政府采购公司管理制度

政府采购公司管理制度（精选8篇）

政府采购公司管理制度 篇1

篇一：公司采购管理制度

采购管理制度

第一章

总则

为了进一步加强公司制度管理，健全企业采购管理制度，监督和控制不必要的开支，保证采购工作的正常化、规范化，特制定此制度。

第二章

采购原则

1.采购是一项重要、严肃的工作，各级管理人员和采购经办人必须高度重视。

2.采购必须坚持“秉公办事、维护公司利益”的原则，并综合考虑“质量、价格”的竞争，择优选取。

3.一般日常办公用品及其它消耗用品由财务部和行政后勤人员负责采购。

4.急用、小金额采购可以口头向部门负责人、董事会领导汇报后先行购买，购回物品经行政人员验收后再到财务部报销。

5．采购时应尽量要求供应商开具发票，采购金额达500元以上（含500元）一律需出具发票。

第三章

采购程序

一、采购申请

1.采购前，采购经办人依照所购物件的品名、规格、数量、需求日期及注意事项填写“采购申请单”。

2.紧急采购时，可在“采购申请单”上注明“紧急采购”字样，以便及时处理。

3.若撤销采购，应立即通知财务部或行政后勤人员，以免造成不 必要的损失。

二、采购流程

1.采购经办人在“采购申请单”内需填写所购物品的估算价格、数量和总金额。

2.各采购经办人在采购之前必须把“采购申请单”交到财务部进行审核，报总经理审批后，方能进行采购。

第四章

采购经办人职责和行为规范

一、采购经办人职责

1.建立供应商资料与价格记录。

2.询价、比价、议价及定购作业。

3.所购物品的品质、数量异常的处理及交货进度的控制。

4.做好每次的采购记录及对帐工作。

一、采购经办人行为规范

1.采购经办人应本着质优价廉的基本原则，经过多方询价、议价、比价后填写“采购申请单”。

2.采购经办人应尽职尽责，不能接受供应商任何形式的馈赠、回扣或贿赂；若因严重失职或违反原则做出不适当行为者，给予辞退，情节严重者提交公安机关处理。

第五章

附 则

一、各部门需要采购时，须按上述审批手续和流程采购执行。

二、本制度经董事会和总经理审批核准后实施。篇二：公司采购流程管理制度制定方法

公司采购流程管理制度制定方法 公司采购流程图制定

为了提高公司采购效率、明确岗位职责、有效降低采购成本，满足工公司对优质资源的需求，进一步规范物资采购流程，加强与各部门间的配合，采购流程管理制度。

一、请购及其规定

1．请购的定义

请购是指某人或者某部门根据生产需要确定一种或几种物料，并按照规定的格式填写一份要求获得这些物料的单子的整个过程。

2．请购单的要素

完整的请购单应包括一下要素：

（1）请购的部门；

（2）请购物品所属项目；

（3）请购的用途；

（4）请购的物品名；

（5）请购的物品数量；

（6）请购的物品规格；

（7）请购物品的样品、图纸或技术资料等；

（8）请购的物品的需求时间；

（9）请购如有特殊需要请备注；

（10）请购单填写人；

（11）请购部门主管；

（12）请购单审核人；

（13）采购副总审核；

（14）财务审核人；

（15）公司总经理。

3．请购单及其提报规定

（1）请购单应按照要素填写完整、清晰，由公司领导审核批准后报采购部门；

（2）固定资产申购按照附表一（固定资产购置申请表）的格式进行填写提报；

（3）其他材料设备及工程项目申购按照附表二（物资采购申请表.）的格式填写提报；

（4）日常零星采购按照公司印制的按照附表三（物资采购审批单）的格式填写提报；

（5）请购部门在提报请购单是应要求采购部签字接收人请购部门备份；

（6）涉及的请购数量过多时可以附件清单的形式进行提交，为提高效率该清单的电子文档也需一并提交；

（7）遇公司生产、生活急需的物资，公司领导不在的情况，可以电话或其他形式请示，征得同意后提报采购部门，签字确认手续后补。

（8）如果是单一来源采购或指定采购厂家及品牌的产品，请购部门必须作出书面说明。

（9）请购单的更改和补充应以书面形式由公司领导签字后报采购部。

4．公司物资请购单的提报部门

（1）公司经营生产的物资、劳务、固定资产、工程及其他项目由生产部门提报；

（2）公司生活及办公的物资、固定资产、服务或其他生活及办公项目由办公室提报；（3）公司各部门专用的物资由各部门自行提报。

二、请购单的接收及分发规定

1、请购的接收要点

（1）采购部在接收请购单时应检查请购单的填写是否按照规定填写完整、清晰，检查请购单是否经过公司领导审批；

（2）接收请购单时应遵循无计划不采购，名称规格等不完整清晰不采购，图纸及技术资料不全不采购，库存已超储积压的物资不采购的原则；

（3）通知仓库管理人员核查请购物资是否有库存；

（4）对于不符合规定和撤销的请购物资应及时通知请购部门。

2、请购单的分发规定

（1）对于请购单采购部应按照人员分工和岗位职责进行分工处理；

（2）对于紧急请购项目应优先处理；

（3）无法于请购部门需求日期办妥的应通知请购部门；

（4）重要的项目采购前应征求公司相关领导的建议。

3、采购周期的规定

（1）单次采购金额预算在1万元以下的零星采购项目或预算在1万元以下可市区采购的物资及产品的采购周期不应超过5天；

（2）单次采购金额预算在1万元以上的项目比价采购，采购周期不应超过15天

（3）单次采购金额预算在20万元以上的项目采购部自行招标采购，采购周期不应超过40天；

（4）单次采购金额预算在100万元以上的项目可委托代理招标公司代理招标，采购周期不应超过60天；

（5）请购部门应按照以上（1）-（4）条中规定的时间提前提包请购单采购部如未能按时完成采购任务时应向公司领导说明原因；

（6）遇到紧急采购应汇报公司领导采取快速优先采购的策略；

三、询价及其规定

1．询价请应认真审阅请购单的品名、规格、数量、名称，了解图纸及其技术要求，遇到问题应及时的与请购部门沟通；

2．属于相同类型或属性近似的产品应整理、归类集中打包采购；

3．对于紧急请购项目应优先处理；

4．所有采购项目上必须向生产厂家或服务商直接询价，原则能不通过其代理或各种中介机构询价；

5．对于请购部门需求的物资或设备如有成本较低的替代品可以推荐采购替代品；

6．遇到重要的物资、项目或预估单次采购金额大于10万的采购情况，询价前应先向公司相关领导汇报拟邀请报价或投标单位的基本情况，按照附表四（拟报价/招标单位名单）的格式提报公司领导批准方可询价或发放标书；

7．询价时对于相同规格和技术要求应对不同品牌进行询价；

8．除固定资产外单次采购金额在1万元以下项目可以自行采购；单次采购金额预算金额在1万元以上的所有项目都应要求至少三家上的供应商参与比价或招标采购，比价或招标项目应至少邀请四家以上单位参与；单次采购金额预算价格在20万元以上的项目应由采购部组织招标，公司相关领导参与监督；单次采购金额预算价格在100万元以上的项目由公司领导决定是否委托第三方机构代理招标；

