工程测量与监理项目

工程测量与监理项目（共8篇）

工程测量与监理项目 篇1

工程监理作为工程项目建设业务中的一个组成部分，如何在与国内外同行的竞争中立于不败之地，并得到长足发展，已成为我国监理企业面临的严峻挑战。由于我国监理起步较迟、定位较低，管理水平低，缺乏国际监理经验，缺少健全有效的体制和先进的管理技术，且对这种新兴业务还缺乏比较深刻的认识，同时我国工程建设市场仍然有着诸多不规范的地方。目前，监理行业尚可维持，入世之后，外资企业的进入和勘察、设计、施工企业的改制，都会对我们监理企业造成极大的冲击。如果没有危机感，不提前思考我们的业务转型、发展战略和项目管理模式的创新，监理企业的发展前途不可想象。

一、工程项目管理内涵

1、工程项目计划管理。一个大型工程项目的管理工作千头万绪，工作过程中千变万化，没有一个完整的工作计划和综合协调是无法满足业主要求和期望的。其主要过程是：收集各方面信息，汇总并制定一份连贯、一致的计划书，在项目实施过程中，要根据现场变化情况，及时、有效地调整计划，加强控制，以确保计划目标的实现。

2、工程项目各阶段任务划分及目标确定。为保证总体目标实现，必须将工程项目所涉及的全部工作细化，分解到各相关单位、部门或人。确定工作范围、工作目标、工作标准。对各项任务的完成情况由综合管理部门收集信息，分析、调整、控制，以各子项目的目标实现保证总体目标实现。

3、工程项目进度管理及过程控制。工程项目从项目建议书批准之日起就应抓进度管理，确定各种项目可完成时间，分析各活动之间依赖关系，确认过程所需时间、制定进度计划，调整和控制进度的变化，控制项目进度计划特别是复杂大型的工业建设项目，绝不能仅控制承包商的施工进度，而应控制影响工程项目的全部进度。如设计，对外谈判签约，设备、材料采购，能介质供应，生产人员、技术、物资准备等等。

4、投资控制及费用管理。投资控制的目的，是确保在批准的预算内完成工程项目诸过程。根据资源需用计划及价格测算所需资金，编制资金使用计划，并分配到各单项工程和各项工作之中。从工程项目设计开始就应严格控制，限额设计，并通过控制设计变更减少承包商的索赔，达到投资控制的目标。

5、质量管理。确定工程项目质量标准，技术要求，定期评价总体项目进展情况，以提高各相关单位、人员满足质量标准的信心，跟据实际情况分析与质量目标的符合性，制定相应措施，消除导致不满意情况发生的因素。

6、人力资源管理。有效地使用各种人力资源，发挥相关各方面人员的积极性。通过组织确定分析角色、责任和相互关系。及时补充急需人员，裁减冗员，开发个人或组织的进取心和技能。

7、沟通信息。确保及时正确地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息，是工程项目所必须的联络方式，任何一个信息疏漏或沟通不及时都会影响整个工程项目进展。要建立信息编码体系、信息沟通计划及执行情况检查制度。

8、采购管理。工程项目所需物资、设备采购品种多，数量大，处理不当都会影响整个工程项目目标的实现，必须对采购工作加强管理和控制。首先要决定何时购何物，确定潜在来源，然后询价、招标、签订合同，督促按时、按质、按量及时供应到位。

9、项目风险管理。工程项目管理机构要懂得如何识别风险，分析和应对风险，及时调整对策，使正面事件影响扩大，把负面事件影响减到最小。

二、工程项目管理公司的特点

要承担大型工程项目管理任务，项目管理公司要全满足业主的明示和潜在的需求。因为工程项目是一种固定产品，各个项目均有不同特点和要求。该产品的形成过程是一种特别复杂的过程，所以要有一批有实践经验的人管理、协调、监督该生产过程，从而使产品达到优质，满足用户需求。

（1）独立性。工程项目管理单位虽然是非投资方，不负责筹借资金，但所有建设过程均应按一定规律、国家法规去运作，一切从实际出发，独立执行，为客户服务，不受其他因素干扰和干预，认真细致地履行职责，运用科学分析的方法和手段，做出符合实际的结论，使工程项目经得起历史检验，取得最佳经济效益和社会效益。

（2）灵活性。一个工程项目受各种条件制约和影响，必须有灵活机动的思维方式，面对实际，及时处理，任何定式思维都无法适应项目的千变万化的需要。

（3）系统性。工程项目从立项到建成使用，都是一个庞大的系统工程，涉及面广，要能运用系统工程理论，随时平衡各种条件，调整各方关系，不因一个小的变更而影响整体工程的进展。真正的项目管理公司要形成自己独特的管理体系和模式，使项目管理单位企业化，服务社会化，管理结果商品化。

三、当前工程监理与项目管理的差距及原因

推行工程监理制，其本意就是推行工程项目管理，也就是对业主委托的项目进行全过程、全方位的策划、管理、监督工作。

虽有部分监理企业承担了些工程项目管理业务，也是不全面，不系统的。大多数监理企业距工程项目管理企业相差很远。为什么工程监理企业与原始构思相差甚远呢？有如下几点原因：

（1）监理企业定位及政策不符合推行监理制度的初衷。监理制度的推行本意是改革原有建设管理模式，推行现代化的管理项目理制，在计划经济影响仍十分顽固的情况下，项目业主不肯将投资、进度、合同管理放权。

（2）目前监理企业良莠不齐，形式各异。有挂靠的，有出资质的，有低价抢业务的，也有视监理工程为儿戏的，等等，在社会上形成不良影响。因而，相当一部分业主对监理公司承担全过程管理不放心。凡大型工业项目，业主方都要织一套班子来控制工程进度和投资，从而形成恶性循环，智能人才进监理公司无法发挥作用。长此以往，除少数有利的监理公司外，都将被社会所淘汰。

