新员工问卷调查（共8篇）
被评人 评价人
1.导师对我的培养目的非常明确，制定了严格的培养方案和计划，并按计划执行。（）
a)优秀：导师在与我沟通后指定了培养方案和计划，具有明确的培养目的，并按计划执行。b)良好：导师对我的培养目的较明确，形成了方案和计划，但没有按时执行。c)一般：导师对我的培养目的明确，但没有明确方案和计划。
d)较差：导师从未与我沟通指定培养方案和计划，也没有明确的培养目的。
2.导师非常关注我的成长，能够及时发现我的不足，并指导我改进。（）
a)优秀：导师非常关注我的成长，能够及时发现我的不足，并指导我改进。b)良好：导师比较关注我的成长，能够发现我的不足，督促我改进。c)一般：导师对我的关注一般，很少发现我的不足，对我的帮助一般。d)较差：导师对我的关注较差，不能发现我的不足，对我的帮助很少。
3.导师能够以身作则，我能从他的身上学到好的工作方法。（）
a)优秀：导师能够以身作则，我能从他的身上学到好的工作方法
b)良好：导师基本能够以身作则，我能够从他身上吸取工作方法中好的方面。c)一般：导师勉强能够以身作则，我能够从他身上学到的东西不多。d)较差：导师不能以身作则，我不能从他的身上学到好的工作方法
4.导师会定期与我沟通我工作和学习上遇到的问题。（）
a)优秀：不管多忙，导师都会定期与我沟通我工作和学习上遇到的问题 b)良好：导师基本能够定期与我沟通工作和学习中遇到的问题。c)一般：导师能对我的工作和学习情况保持不定期的沟通。d)较差：导师经常很忙，没有时间与我沟通。
5.我的导师具有很强的专业能力。（）
a)优秀：
b)
良好：
c)
一般：
6.我的导师具有丰富的工作经验。（）
a)优秀
b)
良好
c)
一般
7.我的导师具有很高的人格魅力。（）
a)优秀
b)
良好
c)
一般
8.我的导师对我的指导耐心细致。（）
a)优秀
b)
良好
c)
一般
9.我的导师对我的传授毫无保留。（）
a)优秀
b)
良好
c)
一般
10.导师愿意解答我在工作中遇到的疑问。（）
a)优秀
b)
良好
c)
一般
11.你认为你的导师为了你的进步作出的努力有哪些？
12.你认为为了你更好地进步，导师应该在哪些方面有所改进？
d)
较差：d)
较差
d)
较差
d)
较差
d)
较差
d)
目前多数理论认为, 研究员工满意度影响因素的重要意义在于, 一个组织通过了解各个工作要素存在的问题, 分出重要等级, 可以对症下药, 矫正组织的管理偏差。因此, 通过员工满意度调查, 只要对较高满意度的工作要素继续投入, 对满意度较低的工作要素增加投入, 就可以提高总体满意度。
对于传统满意度调查中存在的问题, 许多学者提出过质疑, 安娜 (2006) 提出企业不可能同时改善员工所有不满意的地方, 也不是所有的方面对员工都具有同等的作用。杨乃定 (2000) 提出员工满意度是一个综合指标, 员工对于每个需求指标的重视度是不同的。以上能够说明, 员工重视度应当成为员工满意度研究的一个重点。
具体来说有几类问题是目前的调查方法难以回答的: (1) 企业对某低满意度的工作要素投入大量资源, 但满意度的提升幅度却十分有限。 (2) 企业对某项要素的投入没有变化, 但过一段时间, 一些员工的满意度却有较大波动。 (3) 在某项要素上, 员工满意度的分布差异较大, 企业无法判断是否应该改变。
此外, 传统员工满意度的调查方法也存在问题。因为缺乏明确说明, 导致被调查者对于员工满意度概念的理解并不一致。因此有些人的回答客观理性, 有些人的回答主观随意。这种调查得到的结果, 采信度不高, 更导致后续的各种研究容易被误导。
按照传统的满意度调查和分析方法, 很难解决以上问题。这种方法效率低下, 且极大浪费了企业资源。对此, 本文尝试提供一种新的思路。