9．比价采购或招标采购所邀请的单位均应具备一定资质和实力，具有提供或完成我公司所需物资和项目的能力；

10．比价采购或招标采购应按照附表五（材料或设备询价表）的格式或拟定完整的招标文件格式进行询价；

11．在询价时遇到特殊情况应书面报请公司领导批示。

三、比价、议价 1．对厂商的供应能力，交货时间及产品或服务质量进行确认；

2．对于合格供应商的价格水平进行市场分析，是否其他厂商的价格最低，所报价格的综合条件更加突出；

3．收到供应单位第一次报价或进行开标后应向公司领导汇报情况，设定议价目标或理想中标价格；

4．重要项目应通过一定的方法对于目标单位的实力，资质进行验证和审查，如通过进行实地考察了解供应商的各方面的实力等；

5．参考目标或理想中标价格与拟合作单位或拟中标单位进行价格及条件的进一步谈判。

四、比价、议价结果汇总

1．比价比价、议价汇总前应汇报公司相关领导，征得同意后方可汇总；

2．比价、议价结果汇总应按照附表六（比价/招标汇总表）的格式完整列出报价、工期、付款方式及其他价格条件、列出拟选用单位及选用理由，按照一定顺序逐一审核；

3．如比价、议价结果未通过公司领导审核应进行修改或重新处理。

五、合同的签订及其规定。

1．合同

合同是当事人或当事双方之间设立、变更、终止民事关系的协议。依法成立的合同，受法律保护。广义合同指所有法律部门中确定权利、义务关系的协议。目前我们的采购工作主要涉及工矿产品买卖合同。

（1）合同正文应包含的要素

1）合同名称、编号、签订时间、签订地点；

2）采购物品/项目的名称/、规格、数量/工程量、单价、总价及合同总额，清单、技术文件与确认图纸是合同不可分割的部分；

3）包装要求；

4）合同总额应含税，含运达公司的总价，特殊情况应注明；

5）付款方式；

6）工期；

7）质量保证期；

8）质量要求及规范；

9）违约责任和解决纠纷的办法；

10）双方的公司信息；

11）其他约定。

（2）合同签订及其规定

1）如涉及到技术问题及公司机密的，注意保密责任；

2）拟定合同条款时一定要将各种风险降低到最低；

3）为防止合同工程量追加或追加无依据，打包采购时要求供货方提供分项报价清单； 篇三：公司采购管理制度

采购管理制度

一、目的：

为加强采购计划管理，规范采购工作，保障公司生产经营活动所需物品的正常持续供应，降低采购成本，特制定本制度。

二、适用范围

本制度适用于公司对外采购与生产经营有关的经营性固定资产、材料及非经营性固定资产、办公用品、劳保用品的采购（以下统称为采购物品）。

三、职责权限

1、总经理负责采购管理制度的审批；

2、副总、财务总监负责采购管理制度的审核；

3、经营性固定资产、材料、配件等物品（物资），非经营性固定资产、办公用品、劳保用品的采购由人力资源与后勤部负责。

四、采购原则

1、询价比价原则

物品采购必须有三家以上供应商提供报价，在权衡质量、价格、交货时间、售后服务、资信、客户群等因素的基础上进行综合评估，并与供应商进一步议定最终价格，临时性应急购买的物品除外。

2、一致性原则：

采购人员定购的物品必须与请购单所列要求、规格、型号、数量一致。在市场条件不能满足请购部门要求或成本过高的情况下，采购人员须及时反馈信息供申请部门更改请购单或作参与。如确因特定条件数量不能完全与请购单一致，经审核后，差值不得超过请购量的5—10%。

3、低价搜索原则：

采购人员随时搜集市场价格信息，建立供应商信息档案库，了解市场最新动态及最低价格，实现最优化采购。

4、廉洁原则：

（1）自觉维护企业利益，努力提高采购物品质量，降低采购成本。（2）廉洁自律，不收礼，不受贿，不接受吃请，更不能向供应商伸手。（3）严格按采购制度和程序办事，自觉接受监督。

（4）加强学习，广泛掌握与采购业务相关的新材料、新工艺、新设备及市场信息。（5）工作认真仔细，不出差错，不因自身工作失误给公司造成损失。

5、招标采购原则：

凡大宗或经常使用的物品，都应通过询议价或招标的形式，由企管、财务等相关部门共同参与，定出一段时间内（一年或半年）的供应商、价格，签订供货协议，以简化采购程序，提高工作效率。对于价格随市场变化较快的物品，除缩短招标间隔时限外，还应随时掌握市场行情，调整采购价格。

6、审计监督原则：

采购人员要自觉接受财务部或公司领导对采购活动的监督和质询。对采购人员在采购过程中发生的违犯廉洁制度的行为，公司有权对相关人员依照公司《员工绩效考核制度》等进行处罚直至追究其法律责任。

五、采购流程

1、采购申请：

物品（物资）需求部门根据生产或经营的实际需要，由企管部负责采购物品每月25日前、由人力资源与后勤部负责采购物品每季度最后一个月25日前提出采购申请，填写《请购单》，请购单要求注明名称、规格型号、数量、需求日期、参考价格、用途等，若涉及技术指标的，须注明相关参数、指标要求。按采购申请流程，由各相关部门审批，经总经理批准后交人力资源与后勤部采购。各审核环节对采购申请提出议异者，应于2个工作日内将意见反馈给采购申请部门。

2、询价比价议价：

（1）每一种物品（物资）原则上需两家以上的供应商进行报价。（2）采购员接到报价单后，需进行比价、议价，并填写《询价记录表》，按低价原则进行采购。

（3）属下列情况者，无须进行比价、议价：独家代理、独家制造、专卖品、原厂零配件无代用品，但仍需留下报价记录。

3、样品提供和确认：（1）若须进行样品提供和确认的，须确定送样周期，由采购人员负责追踪，收到样品后，须第一时间送交需求部门进行确认，必要时需会同财务部等部门相关人员予以确认。

（2）对于需要保存样品的，须作封样处理，以便日后作收货比较。

4、供应商选择：

（1）具有合法经营主体者。

（2）品质、交货期、价格、服务等条件良好者。（3）信誉良好者。（4）客户认可的供应商。采购人员须建立供应商信息台帐。

5、合同签定：

（1）供应商经送样审查合格后，由人力资源与后勤部与选定的供应商签订合同。

（2）交易发生争执时，依据合同的核定条款进行处理。

6、进度跟催

（1）为确保准时交货，采购人员应提前采用电话、传真或亲自到供应商处跟催，以确保物品（物资）能适时供应。

（2）若采购物品（物资）无法在预定时间内交货的，采购人员须提前通知需求部门，寻求解决办法，并须重新和供应商确定新的交货期，并知会需求部门。

7、验收入库：

采购物品（物资）到公司后，属经营性固定资产、材料、配件等物品（物资）、非经营性固定资产、大宗劳保用品等经需求部门验收，办公用品等常用品经库管验收合格后，库管开具《入库单》，按流程办理入库手续。如验收不合格的，由验收部门通知人力资源与后勤部，2日内办理换（退）货手续。

8、对帐付款：

采购物品（物资）办理入库后，由采购人员凭《入库单》按合同或约定的付款方式办理付款手续。

六、考核：

凡违反本制度的人员，依照公司相关管理制度进行处罚。

请购单

申请单位：申请日期： 年 月 日

政府采购公司管理制度 篇2

1.企业简介。SW公司创始于1976年,1982年更改注册成为一家有限公司,地处山东省一沿海城市繁华商业区,是专业从事弱电电子工程的独立营运公司。其中包括弱电系统的设计、安装、维护等。SW公司凭借着多年来丰富的项目经验和卓越的实力基本上可以承接任何大型的弱电项目,是一家独立营运公司,自由度很广,不受制于任何公司的品牌,提供现今最新科技产品。