（3）尽管有些监理企业承担了部分工程项目管理业务，也基本上局限于施工队伍的“三控，二管，一协调”，大都不承担前期科研和采购工作，与真正意义上的项目管理有差距。

（4）多数监理企业人员素质普遍较低，缺乏适合项目管理的人才，尤其是经济、商务、管理、法律等方面的知识和能力不足。缺乏项目经理，双语人才，市场调研人才，方案设计和审查专家，经济评价和投资估算人才，融资管理和企业管理人才。复合型人才和熟悉国际惯的能从事国际工程项目管理的人才。

（5）由于对监理企业定位的影响和企业间不公平竞争，不仅人员素质低，结构不合理，考核激励机制不健全，培训费用少，人员调动困难，很难形成具有核心竞争力的项目管理企业。

四、监理公司走向项目管理公司的几个问题

（1）高水平的建设监理公司应积极创造条件发展成为项目管理公司。建设部在2003年2月以建令[2003]30号文发布了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，文中指出：积极推行工程总承包和工程项目管理，是深化我国工程建设组织实施方式变革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益以及规范市场管理的需要，是有关企业调整经营结构，加快和国际接轨的需要，是贯彻“走出去”发展战略，积极开拓国际市场的需要。我国的建设监理公司本身的定位就应该是为业主方服务的项目管理公司。

（2）关于项目管理公司的业务范围。对于工程项目管理这几个字，可以从两个角度理解：一个是工程项目的全过程管理，即由项目策划，可行性研究，一直到项目完成和进行项目后评价，另一个指工程实施过程中某一方的项目管理，如业主方的项目管理和承包商方的项目管理，在国外一般说到“项目管理”（Project Management）均指业主方的项目管理。

（3）建设监理公司必须努力提高自身水平才能发展成为项目管理公司。虽然目前我国的建筑市场上业主方将工程项目的全部或大部分管理交由项目管理公司的可能性不大，但是由上述对项目管理公司的业务范围的讨论可以看出，项目管理公司是我国比较有实力的建设监理公司的发展方向。

每一个项目都是互相联系的，它们之间是会互相影响的。每一个项目的领导者必须要注意他的项目是如何同其他的项目产生相互联系并注意相互协调的。只有定位准确，抓住机遇，研究一些中国国情下的特殊的问题，逐步形成中国特色，结合我国蓬勃发展的建筑市场，监理企业才会进一步壮大，最终将发展成为有能力参与国际竞争的工程项目管理公司。

参考文献：

[1]全国监理工程师培训教材[M]。北京：中国建筑工业出版社，2005。

[2]姚兵。施工项目管理概论[M]。北京：中国建筑工业出版社，1995。

工程测量与监理项目 篇2

关键词：工程项目管理,工程监理,关系

随着我国城市化的推进, 工程建设项目日趋庞大和复杂, 社会分工日益细化, 工程建设项目管理的专业化日趋凸显, 囿于人力和物力, 大部分业主组成项目管理的专业机构的能力有限, 且没有很大的必要性, 工程项目管理公司的出现, 正好弥补了这个缺口;同时, 我国引入了监理制度, 在一定程度上改善了我国建设企业中存在的管理松懈、质量低劣、工期无法得到保证、投资无法控制等局面;但目前我国工程监理仍存在诸多问题, 导致大部分监理公司只能充当业主咨询师的角色, 在施工阶段进行项目管理, 可见我国工程监理和工程项目管理还存在着较大差距。

一、项目管理和工程监理的涵义及区别

所谓工程项目管理是指从事工程项目管理企业受业主的委托, 按双方合同规定在工程项目的决策阶段为建设单位编制可行性的研究报告, 进行可行性分析、项目规划;在工程项目的实施阶段, 为建设单位提供招标代理、设计管理、施工管理、采购管理、试运行等服务, 同时, 代表建设单位对工程项目实施质量、安全、进度、费用、合同和信息等管理和控制;工程建设监理是指监理单位受项目法人的委托, 根据国家批准的工程项目建设文件, 有关工程建设的法律, 建设法规和工程建设监理合同及其它工程建设合同, , 对工程建设实施的监督管理。可见, 工程项目管理与工程监理之问存在着某种包容与被包容关系, 在一定意义上也可把工程监理看作工程项目管理的基本业务内容。项目管理和监理的不同点主要表现在以下几方面。

(一) 同类业务的属性不同

我国工程监理制度规定, 工程监理的实施主体是监理单位, 服务对象是项目业主和建设单位, 而工程监理的客体是承包商。当监理单位接受建设单位委托, 为其提供约定的工程管理服务时, 所有针对承包商施工活动的管理行为都属于工程监理行为, 其他服务活动则属于为业主提供的技术服务。对于工程项目管理单位来讲, 如果不具备工程监理资格, 即使为业主提供了相当于工程监理的类似服务, 这类服务行为也不属于工程监理。

(二) 资质要求不同

根据建设部2004年颁布的《建设工程项目管理试行办法》可以看出, 国家没有对工程项目管理市场设定新的准入制度, 而是对与建筑业相关的具备资质的企业开放, 鼓励其积极参与到工程项目管理中去, 同时对从业人员也没有设定新的准入制度。这符合工程项目管理的本质和要求, 也将有利于工程项目管理的发展。而国家对工程监理行业实行市场准入制度, 只有符合条件的监理单位才能进入本行业;监理工程师已经成为一种专业人士, 必须通过考试发证注册登记才能执业。

(三) 法律地位不同

工程项目管理不是法定的管理制度, 只是国家倡导实施的一种工程项目管理方法, 也就是说, 法律法规对建设工程项目是否委托他人进行项目管理以及如何实施项目管理没有限制, 只是建设单位或项目业主自主的市场行为, 而工程监理则不同, 它是国家强制推行的法定管理制度, 是我国建设领域实行的基本制度之一。

此外, 工程项目管理与工程监理还存在着实施主体不同、服务对象不同、业务范围不同等区别。

二、工程项目管理和工程监理的理论比较

(一) 范围管理

工程项目管理的首要任务是确定并控制哪些工作内容应包含在项目范畴内, 并对其它项目管理过程起指导作用;而我国建设监理与业主签订监理合同首先就是明确监理范围, 根据监理范围编制监理规划、监理细则。

