惠普公司案例分析

惠普公司案例分析（精选8篇）

惠普公司案例分析 篇1

在20世纪90年代，惠普的企业宗旨是设计、制造、销售和支持高精密电子产品系统，以收集、计算、分析资料、提供信息、帮助决策、提高个人和企业的效能。20世纪90年代后，第二任总裁J·杨提出，以上企业宗旨在电子时代还可以，但在信息时代需要加以修改。为此，惠普斥资400万美元求助于咨询公司，得到了现今的企业宗旨：创造信息产品，以便加速人类知识的进步，并且从本质上改变个人和组织的效能，公司把它作为自己发展的“引擎”。

1939年，美国斯坦福大学的比尔·惠利特和戴夫·帕卡德决定开创自己的事业，创业之初惠普公司生产的是产品价格低、性能好的声波振荡器。到1942年，员工仅有60人，1960年销售额突破6000万美元，到1997年，销售额高达428亿美元，利润达31亿美元。1998，惠普在《财富》500强中排名第47位。企业由最初生产声波振荡器的小公司发展到以电脑打印机为主，电脑设备、电子仪器多品种经营的跨国公司。惠普公司在长达半个多世纪的经营中，强大的企业文化系统在促进企业业绩增长方面起到了关键作用。

惠普成立之初，公司的创立者们就明确了其经营宗旨：瞄准技术与工程技术市场，生产出高品质的创新性电子仪器。在这一经营宗旨上，惠利特与帕卡德建立起了共同的价值观和经营理念，这一价值观与经营理念同时体现在他们聘用与选拔员工之中，也就是说，他们是按这一价值观标准来聘用和选拔公司人才的。他们对公司员工大力灌输企业宗旨和企业理念，使他们接受惠普公司的核心价值观。惠普公司的价值观就是：企业发展资金以自筹为主，提倡改革与创新，强调集体协作精神。在这种价值观基础上，公司逐渐形成了具有自己鲜明特色的企业文化。这种被称为“惠普模式”的企业文化是一种更加注重顾客、股东、公司员工的利益要求，重视领导才能及其他各种激发创造因素的文化系统，同时，惠普公司还注重以真诚、公正的态度服务于消费者，并在企业内部提倡人人平等与相互尊重。在实际工作中，提倡自我管理、自我控制与成果管理，提倡温和变革，不轻易解雇员工，也不盲目扩张规模，坚持宽松的、自由的办公环境，努力培育公开、透明、民主的工作作风。

惠普的企业文化及其在此之上所采用的经营方式极大地刺激了公司的发展，有力促进了公司经营业绩的增长，公司在20世纪50～60年代纯收入就增加了107倍，仅从1957～1967年公司股票市场价格就增加了5．6倍，投资回报率高达15％。进入20世纪90年代，惠普公司重点发展计算机，时至今日，它已发展成全球最大的电脑打印机制造商。随着公司规模的不断扩大，公司的企业文化培育出更为丰富的文化内涵。同时，随着社会经济的进步、市场环境的变化，惠普公司也在不断变革着自身的文化体系，20世纪90年代以来，企业新一代决策者们保留了原有文化体系中那些被认为是惠普企业灵魂的核心价值观，同时也根据经济发展现状，废止了一些不合时宜的东西，加入一些新的内涵。约翰·科特认为“改革后形成的新型企业文化，其主流的确是对市场经营的新环境的合理反馈。这种与新的市场环境的适应性显然是一种充分合理的适应性。因此，它也是一种比原有企业文化更高、更好的适应市场经营环境的企业文化”。

在这种“优良”的企业文化推动下，惠普在20世纪90年代又得到了空前发展。1992年收入达16亿美元，1993年达20亿美元，1994年达到25亿美元，1995年后，收人进一步加快，年收入从31亿美元猛增到1997年的428亿美元。惠普的发展说明，企业文化是企业发展强大的动力。公司提倡相互尊重与人人平等，注重业绩的肯定，对员工表示出信任和依赖，倡导顾客至上的经营观，以向顾客提供优质且技术含量高的产品，有效解决顾客的实际困难，极力为公司股东服务。不容置疑，这些准则和价值观为企业的发展奠定了坚实的基础。

惠普公司的发展历程与骄人业绩证明了这一论断：强有力的企业文化是企业取得成功的金科玉律。惠普企业文化值得我们深思，在惠普公司案例的分析中可以发现这样一个问题，那就是惠普公司的企业文化何以能在长达半个多世纪的公司经营中持续地发挥着促进公司业绩增长的作用，而同样具有雄厚企业文化力量的许多其他著名公司，如花旗银行、通用汽车公司等，其企业文化缘何不能像惠普这样持续有效地促进公司业绩增长呢? 专门研究企业文化与经营业绩的美国学者约翰·科特认为： “惠普公司成功的根本原因在于建立了一整套强有力且策略适应的文化体系。这一体系使得公司长期经营业绩一直保持良好，它的短期经营业绩虽有波折也令人较为乐观。”

可见，要使企业业绩持续增长，建立这样一种文化体系是必须的，并且在这一体系中，核心价值观必须是先进而有效的。这一体系还应是一个开放而动态的体系，拥有能根据市场环境变化而适时调整的机制。在惠普企业文化体系中，其核心价值观是相对稳定，先进而有效的。惠普公司的财务部主任在评价公司核心价值观时认为，惠利特与帕卡德在多年以前就将企业文化中的重要目标确定了。这些构成核心价值观的重要组成部分，并不是那种十分具体的、特定的目的。而是一种指明企业成功之道的经营理念，一种不受时间局限的思想。它强调公司的盈利价值，注重满足顾客、公司股东及员工的需求，提倡以人为本、保持人与人及人与环境之间和谐的价值原则。最重要的是，这一核心价值观又被普遍灌输到公司每一个员工的思想中，使惠普员工都自愿遵循这些原则。正是这些原则，惠普公司比那些以“将公司建成达到债券AA级”为核心思想的公司更成功地适应日益变化的市场经营环境。事实上，惠普公司的核心价值观一直被视为公司成功哲学的精髓，这种以创新精神与团队精神为价值取向的经营理念，使公司在多年经营过程中一直具有较强的市场竞争力。发挥了相当重要的作用。同时，那种内化于每位员工思想之中的为顾客服务的价值观也大大提高了惠普公司对市场经营环境的适应程度。当然，惠普的文化体系并不是一个僵化的体系，而是一个能对变化作出反应的、开放的、动态的体系。惠普的决策者们认为，他们有必要将惠普企业文化中那些核心成分、那些较为稳定的成分从另一些不重要的、容易变化的成分中甄别出来。从公司发展的全部过程来看，多年来，公司基本的核心价值观念是比较稳定的，植根于核心价值观基础之上的经营理念变化并不大。变化最大、最明显的是具体的经营策略和某些经营方式，这些变化虽不是随意的、轻而易举的，但却是必须的。

约翰·科特把这种适度变化形容为“是显而易见”。惠普公司原来的企业文化只强调从公司内部选拔人才。公司产业目标转移，进入计算机领域后，惠普公司逐渐改变了这种传统做法。因为，要想在计算机这样高科技领域发展，必须有一批精通业务、熟悉顾客的经理人员，但从旧有领域里提拔上来的经理人员显然不能胜任工作。因此，从公司外面聘用专业人才成为有效途径。尽管从内部提拔到从外聘用专业人才，使公司的用人哲学发生了很大变化，但这一变化是适应市场环境变化的。惠普公司总裁约翰·杨认为，只要与公司经营环境的相关市场发生变化，企业文化的某些内容就应产生相应的变革，以保持与市场经营环境相适应。值得注意的是，惠普公司的这种开放和动态的文化体系与公司相对稳定的核心价值观并不矛盾。

