由岗位工资和绩效工资构成。”“岗位工资应覆盖原技能工资、年功工资和各类津（补）贴。”但对专业技术资格或技术等级忽略，并且不作为横向定档或晋档的必要条件。在本方案中，听取公司方的意见，在指导思想上，同样不把专业技术资格/技术等级作为今后横向纳入工资档次或今后横向晋档的条件，并且取消了高级职称/技师的津贴，这与电力行业工资改革的一般做法是吻合的。

2、与市场价位基本衔接，改革基本一步到位

本次工资改革，一个重大的举措，就是首先比照区域电力行业的劳动力市场价格，结合岗位评价过程中的年薪摸底调查数据，确定了各个等级的年薪标准。新的年薪标准从根本上扭转了过去重要岗位和关键岗位人员的工资低于市场价格，而一般岗位、普通岗位人员的工资高于市场工资的局面。可以认为，本次工资改革中的工资关系调整，是一步到位的。

3、工资结构中，固定部分与活的部分的比例与任职人员的岗位等级相匹配

在年薪确定之后，没有简单地按照4：6或其他的比例，使用一刀切的办法划分岗位工资和绩效工资的比例。而是按照岗位等级的高低，随着岗位等级的提高，固定部分逐步降低，与绩效挂钩的活的部分逐步增加；相反，随着岗位等级的降低，固定部分逐步增加，与绩效挂钩的活的部分逐步减少。

4、在初次纳入工资档次中，力戒了工资平台

工资平台，是指在同等级岗位上，不同资历、不同专业技术水平的人员之间，工资处在没有工资差别的一个平台上。

在本次工资改革中，按照上级公司的意见，不能把“月初工资”中的岗位工资、岗差工资、内浮工资带入新方案的岗位工资中，能够带入岗位工资的只有原技能工资、副贴、能源补贴、书报费、洗理费、交通费和误餐费，以及截止到2006年的年功工资、工龄工资等9项工资的存量。这9项工资存量，最多的1000元多一点，最低的才300出头。而在新方案的岗位工资中，一级一档工资标准为1110元，最高等级一档工资标准为5000元。这样，再 用本人原9项工资的存量就近就高纳入新的岗位工资档次，其结果是全部纳入了一档工资，并由此出现了工资平台。

如何在新方案有限的一岗六薪中，避免工资平台？适当体现不同年功、不同专业技术水平人员之间的差别，这是本方案遇到的新问题。

经过反复斟酌，项目组认为一个是连续工龄和运龄，一个是专业技术资格或技术等级，可以认为是目前一个人资历和专业技术水平的基本体现。从目前的情况来看，识别一个人能力、技术业务水平，除了竞争上岗之外，还没有比这更好的办法。因此，为了既能避免在改革中出现工资平台，又能在新的工资方案中反映资历的差别和技能的差别，本方案规定：

第一，对截止到当年12月31日止与YD公司建立劳动关系的在职在岗的“老人”，以截止到年底的工龄工资，作为保留工资继续发给。但从2006年起，“老人”的工龄工资不再增加。

对从下一年1月1日起与YD公司建立劳动关系的“新人”，不再建立工龄工资。

第二，“所有员工，在本岗位等级内，以截止到当的本人专业技术资格或技术等级，纳入工资档次。并且明确，按照专业技术资格/技术等级高纳工资档次的做法，只限本次工资 改革使用。今后工资档次的晋升，则以考核周期内的绩效为依据。

（二）绩效考核方案设计及主要特点

根据上述原则和思路，专家组精心设计了绩效考核体系：一是建立了公司绩效考核指标

体系。二是合理设计了绩效考核的流程。三是制定了公司绩效考核制度。

在部门绩效考核方案和部门负责人绩效考核方案的设计过程中，较好的结合了发电企业生产经营和管理工作特点，一是突出了关键业绩的评价：从考核指标的提取、考核权重的配比、考核标准的制定，到考核结果的运用，体现了明确的政策导向。二是强调了绩效考核的客观公正性：从考核计划的制定、考核数据的来源、到考核结果的公示，贯彻了考核以事实为依据、目标管理按级负责的管理思想。三是在整个考核流程的设计上，遵循了简便易行、科学合理、注重实效的原则。通过反复讨论和精心设计，进一步完善了公司的考核体系，增强了绩效考核的激励作用。5.3 绩效考核的步骤：

5.3.1考核周期内，考核者负责收集、整理、汇总被考核人的资料、数据。5.3.2按照资料、数据，对被考核者客观评价、评分（逐级评分）。

5.3.3汇总考核评分结果，展开考核结果面谈，听取意见、解释要点、调整心态、修正不妥，受考核者签名确认。

5.3.4提交总经办审批后，公开考核结果，记录在册。5.4绩效考核周期：

参与绩效考核的人员，每个自然月考评1次，考评结果在年底汇总，作为年终奖金、加薪、职位调动的依据。5.5 绩效考核结果申诉

5.5.1申诉条件：在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果不满意,有权在考核期间或得知考核结果3个工作日内向人事部申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理。5.5.2申诉形式：员工向人事申诉时，需要以书面形式提交《考核申诉表》，人事部负责将员 工申诉统一记录备案，并将《考核申诉表》提交总经办处理。5.5.3申诉处理程序。

5.5.1五日内调查员工申诉内容是否属实，并与申诉人面谈，听取申诉人意见，记录在案。5.5.2分析原因，召集考核者组成评审，总结处理意见。复审结果通知申诉人，如果申诉人 对评审会考核结果仍不满意,必须在得知复审结果后5日内向人事部提交要求二次复审的书 面申请，否则视为默认复审结果。

5.5.3通过默认的绩效考核结果，交总经理审批。

5.5.4考核申诉成立的案例，若考核结果需要修正的，其每位参与考核者将受到处罚10元。若考核结果维持，申诉者将受到处罚10元/次。5.6 绩效考核结果运用： 为全力推进绩效考核工作，公司将绩效考核结果与工作改进、奖惩、薪酬调整、培训开发、职位异动（晋升、降级）等直接挂靠。5.7 绩效考核指标构成：

绩效考核的误区及原则 篇2

绩效考核在企业的经营管理中极其重要, 它可以保证企业的管理制度有效施行, 是企业实现既定目标的重要保障。绩效考核具有以下价值。

1.1 提供人员任用的参考

人员任用要求我们必须因事择人、用人之长、避人之短, 判断人员是否能够适应职位可以通过考核来对人员的能力、思想政治素质、知识技能进行判断, 这也就可以提供人员任用的参考。人员任用需要我们要知人善用, 绩效考核恰好就是我们知人的过程。

1.2 提供员工岗位调整的依据

绩效考核的过程主要是对员工的工作结果和工作效率进行考核, 在绩效考核中我们可以直观地了解到员工的工作能力、工作态度、职业知识技能水平等一系列的情况, 而这些将会是我们进行员工岗位调整的依据。通过绩效考核对员工的岗位进行调整可以将人力资源做到最优配置达到最好效果。

1.3 制定薪酬和奖励的标准

当前员工的薪酬制定依据按劳分配, 这里面按劳分配的“劳”指的就是绩效, 进行绩效考核就可以确定每个员工的“劳”, 建立合适的绩效考核与薪酬奖励相结合的机制, 可以提高员工的工作积极性, 创造出更好的效益。

2 绩效考核常见的误区

绩效考核只是为了使得企业可以有更好的业绩水平而采取的方法, 但是很多时候考核人员本末倒置将绩效考核变为为了考核而考核, 而忽略了绩效考核本来的目标, 当前很多绩效考核仅仅是对员工的工作进行简单评价之后并不是进行人力资源的优化配置, 而是简单地进行了末尾淘汰制等不当的处理方法。但是在进行考核的同时很多员工并不能完全接受考核标准, 这样的绩效考核不仅无法使企业人力资源进行优化提高员工绩效, 反而会使得员工产生不被信任的感觉有抵触心理影响其工作效率。一般而言绩效考核存在以下误区。