2.采购现状。为了降低采购成本,抵御市场风险。目前,公司对部分材料变间接供应为直接供应的方式,不仅保障了物资供应,还保证了物资的质量,为SW公司生产的长周期安全稳定运行创造了有利的条件。在材料等物资实行直供的基础上,SW还在易耗品上实行代储代销的形式组织物资供应。逐步扩大代储代销物资的范围,到2009年底,代储代销的供应商已达130多家。实行代储代销方式后,使SW物资供应的效率有明显提高。实行物资供应代储代销后,SW没有发生一起因质量问题而退货,或因备货不定、交货不及时而影响生产的现象。此外,公司积极落实采购目标责任,在工作中严格执行材料入库质量合格率95%、材料出库质量合格率100%的质量标准。然而目前SW也存在一些有待完善的地方,如在供应商管理方面没有建立基于事实和数据的供应市场分析方法,获取潜在供应商信息的渠道较为狭窄,对供应商管理不够完善、流动资金周转不灵、没有建立价格评价体系和成本数据库,对采购品种没有分类管理,采购组织机构和流程不够规范等问题,从而带来采购部容易陷入日常业务,分供方优化的工作无法系统开展,管理资源得不到优化配置等影响。

二、SW公司采购成本优劣势分析

(一)SW公司采购成本之优势

1. 材料实现零库存。

SW公司过去为了保证生产的需要,物资采购和库存的量比较大,占用的流动资金比较多,采购成本增大。同时,企业在采购过程中承担着很大的市场风险。为了降低采购成本,抵御市场风险,公司首先对部分材料变间接供应为直接供应的方式,就是生产需要多少材料,供应厂商直接将需要的材料送到生产现场,定期结算,不占用流动资金。为了确保包装材料的稳定供应,另外,还组织供应商参与到SW的生产经营中,供应厂商根据SW的生产经营情况安排物资供应,并根据SW的生产及时调整物资供应的品种和数量。SW公司使用的材料等物资通过直供的方式,不仅保障了物资供应,也保证了物资的质量,为SW公司生产的长周期安全稳定运行创造了有利的条件。由于实行物资的直供方式,材料等物资已实现了零库存。

2. 落实采购目标责任。

SW公司通过数据、成本分析,制定了具有市场化、可操作性的降低成本措施。严格按照采购原则进行采购,对不同的供应商,采取不同的价格政策。其次,进行“比价选购”,在几家供应商询价、报价的基础上,进行比价选购。在坚持严格控制采购质量标准的同时,控制采购成本;实施陆续购进,随时补充,控制炒作,防止供应商的恶意抬价。

(二)采购成本之劣势

1. 对供应商管理不够完善。

在供应商管理方面,没有建立基于事实和数据的供应市场分析方法,获取潜在供应商信息的渠道较为狭窄。同时也没有一套成体系的方法对供应商加以评估,供应商资格认证的评审依据不充分,供应商的认定有时只凭领导意志决定,供应商管理更多的是基于个人关系而不是客观的评估程序。缺乏对主要供应商的管理能力,当供应商流失或变更时不能主动应变。没有与关键供应商达成深层次的合作关系,不注重长期供应商的关系管理。采购中只注重谈判、比价、压价,缺乏从关注谈判向建立战略合作伙伴关系转变,更没有从一味压价向建立双赢机制转变。与大部分供应商的沟通与合作尚停留在交易层面,缺乏对供应商的评估体系,也没有建立基于评估结果的供应商激励机制(如供货量的重新调整)和淘汰机制。极少为供应商提供增值机会来实现长期合作。

2. 零部件采购成本偏高。

零部件采购跨越产品的开发、研制、批量生产、成熟退出等阶段。但是,零件众多、供应商、货号变化、成本变化、供应数量的因素,增加了零部件采购成本管理的难度,致使零部件采购成本偏高。

3. 采购的商品非最低性价比。

在采购过程中,采购部门能够对各个供应商的报价进行充分了解及掌握,力争采购到价格最低的商品,但是,在保证价格低的情况化,不能保证质量,采购部门往往处于价格和质量的两难之中,往往采购到的商品不能够达到最低性价比。

三、SW公司采购对策方案

(一)对供应商的管理完善性

1. 与供应商建立直接的战略伙伴关系。

对公司来说,一旦确定了可以长期合作的供应商,应该与供应商之间建立直接的战略伙伴关系。这种战略伙伴的建立,能给SW公司带来长期而有效的成本控制利益。如某种原材料的用量多,公司就可与供应商达成共识,明确权、责、利,要求供应商首先保证原材料的质量和价格的稳定性,以保证产品的质量,另外要生产数量的稳定性,做到能按合同规定的数量及时供货,这样的机制建立后,供应商严格按照执行。在个别情况下,供应商不能按时交货时,供应商能够做到提前沟通,充分协调,充分保证了公司生产的要求。

2. 供应商行为的绩效管理。

在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为实行绩效管理,以评价供应商在合作过程中供应行为的优劣。在与SW公司合作过的供应商中,有个别供应商先后出现了质量和供货时间未能满足要求的情况,给公司的经济效益带来了一定的影响,对于这样的公司应该提出警告,而对严格履行合同的供应商,应该加强与其的合作。

(二)建立电子采购平台,降低零部件采购成本

开发和应用电子采购系统,将采购成本电子化,提高了零部件采购的效率、准确和连续性问题,既节约了人力资源,又提升了工作效率,具有较高的实用性。

(三)实行比质比价管理

采购部门在采购过程中,实行货比三家,即采购商品时,必须对三家以上供货商,在同等的条件下,同样的价格比质量,同样的质量比价格。采购渠道应该从质量好、价格低、信誉高的生产厂家或供应商直接进货。在具体操作中,采取走出去,请进来的方法,对所有供货单位进行认真的调查了解,并建立供货商档案,包括企业状况、资质证书、价格、售后服务等有关资料,进审查合格的供货商,填写“合格供货商登记表”,并签订供货协议,确定为供货商。

参考文献

[1]陈建华.采购管理与方法[M].北京:中国金济出版社,2006.

[2]李恒芳,廖小丽.HOW-TO企业人手册[K].广州:广东经济出版社,2006.

[3]戴文龙.现代企业管理制度大全[K].广州:广东经济出版社,2004:10.

[4]唐庆海.工程项目采购管理中降低成本的几点思考[J].吉林水利,2008.

[5]朱炳金,恽晓明.实行比质比价管理,降低采购成本[J].交通企业管理,2001,(12).

[6]杨晓东,蓝青松,苏强.零部件采购管理在电子采购平台中的应用[J].柴油机设计与制造,2008,(3).

[7]陈进伟,王尔翟,陈其常.工程项目采购管理的成本控制[J].甘肃科技,2009,(7).