惠普的高层经理们普遍认为，为保持与市场环境相适应而所作的变革产生的根本原因正是公司企业文化核心价值。“这种价值观念，行为方式的内核促使人们重视公司构成的主要成分，关注引起改革的那些新观点和领导才能”。当各个构成企业的要素发生变化时，核心价值观所倡导的尊重领导才能和创新思想就会作出反应，这是一种内在的、自愿的反应，这一反应要求企业调整经营策略或经营方式，使企业与外部环境保持协调一致。

思考题：

1．惠普公司的企业精神是什么? 企业精神是企业的主导意识之一，这种主导意识不仅可以渗透、延伸到企业行为乃至观念的深层结构之中，而且借助这些行为和观念的辐射，可以深化企业的各项工作。

2．为什么说惠普的企业精神极大地促进了企业的发展? 惠普成立之初，公司的创立者们建立起了共同的价值观和经营理念。惠普公司的价值观就是：企业发展资金以自筹为主，提倡改革与创新，强调集体协作精神。在这种价值观基础上，公司逐渐形成了具有自己鲜明特色的企业文化。随着公司规模的不断扩大，公司的企业文化培育出更为丰富的文化内涵。同时，惠普公司也在不断变革着自身的文化体系。因此，它是一种比原有企业文化更高、更好的适应市场经营环境的企业文化。惠普的发展说明，企业文化是企业发展强大的动力。正如美国学者约翰·科特认为： “惠普公司成功的根本原因在于建立了一整套强有力且策略适应的文化体系。这一体系使得公司长期经营业绩一直保持良好，它的短期经营业绩虽有波折也令人较为乐观。

3．惠普在发展的过程中有无实行企业文化变迁?为什么?

从发展机理主要说明企业精神是企业为谋求生存、发展而在长期生产经营的实践基础上，精心培育而逐步形成的，并日益为员工群体所认同。

惠普公司案例分析 篇2

白酒业是安徽古井集团的支柱性产业, 相比于酒店业、农产品加工业、房地产等, 安徽古井集团的白酒业, 也是国家大型企业。2015年古井集团实现盈利66亿元, 相比去年增幅10%, 纯利约为10亿元, 相比去年增长20%, 缴税20亿元, 相比去年增幅10%, 总资产高达121亿元, 每项指标都去到了一个历史高度。

二、财务分析

(一) 战略分析

1. 行业分析。

白酒业生产集中度进一步向大型企业转移, 区域性品牌优势如雨后春笋般显示出来, 同一地区的白酒企业在区内遭受到别的品牌冲击, 势必使得企业努力发展壮大, 向大型企业集中, 已应对市场的挑战, 将会不断的推陈出新, 淘汰, 稳步向前发展, 最终得以凸显品牌的优势。安徽古井贡酒集团也不例外, 近两年在产品营销和推广方面做出不少努力, 逐渐从安徽的驰名品牌上升到全国知晓的品牌之一;另外受政治经济环境、技术环境等各方面影响安徽古井贡酒集团的酒类也趋于多元化影响, 白酒的质量以及生产过程不仅符合国家的政策, 还更加符合消费者的需求, 使得安徽古井贡酒集团能够得到高效快速成长。

2. 企业竞争策略分析。

安徽古井贡酒集团顺应白酒业随时代的发展, 从产品本身以及销售各方面更趋于年轻化, 将产品通过线上、线下销售同步进行, 高端竞争走向竞合, 使集团保持可持续的竞争优势和较好的盈利能力。

(二) 偿债能力分析

1.2009年~2013年短期偿债能力。

2010年较2009年流动比率有所增长, 但从其资产负债表可看出2010年的随着企业规模扩大, 流动资产增多的同时流动负债并未发生剧烈变动;2011年相对更不平稳, 流动比率有所减小, 短期偿债能力较差。2012年~2013年间企业规模逐渐成型, 流动负债也随着经营渐强而减少, 速动比率逐年增长趋于行业平均值, 所以该集团总体短期偿债能力逐年增强。

2.2 2009~2013长期偿债能力。

2010年比2009资产负债率增大, 总资产有所增加, 可见古井贡酒集团的债务负担加重, 但2012年~2013年资产负债率的减小, 由于流动负债的减少导致负债总额减少, 古井贡酒集团的债务负担越轻;总体偿债能力较强;2011年利息倍数有所下降, 主要原因是短期借款的增加, 流动负债比率提高;2012年~2013年利息倍数的增加, 古井贡酒集团支付利息的能力越强, 股东权益比率指标越来越高, 偿还债务的保证越大;所以该安徽古井贡酒集团总体长期偿债能力逐年增强。

结合上面的分析, 近期和日后偿债能力会慢慢变大, 因此可以肯定的是安徽古井贡酒集团应对债务的能力是很强的。

(三) 营运能力分析

总资产周转率在2011年~2013年间受流动资产周转率的影响:随着流动资产周转率的增加而增加, 流动资产的周转速度要高于其他类资产的周转速度, 流动资产周转速度加快, 就会使总资产周转速度加快;以及近些年来流动资产与总资产的比率, 由于流动资产周转率相比其他类资产的周转率一直增加的幅度较大, 所以, 古井贡酒集团流动资产所占比率越大, 总资产周转速度越快。古井贡酒集团若想要提升总资产周转率, 必须加强对存货的管理。安徽古井贡酒集团的资产营运能力较好, 尤其是应收账款、固定资产的营运能力非常突出, 堪称行业楷模。

(四) 盈利能力分析

1.2009~2013从净资产收益率、总资产报酬率角度分析。

盈利能力关联着能给投资者带来多少收益, 也是关联着债权人能否收回债权的保证, 是古井贡酒集团的重要的能力之一。净资产收益率是反映企业盈利能力的关键因素之一, 可直接反映反映古井贡酒集团资产的增值能力, 2010~2013年间随着利润的增加, 古井贡酒集团的净资产收益率越来越大, 该集团的盈利能力越来越好。而总资产报酬率相对增加平稳, 一直以来古井贡酒集团对企业资产的运用效率保持的较好。

2.2009~2013从普通股权益报酬率、股利发放率角度分析。看出普通股权益报酬率、股利发放率随着企业发展逐年增加, 普通股权益报酬率越高, 古井贡酒集团的运营越好, 普通股东可得到收益也越多, 企业的盈利能力越强;股利发放率越稳定, 企业盈利能力越发稳定。综合以上各指标分析, 可得知安徽古井贡酒集团的盈利能力较好。

(五) 发展能力分析

1.2009~2013从收入增长率、资产增长率角度分析。安徽古井贡酒集团以2010基期为例, 以后每年的营业收入均大于上期收入率均为正值, 并且持续增加, 其中2011~2012年增长幅度明显, 收入增长率均大于资产增长率, 集团在销售方面具有良好的成长性, 但在2013年末企业的收入增长率小于资产增长率, 销售方面出现了平稳现象, 变相说明该年度在销售方面可持续发展能力不强;另外企业期间集团的销售值达到顶峰, 集团业绩蒸蒸日上, 营业收入增加频率很快, 企业规模无形中逐渐扩大。综上分析, 安徽古井贡酒集团的销售增长能力、销售增长效益型加好。