2.1 考核指标不够完善

一个完善的绩效考核的考核指标应该是完整而严谨系统化的指标, 但是当前的绩效考核往往不够完善。

考核指标不够完整时无法真实有效地评定员工的绩效, 很多企业的考核指标只是单纯地借鉴同行业的考核指标, 没有根据自己企业特性进行有针对性的修改, 这些导致绩效考核的有效性和客观性受到很大影响。并且当前企业考核集中在员工创造的经济效益与员工的德、能、勤上。在这些指标中并不能完整地反映员工的全部工作绩效, 同时这些考核标准中的德、能、勤等方面没有办法实施具体的量化评价, 容易产生主观上的随意性使得评判指标失去客观公正。

绩效考核应该具有较好的客观严谨性, 考核项目应该根据员工的工作性质统一设立。当前很多企业的绩效考核不够严谨, 考核项目随意设立, 考核标准笼统不清, 使得绩效考核中加入了较大的主观随意性, 导致员工对考核结果不认同, 使得绩效考核无法达到应有的效果。

2.2 绩效考核中考核人的误区

绩效考核最终需要考核人根据自己所得到的被考核人的行为信息对被考核人进行最终的评判, 在这种评判模式下考核人的主观倾向将会很大程度上影响被考核人的考核结果。

很多时候考核人会因为被考核人的某些特点而产生喜欢或者厌恶心理, 也就是所谓的晕轮效应。一旦考核人产生了晕轮效应就会使得考核失衡导致考核人无法客观地对被考核人做出评价, 而会将自己的主观倾向带入到考核中来, 使得绩效考核的结果失去准确性。

还有部分考核人习惯于将大部分的被考核员工划分在“平均水平”的档次, 考核人的这种中庸方式的做法将会忽视员工的实际工作表现, 均给予平均及平均偏上的考核结果。这种中庸的评判产生的原因主要有以下几点:考核人采用这种绩效考核模式往往可以给自己所在的部门带来短期的利益, 使得自己部门的员工可以在薪酬和奖金评定时获得一定优势;考核人缺乏绩效考核所需的必要数据, 无法对自己员工的绩效做出有效的考核结果。这种考核方法带来的结果必然是无法起到有效的激励作用, 也无法发挥有效的绩效考核效果。

考核人和被考核人均为公司员工, 很多情况下考核人和被考核人的情感因素也会很大程度上影响绩效考核的准确性。考核人和被考核人的情感因素会导致被考核人的考核结果较大程度地偏高或者偏低。这种偏差是绩效考核中最难以防范的偏差。

3 绩效考核误区的应对策略

绩效考核的作用如此重要, 但是其在具体的实施过程中却会产生各种偏差和误区, 因此如何应对绩效考核中所存在的误区就是一个值得我们去深入研究的问题。让绩效考核达到预期的效果发挥应有的作用, 已经是企业现代化发展必须实现的目标。对员工的绩效进行真实客观的评定, 将会很大程度上激发员工的工作积极性, 激发员工的工作和创新热情, 使企业拥有一支优秀的工作队伍。应对绩效考核的误区主要有以下几点措施。

3.1 设置完善的考核标准

考核标准是绩效考核的第一原则, 完善的考核标准的制定必须要对企业的不同岗位做出明确的工作说明书, 要确保岗位的职责分明、目标明确。考核标准的制定必须由人力资源部门、员工、上级相关部门经过有效的沟通协调后制定。同时考核标准的制定必须要具有客观性, 尽量使得每个考核指标能够具体量化或者可以直观检测;简明性:考核指标的设置尽量做到简明不重复, 减少考核人工作量的同时可以使考核人更加简单直观地抓住考核的重点。再有就是在建立考核指标时不能简单地照搬照抄同行业的相关考核指标, 应该根据自己企业或者部门的特点建立适合自己的考核指标评价体系。

3.2 选用有效的考核方法

绩效考核中考核方法是重中之重, 在考核方法的选择上要结合自己企业的实际情况, 综合各种考核模式和方法, 选用一种适用于自己企业的有效的考核方法, 一般情况下考核方法必须兼顾年终考核与平时考核, 并且能够客观有效地进行绩效考核。常见的考核方法主要有:序列法、标尺法、工作记录法等。

3.3 选用称职的考核人员

绩效考核的考核人员一般由人力资源部和企业绩效考核委员会的人综合构成。选择称职的考核人员必须要保证考核人员的构成多元化、能力多元化、素质多元化。一般选择:由员工的主管同事、下属、人事专家、技术骨干、老员工出任考核人员。考核人员多元化的组成可以保证考核人员中各有所长, 能够对员工的绩效进行多方位的全面考核, 同时多元化的人员构成也可以使得考核过程中各项指标所占权重有明确的确立。通过选用多元化的人员组成可以使得绩效考核能够得到客观而公正的考核结果。

3.4 公开考核过程及结果

绩效考核只是手段而不是目的, 因此必须将绩效考核过程和结果反馈给员工, 这样才能使绩效考核发挥它的应有效应。就现在而言考核结果做出之后应该对员工进行考核面谈, 面谈时要对考核结果评判的关键数据和关键原因了然于心, 能够用客观数据使员工认可考核结果;同时也必须给员工表达提供平台和员工交流沟通, 明确员工想法、发现其问题以便于更好地激发员工的积极性。

3.5 建立科学的绩效管理体系

虽然近年来, 我国人力资源管理工作在绩效考核方面已经取得了一定的成就, 创立了个人绩效薪酬制度、全视角绩效考核法等一系列考核方法。但是这些方法在不同程度上均存在一些不足, 或者不利于员工团队合作、或者导致员工冲突。只有建立科学的绩效管理体系才是真正解决绩效管理误区的根本方法。

4 结语

人力资源绩效考核的作用在现代化的企业管理中极其关键, 这就要求我们必须有效地规避其绩效考核误区, 对已经产生的绩效考核偏差和误区要有效地进行应对和解决, 以便于绩效考核能够最大化地发挥它应有的效用。

参考文献

[1]刘翼生.企业战略管理 (第二版) [M].北京:清华大学出版社, 2003.

绩效考核的误区及原则 篇3

【关键词】绩效考核；误区；沟通；策略

一、企业绩效考核概述

1.绩效考核内涵

绩效考核是指企业利用定性、定量指标对员工绩效完成情况进行评价，并对绩效考核结果进行分析，对员工未来的绩效行为进行正面引导的一个过程。作为绩效管理的重要环节，绩效考核在企业管理中扮演着重要的角色，发挥着重要的作用，其本质上就是一种过程管理，通过将企业战略目标进行层层分解，督促员工完成自己的绩效任务，从而帮助企业实现发展目标。

2.绩效考核意义

绩效考核对于企业的重要意义集中在两个方面：一方面对于员工所取得成绩通过评价进行把握，依据考核结果进行奖惩，从而激励员工更加努力的去提升自身的绩效，获得更多的奖励；另一方面通过绩效考核可以发现员工绩效任务完成能力方面的不足，继而制定相应的改进措施，帮助员工提升绩效任务完成能力，实现其绩效水平的不断提升。

二、企业绩效考核误区

1.考核流于形式

绩效考核流于形式的情况非常突出，绩效考核就是走个过场，考核结果大家都一样，优秀名额大家轮流坐庄等等，这就会导致绩效考核在敦促员工绩效改善方面的作用大打折扣。在绩效考核流于形式的情况下，没有员工会重视绩效考核工作，绩效考核成为了企业管理领域的“鸡肋”，成为了一项费时费工却没有意义的工作。

2.考核目的单一

绩效考核目的单一这样一个误区会极大的影响绩效考核作用的发挥。不少企业简单地认为绩效考核就是为企业薪酬分配提供依据，但是忽视了绩效考核在员工绩效改进、员工培训、管理优化等方面的目的，从而使得绩效考核在上述工作改进方面的作用不够明显。

3.考核要量化

考核量化在很多企业备受推崇，量化考核固然有其优点，但是员工绩效本身具有多维性，有的方面可以量化，有的方面不能够量化，如果绩效考核陷入了一个为了量化而量化的误区，将那些不应该量化的内容进行量化，则必然会导致绩效考核工作效度大打折扣。