基于供应链管理下的公司采购 篇3

关键词：供应链；管理；公司；采购

中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）08-0134-02

据相关的资料记录，在核电公司内部，原料等物质资料的成本占据了产品总成本的二分之一以上，所以，核电企业在采购管理模式上就面临着极大的变革挑战，如何有效地降低生产与管理的成本成为扩大公司发展利润空间的重大问题，以下笔者将针对相关问题展开论述。

1 供应链和采购管理的概念论述

1.1 供应链的概念论述

所谓的供应链，指的是围绕着核心企业，通过控制信息流、物流与资金流，由原料采购着手，经由中间产品与最终产品的制作，最终借助于销售网络实现产品与消费者的连接，也就是建立起了一个将产品供应商、制造商、零售商与用户紧密结合的功能化网络结构，因此可以说，供应链不仅仅是资金链、信息链与物流链，同时也是一条增值链。

1.2 采购管理的概念论述

采购管理是公司经营过程中的一个重要环节，它指的是对公司在确定与下达计划、生产与执行采购单、接收与检验入库到货、收集采购发票和结算采购这一整个过程的活动进行严密的跟踪与监督，最终实现科学管理公司采购活动的执行活动的行为，它除了是企业的一项购买活动外，同时还是对购买前后阶段中所有流程的管理活动。

2 现阶段普遍存在的问题探究

2.1 采购的业务流程相对复杂冗多

当前阶段，核电公司普遍适用的采购流程仍旧是传统的采购模式，也就是根据生产为出发点进行相关物项的购买，基本上对于生产产品现阶段在市场中的发展状况没有基本的了解，因而在适应市场需求方面明显力不从心。另外，核电公司针对不同的物资种类普遍采用的是一致的采购管理方式，忽视了不同物资之间采购管理上的差异，导致重要的紧缺的物资和普通物资的轻重与主次没有得到凸显。

2.2 产品供应商的管理力度不大

一般来说，供应商的整体数目较多并且实力状况多有参差，对这些供应商的资质审核与档案管理常常不能让人满意，这在很大程度上是由于没有全面综合的分析与评价供应商所造成的，因此整体来说，产品供应商的管理力度是不高的。

2.3 没有立足于长远利益形成战略性联盟

通常核电公司与供应商建立的利益关系都是短期性的或者临时性的合作关系，并没有从长远发展的角度对双方的利益关系进行考量，因而也就没有形成具有长远发展意义的战略合作关系，使得供应商不能保持长期的合作，合作对象更换频繁，缺乏建立信任的条件，导致核电公司在管理过程中常常受到风险性因素的影响。

2.4 控制库存的水平较低

核电公司的设备供应商可供选择的范围有限，其中部分是国外供应商。从国外市场中采购主设备和备件，这就在一定程度上延长了采购运输耗费的时间，不仅使得产品生产所需要的物项供给不能够准时的供给投入生产，还增加了维持库存的难度与风险性。另一方面，受到采购周期较长的影响，核电公司的库存一般都会出现备件库存量较高的问题，而备件库存量的大量滞留也常常会出现备件过期的问题，不仅影响了生产，也会造成资金浪费。

3 核电公司基于供应链管理下的公司采购优化措施

3.1 对公司采购流程进行优化

核电公司应当与时俱进，对采购的流程进行简化与优化，可以尝试使用订单驱动的采购模式。所谓的订单驱动方式就是指在用户提交物项需求后，公司的采购部门根据用户提交的需求来科学制定生产物资的具体采购计划，然后对整体的用户需求进行汇总进而制定出切实可行的采购方案，按照采购方案直接面向上游的供应商或者合作企业进行相关物项的采购，这在一定程度上还能驱动上游供应商产生销售订单。

3.2 挑选出整体水平较高的供应商

以供应商的具体选择与评价标准来对众多供应商进行评定，选出整体水平较高的供应商，减少供应商的数量、提升供应商的水平。具体来说，选择优质的供应商主要可以考虑以下三方面的内容。

①要追求实现长期性的稳定合作，建立起彼此信任的友好合作关系；②要建立具有推动成本降低、产品供应质量提高作用的契约发展关系；③要同步开展双方的业务项目，建立起长期合作意识的关系。

3.3 立足于长远发展利益形成战略性联盟

在供应链管理的基础上，核电公司与供应商基于长远利益的获取建立起长期稳定性的战略合作关系需要得到双方管理高层的支持，双方需要在长期的合作中探索发现，在彼此了解、相互信任的基础上形成双方合作的基本构想，进而共享信息。核电公司与供应商通过建立起战略性联盟能够引导供应商在初期阶段就能够参与到公司的日常运作当中，核电公司发展不同于一般的公司，它没有广阔的选择空间，因此核电公司需要认识到建立长期稳定合作关系的重要性，同选择的优质的、具有良好信誉的核电主设备供应商建立起良好的、长期的合作关系才能够建立起供应链整体竞争的突出优势，实现双赢发展。

3.4 提高库存控制水平

①明确库存的物料。通常情况下，核电公司的库存管理模式可以分为反应式与计划式。反应式库存管理模式是建立在需求的基础上，只有在有生产需求的情况下才会进行采购，基于供应链进行采购管理时应当科学利用ERP系统进行库存物料的确定。②采取供应商管理库存的方式。所谓的供应商管理库存指的是将供应链上包括顾客和供应商在内的合作伙伴实现最低成本为目标，按照自愿签订的统一规范合同由供应商对库存进行管理，并及时根据实际情况的变动调整协议内容，切实监督协议的执行状况。总的来说，就是供应商借助于当前的各项信息技术对下游的公司在生产、销售与库存方面的信息对其库存是否需要进行补给进行判断，假定判定的是需要补给则供应商则需要主动发货补给库存。

3.5 提高信息的共享化水平

要提高信息的共享化水平同样需要从内部和外部两方面着手。在内部信息共享方面，采购部门应当充分发挥其在公司整体部门当中的协调者作用，对各个部门之间的重要信息进行传递，实现及时的交流、沟通与互动。在外部信息共享方面，公司应当拓展同上游供应商、下游用户之间的信息交流渠道，一方面，与供应商强化产品价格、质量与交货日期方面的信息交流，采用信息技术来完善电子信息的采购流程，另一方面要建立起面向市场的采购机制，及时的针对用户的需求来调整采购方向，同时要注意对市场调研与分析手段的开发，充分利用网络资源详细了解市场的发展动态。

供应链不是由公司单独构成的，还涉及到上游供应商与下游用户，公司要基于供应链管理对公司采购进行完善就要处理好同上游供应商和下游用户之间的关系，正视其中存在的问题，积极寻找针对性的解决方案，实现公司采购管理的科学化。

参考文献：

[1] 王磊，叶军，张鸿莉.一种基于粗糙集和层次分析法的供应商选择方法 [J].计算机科学，2014，（3）.

[2] 张宏伟.企业选择物流服务商标准的文献述评——基于资源基础理 论的视角[J].物流科技，2014，（2）.

[3] 白朝阳，张冠男，沈灵丽.基于网络层次分析法（ANP）的机床行业重点

《公司礼品采购管理制度》 篇4

为了加强对公司员工在经营活动中赠送礼品的管理，树立良好的公司形象与风气，减少开支，避免浪费，特制定本制度。范围

本制度适用于公司对外经营活动中与礼品采购与制作、领用、赠送相关的所有行为。定义

本制度所称的礼品，是指由公司统一制作、采购的用于公司接待及外联所用的物品。职责

4.1 企业管理部是公司礼品的管理部门，负责礼品的发放、登记造册、保管、处理等项工作。

4.2 公司采购部负责礼品集中制作、采购工作。

4.3 公司各分支机构及市场人员在季度资金计划范围内的礼品费支出，配合公司采购部对的礼品采购进行询价复核。

4.4 财务部门负责礼品费财务报销的审核。流程

5.1 礼品的采购和制作原则

5.1.1 货真价实原则：价格公道合理,不能以次充好、以假乱真。

5.1.2 集体采购原则：参与采购人员不得低于2人。5.1.3 集中制作原则：季度计划、节日计划、专业设计，集中制作和采购。

5.2 礼品的采购和制作

5.2.1 礼品集中制作与采购：

根据公司各分支机构、高层管理人员对礼品的要求提交《礼品采购申请单》，公司采购部拟定《礼品集中采购方案》，包括：规格、单价、数量等、报公司分管副总审核—>总经理审批后，公司统一集中采购礼品。