看出安徽古井贡酒集团自2009年以来, 其资产规模不断增加, 资产增长率均大于0, 资产投入一直保持增长, 其中2012年末—2013年末增长最为明显, 又因收入增长率、利润增长率持续增加, 资产效益性逐年提高。而2011~2013年间资产的增长绝大部分来自负债的增加, 但在2013年资产增长来源有了较大程度的改观, 资产增长能力较强, 在同行业也具有先行一步的优势, 综上分析可得出安徽古井贡酒集团的资产增长能力较好。

2.2009~2013从利润增长率、股东权益增长率与收入增长率角度分析。

从图6中可看出2010~2011年间安徽古井贡酒集团的利润增长率大于其收入增长率, 可得出安徽古井贡酒集团正处于成长期, 业务不断拓展, 企业的盈利能力也不短增强;但在2012年末出现营业成本, 税费等成本费用的上升幅度远远大于营业收入的增长, 该阶段企业的盈利能力有待提高。2013年末利润增长率再次大于收入增长率, 企业的发展能力扔存在较大的上升空间。同时2010~2011年间安徽古井贡酒集团的股东权益增长率随着利润增长率的增加而增加平稳;同时股东权益增长率是受净资产收益率、股东净投资率、净损益占股东权益比率三个因素影响, 从盈利能力可看出净资产收益率逐年递增的, 则安徽古井贡酒集团运用股东投入资本创造收益的能力越来越强。综合以上各指标分析, 可得知安徽古井贡酒集团的发展能力较好。

三、安徽古井贡酒集团存在问题及未来发展的评价与建议

(一) 存在的问题

1. 现金流的管理。

通过对2009年至2013年财务指标进行分析, 我们可知安徽古井贡酒集团的整体盈利能力不错, 一直在同行业名列前茅。但同时也存在不少的缺陷:应收账款周转率增加幅度较大;古井贡酒集团现金周转能力和有关获得现金能力的指标有待加强;现金持有量太高, 没有必要进行短期与长期投资活动, 虚增了没有必要的负债。因此, 在看到企业非常好的盈利能力时, 古井贡酒集团也应加强对现金的管理。

2. 存货的管理。

安徽古井贡酒集团的成品库有很多的存货积压, 这既是未来发展的保障, 又是古井贡酒集团高风险的主要原因之一, 纵观目前的管理现状, 应尽快在存货数量及产品属性等方面有所改进, 合理控制成品的类别及数量, 避免积压。

3. 资金与股权方面。

资金需求的压力日益增大。为了满足集团日后的资金要求, 古井贡酒集团应尽快销售产品, 加快在经营方面的现金流入, 有效结合财务杠杆, 多和外界取得合作机会, 并且进一步增加融资机会。而规模的扩大带来的风险又将对古井贡酒集团的经营能力、组织能力提出新的挑战;股权结构分散, 获得的支持力度有限。

(二) 未来发展的评价

同时, 公司进行投资要明确目标, 认真分析和评价投资带来的风险与收益, 万万不可盲目投资;要明确投资的重点, 更要选择合理的投资方式和投资伙伴, 最重要的是要不断提升投资的自身素质, 要培养古井贡酒集团的核心竞争力, 改善集团的管理层次和重要决策制, 同时监管方面也有待提升, 严格集团的财务制度, 注重人才的需求, 惜才和培训, 旨在拥有一支能够开展更宽、更强的经营团队。集团也应该加大资产负债管理能力, 集团生产应根据情况, 把科学合理的信用政策与加速应收账款周速度结合起来进行考虑并统筹安排, 进行必要的短期或长期投资。管理者应加强资金利用率, 为集团和投资者创造更多的财富。

(三) 提出建议

第一, 提升集团的战略管理能力, 要想持续发展, 管理者必须具有长远的战略目光;

第二, 提升财务预测能力, 由于安徽古井贡酒集团经营决策的最终目标是实现经济效益最大化, 因而财务预测就成为经营决策的核心内容;

第三, 提升资本运营能力、内部控制能力;

第四, 古井贡酒集团应提升自身管理创新能力, 其是现代企业管理的重要核心之一, 同时也是对企业经营状况管理的关键步骤;

第五, 提升涉外理财能力, 企业间的经营合作与贸易往来规模越来越大, 涉外投资迅速发展, 同时也间接提升古井贡酒集团在同行业的竞争力;

第六, 提升风险防范能力;古井贡酒集团在经营过程中, 不可避免的要面临多钟风险, 其中财务风险尤为重要, 生产风险、营销风险、研发风险、投资风险都会间接影响财务风险, 所以, 集团应加大关注财务风险。

摘要：通过财务分析用以判断分析企业的实力、盈负利水平, 可以客观得出企业在今后的发展动向, 这使得财务成为一个企业进行财务管理的重要环节之一;本文通过对古井贡酒集团运用比较分析法、比率分析法、战略分析等对角度以及结合图解分析法对本企业进行财务分析, 利用资产负债表、利润表整合企业近两年的数据报表进行系统分析, 完成以下综合分析报告。

惠普公司案例分析 篇3

关键词：中国；公司治理；改革

一、中国公司治理概述

自1993年中国公司法颁布到1994年生效以来，已经建立了公司治理的基本模式；但仍然有很多工作要做。虽然在公司法颁布前中国已经存在很多处理国企、集体企业、私企和外企之间关系的法律，但是公司法是自1949年以来第一部不考虑所有制形式这一现代经济体系重要组成部分，提出有限责任公司概念的法律。20多年后，公司治理上升为中国企业改革的核心地位。

然而，即使修订后的《公司法》和《证券法》的法律框架仍旧提供的是有限股东保护。鉴于依然存在大量的国企，所有权集中的企业仍然占主导地位。中小股东在公司监管方面没有积极性，政府干预管理层的任命和公司的运营。大部分权利集中于少数股东手中，很多情况下公司的股东决策缺乏责任感。

二、中国上市公司公司治理的主要问题

影响中国企业公司治理的最主要一个因素就是公有制：中国政府拥有上市公司50%的股份。甚至在计划经济向市场经济转型过程中，分辨不清谁代表政府作为上市公司的一名股东。另外，控股股东和上市公司间的交易经常会损害小股东的利益。

中国公司治理的其他问题还涉及到董事会以及上市公司领导层。例如，很多董事都是“内部”董事或者执行董事，缺乏独立董事，导致出现了内部操控。即使中国安全监管机构试图通过要求每个上市公司都要设立独立董事，并且独立董事的人数需要占到董事会成员的三分之一来消除董事会的内部操控，但是大多数的权利依旧很集中。

传统意义上，中国公司和企业经理人员的薪酬比较低，大部分上市国企管理层的任命通常是政府根据政治上的可靠性来进行选择，而不是根据管理能力。由于缺乏职业管理者的市场以及准确的绩效激励就会影响管理者的质量。很多情况下信心的披露不够及时准确，也不容易被投资者理解，使得难以监督董事会和企业管理业绩。

三、中国公司治理改革亟不可待

中国证券市场概述显示2006年12月中国由1461个上市公司。中国有两个股票交易机构，上海证券交易所以及深圳证券交易所，这两个证券交易所均成立于1990年。2001年底市价总值达到52亿美元，2002年底市价总值为51.6亿美元。在2006年年底，仅上海证券交易所就达到91.5亿美元。2003年中期，中国就具有超过6500万的投资者账户（人口的5%），118个证券公司以及众多基金管理公司。