(二) 时间管理

时间管理是工程项目管理中的一个关键职能, 也被称为进度管理。它对于项目进度控制至关重要, 在范围管理基础上, 通过确定、调整合理的工作排序和工作周期, 时间管理可以在满足项目时间要求的情况下, 使资源配置和成本达到最佳状态, 而时间管理──进度控制也是监理工程师主要职责之一。

(三) 成本管理

PMBOK对项目成本管理分如下四步进行:制定资源计划→成本估计→成本预算→成本控制。工程监理对投资控制的主要思路也是将实际支出与计划投资相比较, 结合项目进度调控, 这一基本思路与PMBOK有关成本管理十分类似。

(四) 质量管理

在工程建设中, 监理工程师把质量控制当头等大事来抓, 监理公司从ISO9000质量保证体系高度来控制, 规范项目团队中各方行为。PMBOK在介绍项目质量管理中指出, 该质量管理基本方案旨在与国际标准组织在ISO9000质量体系标准与指南中提出的方案相一致。因此, 项目管理与工程监理质量管理方面指导思想完全一致。

综上所述, 工程建设监理与工程项目管理理论基础是一致的, 我国的工程监理是专业化、社会化的建设单位项目管理, 其依据的基本理论和方法来自项目管理学, 这也是建立工程监理制度之初就明确界定的。其是以组织论、控制论和管理学作为理论基础, 结合建设工程项目和建筑市场的特点而形成的一门新兴学科。由于工程监理与工程项目管理本质上有很多相似之处, 所以工程监理企业要拓展工程项目管理具有得天独厚的基础条件。也就是说, 监理公司应该利用本身所具有的先天优势, 在项目管理的其他业务方面加大开拓力度, 积极介入项目的决策、评审、设计、招投标阶段提供咨询服务, 以逐渐对全过程或阶段进行项目管理, 逐步实现监理企业向项目管理企业的过渡和发展。

参考文献

浅析建筑工程监理与工程项目管理 篇3

摘要：十几年来，工程监理发展已成一定规模，取得了经济效益与社会效益。随着建筑市场的发展，工程监理遇到了一定的瓶颈，按照市场规律，工程监理必要向工程项目管理转型。本文分析了工程监理与工程项目管理之间的关系与区别。

关键词：工程监理;工程项目管理;转型

1引言

我国自实行建设监理制度以来取得了良好效果，推动了我国工程建设的发展。一大批国家重点项目，例如，西电东输、三峡工程、西气东送、青藏铁路等项目就是工程监理发挥的巨大作用的成果。但是，随着经济一体化的发展，市场经济也随之不断成熟，建设项目日益复杂化，项目管理方式也发生了改变，在一定程度上冲击着我国工程监理事业。建设部发布的《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（以下简称《指导意见》），鼓励有条件的工程监理企业向工程项目管理方向发展，进一步拓展业务范围，为工程建设提供更加全面的技术和咨询服务。工程项目管理不单单是工程监理业务的拓展，同时也是其他工程建设管理单位相关业务的延伸。在服务对象、服务阶段、服务内容方面，工程项目管理比工程监理更为广泛，相对而言对工程项目管理企业的竞争实力、管理水平、业务能力等要求也越高，并不是所有的工程监理企业都适合向工程项目管理方向转型。

2工程监理与工程项目管理的区别

工程监理与工程项目管理相互联系，又相互区别，两者都是管理活动来控制项目目标的正常进行，在某种意义上存在着包容与被包容的关系，工程项目管理的一项基本业务就是工程监理。工程监理主要是“三管（安全、信息、合同）三控（投资、进度、质量）一协调”，而工程项目管理可以向其他委托人提供此种服务。下面就从五点具体分析工程监理与工程项目管理的区别。

第一、法律地位不同。《建筑法》中规定，在我国建设领域中工程监理是基本制度，也是法定管理制度，例如一些国家重点建设项目必须要实行监理，具有国家强制性。而工程项目管理不是法定管理制度，是工程项目管理方法，是国家倡导实行的一种自发的市场行为。建设单位或项目业主可自主决定项目管理如何实施以及是否委托他人。

第二、业务范围不同。我国工程监理目前主要是对施工阶段实行监理。从长远发展角度的设计预想是要围绕建设项目管理总目标开展的全过程监理，应涵盖设计前期、工程立项、施工招标、工程设计、工程保修、项目试运行等不同阶段。而工程项目管理是围绕工程项目建设的各个方面开展的管理，其的业务范围包含工程监理范围外，还包含项目评估、资源管理、工程投标报价、项目总承包管理、设计管理、风险管理、施工索赔、施工管理、供应管理等多项业务。

第三、实施主体不同。工程监理实施主体必须是具有工程监理资质的咨询或监理企业，建设方或项目业主委托监理单位为其提供相应的管理服务。监理单位有监理资质才能开展业务，必须是注册监理师从事工程监理类业务，且注册监理师要达到规定数量，其他建设类别的注册人员不能从事工程监理类业务。而工程项目管理主体分为供应项目管理、建设项目管理、施工项目管理、设计项目管理等。不仅建设方要实施工程项目管理，跟工程有关的供应、施工、设计等相关方都要开展管理活动。工程项目管理单位需要多种业务资质才能开展业务，因为其包含多种业务类型，应该具备注册监理师、建造师、建筑师、咨询师、评估师、城市规划师、造价师、工程师、估价师等注册执业人员，且各种注册执业人员要达到规定数量。

第四、同类业务的属性不同。工程监理是监理方受建设方委托，在为其提供工程管理服务时包含两种，一种是工程监理行为，一种是为业主提供的技术服务。工程监理行为是指所有针对承包商施工活动的管理行为，技术服务是指其他服务活动。而工程项目管理的单位如不具备工程监理资质，即使提供了相当于工程监理的类似服务时，也不是工程监理。