5.2.2 日常礼品采购与制作：

a)各部门因业务需要领用礼品的，原则上在公司领用，如果库存礼品不能满足需要，可以直接提交《礼品采购申请单》交给上级领导审批，由公司采购部组织采购，或者在审批授权后由使用者自行采购。

b)公司举办各类活动使用的有纪念价值的礼品制作，可根据活动组委会与管理中心其它各部门共同组织设计、制作订购。其审批流程按分管副总审核—>总经理审批后控制。

5.2.3 特殊礼品的购买制作：

针对公司重要客户，由公司总经理批准安排紧急的重要礼品采购，按照《礼品采购申请单》、《礼品采购询价记录表》，经过审批后由总经理安排采购部负责采购落实。

5.3 礼品入库

所有礼品采购回后由采购部、企管部行政主管和行政员共同验收入库，建立礼品接收与放发台账，每月盘点一次，做到账账相符、账实相符，盘点结果报管理中心副总、总经理以及相关部门。

5.4 礼品分类

4.1 礼品分类：5大类：A工艺品、B名烟、C名酒、D名茶、E电子产品详情见PPT选取；

4.2 礼品分级：高级(单价1000元以上)、中级(单价400—1000元之间)、普通(单价50—400元之间)；

4.3 礼品册：相应礼品在对应的PPT中选取，如有礼品册内礼品不能满意要求的，相关部门可以提出补充意见，以便充实礼品册，形成具有公司特色的礼品集。

5.4 礼品领用

5.4.1 日常礼品按以下程序申领发放：

a)礼品使用人填写“礼品领用审批单”，分管副总或者分支机构负责人审核后，在企管部行政文员处领取。

b)企管部行政文员审核此次赠送是否有重复交叉现象，并根据存货对各部门间礼品的均衡分配、种类调配等做出安排。

5.4.2 外地、项目现场、应急性购买的礼品或特殊项目、特殊礼品：

无论价值大小，统一由分支机构领导或者分管领导交给总经理批准，总经理同意后可以直接办理。经办人及时到采购部、补办有关入库、领取和登记手续。

5.4.3 公司批准组织的各类大型活动礼品：

包括各种会议、庆典活动、聚会、项目验收、技术或市场推广会等，作为专项费用，由分管副总审核—>总经理审批后执行。

5.5 礼品费用控制

5.5.1公司各部门将每季度计划、节日计划、礼品资金计划报分管副总或者分支机构总经理备案，总经理审批。

5.5.2在预算额度范围内安排制作或采购礼品的费用，由财务部根据礼品采购方案和礼品入、出库单，分摊计入各部门的费用中。

5.5.3在审批额度范围内的礼品领用，超过当月额度范围的，按规定程序审批后执行。费用将要超过预算的，在不超过预算前提下，转报公司高管审核后方可办理领用手续。预期要超过预算的，应按预算增补程序报审后执行。

5.5.4费用实际发生时，根据本规定要求的各项审批单，作为费用实际发生的审核依据。

5.6 礼品赠送

5.6.1赠送对象的身份、个性以及赠送方式、地点要与礼品的特点相适宜；多人场合，要注意区分受赠人的不同职位，考虑选择不同档次、品种的礼品；重复赠送时，注意花样品种的更换。

5.6.2 避免礼品的重复赠送或漏送。同一单位同一客户在同一次赠送活动中，要避免公司或部门多头赠送现象；或其相反，遗漏重要宾客。礼品使用人和相关领导注意把关，防止此类事情发生。

5.6.3 普通礼品赠送，目的是加强与客户的沟通，给客户留下公司良好的印象和记忆。赠送礼品时，注意了解授赠人的个性特点，讲究品位、格调，采取不同方式，做到既不铺张浪费，又能收到实效。

5.7 组织纪律

5.7.1公司礼品是公司的财产，代表公司利益赠与客户，不容许任何个人私自占有或转赠他人；如有发生，视金额大小给与当事人经济或纪律处分；

5.7.2《礼品领用审批单》、《礼品发放登记台帐》是公司礼品发放工作内部组织管理的有效手段和对外公共关系的重要资料，有关人员必须妥善保存，严禁复制、外传和对外泄漏，违犯者将严肃处理。