中国证券监督管理委员会作为监管系统成立于1992年，监督中国所有的证券交易活动（包括期货）。该机构总部设在北京，有36个区域办事处分布在各省、直辖市，且拥有1500个员工。最初的证券法在1999年颁布，与公司法一并于2005年进行修订，为证券监管提供了一个法律框架。中国证监会为提高公司治理近期和持续的措施包括鼓励上市公司设立董事会的独立董事，采用公司治理准则以及提供良好的信息披露。在证监会的监督下推动了通过法律诉讼保护股东权利的法律改革，也推动了会计改革和审计人员的监管。

正如上面所提到的，证监会规定的一个主要政策就是增加公司董事会独立董事人员的数量。直到2002年6月30号，上市公司股东会议就选举出了2414名独立董事。在对1084个公司的调查中，80%的公司董事会设立了2个独立董事。70%的公司至少聘请一位专业会计人员作为独立董事。

2001年，当美国开始遭受因公司治理失误而造成的诸如安然事件、世通事件以及环球电讯案件等一系列的公司破产，安然事件丑闻提醒了中国公司治理改革的紧迫性。上述公司在破产前公司运营以及股票价格都表现很好。权利滥用滥用一年（2004年）后的结果包括德隆集团内部架构的崩塌，广东科龙电器股份公司董事长逮捕和六个高管因夸大了收入和利润超过20亿元被逮捕，中国首富周正毅因为涉嫌操纵证券交易价格和虚报其农凯集团公司注册资本罪被判入狱三年。

2006年中期， 因为广东证券公司“严重违规”，中国证监会其业务许可证下令关闭后该公司开始清算，中国证监会在2005年11月4日股票交易暂停后，指定中国证券投资者保护基金托管和清算广东证券。自2004年中国证监会为了“保护投资者和债权人的合法权益”发起了一项全国性运动打击违规行为的百病缠身的证券行业以来，广东证券是中国证监会叫停的第15个证券公司。

在上述事件没发生之前，从2002年1月起中国就为上市公司颁布并执行了《上市公司治理准则》。《准则》对所有的上市公司具有强制力并且与两个证券交易所的上市规则相融合。它保证了股东、董事、管理层和利益相关者的权利与责任。另外，持续信息披露是所有上市公司的责任。所有的股东在获得准确、及时和完整的信息方面，获得定期披露审计报告年报、半年报以及未经审计的季度报告方面拥有平等的权利。公司年报中需要披露公司治理实践，同时也需要披露控股股东和实际控制人的信息。

中国也相继推行法律和会计改革。允许对董事和管理层进行诉讼。2001年高级人民法院颁布股东因虚假公司信息造成公司损失对董事和管理层进行诉讼的程序，且法院已经受理了这类案件。中国会计准则也根据国际会计准则进行了修订。新修订的会计准则机构强化了对审计人员的监管，甚至因为审计丑闻撤销了中国最大审计公司的执业资格。

现存法律和准则的强制力促进了对上市公司会计、披露、相关方交易等定期实地检查。一年有300多个公司进行定期检查。符合《公司治理准则》的专项检查也已经制定。强有力的制裁包括公开批评违反法律和准则的行为。赋予证券交易所谴责上市公司违反上市准则行为的权利。中国证监会同时与证券部成立了一个联合的证券违法监督委员会来检举违反证券法的行为。

四、结论

长远来看，如果需要良好的市场环境，统筹改革市场发展的需要。在中国企业的商业文化下，开发一种中国特色的公司治理模式和进行一次公司治理改革是中国市场的关键性一环。（作者单位：山东建筑大学商学院）

参考文献：

[1] 杨典；公司治理与经营绩效；中国社会科学；2013-1-10；

公司危机案例分析 篇4

一、L公司企业文化危机的背景介绍

L公司是集整车销售、维修服务、配件供应、信息反馈为一体的四位一体专营公司(4S店)。公司下设四个4S店，七个销售店，遍布深圳各个区，共有三百多名员工。L公司属于合资民营企业，合资双方各派遣自己的管理者代表共同对L公司的日常经营进行管理，一方代表为总经理，另一方代表为副总经理，由于双方在经营管理的理念和模式上存在较大分歧，双方内部斗争严重，短短三年时间换了三任总经理及副总经理。L公司的内部管理存在诸多问题，内部管理不够规范，管理水平还比较落后。高层领导的价值观差异导致员工的价值取向呈多元性，企业内部缺乏统一的指导思想和信仰，个人与个人之间、部门与部门之间由于对经营管理的认识和理解上存在差异，导致内部磨擦不断；员工对企业文化缺少认同感，对公司缺少归属感，对企业的忠诚度比较低，高层管理者和员工的流动性都比较大。L公司出现的企业文化危机，削弱了企业的内部凝聚力和综合竞争力。企业文化危机是企业特定阶段企业文化模式的失灵，将会对企业产生不利影响，甚至影响企业的正常经营。鉴于L公司目前这种状况，非常需要进行企业文化危机管理，而且需要开展的工作还很多，要走的路还很长远。

二、L公司的企业文化危机分析

应针对L公司存在的企业文化危机进行全面分析。L公司的企业文化危机根源主要有以下几方面：

1、企业缺乏统一的价值观和精神文化。

由于公司领导人不够重视，企业的价值观等企业理念不健全。另外，L公司经常更换高层领导，每上任一位新领导就更换一种管理思想和模式，领导层决策也经常朝令夕改。长期以来，在企业内部未形成统一的、可持续的企业价值观和企业精神，员工的行为缺少持续统一的指导思想，企业内部凝聚力不够。

2、管理规章制度不够健全，管理体制已跟不上企业高速发展的需要。

L公司在管理上还是民营小企业的做法，管理基本上还是靠“人治”而非“法治”。企业的各项规章管理制度不完善，管理者主观意识较强，导致内部管理欠

公正和公平。而且大部分权力未下放到管理层，很多事情还是总经理亲力亲为。而且L公司各级岗位的权、责、利不对等，权限和分工不明确，导致很多工作责任不清，互相推诿，效率低下。

3、对员工的激励程度不够。

具体表现为：缺少绩效考核机制、晋升机制和有效激励机制，导致员工的工作积极性和主动性都不高。同时，企业的分配机制欠公平，甚至员工的合理利益都得不到满足，例如加班没有加班费等，多劳者未必多得，导致员工不满情绪大，跳槽率高。另外，由于L公司每换一次高层领导，就会带来一次较大的人员变动，导致员工看不到职业发展的前景，人心涣散。

4、公司缺少企业文化建设的组织保障。

由于L公司没有专门的企业文化建设部门，没有专职人员去负责企业文化建设的具体工作。原有的企业精神和经营理念没有贯彻到员工行为中去，成了一句空喊的口号。

5、对员工的尊重和关心不够，企业内部缺乏交流的平台。

L公司对员工的重视程度低，在实施管理制度和决策时，一般是从上而下贯彻执行，而缺少双向的沟通和交流机制，导致有些决策是领导拍脑袋决定的，没有真正考虑基层的实际情况；同时，不重视员工的需求，包括物质和精神需求，除了为员工提供薪水外，福利较少，更没有为员工提供一个好的职业发展平台；员工只是打工者的心态，对企业缺少主人翁责任感。而且，高层领导很少与员工沟通，很少主动听取员工的想法和关心员工的生活，平时也很少开展员工培训和文体活动。