4.考核要淘汰

不少企业将绩效考核当成是末位淘汰的工具，企业依据考核成绩对员工进行排队，那些绩效完情况排名靠后的员工被淘汰。只要考核，总有人排名垫底，久而久之，就会搞得员工人人自危，无心工作，员工忠诚度不断下降，从而影响到企业的健康发展。

5.考核无沟通

不少企业在绩效考核中，对于沟通反馈的重要性没有一个正确的认识，片面认为绩效考核就是考核者对于被考核者的绩效进行客观评价即可，没有必要在考核之前、之中、之后进行必要的沟通，而绩效考核实践证明，在没有充分沟通的情况之下，会导致员工对于考核的支持不够，会更倾向于认为绩效考核就是“找茬”、绩效考核不够公平等等，影响到这一工作的顺利开展。

三、解决绩效考核误区策略

1.提升考核实效性

企业绩效考核工作一定要提升实效性，避免这一工作流于形式，既然投入了时间、精力来做绩效考核工作，就必须要做好这一工作，确保绩效考核的目的能够达成。绩效考核工作一定要做到公开公平，实事求是的去评价每一个员工的真实绩效水平，并根据员工的绩效进行奖惩，绝对不搞大锅饭平均主义，更不能将考核者的主观喜好夹杂到绩效考核中去，影响到绩效考核的公平性。

2.考核目的多元化

从绩效考核的目的来看，考核目的多元化可以有效的提升考核水平，从而更好地发挥绩效考核作用，企业绩效考核的目的除了根据绩效考核结果进行员工薪酬分配之外，还包括为企业培训方案优化提供指导，为员工职业发展提供信息等等，唯有如此，才可以实现绩效考核效用的最大化。

3.考核定性与定量结合

绩效考核需要做到定性考核以及定量考核之间的有效配合，能够量化的绩效就量化，不能够量化的绩效也没有必要非去量化，这样可以更加精准的来衡量员工的绩效。举例而言，员工业绩方面的指标就可以定量考核，而工作态度、行为方面的指标则需要定性考核。当然定性考核与定量考核的结合对于考核者来说是一个很大的考验，需要考核者处理好不同指标之间权重设置。

4.避免末位淘汰

绩效考核的最终目的就是为了提升企业的整体绩效水平，因此末位淘汰仅仅就是一个惩罚性措施，而不是根本目的。企业绩效考核工作的开展需要将重心放在发现员工绩效完成能力不足方面，更多地采用激励措施来强化员工完成绩效的努力。所以，企业绩效考核方面，一定要尽量少用或者不用末位淘汰这种管理手段，避免员工因为长时间存在压迫感、危机感而出现职业倦怠或者主动离职。

5.加强考核沟通

绩效沟通要贯穿绩效考核全过程，在绩效考核开始之前，通过沟通让员工了解绩效考核的目的、考核标准、考核方法、考核流程等内容，争取员工对于绩效考核工作的支持。在绩效考核之时，通过沟通让绩效考核计划得以顺利推进，及时解决绩效考核中出现的一些问题。在绩效考核结果出来之后，通过沟通让员工对于绩效结果进行申诉，结果有偏差就进行调整，从而增强员工对于绩效结果的认可。

参考文献：

[1]罗建强.企业绩效考核误区与对策[J].人力资源管理，2012（07）.

[2]李霞.浅析企业绩效考核存在的问题及对策[J].中国商论，2016（02）.

人力资源绩效考核的误区分析 篇4

【文献号】171

【分 类 号】F102

【分 类 名】人力资源开发与管理

【复印期号】200404

【标 题】人力资源绩效考核的误区分析

【 作 者】郝丽

【作者简介】郝丽 中国人民大学书报资料中心

【摘 要 题】实务

【 正 文】

绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩（工作的数量、质量和社会效益等）、工作能力、工作态度（含品德）进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。其目的是：确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。它是人力资源开发与管理中非常重要的范畴，是在管理工作中大量使用的手段，它构成人力资源开发与管理操作系统五大体系之中的一个部分。绩效考核为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，考绩的结果可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据。没有考核就没有科学有效的人力资源管理。

绩效考核在管理中的功用

绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务，是保障并促进企业内部管理机制有序运转、实现企业各项经营管理目标所必须的一种管理行为。具体来说，绩效考核具有如下作用：

1.绩效考核是企业聘用人员的依据。

要实现一个组织的人与事的科学结合，必须“识事”和“知人”。岗位分析、岗位评价和岗位分类是“识事”的基本活动，考核则是“知人”的主要活动。只有“知人”才能“善任”，通过绩效考核，能够对每位员工的各方面情况进行评估，了解每个人的能力、专长和态度，从而能够将其安置在适合的职位上，达到人尽其才的目的。

2.绩效考核是员工调动和升降职位的依据。

绩效考核侧重于对员工的工作成果及工作过程进行考察，通过绩效考核，可以提供员工的工作信息，如工作成就、工作态度、知识和技能的运用程度等。根据这些信息，可以进行人员的晋升、降职、轮换、调动等人力资源管理工作。这对个人来说是扬长避短，对组织来说则是实现人力资源的优化再配置。如一个员工绩效优秀而且大有潜力时，可以给予晋升，既发挥其才能，又增强组织的竞争力；一个员工业绩不良，可能是因为他的素质和能力同现在的职务不匹配，这就应当进行工作调动和重新安排，以发挥其长处，帮助其创造更佳业绩。

3.绩效考核是员工培训的依据。

培训开发是人力资源投资的重要方式，它可以使人力资源增值，是企业发展的一项战略性任务。绩效考核可以为企业对员工的全面教育培训提供科学依据，知道哪些员工需要培训，需要培训哪些内容，培训开发做到有的放矢，这样才能收到事半功倍的效果。绩效考核在此方面的作用是：一方面能发现员工的长处与不足，对他们的长处给予发扬；另一方面也可以查出员工在知识、技能、思想和心理品质等方面的不足，使培训开发工作有针对性地进行。通过持续的绩效管理，促进培训开发工作的深入。

4.绩效考核是确定薪酬和奖惩的依据。

现代管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则，这就必然要对每一个员工的劳动成果进行评定和计量，按劳付酬。绩效考核为报酬分配提供依据，进行薪资分配和薪资调整时，应当根据员工的绩效表现进行，运用考评结果，建立考核结果与薪酬奖励挂钩制度，使不同的绩效获取不同的待遇。合理的薪酬不仅是对员工劳动成果的公正认可，而且可以产生激励作用，形成进取的组织氛围。考核结果不与薪酬、奖励、提职、培训等挂钩，就等于一句空话，不仅起不到激励效果，反而会挫伤员工的工作积极性，影响工作业绩和效率。

5.绩效考核有利于形成高效的工作气氛，使个人目标与组织目标相一致，并促进员工的发展。

通过考核，经常对工作人员的工作表现和业绩进行检查，并及时反馈，要求上下级对考核标准和考核结果进行充分沟通，因此，考核有利于形成高效率的工作气氛，有助于组织成员之间信息的传递和感情的融合。通过这样的沟通，可以促进员工相互之间的了解和协作，使员工的个人目标同组织目标达到一致，建立共同愿望，增强组织的凝聚力和竞争力。绩效考核可以促进员工的潜在能力发挥，通过绩效考核，员工对自己的工作目标确定了效价，他就会努力提高自己的期望值，比如学习新知识、新技能，以提高自己胜任工作的能力，取得理想的绩效，个人也就得到了进步。所以，绩效考核是促进员工发展的人力资本投资。

越来越多的企业已认识到绩效考核在企业经营管理工作中的地位与作用，与此相伴的另一个现象是大多数经营者对绩效考核普遍存在困惑，企业如何对员工的工作绩效进行精确的评分，如何真实地反映员工的绩效水平？绩效考核并不完全是一个理性的过程，考核者和被考核者往往都对考核的目的要求不同，考核者关心的是如何利用绩效考核实现自己或小团体的目的；被考核者关心的是如何得到好的评分，如何通过绩效考核得到更多利益。绩效考核结果往往与各种物质和非物质利益挂钩，如果绩效考核出现偏差，必然会误导员工，取得适得其反的效果，可能引起各种利益冲突，引发企业内部各种矛盾，降低企业经营管理的效率，打击员工的积极性，引起员工的抵触情绪，引发员工之间的矛盾。