5.8礼品实物管理

5.8.1行政主管要本着对公司财产高度负责的精神，严格按本程序实行管理。做到发放手续齐全，原始资料留存完备。建立礼品发放及上缴台帐，统计各部门礼品使用费用。

公司采购管理制度精选 篇5

1 目的作用

1)、可作为采购部开展工作的规范依据。

2)、可作为公司领导考核采购部工作业绩的衡量依据。

3)、可作为采购咳嗽惫ぷ髦邢嗷ゼ喽接胄髋浜系囊谰荨

2 采购部人员职责及管理制度

1)、热爱本职工作，勤于学习新技术，了解新产品，注意市场信息的积累。

2)、廉洁奉公，不徇私舞弊，不违法乱纪，勤俭节约，讲究职业道德。

3)、编制采购计划。负责根据生产、总务、设备及检验等各部室物品需求计划，编制与之相配套的采购计划，并组织具体的实施，保证经营过程中的物资供应。

4)、负责公司生产所需材料的采购工作。负责原辅材料、包装材料、备品、备件、办公用品、检验用品及燃料等的采购供应工作。

5)、负责供应商的开发、管理及维护工作。

6)、坚决执行各项采购工作制度及公司各项规章制度。

7)、大项材料必须做招标工作，其他材料询价必须三家供应商以上参与。

8)、积极了解材料的短缺、发货、验收等实际情况，早知道，早处理。

9)、及时协助财务部对照欠款数额或者合同要求安排对供应商进行付款。

10)、加强物资采购档案的管理，做好物资信息情报的工作，建立起牢固可靠的物资采购网络，并不断开辟和优化物资采购渠道。

11)、做到每周一小结，每月一总结，每年一审核。

公司采购管理办法 篇6

第一章 总则

第一条 为加强公司采购管理，规范采购行为，完善采购运行机制，根据国家相关法律法规和公司有关规定，特制定本办法。

第二条 本办法适用于公司所有采购活动和参与采购活动（包括销售人员的礼品）的所有部门和员工。

第三条 公司采购相关职能部门之间分工协作、相互制衡，严格控制产品和服务质量。

第二章 采购管理职责

第四条 公司人事行政部是公司采购工作的主管部门，采购职能范围如下：

（一）组织承办集中采购；

（二）公司范围内使用的产品的分散采购；

（三）公司范围内使用的产品的紧急采购；

（四）公司职场的装修及改造；

（五）组织制订、修订公司采购相关制度；

（六）制定并根据需要修改采购执行标准。

第五条 公司信息技术部负责公司信息系统建设项目和IT产品的集中采购，主要职责如下：

（一）根据公司发展需要，制定公司信息系统建设项目和IT产品的采购计划和费用预算，按照公司相关程序组织报批；

（二）按照本办法规定完成采购相关工作，并负责产品和服务的价格控制和质量控制；

（三）产品和服务使用情况跟踪，并负责与供应商的日常联络；

（四）制订信息系统建设项目和IT产品集中采购的技术实施报告。第六条 会计师事务所、律师事务所的聘任及其他专项服务的采购由

公司相关部门自行组织。

第七条 公司财务清算部负责采购计划的预算审订，采购交易的预算充足性审核、交易的会计处理以及计划和实际采购的差异分析等。

第八条 公司财务清算部负责采购款项的支付和采购原始凭证的合规性审核。

第三章 采购形式和采购方式

第九条 公司采购形式按照采购对象的重要性、采购金额和采购数量划分为集中采购、分散采购和紧急采购。

第十条 以下产品和服务实行集中采购：

（一）车辆等交通工具；

（二）公司购置、租赁房屋的装修改造工程；

（三）业务所需的办公家具和办公设备；

（四）重要材料、各类宣传品的制作和印刷；

（五）礼品、促销品以及办公用品；

（六）需统一购置的计算机硬件设备、系统软件和大型应用软件；

（七）大型的计算机服务、专项技术合作、除本办法第六条之外的中介咨询等技术服务活动。

（八）与公司基建相关的采购工作。

第十一条 除本办法第十条所列之外的产品和服务实行分散采购。第十二条 因发生紧急事件或意外事件而进行的产品和服务的采购为紧急采购。

第十三条 公司采购主要采用公开招标、邀请招标、询价采购和单一来源采购等方式。

公开招标是指以招标公告的形式邀请非特定供应商投标竞价的采购方式。

邀请招标是指以投标邀请函的方式邀请三个以上（含三个）符合既定投标条件的供应商投标竞价的采购方式。

询价采购是指对三家以上（含三家）供应商提供报价进行比较，确保

有价格竞争的采购方式。

单一来源采购是指直接向供应商购买的采购方式。

第十四条 集中采购主要采用公开招标或邀请招标方式，对于具有特殊性,只能从有限范围的供应商处采购或者采用公开招标方式的费用占采购项目总价值的比例过大的必须采用邀请招标；对于标准规格且价格弹性不大的可实行询价采购；满足下列条件之一的实行单一来源采购：

（一）只能从特定供应商处采购，或供应商拥有专有权，且无其它合适替代的；

（二）原采购的延续，原购置资产的后续维护、服务、零配件的更换或补充，必须向原供应商购买的，且无替代的；

（三）属原招标范围的，补充合同总价不超过原合同金额的50%的，必须与原供应商签约的；

（四）预先声明需做后续采购的，按计划分批执行采购的；

（五）只有从特定供应商处进行采购，才能保证公司利益和目标实现的。

第十五条 分散采购主要采用询价采购方式。

第十六条 紧急采购的采购方式由紧急或意外事件的主管部门和采购负责部门共同决定。

第四章 采购程序

第十七条 招标采购按照下列基本程序操作：

（一）产品和服务使用部门提出采购需求，按照公司相关规定报批；

（二）公司人事行政部或信息技术部接受采购任务，组织成立招标小组。公司人事行政部或信息技术部、产品主要使用部门、公司财务清算部、交易部、风险合规部是招标小组的当然成员，并可根据需要要求其他相关部门或聘请外部专业人士加入招标小组；

（三）招标小组负责起草招标文件、制定评标文件，并发布招标文件；

（四）召开评标会，审查投标文件，如有需要，可组织人员到投标单位进行现场踏勘、考察等；

（五）形成评标报告，确定中标单位；

（六）将投标文件、评标报告及合同等相关文件按照公司审批程序报批；

（七）与中标单位签订合同或协议。第十八条 询价采购按照下列基本程序操作：

（一）产品和服务使用部门提出采购需求，按照公司相关规定报批；

（二）公司人事行政部负责确定采购询价人；

（三）采购询价人拟订询价方案，方案应包括价格构成、定标标准等；

（四）询价人分别进行书面形式询价，被询价供应商在规定时间内提交报价和有关承诺；

（五）询价人将询价单作为采购申请的附件，按公司相关规定报批；

（六）与经批准的单位签订采购合同或协议。

第五章 产品和服务的验收

第十九条 使用单位负责对采购产品和服务进行验收，并出具验收报告。

第二十条 公司人事行政部定期对系统内采购的产品和服务进行抽查验收，信息系统建设项目和IT产品的抽查验收由公司信息技术部负责。

第六章 货款支付

第二十一条 公司交易部严格按照合同约定进行采购产品和服务的预付款和正常货款的支付。需预付采购款的，采购主办部门需提供供应商资信证明，并出具可预付采购款的明确意见。

第二十二条 为简化集中采购审批流程，保证公司付款时效，在经办人员提供合同、发票、入库签收单和预算责任部门同意的采购内请等相关文件的前提下，可省略预算责任部门审批的流程，由经办人员所属部门负责人和分管领导审批通过后即可付款。

第七章 采购档案管理

第二十三条 公司人事行政部、信息技术部分别负责权限范围内采购的档案管理。

第二十四条 集中采购必须建立档案，档案内容包括需求计划、招标文件、投标书和说明、竞标材料、评标结果、专业部门意见、领导审批意见及合同或协议等。

第二十五条 公司人事行政部、信息技术部分别负责权限范围内供应商档案的建立并进行动态管理，档案内容包括供应商基本信息、资信证明文件、厂商授权书等。

第八章 监督检查和违规处罚

第二十六条 公司人事行政部负责公司系统内采购工作的监督管理，发现问题及时纠正，并严格按照公司有关规定处理。

第二十七条 采购工作实行汇报和总结制度，公司人事行政部、信息技术部分别负责对权限范围内的采购工作分类、分项总结、评估，对主要做法和经验以及存在问题进行评述，并上报公司领导。

第二十八条 加强采购工作的财务监督，实行不定期抽检。公司财务管理部负责采购工作实施过程的监督、预算执行情况的监管，并对采购工作进行不定期检查，提出财务分析意见。

第二十九条 采购人员应严格遵守职业操守，自觉维护公司利益，对于采购人员的商业贿赂行为、职务侵占行为和与供应商串通损害公司利益行为等，公司将严格按照《公司员工违规处罚管理办法》的规定进行处罚，构成犯罪的将依法移交司法机关处理。

第九章 附则

第三十条 IT资产采购执行标准及职场IT配置标准由公司信息技术部另行制定。

第三十一条 本办法未尽事宜，按照国家有关法律法规和公司相关规定执行。

政府采购公司管理制度 篇7

关键词：地方政府,融资平台,财务管理

一、前言

近些年来, 随着我国地方经济的不断增长, 地方政府的融资平台相继出现, 并得到了普遍发展。尤其是在2008年美国次贷危机引发的国际金融危机以来, 中央政府为了加强和改善宏观调控以促进我国经济平稳较快发展, 出台了四万亿的经济刺激计划。在中央政府的大力号召之下, 积极贯彻落实党中央精神, 加快推动基础建设和我国民生工程建设成为各地方政府的首要任务。在这种环境下, 地方融资平台得到了快速发展。而在快速发展的同时, 不得不承认, 一系列问题的出现严重的影响了地方经济。例如, 一些地方政府融资平台规模迅速扩展的同时, 管理不规范, 不能跟上其发展的步伐。又比如一些地方政府违规或者变相提供, 而使得财务风险日益增大。诚然, 地方政府融资平台公司的组建为地方经济筹集了大量的资金, 在一定程度上促进了地方经济的发展。而随之而来暴露了各种隐性风险, 这都要求必须探索有效的风险防范机制, 加强地方融资平台的财务管理。

二、地方政府融资平台公司财务管理面临的问题

(一) 资金运用问题

地方政府融资平台融资完成之后, 再层层下拨至下属公司或者项目使用。而实际的借款人和资金使用主体并不一致, 这在一定程度上给资金挪用以可趁之机, 增加了资金挪用的危险。尤其是近年来, 银监会出台了“三个办法, 一个指引”之后, 强调资金的监管问题。但即使如此, 地方政府融资平台借款人和实际资金使用人不一致, 使得贷款人受托支付相当难实现。根据银监会人士透露, 当前, 银监会已经将地方融资平台列为三大风险之首。要求在6月末以前, 所有地方融资平台公司必须打开项目“资产包”, 解包还原, 银行进行专项摸底清查。银监会还称, 地方政府融资平台的项目贷款, 新合同一律停签。曾经签过的合同, 经过重新审查后, 优先保证在建、续建项目。