三、L公司企业文化危机的管理

针对L公司的企业文化危机，在处理方面，可建立企业文化危机反应机制，有危机预防和处理措施。在危机发生以前，需要预先做好防备工作，建立“以预防为主”的危机管理体系，建立危机处理计划和流程，一旦危机出现，就可迅速采取措施解决。对L公司企业文化危机的管理通过以下六个阶段进行：

1、对企业文化危机的预防

首先，公司领导人应引起重视，牵头管理，加强各层管理人员的企业文化危

机管理意识，企业高层领导应首先统一思想，步调一致，开展企业文化建设工作。同时，发挥领导人的榜样作用，以领导人的行为潜移默化带动和影响员工；通过公司的工作例会向员工灌输企业的价值观。其次，建立企业文化手册，把企业文化管理纳入企业管理体系。对企业文化理念的进行梳理和完善，形成全体员工普遍认同的、可持续的企业文化理念。集中体现为以员工为心中的企业核心价值观念，完善统一的企业文化理念大纲。包括企业价值观、精神、管理理念等。再次，经常进行员工满意度调查，对企业文化建设内容和措施进行相应的改进。

2、对企业文化危机管理的准备

建立企业文化组织管理体系，从组织结构上保证解决危机的能力。设置专门部门和岗位，有组织保障，有专职专人负责，建立企业内部沟通机制，时常检查企业文化的隐患和问题，制定企业文化危机的处理措施和实施流程。同时，对企业各项管理制度进行梳理，建立健全各种规章制度，形成企业制度文本。另外，把企业所推崇的精神和文化理念真正贯彻到员工的行为规范中。根据企业文化理念编制员工行为规范手册。对全体员工进行培训，作为员工言行的指导，形成统一的行为风格和作业标准。

3、对企业文化危机的确认

当企业文化危机出现后，应及时找到危机的根源。以便针对性采取应对措施。发现L公司的企业文化危机为缺少企业价值观，管理制度不健全、缺乏有效激励制度、缺少企业文化建设部门和专职人员、缺乏员工内部交流平台等原因，导致员工对企业的忠诚度较低和流动性较大，企业的凝聚力较低，应及时采取相应的解决措施。

4、对企业文化危机的控制

针对企业内部管理不规范、员工的流动率高、企业的凝聚力低等一系列问题，应采取措施控制企业文化危机给L公司带来的不良影响。首先，应增强员工与企业的沟通，管理者应该注重与员工的双向交流，应重视基层员工的想法，并满足其合理要求。例如，公司的例会可允许各部门的员工代表参加，尊重员工的意见和建设。人力资源部应重视员工关系管理，建议每月组织一次员工绩效沟通，了解工作中的不顺畅和员工的心态，听取员工的意见和建议，以便对制度和工作流程中不合理的地方进行有效改进，提高工作效率。另外，建议定期进行员工满意

度调查，并设立员工意见箱，广泛听取员工的意见和建设，对提出合理化建议被公司采纳的员工进行奖励。其次，在企业内部创造公平的竞争机制，完善各项管理制度，通过公平的晋升机制、绩效考核机制、激励机制和分配机制，为员工提供良好的职业发展平台。再次，重视离职员工谈话，将其提出的意见和建议作为改进管理的参考；同时安抚离职员工，避免其带着不良情绪离开，对企业的形象带来负面影响。

5、对企业文化危机的解决

L公司应根据企业文化存在的危机和员工反映的问题，迅速采取补救措施，提出具体可行的解决方案，并有效的落实。建立适合企业持续发展的企业精神文化、制度文化和物质文化，通过各种途径建设和传播企业文化。首先，建立适合企业发展和员工认可的精神文化，建立公司共同价值认知的平台，通过各种渠道传播企业精神文化，如企业内部报刊、网站、宣传栏、企业文化手册、企业文化标语等一切可体现企业文化的东西。其次，完善企业的各项规章制度，例如，建立科学的员工绩效考核制度、人才培养制度，使其更科学化和人性化，充分调动员工的积极性。树立“以人为本”的管理理念，通过激励机制来巩固企业文化，其激励方式包括目标激励、参与激励、强化激励、领导者言行激励。员工参与民主管理的程度越高，越有利于调动他们的积极性。再次，通过开展企业文化和员工行为规范的相关培训，使全体员工对企业的价值观有一定认识，并用来指导自己的行为，让这些行为成为一种习惯，在企业内部形成统一的行为和风格。

6、从企业文化危机中获利

公司法案例分析 篇5

（1）饮料厂投入35万元，河南某公司投入25万元；

（2）公司设立股东大会、董事会，董事会为公司决策和业务执行机构；

（3）出资各方按投资比例分享利润，分担奉贤；

（4）公司筹备及注册成立具体事宜由饮料厂方面负责，3个月内办理完毕。

同年6月11日及7月19日，河南某公司按协议规定分两次将25万元投资款汇入饮料厂帐户。之后，双方制定了公司章程，确定了公司董事会人选，并且举行了两次董事会会议，制定了生产经营计划。然而在这之后，双龙有限责任公司迟迟未开展业务活动，也没有办理公司注册登记。河南某公司曾向饮料厂催问数次，未有结果。1998年10月，由于双龙公司一直没有办理注册登记，河南某公司要求饮料厂退回其投资款，为此双方发生争执。河南某公司认为，由于饮料厂一直没有办理注册登记，致使双龙公司不能成立，因此所订协议无效，饮料厂应退回其投资款25万元。饮料厂认为，双方签订了协议，缴纳了出资，制定了章程，成立了董事会，至今已逾半年时间，即使未办理登记手续，只是形式方面有欠缺，事实上公司已成立。而且，双方的协议是合法有效的，协议中未规定饮料厂办理注册登记的期限，所以该协议至今仍有效。河南某公司要求退还投资款，属于违约行为。所以，饮料厂主张双方应继续履行协议，由饮料厂方面尽快办理登记手续。请你分析：

（1）双龙公司有没有成立？河南公司与饮料厂协议成立否？

（2）河南公司有没有权利要求撤回投资款？

2、江市甲、乙、丙三企业经协商决定，共同投资创办一家从事生产经营的实业公司。公司注册资本110万元，其中甲出资20万元；乙出资15万元，另以实物出资折价18万元；丙出资10万元，另以土地使用权出资折价20万元以及商标使用权出资折价27万元。甲受乙、丙之委托，于同年10月到当地工商行政局办理登记手续。工商行政局指出了申请人在出资方面存在不妥当之处并予以纠正。

同年12月，实业公司董事长江平与一港商谈妥，拟在江市建立一合资企业。该合资企业注册资本总额240万元，其中实业公司出资20万元，另以场地使用权折价40万元出资；另一合营方丁公司出资140万元；港方出资40万元。三方委托实业公司办理报批、登记手续。港方按约定于12月底将出资额40万元先期汇入了实业公司帐户。次年1月10日三方正式签订合同，2月10日正式登记成立。

试分析：

（1）甲、乙、丙三企业合营的实业公司应以什么公司注册？

（2）工商行政管理部门在甲登记时纠正了出资人在出资方面的什么错误？

（3）实业公司与港商和丁企业合资，应以什么公司名义登记？本合资人中有无违法法律规定的行为？

3、甲、乙、丙分别出资7万元、8万元和35万元，成立了一家有限责任公司。其中甲、乙的出资为现金，丙的出资为房产。公司成立后，又吸收丁出资现金10万元入股。半年后，该公司因经营不善，拖欠巨额债务。法院在执行中查明，丙作为出资的房产仅值15万元。又查明，丙现有可执行的个人财产10万元。依照公司法的规定，对此应如何处理？