绩效考核操作中的误区

绩效考核本身不是目的，而是为获得更高的业绩水平而使用的手段。考核者往往背离绩效考核的目的，只是为了考核而考核，绩效考核只是用来评价员工的工作状况，人为地拉开距离，抓住那些绩效低下的员工，甚至把他们淘汰掉。而被考核者对考核标准的不认同，有抵触情绪，从而影响员工的工作绩效。他们往往觉得自己是被监视、被责备的对象，不被尊重，没有安全感。所以往往会出现消极抵触、防御心理的局面。绩效考核过程中容易出现的问题可以分为两类，一类与考核标准有关，另一类与主考人有关。

1.与考核标准有关的问题。

首先，考核标准不严谨。考核标准应该根据员工的工作职能而不是职位设定。考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊不清，加大了考核的随意性。考核标准大而笼统，没有具体的评价标准；考核标准中有过多难以衡量的因素，难以使员工信服；考核标准与工作职能偏差较大。这些都使考核者打分存在一定的随意性，人为操纵可能性强，考核结果争议性大，很难令员工信服，结果使考核流于形式。其次，考核的内容不够完整，尤其是不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，如关键绩效指标有缺失等，因此，无法正确评价人的真实工作绩效。许多企业的考核内容大多千篇一律，不同类型部门考核内容差别不大，针对性不强，这在很

大程度影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。多数企业在考核内容上主要集中在两方面，一方面是员工的德、能、勤、绩，另一方面是员工为企业创造多少经济效益。这两方面内容的考核并不能全面地包括员工工作绩效的所有方面。另外，德、能、勤、绩这类考核指标基本上是属于定性化的指标，过多定性化指标的存在自然无法避免会造成考核者判断的主观随意性，在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性。只有把定性化的指标以定量的形式表现出来，才能克服其主观随意性。

2.与主考人有关的问题。

由于考核者的主观随意性及过严、过宽、趋中的心理倾向，使绩效考核出现偏差。

(1)晕轮效应。晕轮效应是指在考察员工业绩时，由于一些特别的或突出的特征，而掩盖了被考核人其他方面的表现和品质。在考核中将被考核者的某一优点扩大化，以偏概全，通常表现为一好百好，或一无是处，要么全面肯定，要么全面否定，因而影响考核结果。例如，某经理看到某员工经常加班、忙忙碌碌，对他的工作态度很有好感，在年终考核时对他的评价就较高，从而忽略了对他的工作效率和经济效益等综合表现的考察。

(2)宽严倾向。宽严倾向包括“宽松”和“严格”两个方面。宽松倾向是指考核中所做出的评价过高；严格倾向是指考核中所做出的评价过低。这两类考核误差的原因主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准，考核者往往根据自己的人生观和过去的经验进行判断，在评价标准上主观性很强。

(3)平均倾向。平均倾向也称调和倾向或居中趋势，是指给大多数员工的考核得分在“平均水平”的同一档次，并往往是中等水平或良好水平，这也是考核结果具有统计意义上的集中倾向的体现。无论员工的实际表现如何，统统给中间或平均水平的评价。产生这种现象的原因之一是利益驱动，管理者给自己下属员工普遍高评价，有助于在本部门薪酬预算时得利；原因之二是对绩效考核评价工作缺乏自信，缺乏进行绩效考核的相关事实和依据；原因之三为有些主考人信奉中庸之道，不愿做反面考核，认为被评为劣等表现会对员工造成负面影响，挫伤工作信心和士气。在管理者如此心态下所做的考核必定是含糊的，无法对员工形成正面、有效的引导机制。

(4)近因和首因效应。近因效应是考核者只看到考核期末一小段时间内的情况，对整个考核期间的工作表现缺乏长期了解和记忆，以“近”代“全”，只是对最后一阶段的考核。首因效应是指考核者凭“第一印象”下判断的问题。这与人的思维习惯有关，考核结果并不能反映整个考核期间内员工绩效表现，在一定程度上影响考核的得分。

(5)成见效应。成见效应也称定型作用，是指考核者由于经验、教育、世界观、个人背景以至人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板化影响，通俗的说法是“偏见”、“顽固”等。凭个人好恶判断是非，是绝大多数人难以察觉、不愿承认的弱点，甚至是一种本能。个人的价值观和偏见可能会代替组织已制定的考核标准，依据个人意愿和个人的理解随意地考核。在考核他人时，很多人都会受到“个人好恶”的影响。成见效应是绩效考核中的常见问题，因此，考核者在考核工作时应时刻注意自己的每一个判断是否因个人好恶而导致不公的结论。针对这种现象，需要对考核者进行培训与心理辅导，使考核人员关注可能导致不正确结果的个人错误观念，从而加以纠正。另外，采用基于事实(如工作记录)的客观考核方法，由多人组成考核小组进行考核，有助于减少个人好恶

所导致的考核误差。

减少考核偏差的对策

如何让绩效考核真正发挥作用，成为企业发展的现代化管理工具已刻不容缓地摆在管理者面前。对工作绩效的真实考核，并保持对员工的有效激励和反馈，企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动其能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队。为了减少绩效评价中的偏差，提高绩效考核过程和结果的正确性，需要采取以下措施：

1.制定客观、明确的考核标准。

考核内容是绩效考核的基础，应由专业人员及业务人员结合不同企业、不同部门及不同岗位的具体情况共同研究、制定。在绩效考核中，要尽量采用客观性的、与工作密切相关的考核标准。以职务说明书或职务分析为依据制定考核项目和标准是一个简便有效的方法。考核标准要明确，即含义清楚、不能随意解释，考核者对同一类被考核者使用的考核方法一致。绩效考核的客观性首先是指考核的指标应尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主。同时，考评的指标应尽量简洁，过多的指标极易导致考核组织者工作量的增加，并且难以区分各考核指标之间的权重对比；其次是确定考核的内容指标时，要考虑企业的实际特点，建立针对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系；第三，在考核工作中，每一项考核的结果都必须以充分的事实材料为依据，如列举员工的具体事例来说明和解释评分的理由。这可以避免凭主观印象考核和由晕轮效应、成见效应等所产生的问题。

2.选择科学合理的考核方法。

选择考核方法的原则是，根据考核的内容和对象选择不同的考核方法，该方法在该次考核中具有较高的信度和效度，能公平地区分工作表现不同的员工。可选择的方法包括：序列法、配对比较法、强制分配法、标尺法、要素评定法、工作记录法、关键业绩指标法、行为锚定法、目标管理法、360度考核法等。每一种考核方法都有其优点和缺点。例如，标尺法可以量化考核结果，但考核标准可能不够清楚，容易发生晕轮效应、宽松或严格倾向和居中趋势等问题；序列法和强制分配法可避免上述问题，但在所有员工事实上都较为优秀的时候非要人为区分又会造成新的不公正；关键事件法有助于帮助评价者确认什么绩效有效，什么绩效无效，但无法对员工之间的相对绩效进行比较。

3.挑选适合的考核人员，并对其进行必要的培训。

如果人力资源部门既负责考核工作的组织与策划，同时又承担具体的实施操作职责，这势必影响考核工作的效率与效果。作为企业的核心职能部门之一，人力资源部门的职责应定位于对考核工作的组织及策划，即负责制定考评目标、规范考核的主体内容、指导各具体考核工作单位的考评实施与结果运用。绩效考核工作应当由能够直接观察到员工工作的主管承担，甚至由最了解员工工作表现的人承担。一般情况下，绩效考核的主要责任人是员工的直线经理。这是因为直接经理在观察员工的工作绩效方面处在最有利的位置，而且这也是他应该承担的管理责任。但是，直线经理不可能对下属的所有工作全部了解，他在考核下属时可能会强调某一方面而忽视其他方面，这种情况在短阵式组织中更加突出。因此，考核者还应当包括考核对象的同事、下属及其本人。