第五、服务对象不同。工程监理的服务对象只能是工程业主或建设方，只代表工程业主或建设方利益，工程中不同项目具体要求各不相同，但处理问题的方式方法是一致的。而工程管理项目的服务对象可以是工程业主或建设方、也可以是施工单位、设计机构、金融保险机构等等，还可以提供工程总承包管理，因为委托人不同，所以代表的利益也就不相同，处理问题的方式方法也不尽相同。

从以上五个方面来看，工程项目管理与工程监理概念不同，有本质上的区别，不能相提并论，也不能混为一谈。

3工程监理向工程项目管理过渡相关问题

我国工程监理制度虽然已经存在十几年，但质量监理只停留在工程的施工阶段，制度的落实和贯彻还不到位，业务实力和服务能力还需提高，工程监管的障碍和难度还很大，社会对监理的认知和理解还不足，其优越性并没有全面展现出来。工程监理行业的发展面临瓶颈，该何去何从，是社会各界普遍关注的一个焦点。但是工程监管单位向工程项目管理发展并不是唯一出路，要根据自身的具体情况，并不是所有的企业都适合转型，不能盲目跟风。从全行业来看，目前就呈现出众多企业一哄而上，纷纷向工程项目管理发展的不正常势态，千军万马过独木桥。

工程监理是我国法律规定的建设管理制度，前景是光明的，路途是坎坷的，任务是艰巨的，目前工程监理很多方面还不是很专很精，每个监理企业应该把精力放在思考如何将工程监理做得更专业、更到位、更有效益、更扎实、更得到社会认可的问题上。做好工程监理是向工程项目管理过渡的基础和前提。在完善工程施工阶段监理工作之外，还要尽可能力完善其他相关工作。

4结束语

工程监理与工程项目管理是不同的概念，不能混为一谈。可以说工程监理向工程项目管理方向转变是一种方向，但不是唯一的出路，监理企业要审时度势、稳中求发展、坚守阵地。工程监理是工程项目管理的一项基本业务，所以工程监理单位应努力提高自身监理业务，脚踏实地，做强做专做大，逐渐实现从工程施工阶段监理向全过程监理发展，在市场中站位脚跟，扩大份额，向更高空间、更高层次拓展，这样才能在日益竞争激烈的大环境中持续健康发展。

参考文献：

[1]李庆杰.浅议工程监理中的安全管理[J].科技风.2010（13）

[2 冯国海，高巍.浅谈工程监理工作中质量控制的核心内容[J].科技信息.2011（29）

工程测量与监理项目 篇4

0引言

随着社会的不断发展，我国的工程监理水平有了质的提升，但是仍旧难以与国外项目管理公司进行竞争，为了能够提高我国项目管理的水平，促进我国监理事业的发展，应将监理公司积极的与项目管理公司进行接轨，这样不仅能够保持之前的监督业务，而且更有利于项目管理公司进行更标准化的规划及操作。工程监理向工程项目转型及发展需要从两个方面考虑，一是从我国国情出发，我国监理企业应朝着更加专业化的方向发展，二是从国际方面考虑，我国监理企业应先全方位、全过程的项目管理发展。

工程测量与监理项目 篇5

1房建项目的工程监理主要内容

就房建项目的工程监理方面来看，其主要包括以下几点重要内容：（1）帮助委托人进行施工承包合同签订，严格的审查分包商资质与信誉，明确工程的最终建设单位，全面的审查工程的开工报告，在报告经审查确定合格且经委托人许可后，则可以发布开工令。（2）认真的审查以下几个方面内容：①施工技术方案；②施工组织设计；③施工质量保障措施；④施工进度计划，并切实的做好监理工作。除此之外，还需要全面审查以下几点重要内容：第一，设备清单；第二材料质量与规格等，并需要对工程所需的构件与材料的材质化验单与出厂合格证等进行认真的核定，一旦发生质量不合格的材料与构件，及时地将其汇报至业主与承包人，督促承包人严格依照工程技术标准与工程合同开展施工。（3）依照承包合同中相关规定，认真的审核工程项目的进度计划，并结合各个阶段的施工实际状况，相应的提出监理意见，保障工程项目依照施工计划开展。与此同时，针对于部分设计修改与技术相关工程建设管理工作人员展开密切协商，并相应的提出监理意见。在获得委托人同意后，才可以进行设计与技术方面修改。（4）监理人员应认真核实工程质量与数量，在经过监理确认之后进行付款凭证签发，并督促工程进行文明与安全施工，验收与检查验收申请报告、分部工程与分项工程。（5）督促工程承包人做好整理与归档施工各个阶段图纸资料工作，并妥善处理工程项目责任事故与质量事故，对工程实际情况进行认真检查。

2现阶段房建项目工程监理面临的主要问题

2.1监理制度有待完善

我国目前的房建工程的监理市场面临着多个方面问题，具体表现在以下方面，如，部分的业主不合理的利用委托权强制性的压低价格，这样他们就可以从中获得大量的回扣与利益，同时，房建工程在地域上的差异性非常显著，有部分的地方政府为了维护当地的利益而采取地方保护主义。然而，这样做将会给房建监理的开展造成巨大的阻碍。现阶段，房建工程的监理制度过于形式化，导致关于房建工程的各项监理工作的实质性作用未得到充分的发挥。同时，在开展房建工程的监理工作中，工程建设单位仅仅重视加强对施工质量的管理。然而，对于工程项目的以下几个方面则不予以重视，如投资控制、运工期控制与成本控制等，使得难以保障监理工作的全面性，影响着房建工程的监理工作的顺利进行。

2.2人才与技术方面问题

工程测量与监理项目 篇6

工程项目建设监理组织

一、组织和组织结构 1.组织

所谓组织，就是为了使系统达到它特定的目标，使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权力和责任制度而构成的一种人的组合体。含义：(1)目标是组织存在的前提；(2)没有分工与协作就不是组织；