4、甲、乙、丙三人出资成立了一家有限责任公司。现丙与丁达成协议，将丙在该公司拥有的股份全部转让给丁。对此，甲和乙均不同意。该案如何处理？

5、某高校A、国有企业B和集体企业C签订合同，决定共同投资设立一家生产性的科技发展有限责任公司。其中，A以高新技术成果出资，作价15万元；B以厂房出资，作价20万元；C以现金17万元出资。后C因资金紧张实际出资14万元。

请问：

（1）该有限责任公司能否有效成立？为什么？

（2）以非货币形式向公司出资，应办理什么手续？

（3）C承诺出资17万元，实际出资14万元，应承担什么责任？

（4）设立有限责任公司应向什么部门办理登记手续？应提交哪些文件或材料？

（5）A的出资是否符合法律规定？为什么？

6、甲和乙是某市甘之泉饮料有限公司的董事。2003年2月，甲、乙两人又和丙合伙办了一家饮料厂，生产“红豆牌”饮料，其产品与甘之泉饮料有限公司生产的“绿豆牌”饮料相差不多，口味、选料、技术基本相同。同年3月，甘之泉公司发现了甲乙另办饮料厂的行为，经董事会罢免了甲、乙的董事职务，同时要求甲、乙将其在经营饮料厂期间的所得收入10万元交回公司。甲、乙不同意，辩称：两厂生产的饮料品牌不同，互不干扰，我们的劳动收入为什么要交回公司？于是公司董事会决定向法院起诉。

试问：

（1）甲、乙的理由是否有道理？为什么？

（2）公司董事会的行为是否恰当？

7、某麻纺公司因经营管理以及市场原因濒临倒闭。为了保住税收大户，县政府对该公司积极扶持以图其生存和发展。在县政府的帮助下，该公司与某大学科研机构挂钩，通过技术转让，生产科研机构的专利产品“新棉纱一号”，但是生产这个产品需要购置新的生产线和其他一些辅助设备，需要大量的资金，公司难以筹集资金。正当公司经理一筹莫展之时，某机关干部想出一条“妙计”：打报告到县政府，请县政府批准发行公司债券，然后请本县印刷厂印制上百万的公司债券，将债券抛向社会，这样公司手中就有了钱。经理听了后非常高兴，随即将“妙计”实施。

该麻纺公司写出拟发行90万元公司债券的书面报告给县政府。经县政府批准后，由印刷厂实际印刷了105万元债券，债券的面额为500元，年利率为17%，票面上有企业名称、债券发行日期和编号。债券印出来后，该麻纺公司派员去有奖销售，很快发售一空。

请指出麻纺公司发行债券过程中的违法行为，并说明理由。

8、某实业公司因其下属甲市分公司业务经营不景气，于是同王某签订承包协议，双方约定由王某自筹资金承包该公司在甲市设立的分公司，该分公司独立核算，负责人为王某。实业公司为王某提供了办公地点和经营的一些合法手续。承包后，王某以某实业公司的名义与某物资供应公司签订了提供铝矾土1万吨，总价款200万元的供货合同。合同订立后，王某找到实业公司办公室的李某搞到一张空白介绍信，私刻一枚实业公司的财务专用章，在某银行开设了帐户，并通知物资供应公司将预付款25万元汇入该帐户。王某收到25万元之后，只供给价值8万元的货物，并退款5万元，王某提取余款后，不知去向。物资供应公司找到实业公司要求返还货款。实业公司称，王某是实行独立核算的经济实体的承包人，王某的行为由甲市分公司负责。据查，该分公司是一家空壳公司，无注册资金，也无任何财产可供偿还。

试问：

（1）甲市分公司与实业公司的关系是怎样的？

（2）实业公司认为，其对王某私立帐户的行为不知道，且货款未交回公司，王某用欺诈的手段订立的合同无效，与实业公司无关。其理由是否成立？

9、某上市公司股本总额为1.2亿元，一向业绩良好。该公司因一次期货投资失败，造成4500万元亏损。试问：对该企业应当采取哪些措施？

10、某市江东电机厂为一家中型国有企业。2000年9月，该厂兼并了本市一家小型国有企业，改组为江东机电有限责任公司（简称为江东公司）。

2002年4月，江东公司兼并长期亏损的国有企业东风电器厂（简称东风厂）。随后江东公司与东风厂的上级主管部门市机械局签订了兼并协议。江东公司派出的管理人员进驻东风厂后发现，该厂资产440万元，负债500万元（含拖欠工商银行的贷款400万元），但其生产的电动工具供不应求。江东公司遂撤回向工商行政管理部门提交的兼并登记申请。同年7月，经市机械局同意，江东公司与东风厂达成如下协议：

（1）江东公司投入资金120万元，东风厂以电动工具车间整体协议作价80万元（实价应为90万元）作为出资，成立“江风电器有限公司”；（2）东风厂的其余部分，由江东公司下属非法人企业红云开关厂承包经营，承包期间的流动资金和经营风险均由承包方承担。

2002年，经市机械局同意，红云开关厂以东风厂的名义，将东风厂的一部分厂房和设备压价销售给江东公司下属非法人企业新声电扇厂。

2003年7月，工商银行向某市中级人民法院提起对东风厂追索债务的民事诉讼。同月，东风厂申请市机械局批准，向市L区人民法院申请宣告破产。会计报表显示，该厂现值资产200万元，负债600万元。

根据上述事例，请回答下列问题：

（1）江东公司与市机械局的兼并戏而已在2002年7月以后是否有效？理由是什么？

（2）江东公司与东风厂在合资成立江风电器有限公司过程中有何不当行为？

（3）红云开关厂在承包经营期间有何不当行为？其民事责任由谁来承担？

（4）东风厂破产时的资产和负债情况与江东公司有何关系？

香港公司税务案例分析 篇6

香港公司税务案例分析

一家香港公司2010年9月底注册的，12年5月份开始有第一笔营业的，开的香港汇丰银行账户，之前一直都是零申报。但从一开始所有银行的月结单，合同，发票都留底了。12年到现在每年平均大概30万美元左右营业额。

我们现在很想头几年的补齐做账审计报税，做成微亏会微盈，以后每年都正常审计报税。现在找会计师事务所费用就不用说了，最害怕的核心问题是：听网上有些比较了解情况人说，试想一个经营多年往年一直0申报，忽然今年的税表与往年不同，报表和审计报告都看得出一定问题，税局肯定会追缴税和罚金的。0申报改正常申报，是税局重点追查的对象，相当于主动往枪口撞。

我们这种情况，补做审计报告报税的 1）香港税务局会不会因为我们之前虚假报税，之前几年按照估税来收我们的税？几率大么？如果是这样头几年估税的话，我们不得被罚交几十万上百万港币的税了？找了好多代理和会计师事务所问，回答都不确定。有的说税务局质疑，可以给他们解释或发求情信免于处罚，可信度大么？

现在愁死了，好几个这种情况的朋友都注销公司了，重新再注册。可是现在开户很难，条件高，查的严。另外，原来的客户就难维持了，损失太大了。怎么办啊？

香港骏诚会计师事务所专业解答：

不用担心，你现在开始做账审计没有一点问题。税务局也不会去纠结你之前做的是不是零申报。

香港骏诚会计师事务所：http:///

CRS出台之前，可以说90%以上的香港离岸公司做的都是零申报。为什么呢？ 只要不和香港本地企业发生业务往来，没有利润来源于香港，零申报的风险非常小，几乎为零。税务局为什么不查呢？其实人家什么都知道，这就是离岸金融中心相比一般税务法区宽容的地方。