对考核者进行培训，是提高考核科学性的重要手段。尤其是对考核者进行避免晕轮效应、宽严倾向和集中倾向等培训，有助于减少上述考核误差问题。进行考核培训，首先要让考核评价者认识到，绩效考核是每一个管理者的工作组成部

分，要确保考核对象了解对他们的期望是什么。进而要让考核者正确理解考核项目的意义和评价标准，掌握常用的考核方法，并能够选择合适的考核方法。通过培训，还要让考核者了解在绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果，以避免这些问题的发生。

4.公开考核过程和考核结果。

绩效考核结果必须公开公示，这不仅仅是考核工作民主化的反映，也是组织管理科学化的客观要求。考核评价做出以后，要及时进行考核面谈，由上级对下级逐一进行，将考核结果反馈给员工，使员工了解自己的业绩状况和考核结果，也使管理者了解下级工作中的问题及意见，创造一个公开、通畅的双向沟通环境，使考评者与被评对象能就考核结果及其原因、成绩与问题及改进的措施进行及时、有效的交流，并在此基础上制定员工未来事业发展计划。这样，绩效考核才能真正发挥其效用，推动员工素质的提高，实现组织发展目标。对绩效考核结果的保密，则只会起到导致员工不信任与不合作的后果。

5.设置考核申诉程序。

考核申诉产生的原因，一是被考核员工对考核结果不满，或者认为考核者在评价标准的掌握上不公正；二是员工认为对考核标准的运用不当、有失公平。因此，要设立一定的程序，以从制度上促进绩效考核工作的合理化，达到提高组织绩效的应有作用。处理考核申诉，一般是由人力资源部门负责。在处理考核申诉时要注意尊重员工个人，申诉处理机构应该认真分析员工所提出的问题，找出问题发生的原因。如果是员工的问题，应当以事实为依据，以考核标准为准绳，对员工进行说服和帮助；如果是组织方面的问题，则必须对员工所提出的问题加以改正。其次，要把处理考核申诉过程作为互动互进的过程，当员工提出考核申诉时，组织应当把它当做一个完善绩效管理体系、促进员工提高绩效的机会，而不要简单地认为员工申诉“是员工有问题”。第三，处理考核申诉，应当把令申诉者信服的处理结果告诉员工。如果所申诉的问题属于考核体系的问题，应当完善考核体系；如果是考核者的问题，应当将有关问题反馈给考核者，以使其改进；如果确实是员工个人的问题，就应该拿出使员工信服的证据和做出合理的处理结果。

绩效考核的误区及原则 篇5

什么是实际?软件行业有个“项目管理成熟度模型”，我觉得套用在多数企业的基础管理水平上，也是合适的。大体是以下的划分方式：

成熟度等级1：初始级。企业里基本上没啥管理制度，每件事情都以特殊的方法来做。事情做好做坏没准儿，想考核也没门儿;

成熟度等级2：可重复级。开始有些基本的管理行为，流程框架里大的节点可见，但细节还是含混的;

成熟度等级3：已定义级。管理步骤和细节都得到了定义，持续改进有了基础;

成熟度等级4：已管理级。流程活动的每一步在定义的基础上都得到了量化，并不断测量;

成熟度等级5：优化级。持续改进，不断优化。

以上这五个成熟度级别通常不可逾越，一级做扎实了才能往上一级迈。美国软件行业在1995年做了一个调查，发现全美70%以上的软件企业处在成熟度1～2级;达到4级的不超过5%，达到5级的不超过1%.中国软件行业的情况呢?业内的一位企业家估测，目前80%的软件企业还在1～2级，

我观察其他传统行业也基本是如此。

再来看SMART原则，S代表specific，绩效考核指标要具体!但是企业流程步骤还没有得到定义，怎么具体?只能笼统;M代表Measurable，绩效考核指标要可测量!但那是成熟度4级的水平，我现在只有2级，怎么量化考核?

基础管理水平还在起步，考核却又要处处“具体”“量化”，这首先就和第三条“Attainable(可达到)” 原则抵触——真是个悖论;如果SMART作为整体又是一条“原则”，那多数企业只能选择不做绩效考核了，因为“原则问题”是丝毫不能含糊的。但不做绩效考核，又如何改善绩效呢——真是个难题。确实有不少处于管理起步阶段的中小企业困在这里了，长期不做绩效考核;或者搞一大堆貌似具体和量化的绩效考核指标库，实际考核的时候还是拍脑袋，费力、费神、费纸张。

从这个角度上看，很多国有企业实行的“德能勤廉绩”考核，也并非完全没有可取之处，至少在基础管理薄弱的条件下，关注了能力(能)、关注了行为(德、勤)、关注了风险(廉)，同时也没有忽视目标的达成(绩)。

绩效考核的误区及原则 篇6

及绩效考核方案

为搞好本校教师的考核，提高教育教学管理水平，推进义务教育学校绩效工资制度顺利实施，根据《清镇市义务教育学校绩效考核办法》（清教字【2009】128号）文件精神结合党的群众路线教育实践活动广泛征求到的意见和《清镇市社区中心学校文件》社区教字【2014】3号文件精神，结合本校实际，特制定清镇市红枫第三小教育教学考核及绩效考核实施方案。

一、指导思想

以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，全面贯彻党的教育方针，以促进义务教育的科学发展为目标，以提高教师队伍素质为核心，以促进教师绩效为导向，着力构建符合教育教学和教师成长规律、导向明确、标准科学、体系完善的教师考核评价制度，促进广大教师为全面实施素质教育。坚持公平公正、公开透明，充分发扬民主，增强考核工作的透明度和考核结果的公信力，全面考核教职工的德、能、勤、绩。

二、基本原则

实施综合考核工作应遵循以下基本原则：

1、尊重教育规律，尊重教师的主体地位，充分体现教师教书育人工作的专业性、实践性、长期性特点。

2、把师德融汇于教书育人的具体工作中去，注重考核教师履行岗

位职责的实绩和贡献。

3、鼓励教师全身心投入教书育人工作，引导教师不断提高自身素质和教育教学能力。

4、坚持实事求是、民主公开，科学合理、程序规范，讲求实效、力戒繁琐。

5、导向性原则：以新课程标准为依据，树立“以人为本”、“发展为本”的现代理念，突出管理与评价的诊断、反馈、促进发展的功能。注重学生创新精神与实践能力培养，关注教师的专业成长和教育教学水平不断提高，关注学校的可持续发展。

6、综合性原则：管理与评价要坚持“全面评价、全程监控”的综合性原则。

8、实效性原则：管理与评价，要查实情，重实效，重落实。要对教育教学现状做出实事求是的评价，对影响教育质量的各有关要素进行客观、准确的分析；通过管理与评价机制的扎实有效运行，及时发现并解决教育教学过程中的真实问题，促进教育质量不断提高。

三、考核对象；学校正式教职员工。

四、考核的内容、程序和办法

（一）教职工考核的内容

从德、能、勤、绩四个方面对教师进行综合考核，校级干部由中心校考核，学校考核为什么等次，该校校长就确定为什么等次。

副校级以下干部及教职工由学校考核，具体考核指标及办法参照以下规定执行。

1、德（10分）：

主要考核教师教书育人、关爱学生、团结协作、遵纪守法等方面的内容，实行加减分考核制度：没有违反下列11条之规定的，视为师德合格教师，给基本分8分。被评为社区（教育局）级各类先进（含骨干教师、名教师、名班主任）的，在基本分上加0.2分，即8+0.2=8.2（分）；被评为县（市）级各类先进的，在基本分上加0.5分，即 8+0.5=8.5（分）；被评为地（市）级各类先进的，在基本分上加1分，即8+1=9（分）；被评为省级各类先进的，在基本分上加1.5分，即8+1.5=9.5（分）；被评为国家级各类先进的，在基本分上加2分，即8+2=10（分）。虽然未被评为各类先进，但工作认真，尽心尽职，成为学生的良师益友，受到学生、家长的好评，学校应根据情况在考核基本分上加分。