2 理论模型构建
自从美国心理学家Hoppock在1935年提出员工满意度的概念以来, 员工满意度的定义一直在变化和完善中发展。本文结合国内外一些学者的理论和观点, 认为员工满意度是一个二维的概念, 员工满意度虽是一个主观感受, 但它无法脱离客观实际。当员工在回答对某项要素的满意程度时, 是一个结合主客观因素的思维过程。例如, 在被问到“你对公司提供的午餐是否满意”时, 我们的判断过程应该是, 先分析午餐的菜式、口味、性价比, 并结合一定参照标准给出一个比较客观的评价, 然后根据个人对于公司午餐的重视程度, 做出满意度的判断。即, 应该把员工满意度分为基于客观情况的满意度 (简称为“客观满意度”) 和基于主观感受的重视度 (简称为“员工重视度”) 。
2.1 客观满意度
我们将客观满意度定义为“员工基于企业客观实际并结合一定参照标准, 对工作要素做出的价值判断”。
企业的客观情况是企业最容易掌握和改变的地方。事实上, 企业对工作要素进行的所有投入, 都只能改变这一点。这就是资源投入与员工满意度提升不成正比的关键原因。由于企业与员工之间信息的不对等, 员工永远无法完全了解企业各方面的真实情况, 因此实现对企业满意程度完全客观的测量是不现实的, 员工对企业所能做出的最客观的判断, 就是以他所能了解到的企业信息为基础, 并结合参照标准得出。
参照标准是员工对企业提供要素做出评价时所参照的一套标准。参照标准可以是经验、常识、甚至是期望, 例如过去的工作单位、其他企业的情况。理性的员工在做调查时对于参照标准选取比较合理, 一般会参照企业在业内的地位。而缺乏经验的年轻员工, 因为信息量的缺乏, 容易做出脱离实际的判断。例如在中小企业工作, 客观满意度就应该以其他中小企业作为参照, 而不应以500强企业作为参照。
参照标准的作用也很重要。假如某企业的员工对于薪资的满意度很低, 于是企业提高了工资, 但发现满意度提升比例小于工资提升比例。很可能是因为原来的工资水平远低于企业所在行业的工资水平, 在加薪之后, 依然配不上企业的行业地位。不过参照标准测量难度较大, 因此本文将讨论的重点放在员工重视度上, 下文不再对此单独分析。
2.2 员工重视度
“员工重视度”是指“员工对企业各种工作要素的急需或是重视程度。”这个概念是本文的重点。它可以较好的回答第一部分三个问题。
第一个问题, 企业投入与员工满意度不能同步增长。原因很可能是因为某个要素虽然员工满意度低, 但重视度也很低, 员工对于此项要素提供与否并不在乎。因此即便投入大量资源, 成效也有限。
第二个问题, 企业未发生重大变化但员工满意度发生重大变化。原因可能是虽然客观满意度没有变化, 但员工个人情况发生变化, 导致员工重视度有较大改变, 最终引起员工总体满意度的落差。例如员工结婚后, 对收入的重视程度大幅提高, 导致对现有工资满意度骤降。
第三个问题, 满意度差异较大的要素如何判断改变必要性。应当根据员工重视度与员工客观满意度的比值来判断。下面会对此详述。
员工重视度有许多学者提到过, 但都没有作为重点来研究。虽然员工重视度与企业的资源投入没有直接关系, 但却可以决定企业资源投入的方向。
2.3 建立分析模型
客观满意度基本反映了企业的资源投入水平, 而员工重视度则反映了员工的重视程度。将二者构成一个直角坐标系, 两条坐标轴分别代表李克特量表的5级。斜线的斜率为1, 斜线上方区域表示员工重视度大于客观满意度;斜线下方区域表示员工重视度小于客观满意度;在斜线上表示员工重视度与客观满意度持平。这样做的好处是, 虽然满意度与重视度不属于同一维度, 无法直接进行比较, 但它们的比值却可以较好的排除误差, 得到我们需要的结果。