虽然做账审计必须要从公司成立时做起，但是香港税务局不会因此将此作为不符去对你进行罚款。就像你说的，成立多年的公司，可以少做些盈利少交点税。这也是CRS下比较好的应对措施。

惠普公司案例分析 篇7

内部控制信息披露是企业根据内部控制评价的标准对企业内部控制的完整性、合理性和有效性进行自我评价, 再以报告的形式出具评价意见, 让投资者判断企业的价值, 以满足利益相关者合法权益的一种行为。所以, 内部控制信息披露无论对于企业本身, 还是外部投资者, 都是十分重要的。

然而, 近些年来, 上市公司却屡被爆出存在内部控制信息披露的问题, ST博元就是一个十分典型的案例。2016 年5 月13 日, ST博元投资公司被正式摘牌退市, 这家上市了26 年的公司, 也成为了首家因重大信息披露被退市的A股上市公司。笔者主要查找了ST博元投资公司2012 年到2015 年的内部控制自我评价报告、注册会计师内部控制审计报告和年报, 针对其内部控制信息披露的情况进行汇总和分析, 提出完善我国内部控制信息披露的建议。

2 制度环境分析

2014 年10 月17 日中国证监会发布了《关于改革完善并严格实施上市公司退市制度的若干意见》, 为落实该退市意见的相关政策, 上海证券交易所于2014 年11 月16 日正式施行修订后的《上市规则》, 规则新增主动退市和重大违法强制退市两条, 其中重大违法强制退市是指将投资者和市场反应最强烈的欺诈发行和上市公司重大信息披露违法等严重违规事件, 纳入强制退市情形, 并明确了相应的暂停上市和终止上市要求, 这意味着我国退市制度的真正“落地”, 信息披露作为新增的一项指标, 证明了其重要性。而在《上海证券交易所上市公司内部控制指引》中更是单独列出内部控制的信息披露一章, 要求上市公司必须按规定完整、及时、准确地披露内部控制信息。

另一方面, 在五部委联合发布的《企业内部控制评价指引》中要求企业应当根据年度内部控制评价结果, 按照规定的程序和要求, 及时编制内部控制自我评价报告。还需要对外披露企业内部控制审计报告。企业的内部控制信息披露不单是企业内部的责任, 还需要外部监督者的检查, 《企业内部控制审计指引》明确了注册会计师在内部控制审计方面的职责, 要求注册会计师应当对内部控制设计与运行的有效性进行测试, 同时获取充分、适当的证据, 支持其在内部控制审计中对内部控制有效性发表的意见。

3 案例介绍

3.1 案例背景

珠海市博元投资股份有限公司前身是浙江兰溪化工总厂, 1988 年10 月进行股份制改组, 1990 年12 月19 日在上海证券交易所正式挂牌上市。属于零售行业。2014 年6 月17 日, 博元投资公司因涉嫌信息披露违法违规行为被广东证监局立案调查, 2016 年3 月21 日, 上交所发表公告:*ST博元股票正式进入退市整改期。2016 年5 月13 日, ST博元发布公告称上海证券交易所将对本公司予以摘牌, 公司股票终止上市。

3.2 ST博元内部控制信息披露情况

3.2.1 内部控制自我评价报告披露情况

上市公司应该在年度报告披露的同时, 披露年度内部控制自我评估报告, 并披露会计师事务所对内部控制自我评估报告的核实评价意见。接下来我们就该问题进行一下分析:

(资料来源:笔者根据2012年-2015年ST博元内部控制自我评价报告整理取得)

从表1-1我们不难看出, ST博元投资公司的内部控制自我评价报告在形式上是完整的, 但实质性的内容非常少, 基本上都是空洞的结论性语言。并且, 也缺少注册会计师对内部控制的鉴证意见, 其可靠性也就无法保证。ST博元被退市, 说明其内部控制已然失效, 在这种情况下, ST博元内部控制自我评价报告依旧自我感觉良好, 结论过于空泛、笼统, 可见其内部控制信息披露还是主要流于形式, 披露现状有待改善。

3.2.2 注册会计师内部控制审计报告披露情况

注册会计师应该针对上市公司的内部控制有效性发表审计意见, 并出具真实、准确的内部控制审计报告。下面我们依据ST博元的内部控制审计报告来分析一下该问题:

(资料来源:笔者根据2012年-2015年ST博元年度报告和内部控制审计报告整理取得)

根据表1-2所示, ST博元每年都有聘请事务所对其内部控制进行评价, 但ST博元投资公司从2011年开始就出现了财务造假等恶劣行为, 说明其内部控制失效已久, 注册会计师并没有履行其职责, 2012年、2013年甚至发布了标准无保留意见的审计报告, 虽然ST博元没有披露内部控制审计报告, 但审计报告中包括对财务报表内部控制有效性的评价, 通过这个表格我们不难看出, 注册会计师事务所的外部监督机制有失公允, 并不能公正地审查出企业内部控制的问题。

4 原因分析

4.1 企业自身内部控制形同虚设

内部控制信息披露有助于企业发现自身运营问题并及时改进, 但大多数的高层管理者并不能深刻认识到内部控制对于企业的必要性, 发现了问题甚至选择掩盖事实, 置国家的内部控制信息披露制度于不顾, 导致了企业的不良经营, 甚至是被退市的命运。

4.2 外部监督机制不到位

4.2.1 注册会计师事务所审计不到位

注册会计师内部控制审计是加强企业管理的重要措施, 但我国在这方面起步较晚, 经验欠缺:一方面管理者可能会认为内部控制审计与自己是对立的, 使注册会计师在审计时遇到很多阻碍;另一方面注册会计师很可能趋于利益等原因, 做出有失公允的审计结果。

4.2.2 上交所监管不到位

上交所披露强制性的要求还不到位, ST博元投资公司在近几年的年报中均有重大遗漏, 但上交所只是要求整改补充, 并没有强制性要求ST博元投资公司予以解释, 企业根本不披露要求披露的信息, 而上交所或其他监管部门也没有对不披露相应信息的企业采取强制措施, 所以, 有些企业的内部控制信息披露实际上是徒具形式的, 有关部门的监管还不到位。

5 结论与政策性建议

ST博元投资公司违法违规行为严重被退市, 内部控制必然十分薄弱, 而内部控制自我评价报告和内部控制审计报告的问题也直接反映出了内部控制信息披露的不足, 本文将针对上市公司、监管部门和整体外部环境提出建议, 以期在我国内部控制信息披露问题上有所启示。

首先, 作为上市公司本身, 应该深刻认识到内部控制是企业运营的保障, 良好的内部控制有利于企业的发展, 将内部控制信息披露制度深入到企业内部的制度中, 自愿性的披露公司的财务信息等, 才是迎合经济时代的明智之选。作为公司的高层管理人员, 应该明确内部控制信息披露对于公司发展的必要性, 让企业在良好的制度下公开、透明地发展。

其次, 对于上交所及其他监管部门来说, 2006 年上海证券交易所出台的内部控制指引确实明确的规范了证券交易市场的秩序, 但指引出台之后, 上市公司是否依照相关规定实施、实施效果是否如愿、实施范围有多大这些都没有得到良好的反馈, 企业是否披露了要求中的内容, 即使披露了相关内容, 又是否将相关问题进行整改, 这些也都不得而知。所以, 作为整个交易市场的核心管理监督部门, 应该强化监管制度, 该披露的信息, 必须真实、完整的披露出来, 保证投资者的权益不受到威胁, 保证交易市场的稳固运营。