出现下列违反师德行为的，一次扣考核分2分，即8-2=6（分）；情节严重，造成恶劣影响的，视为师德不合格教师，考核为0分。

（1）体罚和变相体罚学生的；

（2）拒收学生或采取多种形式劝学生转学的；（3）组织学生订购教辅资料的；

（4）想办法收取费用为学生补课造成不良影响的；

（5）教职工之间、教师与家长之间发生矛盾不及时化解造成不良影响的；

(6)出现安全责任事故的；(7)不服从学校安排的；

（8）不作为，造成工作失误或不良影响的；（9）无正当理由上访或越级上访的；（10）上班期间做与工作无关的事的；

（11）工作不负责任，没有集体观念，我行我素，经上级核实，除扣考核分外，由教育总支上报教育局党委调离该校。

2、能（40分）：

主要考核教师工作量、教学常规、继续教育等方面，教师能达到基本工作量、认真备课、拟写教案、上好课、搞好辅导、认真批改作业、拟写工作总结、积极参加继续教育，考核为合格，给基本分35分。

教学业务方面突出，深受学生喜欢，在校内起到骨干、示范作用，在基本分上加分；各项工作没有很好完成，工作量达不到要求的，从基本分中扣分，具体的加分、扣分如下。

各方面工作突出，能力强，成为学校各方面工作的骨干，参加各类竞赛（主要指优质课竞赛、论文竞赛、教学设计大赛、辅导学生竞赛、学术带头人评选等）参考：获社区（教育局）级一等奖的在基本分上加1分，即35+1=36（分），二等奖的在基本分上加0.5分，即35+0.5=35.5（分），三等奖的在基本分上加0.3分，即35+0.3=35.3（分）；参加各类竞赛，获县（市）级一等奖的在基本分上加2分，即35+2=37（分），二等奖的在基本分上加1.5分，即35+1.5=36.5），三等奖的在基本分上加1分，即35+1=36（分）；参加各类竞赛，获地（市）一等奖的在基本分上加3分，即35+3=38（分），二等奖的在基本分上加2分，即35+2=37分），三等奖的在基本分上加1.5分，即35+1.5=36.5（分）；参加各类竞赛，获省级一等奖的在基本分上加4分，即35+4=39（分），二等奖的在基本分上加3分，即35+3=38（分），三等奖的在基本分上加2分，即35+2=37（分）；参加各类竞赛，获国家级一等奖的在基本分上加5分，即35+5=40（分），二等奖的在基本分上加4分，即35+4=39（分），三

等奖的在基本分上加3分，即35+3=38（分）【同一成果以最高奖项加分，不同类型累计加分，加满40分为止】。

各类竞赛指教育部门组织或认可的比赛。

3、勤（10分）：

（1）领导工作量核算：校长每周兼课2节，副职每周兼课6节，中层干部每周兼课8节；少先队大队辅导员折合工作量每周6节、工会主席折合工作量每周2节、教研组长折合工作量每周3节、实验仪器管理员折合工作量每周2节、图书管理员折合工作量每周3节、体育器材管理员、音乐器材管理员折合工作量每周1节，报账员折合工作量每周6节。当教师课时数无法平均时，年轻教师多承担课务。

（2）教师平均课时数=（学校总课时数+各岗位折算课时数-领导担任课时数）÷非领导教师数。达不到工作量，每少1节，扣考核分2分。

（3）脱产进行学历培训半年以上，外借到其他单位半年以上的不发放奖励性绩效工资。

（4）未聘、拒聘、待岗的、劳务输出的人员不再发放奖励性绩效工资。

（5）教职工因公受伤，在工伤医疗期间，享受奖励性绩效工资。（必须要有人事劳动部门认定的依据）

（6）女职工休产假的，产假期间不享受奖励性绩效工资。（7）因公出国1个月以内的人员奖励性绩效工资照发，1个月以上的不享受奖励性绩效工资。

（8）因私自费出国的，从出国之日起停发奖励性绩效工资。

（9）每学期病假1天扣0.1分，事假一天扣0.2；每学期病、事假累计15天以内的（含15天），按天数扣发奖励性绩效工资（必须自洽代课，不自洽代课，由学校安排代课的每节课30元加扣，住院者除外）；累计超过15天的（不含15天），停发一个月奖励性绩效工资，并按每天0.1分计算扣年终考核分，年内扣完10分为止。

（10）每月请临时假累计超过3次（含3次），每次超过一小时的，按半天事假处理；每月请临时假累计3次（不含3次），每次在一小时之内的不算假

（11）请假请他人代课的扣当事人多少钱就给代课人多少钱。（12）每月迟到累计3次，按1天扣发奖励性绩效工资，并按一天事假计算；每月累计早退2次，每次在1小时内，学校又无其它事情，扣发1天的奖励性绩效工资，并按一天事假计算；每次早退在1小时以上扣发一天奖励性绩效工资，并按一天事假计算；不请假未参加一次学习或者会议扣20元；未参加一次升国旗扣10元。

（13）旷工1天的扣发1天工资（含70%基础性绩效工资）并扣发当月奖励性工资；旷工3天的，扣发3个月奖励性绩效工资，4天的扣发半年奖励性绩效工资。霸王假1天扣200元。

（14）工作责任心不强，造成一定损失和不良影响的，视情节轻重扣发1至3个月奖励性绩效工资。

（15）违反学校规章制度，受通报批评的，停发1至3个月奖励性绩效工资。

（16）受行政警告处分的，停发3至6个月的奖励性绩效工资。

（17）受记过及以上处分的，停发半年至一年奖励性绩效工资； 学校受到通报批评的，直接责任人停发1至3个月奖励性绩效工资，学校其他领导酌情扣发三分之一的奖励性绩效工资。

（18）出现伤亡责任事故，直接责任人不作为的扣发直接责任人基础性和奖励性绩性工资半年到1年。

（19）拒不服从学校工作安排的，停发奖励性绩效工资。（20）被行政拘留的，扣发一年的全部绩效工资。

4、绩（40分）：

主要考核教师育人成效（德育效果）、教学质量，其中育人效果10分，教学质量30分。此项共合计40分

育人效果10分。主要考核班级管理、环境卫生、学生养成教育、尊老爱幼、爱祖国、爱家乡、爱学校等方面的情况及效果，科任教师主要考核配合班主任工作情况。主要以文明班级量化评分为主要依据。

（1）未统考科目：育人效果10分；教育教学质量25分，合计35分。

（2）统考科目：育人效果10分，教育教学质量27分，合计37分，加减分具体量化如下：

A、语数超本同级同类统考统评平均分1分加0.5分；语数除外，其它学科超本同级同类统考统评平均分1分加0.2分，各科累计加分不超过3分；低本同级同类统考统评平均分3分以内（含3分）不扣分，3分以上，每低1分扣0.1分，以此类推，以最差的一科计算，扣完3分为止。

B、在同级同类统考统评中语数获得第一名的奖励1000元；第二名奖励800元；第三名奖励500元；达到同级同类平均分的奖励150元；技能科在同级同类统考统评中获得第一名的奖励500元；第二名奖励300元；第三名奖励200元；达到同级同类平均分的奖励50元，各科累计计算。

C、新接班级（只针对语文、数学）除按本项第二款中的A条款计算外，另按上同级同类统考统评提高名次计算，每提高一个名次加0.5分计算，加分不超过3分。

一年级办事处统一监测学科教学质量的计算办法：本人在同级同类统考统评的成绩，语数超本同级同类统考统评平均分1分加0.5分，加分不超过3分；语数除外，其它学科超本同级同类统考统评平均分1分加0.2分不超过3分；低本同级同类统考统评平均分3分以内（含3分）不扣分，3分以上，每低1分扣0.1分计算，扣完3分为止。