(二) 地方政府融资平台的主体定位模糊

一般说来, 地方政府融资平台由政府策划、组建并且直接或者间接投资。故而, 其负责人一般是由政府或者相关部门的领导兼任。这种情况下, 政府融资平台名义上为独立的注册法人, 但是实际上还是政府的附属部门或者政府职能部门的附属部门。政府融资平台中的负责人也不像一般的公司企业那样, 而是更趋近于政府里的行政等级。这种主体定位模糊的问题给地方政府融资平台的财务管理带来相当大的难度, 使得其不可能像公司那样具有高效的办事能力和盈利能力。

(三) 地方政府融资平台不能正确进行风险评估, 常常出现过度负债

在我国, 融资机构对地方政府的融资平台公司进行风险评估时是基于地方政府财政收支情况进行融资决策的。而地方政府融资平台公司的融资总量不仅由银行提供, 还有其他金融机构的信贷投放。金融机构很难对融资平台公司有正确的风险评估。同时, 由于通过融资解决城市建设的资金来源问题能够在一定程度上提高政绩, 因而地方政府融资平台有很强的动力来扩大融资渠道, 从而造成过度融资的情况出现。而由于自身的偿还能力欠缺导致出现过度负债, 致使银行产生不良资产等。针对这一问题, 中国人民银行行长周小川曾在央行2010年工作会议上指出, 要合理评估和有效防范地方融资平台信用风险。“地方融资平台主要以政府所拥有的土地作质押进行融资, 靠综合收费能力而非项目自身的收费能力偿还债务。因此, 可能造成地方融资平台还款能力欠缺、银行产生不良资产等问题。”而很多地方政府投融资平台资本金很少, 但杠杆率却很高, 大部分资金使用在自偿能力比较低的基础设施和其他公共建设项目之上, 给地方留下隐性赤字和债务负担, 造成财政结构性风险。

(四) 地方政府担保的有效性问题

对于政府和事业单位的担保问题, 《中华人民共和国担保法》有明确规定:国家机关不得为担保人。各级地方政府以及其所属的职能部门、机构等依靠财政拨款的经费进行补助事业单位, 不能够以任何直接或者间接的形式为地方融资平台公司提供担保。因而, 地方政府只能通过人大决议将融资平台融资偿还资金纳入预决算安排中, 或者进行还款承诺、补贴承诺等方式来为融资平台提供融资担保。但是, 显而易见, 这种承诺不具备法律效力, 存在争议性, 因而这对地方政府融资平台的融资能力产生重大影响。如果没有后续的资金支持, 许多项目将会成为“半成品”。

(五) 政策性风险

地方政府的融资平台融资期限一般为五年以上。而在贷款的期限内, 国家的宏观经济政策、产业政策、区域政策以及行业发展政策等的变动或者调整都会或多或少的影响政府融资平台公司的经营能力。例如, 政府取消水工程费或者改变供水区域, 则会造成企业的政策性经营亏损。或者一个城市在上一届领导班子中确立了城市的发展方向, 而在新一任的领导班子中不同意这种思路, 则会影响到地方政府融资平台的贷款偿还能力。地方政府由于政策性风险造成了负债率高、偿还能力不足等问题。据不完全统计, 2012年, 地方融资平台规模比2011年略有下降, 但仍旧达9万多亿元。此外, 共有3万多亿元贷款将在2013年和2014年到期, 加大了集中偿付风险。此外, 政府换届效应和城镇化的推进, 使得地方投资冲动正在积聚, 这将加大地方融资平台总量控制压力。

三、地方政府融资平台加强财务管理的措施

(一) 对地方政府融资平台进行重新定位

针对当前地方政府融资平台定位的模糊问题, 需要制定统一的标准, 将地方政府融资平台严格限制在城市的基础设施以及民生工程等领域。对于民营企业可以完成的项目就尽量交付给民营企业去做。只有对于民营企业因各种原因无法完成的工程项目才由政府融资平台进行融资来承担。因而, 对于当前国内大部分地方政府融资平台定位过宽、数量过多以及资金分散等情况, 有必要重新对地方政府融资平台进行定位和重组压缩, 从而将存留平台的资金做实。同时, 完善公司的治理结构, 加强对公司高管人员的培训, 从而提高他们的管理水平, 提高公司的财务管理能力。此外, 还要建立起有效的监督机制和信息披露机制, 从而将政府融资平台的资金运用情况、负债率以及举债的金融来源公之于众, 接受大众的监督和批评。昆明地方政府融资平台卓有成效, 其将重组、建立集团化、专业化、扁平化的投融资平台, 通过土地收入、财政资金、规费、存量资产、税收返还“五大注入”, 建立长效的投融资平台资本金补充和偿债保障机制。通过改革, 建立起集中统一的投、融、建、管专业化分工协作和监督制约体制。

(二) 借鉴发达国家经验, 允许政府举债, 借力市场约束

政府是进行城市基础设施建设的主要力量。而基础设施由于周期长的原因, 往往是由上一代或者上几代的资金进行建设, 而由后边几代人来享有, 从而造成存在一定的代际间的不公平性。为此, 借鉴发达国家的发展经验, 通过使用发债的形式, 来解决基础设施建设的融资问题, 同时缓解商业银行短存长贷的风险, 解决代际之间的不公平。同时, 借助市场的约束机制, 能够使地方政府融资平台公司考虑自身的生存与发展, 在做决策时能够更加谨慎, 更加科学。

(三) 规范商业银行, 强化政策性银行

针对当前地方政府融资平台公司普遍面临的财务风险, 一方面要大力加强政策性银行的功能, 从而发挥出政策性银行在社会主义国家基础设施建设中的优越性, 另一方面还要规范商业银行的商业活动。提高商业银行的项目风险评估能力和风险评估水平, 从而使商业银行在进行贷款时, 更多的考虑项目未来的受益情况, 而不是地方政府的担保或者土地抵押。商业银行主要从短期偿还能力、长期偿还能力以及现金流三方面来分析融资平台公司。此外, 还需要分析负债与总资产的比率、主营业务收入、总资产报酬率和净资产收益率, 再结合分析投资活动产生的现金流量净值、融资活动产生的现金流量净值、现金流量净值。值得注意的是平台公司不同于一般的经营性公司, 对上述指标分析, 不仅按照一般经营性公司的指标比率加以考核, 也要兼顾平台公司的特殊性, 如工程建设量大、长期负债多、融资量大, 公司主营业务收入以政府回购资金为重要组成部分等特点, 对个别指标进行比率调整。

(四) 明确政策范围和方向, 做到与时俱进

政策的变动和改革常常会引起地方政府融资平台的发展。为了能够确保地方政府融资平台公司的财务健康, 就必须做到与时俱进, 进一步明确政策范围和方向。首先, 明确政府融资平台的范围。各地的土地储备中心、轨道交通公司等都纳入到地方政府融资平台公司的范围之内。对于公益性在建项目, 不能够继续通过地方政府融资平台融资, 而应该通过引导社会资金建设解决。其次, 要明确公益性项目的范围。国家明确规定了对于承担公益性项目任务并且主要依靠财政性资金偿还债务的融资平台公司, 今后不得再承担融资任务。但是并没有具体的规定公益性项目的范围该如何掌握。最后, 明确前期已经发放贷款或者签订合同的项目, 此次是否纳入清理范围或者是否继续发放融资贷款问题。

四、结语

对待地方政府融资平台问题, 既要着手于控制和化解短期可能的金融风险, 也要着眼于解决深层次的体制机制缺陷。需要从稳定和发展的角度, 采取长短期政策搭配使用, 按照“疏堵结合”的原则, 规范融资平台运营。从短期政策看, 要严格执行政策、规定, 加强对地方融资平台的清理整顿, 有效控制融资平台规模的进一步扩张, 提高银行抗风险能力, 防止融资平台贷款风险的爆发。从长期看, 要切实控制平台公司的财务风险, 充分把握政策的走向。只有做到这些, 才能够更好的规避风险, 才能够促进地方政府融资平台公司的健康长远发展。

参考文献

[1]王修华, 刘灿, 金洁.地方政府融资平台风险测算与规范发展研究[J].财经理论与实践, 2011, (2) .