再次, 就我国整体外部环境而言, ST博元投资公司作为重大违规退市的第一股, 也是为我国的内部控制信息披露制度拉响了警鸣。我国应该将强制性披露的制度加入到相关的法律中, 并组织相关人员跟进落实的情况, 使整个证券交易市场更真实化、更透明化。我国也应该多开展有关上市公司内部控制信息披露的会议、讲座, 让上市公司真正认识到内部控制的重要性, 培养自愿披露的意识, 使我国证券交易市场的整体大环境变得越来越好。

摘要：企业内部控制信息的真实性和可靠性会影响到投资者判断企业价值、企业自身的发展以及资本市场的稳定等, 所以, 国家要求上市公司必须披露内部控制信息。但近年来, 上市公司内部控制信息披露存在着很多的问题, 披露现状不容乐观, 本文以ST博元投资公司内部控制信息披露方面的情况为例, 分析其原因并提出针对上市公司、监管部门和整体外部环境的建议, 以期在我国内部控制信息披露问题上有所启示。

关键词：内部控制,内部控制信息,披露,ST博元投资公司

参考文献

[1]周勤业, 王啸.美国内部控制信息披露的发展及其借鉴[J].会计研究, 2005.

[2]孙玉甫, 王阳辉.浅析我国企业内部控制信息披露问题——由“双汇瘦肉精事件”引发的思考[J].会计之友, 2011.

[3]王琴.上市公司内部控制信息强制性披露规则及其执行效果研究[D].东北师范大学, 2009.

[4]柏红翠.上市公司内部控制信息披露问题研究[D].东北师范大学, 2008.

[5]吴祺.解读东京证券交易所上市规则2009年最新修改[J].证券法苑, 2010.

[6]缪艳娟.英美上市公司内控信息披露制度对我国的启示[J].会计研究, 2007.

惠普公司案例分析 篇8

关键词：SCP模型 企业行为 转型

对于柯达是否破产我们尚不明确，但是我们清楚地知道：无论如何，那个属于传统胶卷的时代，已经一去不返了。在数码相机尚未普及的20世纪，柯达是全球家喻户晓的黄色巨人，一度占据了全球市场的2/3份额。但是，现在柯达几乎快被大众遗忘。那么，从20世纪的“柯达时刻”到近十年来的 “柯达危机”，柯达到底为何陷入了泥潭？

一、SCP模型介绍

SCP（structure-conduct-performance，結构-行为-绩效）模型，提供了一个既能深入具体环节，又有系统逻辑体系的市场结构（Structure）一市场行为（Conduct）一市场绩效（Performance）的产业分析框架。其基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行在各个方面的经济绩效。它用于分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。

二、企业行为(Conduct)分析

企业行为指企业针对外部冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括业务的扩张与收缩，管理的变革等一系列变动。遗憾的是，柯达并没有抓住机遇，做出及时、正确的反应。

1、投资方向单一、船大难掉头

由于对于现有技术带来的现实利润和新技术带来的未来利润之间的过渡和切换时机把握不当，造成柯达大量资金用于传统胶片工厂生产线和冲印店设备的低水平简单重复投资，挤占了对数字技术和市场的投资，增大了退出/更新成本，使公司陷于“知错难改”，“船大难掉头”的窘境。据统计，截至2002年年底，柯达彩印店在中国的数量达到8000多家，是肯德基的10倍，麦当劳的18倍。这些店铺在不能提供足够利润的情况下，正在成为柯达战略转型的包袱。

2、决策层迷恋既有优势

过去柯达的管理层都是传统行业出身，例如：现任运营系统副总裁Charles Barrentine 是学化学的，数字影像系统美国区总经理Cohen是学土木工程的等等。在现任的49名高层管理人员中有7名出身化学，而只有3位出自电子专业。特别是在市场应用和保持领先地位方面，传统产业领导忽视了替代技术的持续开发，从而失掉了新产品市场应有的领导份额。

从传统胶片与数字影像产品市场占有率的比较可以看出，柯达对传统胶片技术和产品的眷恋，以及对数字技术和数字影响产品的冲击反应迟钝，这在很大程度上决定了柯达陷入成长危机的必然。

3、转型理念不当

2003年柯达进行第一次战略转型时，柯达公司股东对公司愿景的不一致导致了公司高层决策的摇摆不定。当时彭安东前任邓凯达曾宣布柯达全面向数码转型，柯达要削减72%的红利派发额度并向新兴的数码技术投资30亿美元，这遭到了部分股东的强烈抵抗。之后的几年，柯达的数码相机在美国本土市场的占有率曾一度达到20%。但终因未能狠心甩掉传统业务，止住业绩下滑。

2007年12月，柯达决定实施第二次战略重组，这是一个时间长达４年、耗资34亿美元的庞大计划。但是其转型的四大理念第一条就是“继承而非变革”，因而并未产生任何实质性突破。

最近，新上任的柯达大中华区总裁陈志轩在接受《中国经营报》记者采访时表示，柯达不会放弃胶片生产。他在回应有关柯达转型数码影像的动作过慢的指责时表示，“想法可以激进，但做事最好还是谨慎些。”

相比之下，柯达在胶片行业的老对手富士在“做事”上就要“激进”得多。在它们意识到胶片行业已经是一个末路行业后，迅速关掉了其胶片生产的绝大多数生产线，转投与之前业务毫不相干的医药甚至化妆品行业，传统胶片业务仅占其收入的1%。

4、人事变动频繁

过于频繁的高层人事变动影响了柯达转型。在更换了4位CEO后，曾经在惠普任职25年的彭安东于2003年加盟柯达，并于2005年成为公司CEO。当时人们期待这位前惠普高管能帮助这家胶卷巨头向专注于数码技术的公司转型，然而并未取得期待中的效果。在举足轻重的中国市场，柯达忽然发现自身已远离主流市场。由于柯达在数码领域的品牌效应较弱，数码相机、大型数码喷墨打印机在市场上的能见度很低。这一尴尬也导致2009年以来柯达大中华区的高管连续更换：叶莺辞职后，已接连有陈志轩、傅志君、李强担任柯达大中华区总裁职务，但业务至今也未见生机。柯达大中华区高层的更迭太快，导致转型方向无法延续，转型走向不归路。

三、结语

基于SCP模型对柯达公司转型的分析，我们对柯达今后的发展可能有如下建议：

1、在业务上，坚持由传统的胶卷和冲印业务向影像服务转变，作为产业链条上的关联环节，柯达的商业影像、消费数码影像、娱乐影像三块业务应该同时发展，消费数码影像业务应逐步由内部挖潜转向外部扩张。柯达现任CEO彭安东说，柯达将变成一家依赖于单一盈利业务模式的“小”公司，专注于消费数码影像和商业图文影像两个领域。

2、柯达要转变的不仅仅是业务模式，更是利益相关者关系的转变，也就是由专注产品的新颖功能的强大向关注消费者的意愿、情感、体验转变。近年来在中国获得一些成功的“影像乐活馆”模式就是柯达从技术创新到服务创新的重要一步。这是柯达今后转型道路的一块基石，理应引起重视。

参考文献：

[1]参见MBA智库,SCP分析模型

[2]参见MBA智库,SCP分析模型,企业行为