(3)没有不同层次的权力和责任制度就不能实现组织活动和组织目标。组织的特点：其他要素可以相互代替，而组织不能替代其他要素，也不能被其他要素所替代；但是，组织可以使其他要素合理配合而增值，即可以提高其他要素的使用效益。2.组织结构

组织内部构成和各部分之间所确立的较为稳定的相互关系和联系方式，称为组织结构。组织结构的基本内涵：

(1)确定正式关系与职责的形式；

(2)向组织各个部门或个人分派任务和各种活动的方式；(3)协调各个分离活动和任务的方式；(4)组织中权力、地位和等级关系。

二、组织设计

组织设计就是对组织活动和组织结构的设计过程。1.组织构成的因素

管理层次、管理跨度、管理部门、管理职能四大因素。（1）管理层次

管理层次是指从组织的最高管理者到最基层的实际工作人员之间的等级层次的数量。管理层次可分为三个层次，即决策层、协调层和执行层、操作层。决策层的任务是确定管理组织的目标和大政方针以及实施计划，协调层的任务主要是参谋、咨询职能，操作层的任务是从事操作和完成具体任务。（2）管理跨度

管理跨度是指一名上级管理人员所直接管理的下级人数。管理跨度的大小取决与需要协调的工作量。

2.组织设计的原则

（1）集权与分权统一的原则

（2）专业分工与协作统一的原则（3）管理跨度与管理层次统一的原则

（4）权责一致的原则

（5）才职相称的原则

（6）经济效率原则（7）弹性原则

三、建设工程组织管理的基本模式 1.平行承发包模式

优点：(1)有利于缩短工期；(2)有利于质量控制；

(3)有利于业主选择承建单位。

缺点：(1)合同数量多，会造成合同管理困难。(2)投资控制难度大。2.设计或施工总分包模式

优点：(1)有利于建设工程的组织管理；(2)有利于投资控制。

(3)有利于质量控制；

(4)有利于工期控制。缺点：(1)建设周期较长；(2)总包报价可能较高。3.项目总承包模式 优点：(1)合同关系简单，组织协调工作量小。

(2)缩短建设周期；(3)利于投资控制。

缺点 ：(1)招标发包工作难度大。合同管理的难度一般较大。(2)业主择优选择承包方范围小。往往导致合同价格较高。

(3)质量控制难度大。其原因一是质量控制标准制约性受到影响；二是“他人控制”机制薄弱。

4.项目总承包管理模式

优点：合同关系简单、组织协调比较有利，进度控制也有利。

缺点：(1)由于项目总承包管理单位与设计、施工单位是总包与分包关系，后者才是项目实施的基本力量，所以监理工程师对分包的确认工作就成了十分关键的问题。

(2)项目总承包管理单位自身经济实力一般比较弱，而承担的风险相对较大，因此建设工程采用这种承发包模式应持慎重态度。

平行承发包模式

设计或施工总分包模式 项目总承包模式

项目总承包管理模式 优点 有利于缩短工期 有利于建设工程的组织管理，协调工作量减少 合同关系简单，组织协调工作量小 合同关系简单、组织协调比较有利

有利于质量控制 有利于投资控制 缩短建设周期 进度控制也有利

业主选择承建单位范围大 有利于质量控制 利于投资控制

有利于工期控制

缺点 合同数量多，组织协调工作量大；会造成合同管理困难 建设周期较长 招标发包工作难度大，合同管理的难度一般较大 监理工程师对分包的确认工作十分关键

投资控制难度大 总包报价可能较高 业主择优选择承包方范围小 采用这种承 发包模式应持慎重态度

质量控制难度大

四、建设工程监理委托模式

1.平行承发包模式下的监理委托模式：（1）业主委托一家监理单位监理

这种模式要求被委托的监理单位应该具有较强的合同管理与组织协调能力，并能做好全面规划工作。

（2）业主委托多家监理单位监理

2.设计或施工总分包模式下的监理委托模式：

业主可以委托一家监理单位进行实施阶段全过程的监理，也可以分别按照设计阶段和施工阶段委托监理单位。

3.项目总承包模式下的监理委托模式： 一般宜委托一家监理单位进行监理。

4.项目总承包管理模式下的监理委托模式： 一般宜委托一家监理单位进行监理，这样便于监理工程师对项目总承包管理合同和项目总承包管理单位进行分包等活动的监理。

五、建设工程监理的实施程序

1.确定项目总监理工程师，成立项目监理机构。2.编制建设工程监理规划。3.制定各专业监理实施细则。4.规范化地开展监理工作。5.参与验收、签署建设工程监理意见。6.向业主提交建设工程监理档案资料。7.监理工作总结。

六、建立项目监理机构的步骤 1.确定项目监理机构目标。2.确定监理工作内容。

3.项目监理机构的组织结构设计。（1）选择组织结构形式

（2）确定管理层次与管理跨度 决策层：

中间控制层(协调层和执行层)： 作业层(操作层):（3）划分项目监理机构部门（4）制定岗位职责及考核标准 4.制定工作流程和信息流程。

七、监理机构的组织形式 1.直线制监理组织形式

优点：组织机构简单，权力集中，命令统一，职责分明，决策迅速，隶属关系明确。缺点：实行没有职能部门的“个人管理”，要求总监理工程师博晓各种业务，通晓多种知识技能，成为“全能”式人物。2.职能制监理组织形式

优点：加强了项目监理目标控制的职能化分工，能够发挥职能机构的专业管理作用，提高管理效率，减轻总监理工程师负担。

缺点：由于直线指挥部门人员受职能部门多头指令，如果这些指令相互矛盾，将使其在监理工作中无所适从。

3.直线职能制监理组织形式

优点：实行直线领导、统一指挥、职责清楚；目标管理专业化。

缺点：职能部门与指挥部门易产生矛盾，信息传递路线长，不利于互通情报。4.矩阵制监理组织形式

优点：加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和适应性，把上下左右集权与分权实行最优的结合，有利于解决复杂难题，有利于监理人员业务能力的培养。缺点：纵横向协调工作量大，处理不当会造成扯皮现象，产生矛盾。