（3）一般性考核

A、班主任请假应扣除当天的班主任津贴给负责当天班级管理工作的科任教师；

B、学校安排上研讨课，拒绝上此课的教师直接从奖励性绩效工资中扣除100元；听研讨课，无特殊理由拒绝参加评课的教师，直接从奖励性绩效工资中扣除30元；

C、无故不参加上级要求，学校教导处安排的教师各种学习、培训，直接从奖励性绩效工资中每次扣出100元。

（二）考核的程序、办法

1、成立考评小组：（组长：杨淑芳；副组长：涂敏、金燕、王虹；成员：蒋宣仁、周翔、黄金华、周上霞、文江南、熊艳、黄学玲、谭娟、周礼培、魏金龙、朱江屿）

学校成立以校长为组长，专职副支书和副校长为副组长，学校中层干部及教师代表为考核小组成员，考核小组负责根据考核细则进行考核，最后由领导小组汇总统计，并评出等次。

2、受考核人所负责的全面工作，所设项目全部参评。

3、每学年进行一次综合考核。

4、考核分为优秀、合格、基本合格、不合格，四个等级。这四个等级作为教师考核的等级评定，绩效工资不按等次发放，而是按分值发放。

教师综合考核由学校组织的考核小组负责，综合教师、学生、家长及社会评价进行综合评估，总分为100分。总分达到90分以上，从高分到低分确定优秀人员优秀；总分达到71—89分之间的为合格；总分达到60—70分之间的为基本合格；总分在60分以下及有下列行为之一者评为不合格：歧视侮辱学生，体罚或变相体罚学生，造成恶劣影响的；私自办班或进行有偿家教的；向学生推销、代购教辅资料和其他商品，向学生家长索要或变相索要财物的；旷课或请假超过国家规定的天数的；以非法方式表达诉求的；采取罢教等方式干扰正常教育教学秩序，损害学生利益的；出现重大安全责任事故的；有其他严重损坏教师形象和声誉行为的。被评为不称职的人数不设比例。

实施考核的全过程要公开透明，随时接受教职工的监督和质询。考核量化分数揭晓后，在学校进行公示，公示期限为3-5天。有意见的要

及时核实，考核分值有误的，必须重新确定考核分值。考核分值偏低的，要将考核结果及时反馈本人，并告知可在规定的时限内提出复审、申诉，各责任部门必须严格执行规定，认真做好复核、申诉的答复工作。

通过考核，在学校内形成“教师水平不高，说不起话；工作业绩不优，抬不起头；师生评价不佳，挺不起腰”的氛围，倡导具备“三力”(教育能力、事业动力、人格魅力)，产生一种工作压力，并把这种压力转化为动力。提升义务教育教学管理水平。

学校教职工绩效工资分为基础性和奖励性两部分，基础性绩效工资主要体现地区经济发展水平、物价水平、岗位职责等因素，占绩效工资总量的70%，一般按月发放。奖励性绩效工作主要体现工作量和实际贡献等因素，在考核的基础上，由学校确定分配方式和办法。

教师30%绩效工资=（全校按照等次所得30%绩效工资总额÷全校教师考核总分）×本人考核得分-被扣绩效工资

学校绩效工资分配总额=上级考核发放绩效工资总额+全校教师被扣绩效工资总额。

五、班主任考核

班主任绩效考核主要由学校考核小组评分，满分100分。主要考核班主任的班级管理、关爱学生度、学生教育、学生转化、学生评价、沟通家长、教学科研、日常管理、协调利用教育资源等方面，考核结果作为发放班主任津贴的依据。班主任津贴由学校结合考核等第，在总量不突破的情况下，考核设置ABC等第，班级考核分在95分以上的定为A等,85分以上定位B等，85分以下定为C等，其中AC等上下可浮动30%，并且按照学生数发放。教师担任班主任期间享受班主任津贴，离开岗位

后不再享受。

班主任绩效考核办法：

实行少先队、班主任月考核制。在平时工作中，按照班主任绩效考核细则对班主任进行检查考评，月底将检查汇总表交学校进行汇总，作为班主任月考核依据。

班级管理 做好班集体的建设工作。制订班级目标，健全完善班级管理制度，加强班级的日常管理，维护文化建设，使班级文化建设有成效、有特色。30分

教育活动 根据学校要求，配合学校中心工作，结合班级实际，积极组织开展班集体的社会实践活动、少先队活动和各种文体活动等。同时指导少先队组织开展丰富多彩的主题教育。组织好两课两操活动。30分

学生评价 了解和熟悉每一位学生的特点和潜能，善于把握每一位学生的思想、学习、身体、心理的发展状况，科学、客观、综合地看待和评价学生。关注每位学生的全面发展，不放弃每一个学生。对学困生和思想、行为有偏差的问题学生，采取有效措施，做好他们的工作。建立问题学生档案，注意跟踪与分析学困生发展状况。20分

资源利用 班主任要善于挖掘和协调各种教育资源，积极主动协调科任教师，听取科任教师意见。充分利用社区阵地，主动通过各种渠道，运用各种方法，依靠社会力量对学生进行有效的德育教育。努力使自己成为沟通学校、家庭、社会“三位一体”共同育人的纽带。20 分

六、其它

1、学校综合考核作为学校目标考核的重要依据，并与目标

考核相一致。

2、教师综合考核作为教师考核的重要依据、并与教师考核相一致。

3、教师综合考核结果作为评选优秀教师、先进教师、骨干教师、教育名师及教师评职晋级的重要依据。

【 如有异议在本周三周内向本办公室负责收集意见的教师提出（文江南、熊艳、黄学玲）】

绩效考核的误区及原则 篇7

一、问题的提出

此次新医改的核心是提出“基本医疗卫生制度作为公共产品向全民提供”的改革基本原则。坚持公共医疗卫生的公益性质, 除了加大政府投入外, 还要坚持投入与改革并重的原则, 大力推进医疗卫生体制机制改革。一味的强调政府投入并不能从根本上改变“看病贵、看病难”问题。新医改方案的出台, 带来了解放医生的曙光。通过建立科学合理的绩效工资制度, 不仅可以实现公立医院绩效管理, 从而提高公立医院运行绩效, 还能在体现公立性和凸显公益性的同时改变医院现有的补偿机制。合理科学地激励、依靠与引导医务人员提供可靠、安心的医疗服务, 有利于改变当前普遍存在的以药养医、以药补医现象, 实现医务人员合理劳务价值, 提高医务人员工作积极性。改革公立医院现有绩效考核制度, 建立根据不同岗位的特性及贡献率进行科学、合理的绩效考核制度, 将医生收入与绩效考核结果紧密结合, 将使医生合法地获得与其工作贡献相匹配的收入, 而不用借助红包和大处方的黑色或灰色路径。绩效考核不仅要解决医生合理、合法的收入问题, 还要解决人才的充分利用、健康发展问题[1]。

二、公立医院绩效考核制度的核心

公立医院绩效考核制度的核心是维护医院公益性同时兼顾医务人员的劳动价值。维护医疗卫生事业的公益性质, 是本次医改的鲜明特征。在过去的三十多年里, 政府在公共医疗卫生领域严重缺位, 财政对卫生的投入逐年减少。很多公立医院为了生存和发展, 过度治疗, 盲目趋利, 加剧了群众的看病就医负担。实践证明, 只有让医疗卫生事业摒弃市场化回归公益性, 才能真正解决看病就医难题[2]。然而由于公共财政对医疗事业投入不足, “不给钱给政策”已经成为主管部门纵容医院收费的通行方式。“以药养医”政策是大部分医院牟利的主要手段。医务人员合理的价值因财政补贴不足被忽视。扭曲的补偿和激励机制逼迫医院、医生为自身利益过度医疗, 致使医患关系异常紧张。因此, 在新医改背景下恢复公立医院公益性的同时维护医务人员合理的劳动价值是建构公立医院绩效考核制度的核心。只有调整现行的公共医疗政策, 以公益性为考核方向, 兼顾医务工作者的劳动价值, 建立符合新医改的绩效考核制度, 才能遏制制度化的牟利冲动, 给医生以公正的待遇。