[2]成式, 王勇.地方政府融资平台融资若干新动向及思考[J].国际金融, 2011, (4) .

外国大公司“对抗”政府 篇8

谷歌董事长施密特认为这是英国人自己的问题，这只是在“合理避税”。谷歌辩称，虽然他们的伦敦分部工作人员会参与广告营销谈判，但最终拍板的统统都是爱尔兰分部的成员，所以最终交易发生地都是爱尔兰，英国人可没权利据此征税。他甚至还在接受BBC广播4台采访时宣称：“我们所做的一切都是合法的……要是英国政府愿意修改税法的话，我们也一定会遵从的。”

虽然“民斗官”通常都下场惨淡，但谷歌、苹果和星巴克这样的大企业，已经把斗政府经营成了一门学问，在对战之中，他们未必会落下风。

逃税？我们是合理避税

最近，税的问题相当热门。除了谷歌之外，还有不少跨国大公司也都被牵扯进了避税或逃税的纠纷之中。

路透社爆料，連锁咖啡大亨星巴克自2000年起在英国揽下了总计31亿英镑的收入，但至今为止，他们一共只缴过860万美元的税款。尤其是去年，他们在全英的销售额达到了4亿英镑，但竟然一分钱企业增值税都没缴。

他们的手法很是狡猾：由于公司所得税是基于利润来计算的，于是他们去瑞士买咖啡豆（扣除了20%），再去荷兰烘焙咖啡豆（再扣除4.7%），再用特许使用金把一部分钱转到了一家荷兰姐妹公司，然后从其他部门进行高利率借贷，这样账面上看起来，他们每年都在亏损。用这个办法，他们已经连续三年没给英国政府缴纳企业增值税了。

更过分的是亚马逊，这家电商巨头2011年在英国的销售额为33.5亿英镑，但他们财报中显示的“纳税支出”仅为区区180万。跟星巴克一样，他们也同样不给英国政府交企业增值税，因为他们把所有盈利项目都缴给卢森堡分部来完成，而英国分部净是花钱的活儿。2012年，英国税务局为此特地对亚马逊的账目进行了一遍彻查，但很遗憾的是，最终他们得出的结论是：亚马逊并没有违反法律。

美国政府也在折腾税，他们把剑指向了另一家IT龙头企业苹果公司。根据美国参议院最近出示的一份报告，苹果也跟谷歌一样，把爱尔兰当成了避税圣地。他们利用爱尔兰税法中的漏洞，成功地将应缴税款砍掉了98%。当然了，跟其他公司一样，苹果也宣称自己“每一步都是合法的”。

账面上看起来，星巴克每年都在亏损。用这个办法，他们已经连续三年没给英国政府缴纳企业增值税了。

从美国到英国，从欧盟到经合组织，政府对大公司想方设法少缴税的做法都非常不满。最近，欧盟甚至要求这些大公司们上交自己在每一个国家的税单明细，以判明其中是否有什么猫腻。普通人民群众也很不满，在英国，人民甚至自发掀起了一个“无谷歌行动”，参与者都自愿在一天的时间内不用谷歌的任何产品。

不过，正如通用电气专门处理国际税务问题的高管威廉·莫里斯所言，归根结底，大企业之所以能够如此避税，并非因为他们公然违反法律，而是因为各国的税法税率都不一样。而现代跨国运营已经变得很方便，再养一批专门钻法律漏洞的律师们，企业完全可以利用某国税法的漏洞，来减轻自己的税务负担：“毕竟，两个地理上接壤的国家，在法规上面可能就有巨大的不同。”

反垄断调查？政治游说来搞定

现代跨国运营已经变得很方便，再养一批专门钻法律漏洞的律师们，企业完全可以利用某国税法的漏洞，来减轻自己的税务负担。

除了逃税之外，大公司最经常遭到攻击的问题就是“垄断”。尽管从法律上来说，大多数国家和地区的《反垄断法》都不禁止自然垄断地位，即由于技术先进、管理效率高以及产品质量好等原因产生的规模扩大，但“滥用自己的垄断地位”以维持或继续扩大规模，这就会受到惩罚。那么，怎样算是“滥用”呢？

比如说美国联邦贸易委员会（FTC）最近对谷歌提出的反垄断调查。这次调查主要针对谷歌在2007年收购广告公司DoubleClick时所获得的推广工具，有其他互联网广告公司向FTC投诉说，谷歌利用部分DoubleClick最受欢迎的产品，例如广告管理系统，来促使网站站主使用更多的谷歌产品，包括广告交易平台Ad Exchange简单来说，就是谷歌利用人气高的产品去推广默默无闻的产品，如果情况属实的话，这就算是“滥用垄断地位”。

如果被判违反了《托拉斯法》，公司就有可能被强制拆散，这对大公司来说可以说是灭顶之灾。看看微软就知道了，被判违反《反垄断法》之后，他们就从行业巨头的位置被拉下了马。不过谷歌也不是省油的灯。在微软这个前任硅谷老大落马后，谷歌明显吸取了经验教训，并在政治游说上投入了巨大的金钱和精力。

根据OpenSecrets网站的资料，谷歌2012年用于游说华盛顿的开支达到了1820万美元，这个数字甚至比石油巨头美孚公司还高，而后者的营收是谷歌的将近10倍。高投入当然会有高回报，谷歌因此在华盛顿建立起了良好的声誉，在上一次FTC针对谷歌搜索的反垄断调查时，帮助他们有惊无险地脱离困境，最终以FTC放弃诉讼而告终。在“获胜”之后，谷歌也并未松懈，他们在2013年第一季度继续提高了游说力度，三个月支出达到503万美元，而苹果、Facebook、亚马逊、微软加起来只有381万美元。

政府干预？不高兴就不玩了

对于大企业，尤其是IT界的大企业来说，政府常常期待着他们能做更多的事情。比如说，谷歌此前在其《透明度报告》中表示，他们最近几年受到FBI指示，从网站上撤内容的次数也越来越频繁了；而且，根据相关政府指令，他们还可能要提供某个人的账户信息、电子邮件内容等等。维基解密的阿桑奇因此将谷歌称为“美国政府的帮凶”，尽管谷歌董事长施密特表示，他们每次都要求政府出示搜查令并严格遵照法律程序才予以配合。

至于外国政府，这些硅谷企业可就没那么客气了。英国最近指望着微软、雅虎、谷歌、Facebook和Twitter这些大的IT公司对用户的电子邮件、网络和短信往来进行存档，监控其中“有害的内容”并在适当时候进行屏蔽和移除。不过，这些美国公司以“互联网太年轻，尚不能确认此举对法制社会的影响”为理由，委婉地拒绝了他们的要求。

你看，当大公司说“不玩了”，政府也拿他们没办法。