八、项目监理机构的合理人员结构 项目监理机构应具有合理的人员结构，它包括合理的专业结构和合理的技术职务、职称结构。

九、影响项目监理机构人员数量的主要因素 1.工程建设强度：

工程建设强度是指单位时间内投入的建设工程资金的数量。工程建设强度＝投资／工期 2.建设工程复杂程度 3.监理单位的业务水平

4.项目监理机构的组织结构和任务职能分工

第四章

工程项目设计阶段的监理

一、设计阶段的特点

1．设计工作表现为创造性的脑力劳动

2．设计阶段是决定建设工程价值和使用价值的主要阶段

3．设计阶段是影响建设工程投资的关键阶段

4．设计工作需要反复协调

5．设计质量对建设工程总体质量有决定性影响

二、设计准备阶段监理工作主要工作方法

1.收集和熟悉项目原始资料，充分领会建设单位意图。2.项目总目标论证方法。

3.以初步确定的总建筑规模和质量要求为基础，将论证后所得总投资和总进度切块分解，确定投资和进度计划。

4.起草设计合同，并协助建设单位尽量与设计单位达成限额设计条款。

三、设计准备阶段监理工作主要内容

1.组建项目监理机构，明确监理任务，内容和职责，编制监理规划和设计准备阶段投资进度计划并进行控制。

2.组织设计招标或设计方案竞赛。编制设计招标文件，经建设单位签认后发出。会同建设单位对投标单位进行资质审查。组织评标或设计竞赛方案评选。3.编制设计大纲（设计纲要或设计任务书），确定设计质量要求或标准。4.优选设计单位，协助建设单位签订设计合同。

四、设计阶段的监理

1.设计阶段投资控制的方法

设计阶段项目投资控制的中心思想是采取预控手段，促使设计在满足质量及功能要求的前提下，不超过计划投资并尽可能地实现节约。

设计阶段投资控制包含两层含义，一是依据计划投资促使各专业设计工程师进行限额设计，并采取各种措施，确保设计所需投资不超过计划投资； 二是控制设计阶段费用支出。

2.设计阶段进度控制的方法

设计阶段进度控制的主要任务是出图控制。也就是通过采取有效措施使工程设计者如期完成初步设计、技术设计、施工图设计等个阶段的工作，并提交相应的设计图纸及说明。3.设计阶段质量控制的方法 主要手段是进行设计质量跟踪，也就是在设计过程中和阶段设计完成时要对设计文件进行深入细致的审查。

五、监理工程师施工图审核的主要内容 1.有关部门的审批意见和设计要求。

2.工艺流程、设备选型先进性、适用性、经济合理性。3.建设法规、技术规范和功能要求的满足程度。

4.技术参数先进合理性与环境协调程度，对环境保护要求的满足程度。5.设计深度是否满足施工图设计阶段的要求。

工程测量与监理项目 篇7

正因为二者之间的区别, 工程项目管理是项目管理代表业主方, 按照双方合约的规定对整个工程项目组织实施管理或服务, 而监理企业或公司则是一种有偿的技术技能服务, 它不具备项目管理企业更加广泛的职能和职责。而且监理制度推行的本意是随着市场经济的发展, 改革原有的建设管理模式, 但由于在目前的经济环境下, 项目法人不可能将投资、进度、合同管理等交给监理人去进行。国家的政策法规又规定建设单位必须要有监理, 则工程项目管理的全过程只有质量管理交给监理公司来进行。虽然近几年对建筑安全监管十分重视, 各地均发文要求监理也要对安全负监管责任。这一系列的定位, 职责的界定使工程监理和工程项目管理之间存在着一些问题和差距。

一、当前监理工作存在的主要问题

(一) 工程监理就是质量监理

监理企业的职责原本应当概括为“三控、二管、一协调”。但是在目前整个工程建设过程中, 由于种种原因, 特别是体制原因、机制不配套原因, 使原本监理单位的职责多被拆解监理的三控“即投资、进度、质量管理”职能多被大大弱化, 绝大多数监理单位仅仅是以“质量监理为主”。工程建设中的监理工程师也就是质量检验员。面对于工程建设中的前期咨询、勘察设计、指标代理、设备采购与建造等内容服务却基本不涉及。因此, 工程监理变成了业主单位聘请的工程质量监督旁站人员, 有些业主单位甚至认为聘请工程监理纯粹是为了满足国家法规的要求, 是应付上级政策的对策。正是由于对前期阶段监理的缺失, 使得前期阶段在功能策划、可行性研究、设计图纸的完善性等多方面不够完善和健全, 直接导致施工阶段设计变更较多, 工期失去控制, 成本预算超出范围, 工程质量得不到保障。

(二) 工程监理对业主行为无规范

业主行为规范与否, 直接关系到工程建设项目能否顺利进行, 建设目标能否如期完成。业主方往往是出资方, 因而相当一部分业主对监理工作干预较多, 有的不通过监理工程师直接给承包商下达指令, 造成不必要的纠纷和误解。从理论上讲, 监理工程师应该是工程建设项目现场的唯一管理人员, 业主委托了监理, 就应由工程师去实施对工程建设项目的监理与管理, 业主的意见和一些决策也应通过监理工程师去实施, 而业主真正要做的是如何做好对监理的管理, 而非直接对工程建设项目进行管理。这似乎是一个很容易处理和解决的问题, 但是在实际工程建设项目中, 由于对业主缺少规范, 往往由此出现了许多问题。

(三) 工程监理缺少高智能人才

自从工程监理制度实施以来, 对监理费的收取逐年呈下降趋势, 低价竞标更加压低了工程监理费的收取, 有的项目工程监理费还未达到标准取费的三分之一。过低的监理费对工程监理行业的发展和监理人员素质的提高造成了极为不良的影响。具有高学历、高职称、高水平和高管理能力的人才不愿意到监理行业来。有些高智能人才即使愿意从事这个行业, 也由于监理企业无力常年聘用, 他们多为临时工, 有项目需要时被招聘过来, 项目完成后即解除聘用。