三、构建医院医务人员绩效考核制度应遵循的原则

1. 公立医院维护其公益性的同时不能以牺牲医务工作者的合理劳动价值为代价。

公立医院不能成为医院、医生的牟利场所, 但是维护公益性也需要有一定的条件。有些地方政府切断了医疗机构的财政拨款来源, 完全靠医院自身通过医疗服务创收来维持运行, 医院无法兑现其公益性, 自然无法遏制其牟利的冲动。公立医院要实现其公益性, 应符合以下四个条件:第一, 医院应该明确其承担的公共服务职责。第二, 政府保障医疗卫生机构必需的人员经费和建设经费, 不能让医生通过医疗服务赚钱来筹措他的工资和医院建设费用, 而医院则应采取科学的绩效管理与薪酬管理, 将医务人员工作岗位和劳务价值与其收入相连接, 实现从“多劳多得”与过度医疗等扭曲的劳动补偿机制向科学化、合理化的绩效与薪酬相结合的路径转化, 实现“优劳优得”。第三, 医院应该加强对医务人员的思想道德教育, 增强他们的责任感、荣誉感、使命感, 在一个宽松合理的体制机制保障和健康的执业环境之下, 树立为人民服务的观念。第四, 加强监督, 严格制定和遵循绩效考核和薪酬制度。

2. 构建科学、合理、符合医院工作实际的绩效考核指标。

实际上, 绩效考核中的许多指标和概念在实践中是难以量化的。如“服务质量”、“患者满意度”等就难有具体标准, 各医院一般仅以医护人员是否遭到患者投诉为其服务质量的唯一考量标准, 考查面很单薄。这就需要建立科学、合理的、符合医院工作实际的绩效考核指标体系。医院系统是一个复杂的系统, 如果对绩效指标的跟踪和监控耗时过多, 跟踪“正确率”比较困难, 可以跟踪绩效的“错误率”。例如, 患者满意度比较难以度量, 则可设立投诉率指标。“服务质量”指标则可以细化为许多更加容易衡量的实际指标。医院在构建绩效考核指标体系时, 就可将医院指标分解为每个科室的细化指标, 针对不同的科室特点及劳动贡献率涉及不同的绩效考核指标体系, 对每个岗位进行分门别类的细致考核。“廉价药占处方比例”就可作为医生服务质量的考核指标。这样设立的指标体系, 既反映了公立医院的公益性, 减轻了群众负担, 也可作为医生提高服务效率及技能的重要指针。

3. 医疗服务是技术含量高、高附加值产品, 绩效考核应关注对医务人员应有的劳动价值补偿问题。

美国经济学家曼昆 (N.Gregory Mankiw) 用补偿性工资差别来指不同工作的非货币特性所引起的工资差别。他认为工作越好, 在任何一种既定工资时愿意从事这种工作的人就越多。换句话说, 轻松、有趣、风险又低的工作获得的工资应该低于艰苦、枯燥、风险又大的工作的工资。毫不奇怪, 由于受教育程度以及从业经验等在职培训投资积累原因引起的人力资本较多的医生平均收入理应高于人力资本少的其他工作岗位人员[3]。医院绩效考核是为了确保医院综合目标的完成, 应用系统的方法来评定和测量医院员工在本职岗位上的工作效率和效果。其目的是为了改变员工的组织行为, 充分发挥医务人员的积极性和潜力, 更好地实现医院管理目标。

4. 提高医务人员工作满意度和稳定性, 在改善执业环境的同时提高医疗效果。

在提倡以患者为中心, 努力提高患者满意度, 提高服务质量的同时, 也应关注服务提供者本身的满意度和士气, 把提高医务人员的满意度作为管理目标之一, 并重视这方面的研究工作[4]。中国医师协会2009年公布的中国医师执业状况调研报告中提供的最新数据表明, 中国内地医生有39.57%认为当前执业环境“较差”, 24%认为“极为恶劣”;45.2%支持新医改但有22.38%不了解。仅有7.44%认为当前医师执业环境“良好”, 而认为“极为恶劣”的比2004年增加了1倍多;有44.82%想放弃医师职业;91.9%认为自己付出与报酬不相符, 超过一半认为医师的收入差于教师。被调查者普遍感到执业时人身安全和人格尊严得不到保障;认为医疗纠纷问题是影响执业环境的主要因素;62.4%的医师不愿意子女报考医学院校;六成七以上医生希望中国医师协会应为医师维权, 代表医师反映诉求和意见。2006年中华医院管理学会对全国270家医院进行的调查显示:有超过73%的医院出现过病人及其家属殴打、威胁、辱骂医务人员的情况;有近60%的医院发生过因病人对医疗结果不满意, 聚众围攻医院和医生的情况;有近77%的医院发生过患者及其家属在诊疗结束后拒绝出院且不缴纳住院费用的情况;有近62%的医院发生过病人去世后, 病人家属在医院内摆放花圈、烧纸、设置灵堂等事件。近几年来, 砍杀医生、拒绝在手术知情同意书上签字导致亲属死亡等极端案例也屡见不鲜。中国各级医院面临着越来越激烈的人才竞争。如何保证各级医院医生队伍特别是医生中的骨干人员的稳定性, 是目前亟待解决的问题[4]。在重视医院效率的同时, 关注医务人员工作满意度高和稳定性, 有助于转变异化的医患关系为和谐的医患关系, 改善执业环境, 从而提高医疗效果。

5. 重视群众反馈意见、设立畅通的反馈渠道。

为了保证绩效指标的真实性和可实践性, 应保证考核指标的数据来源和依据的真实可靠。对于投诉率等诸如此类的非财务指标, 要求建立完善的投诉机制[5]。保证群众的诉求得到真实而充分的反应。建立和完善医疗事故负责制度, 将投诉率、医疗纠纷等事故责任与相应责任人的待遇紧密挂钩, 从而提高医疗效果, 维护群众利益。群众反馈渠道的建立, 不仅有利于明确事故责任人, 也有利于医务人员提高职业技能。与收入挂钩的群众意见反馈制度, 也促使医生与病人建立和谐的医患关系, 保证公立医院公益性。

四、结论

公立医院改革是一项复杂而艰巨的任务, 涉及到其他许多相关方面的配套改革和具体、完整的改革路径和方案。回归公益性, 群众得实惠, 任务艰巨。通过实行“以病人为中心, 按劳分配”的绩效工资制度, 有效调动医务人员积极性, 维护广大群众利益, 回归公益性。为此, 公立医院绩效考核制度应该达到以下几个考核目标: (1) 为多收入必须多看病 (劳动) , 为多看病 (劳动) 必须先看好病, 一环套一环有效的提升医疗质量; (2) 为有更高的收入必须提高自身的技能水平和声誉, 促进医患关系的和谐化, 降低医疗纠纷发生率。公立医院需要实现医务人员个人收入与其服务和岗位特征直接相关的绩效考核制度, 使得到群众信任和好评的医德高尚、技能高超的医生获得好的收入, 通过绩效考核制度淘汰那些责任心低下, 技能不足的医生, 通过制度规范医务工作者收入, 从医院或是医务从业者层面解决“看病贵、看病难”问题, 实现公立医院公益性的回归。

摘要：维护医疗卫生事业的公益性质, 是公立医院的社会价值和社会责任。以新医改为背景, 从公立医院承担的社会责任出发, 提出医务人员绩效管理应遵循的五项原则。希望通过对医务人员绩效管理的这五项原则的研究, 对公立医院回归其公益性, 真正承担起社会责任有所助益。

关键词：新医改,公立医院,医务人员,绩效考核原则

参考文献

[1]肖强.中国医生需要怎样的解放[J].瞭望东方周刊, 2009, (4) :30-285.

[2]白剑峰.让医疗卫生回归公益[N].人民日报:海外版, 2009-04-08.

[3]N.格利高里.曼昆.经济学原理[M].梁小民, 译.北京:生活.读书.新知三联书店, 北京大学出版社, 1999:23-24.

[4]尹文强, 徐雪艳, 李艳丽.国内外医生工作满意度与稳定性研究现状和展望[J].中华医院管理杂志, 2006, (8) .