由于工程监理基本上是属于施工队伍的“三控、二管、一协调”, 与真正意义上的项目管理有很大差距, 它们并未进入前期的科研和采购范围。因此它们也缺乏适合项目管理的人才, 尤其是经济、管理、商务和法律等方面的人才, 而目前工程监理企业所有的人才则对这些方面的知识和能力严重不足。基于以上原因, 导致了专业监理人员的数量和质量不能满足监理工作的需要。另一方面由于工程建设任务的急剧增加, 而合格的监理人员又严重不足, 使各监理企业和单位只有大量聘用非工程专业人员来充当监理人员。因此使得监理人员的结构不合理, 职责宽泛, 素质不高, 加之监理单位考核激励机制不健全, 培训费用少, 人员调动困难等, 使得整个监理行业很难形成具有核心竞争力的企业。

二、工程项目管理的意义

工程项目管理是建筑市场发展到一定阶段的必然产物, 因为随着社会分工日益细化, 专业化程度日益提高, 建筑市场的规范也得到大大提升。目前从理论上讲, 业主方可以自行完成项目管理中的部分任务, 但从技术管理, 经济管理、合同管理、组织协调等多项业务职能上, 业主的能力是与专业机构的能力无法对比的。对投资方的业主而言要配建各专业齐全的基建班子, 是人力、物力所不允许的, 而且是十分困难的事情。正因为这样, 工程项目管理企业, 则为投资方业主提供了可以解决这些困难的途径。这也是工程项目管理得以发展的基础。而一个以质量监督为主要职能的工程监理企业, 就势必要向工程项目管理转型和发展。

(一) 建立高素质的人才队伍

项目管理从项目建议书阶段就开始了, 历经可行性研究、设计、招标、施工招标、项目实施、竣工验收、试运行和项目后评估等一系列过程, 因此对人才的要求, 特别是高智能、高素质人才要求十分苛刻。监理企业要过渡和转型成为项目管理公司就要在人才的培养和引进上下大功夫。要建立合理的人才结构, 采取积极的措施, 引进急需的人才去实现专业功能配套, 功能补全。除此之外, 还应采用不同类型的各种培训, 如对员工的项目管理基本知识培训和着重实务实用的专题性培训以及实用外语能力培训等, 提高员工的能力。通过以上这些手段, 建立起一支具有复合型和开拓型能力的, 懂设计和管理的高素质人才队伍。

(二) 建立标准和工作规范

各个企业都有自己的项目管理唯一标准和工作规范。项目管理不同于工程监理。它除了自身完成相应的专业服务外, 还要担当起项目策划及在工程建设全过程中负起组织协调等主导作用。因此项目管理企业应建立具有自己特色并且更为严谨的业务标准和工作规范。这些标准和规范应该和企业自身的内部基本管理制度结合起来, 体现自己企业的文化和精神设计, 这些标准和工作规范应该成为企业员工的业务手册, 成为保证企业正常运作的另一重要资源。

(三) 努力开拓市场

工程测量与监理项目 篇8

关键词：工程监理 项目系统 组织协调

1 概述

工程监理的主要内容是三控制、两管理、一协调，其中一协调即组织协调，既是监理工程师工作能力的重要体现，也是监理工作的重要手段。组织协调的成败，关系到工程建设监理目标能否顺利实现。工程监理的组织协调包括项目系统内和项目系统外的协调。与工程项目有关的单位，包括项目系统内的单位和项目系统外的单位。项目系统内的单位与工程项目有合同关系，主要指建设单位、设计单位、施工单位、材料设备供应商等。项目系统外的单位与工程项目没有合同关系，主要指政府管理部门和相关机构、工程比邻单位、社会团体等。本文结合笔者的监理实践，就工程监理如何做好项目系统内外的组织协调做一探讨。

2 项目系统内的协调

2.1 与建設单位的协调 监理单位与建设单位是委托和被委托的关系，双方因监理合同而联系起来，做好与建设单位的协调至关重要。与建设单位协调得好，可以取得建设单位的信任和支持，及时了解建设单位对项目的总体要求和阶段性要求，形成督促检查施工单位的强大合力。反之，则会造成建设单位的误解，不仅得不到应有的支持和信任，就是监理合同明确的授权也得不到落实。

2.1.1 全面了解项目建设的总目标和总要求。一个工程的总监从工程投标、编写监理大纲开始，就应该介入工程项目。但有的因时间仓促，总监没有能很好的介入工程情况，甚至监理大纲也是格式文本，缺乏针对性；有的用来投标的项目总监业绩较好，投标后却不能到任，临时更换项目总监。不管怎么说，总监一定要抢时间摸清工程的基本情况，全面了解项目建设的总目标和总要求，给建设单位留下良好的第一印象。

2.1.2 迅速争取建设单位对工程监理的支持。建设单位虽然委托了工程监理，但对工程监理的专业性不一定十分了解。监理工程师要主动与建设单位沟通，提供相关资料，让建设单位对项目管理责任主体各方职责有进一步的了解，逐步熟悉工程监理程序。监理工程师要做好建设单位参谋助手，主动帮助建设单位处理与项目有关的事务，真正体现监理工作的专业性、科学性。

2.1.3 切实维护建设单位的利益。建设单位是工程建设的牵头主体，维护建设单位的利益是工程监理的责任。工程监理要及时发现工程设计中不够优化的细节，及时向建设单位提供好的建议。尊重建设单位及其工作人员，对于建设单位有时不太合理的要求，也要妥善处理，给建设单位留面子，切不可争高低，当然原则问题不能含糊，但要讲究方式方法。

2.2 与设计单位的协调 监理单位与设计单位分别接受建设单位的委托，都与建设单位存在合同关系，但二者之间并没有合同关系。尽管如此，总监与设计单位的协调仍然十分重要，要主动与设计单位协调，协调的过程要及时与建设单位沟通，有些事项还必须征得建设单位事先同意。

2.2.1 熟悉工程图纸是做好与设计单位协调的前提。工程开工前，监理工程师要认真熟悉施工图纸，切不可依赖施工单位。只有在熟悉图纸的工程中，才能理解设计意图，发现图纸中存在的不足。设计单位总喜欢与专业的监理打交道。

2.2.2 充分发挥设计单位的作用。协助组织设计人参加图纸会审和技术交底，向施工单位介绍工程概况、设计意图、技术要求、施工难点，解决图纸疑问、设计遗漏和差错。基础工程、主体工程等重要结构工程、专业工程和竣工验收，一定要提醒建设单位，邀请设计单位参加。图纸技术要求吃不准的地方，要主动与设计人联系。重要分项、分部施工前，要主动征求设计单位的意见。

2.2.3 主动向设计单位提建议。设计人员可能实际施工经验少，设计的图纸并不方便施工。监理工程师就要发挥熟悉施工现场的优势，积极的向设计单位提出修改建议，主动向设计单位推荐新技术、新工艺、新材料、新结构、新设备。发现设计问题，要主动及时向设计单位提出，便于设计单位及时修改设计，避免造成大的返工浪费。

2.3 与施工单位的协调　施工单位是项目施工的主体，与施工单位的协调既要坚持原则、规范严格、实事求是，又要讲究协调艺术，强调各方面利益和目标的一致性。可以采取口头交流、会议制度和监理文件等形式。施工阶段的协调工作，包括质量控制、进度控制、投资控制和合同管理等方面。

2.3.1 与项目经理平等合作。项目经理是工程项目施工的直接指挥者和组织者，监理工程师要尊重项目经理，维护其在工程施工组织中的权威。与项目经理交流，做到以事实服人，切忌压制，动不动以处罚相威胁。要注意双方尽管所处的位置和利益不一样，还是一种平等、合作的关系，不是上下级的关系。多与项目经理相互交流，对施工方的询问，不管是口头、还是书面联系单，要认真及时答复。多做事前控制，及时友情提醒，寓“监”于“帮”和“促”，但不越俎代庖。

2.3.2 重点协调“三大控制”。质量控制是监理合同中主要的工作，要严格按照工程质量标准，实行监理工程师签认制度。要督促施工单位做好自检，同时利用见证、旁站、巡视和平行检验等多种措施，主动发现质量问题。要认真审查施工单位的施工进度计划，与建设单位、施工单位共同商量明确合同工期节点要求，动态掌握施工实际进度，加强对施工网络计划的检查对照。对工程变更带来工程量的增减，要认真审核把关，与有关部门充分协商，合理计量，及时签证；对工程进度款的支付申请，监理工程师要综合考虑质量、进度、投资等三方面的要求，严格按合同计量，及时准确地审核签认。

2.3.3 公正协调合同争议。建设单位、施工单位由于角度不同，对合同的理解也并不完全一致，双方就工期、质量、造价等会产生合同争议。监理工程师要从客观公正的立场，维护双方的利益。要认真理解施工合同及组成相关要件，特别是要掌握当时招标文件的要求和工程量清单的内容，以事实为依据，以国家相关计量规定为准则，妥善处理一般合同争议。尽量促成双方通过协商、调解解决合同争议。

2.4 与材料设备供应商的协调 工程材料根据施工合同约定，一般分为甲供（建设单位）和乙供（施工单位）两种方式。无论是甲供还是乙供，监理工程师都要对材料、设备的质量进行把关验收。监理工程师要主动与材料设备供应合同的定购方（建设单位或施工单位）沟通，共同把关材料质量关。特别是相关质量要求和技术参数，在材料设备供应合同中明确，相关问题考虑在前面，要求提在事先，及时与供应商协调，必要时到厂方考察和设备监造，避免因材料设备进场影响工程质量和进度。

3 项目系统外的协调

对于项目系统外的协调工作，建设单位、监理单位可在监理合同中明确。根据监理工作实践，通常建设单位负责外部环境协调，监理单位主要负责一些技术性工作协调。与工程监理相关的政府管理机构主要指建设行政主管及相关部门，包括工程质量监督、图纸审查、建设安全监督等相关机构。

3.1 与建设行政主管及相关部门的协调 县级以上地方人民政府建设行政主管部門对本行政区域内的建设工程质量实行监督管理；交通、水利等部门在各自的职责范围内，负责对本行政区域内的专业建设工程质量进行监督管理。工程监理必须主动接受建设主管及相关部门的管理，加强沟通协调。特别是工程质量监督机构，负责实施建设工程质量监督管理，与工程及工程监理打交道的机会最多，接触的时间最长。监理工程师要充分做好与其协调，主动汇报工作，争取其工作监督、指导和支持。积极配合其监督检查工程实体的施工质量，特别是基础、主体结构、主要设备安装等涉及结构安全和使用功能的施工质量。相关机构负责图纸和变更审查、建设安全监督等，与工程建设密切相关，监理工程师同样要做好协调。

3.2 与项目系统外其他相关单位的协调 与工程建设相关的项目系统外的单位还有很多。比如建设工程质量检测单位，原来部分是政府建设主管部门的下属事业单位，现在大多以市场化运作为主，工程监理要多与工程委托的质量检测单位协调，做好见证取样、送样。还有工程比邻单位，工程施工或多或少给他们带来影响，特别是井点降水、深基开挖、打桩施工、外管网衔接给比邻单位的影响可能还比较大，涉及到专业性、技术性较强的问题，监理工程师要积极配合做好协调。

4 结语

工程监理的组织协调涉及范围和内容是多方面的，监理工程师要在监理实践中不断总结提高。要在组织协调中主动作为、积极作为，努力赢得建设单位、施工单位等与工程项目有关单位的认同和配合，全面、准确地做好组织协调的各项环节和细节，充分体现工程监理的专业性、科学性，顺利实现工程建设监理目标。

参考文献：

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[2]詹炳根，殷为民.工程建设监理.北京：中国建筑工业出版社，2003.

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