我们把员工重视度与客观满意度的比值命名为“综合满意度指数”。总体来说, 如果综合满意度指数大于1 (位于斜线以上) , 说明员工客观满意度已经低于员工重视度, 需要改进, 数值越大说明员工特别重视的要素未得到满足, 改进的必要性越大。反之亦然。如图1所示。
3 研究方法
本文采用问卷调查的方法。目前主流的调查方法有两种, 单一整体评估法是直接调查员工对工作的整体感觉是否满意。综合要素评估法是分别调查多个工作要素的满意度, 再把得分进行加总。许多调查把二者结合, 用以分析各种要素对整体满意度的影响程度。我们使用综合要素评估法, 但不进行得分加总。
3.1 调查准备
在试调查中发现一些问题。部分员工可能出于自利的因素, 对满意度的打分偏低, 认为这样可以促使公司低估满意度, 从而提高各方面待遇;而对员工重视度的打分普遍偏高, 这样表示自己对所有要素都很看重。因此, 在正式的调查中, 问卷中还将设计所有要素按照满意度和重视度的排名, 以此作为参考对问卷结果进行修正, 对排名靠后的要素打分进行微调, 减少误差。此外, 通过对重视度的五种程度要做详细描述, 也能够更真实的反映员工重视程度。例如在选项上, 将“非常重视”替换为“没有它会很难受”这类感受更加具体的选项, 以得到更贴近实际的数据。在所有调查问卷开始前, 要向被调查者说明调查的要求和目的, 使被调查者明确问题的针对性, 以获得更真实的数据。
3.2 调查方式
综合要素评估法目前常用的调查问卷有JDI (工作描述指数调查表) 和MSQ (明尼苏达满意度调查问卷) 两种。调查问卷最好与企业的在职人员共同设计, 问卷的问题设计在参考以上量表的基础上, 将内容更加细化, 增加员工比较重视但领导层容易忽视的问题。例如会涉及到工作餐、卫生间情况、饮水机分布等等。
先进行的客观满意度调查, 要求被调查者尽量排除个人的主观情绪, 尝试以一个局外人的角度, 结合企业实力及行业地位, 尽量客观评价企业的各项情况。后进行员工重视度调查, 要求员工如实选择自己当前对各项工作要素的重视程度。以上两个调查问卷所包含的问题基本一致, 但不应同时发放, 以防结果相互影响。
4 结论与建议
调查结束问卷回收后, 根据调查结果可以得出客观满意度和员工关注度的分值。在图1的基础上, 以中值3为中心画两条线, 将整个区域分为四块, 便于分析。根据二维模型, 所有的点都会分别落在四个区域内 (图2) 。分别对其分析如下:
(1) 高满意度/高重视度区。这是最理想的状态, 表明企业提供的某项要素恰好员工最希望得到。此类员工的工作满意度是比较高的。对于分布在这一块的要素, 企业应当维持当前投入。
(2) 低满意度/高重视度区。这是最差的情况, 表明员工最想得到的要素企业提供情况很差。这种情况持续就容易导致离职。同时这也是企业最需要重视的地方。在其中选取需要投入资源较小的进行改进, 可以达到事半功倍的效果。
(3) 高满意度/低重视度区。这种情况表明企业在某项要素上投入大量资源, 但员工并不很需要。应当适度减少在这些要素上的投入, 可以为企业节约很多资源。
(4) 低满意度/低重视度区。这种情况说明某项要素员工不太需要的, 企业也没有提供, 可以根据实际情况继续保持或适当削减投入, 同时关注员工重视度的变化, 如果重视度增加, 企业也要注意跟进增加投入。
根据“边际收益递减理论”, 企业在以提高满意度为目的的资源投入上所得到的边际收益是递减的, 因此与其把资源大量投入某一点, 导致边际收益的持续减少, 不如将其分散投入“低满意度/高重视度区”内的多个要素, 这样可以得到最大的回报, 使资源得到最高效的利用。
总之, 企业在实际调查中应重视员工重视度的调查, 切实了解员工实际需求, 并持续重视员工重视度的变化, 及时作出应对。在资源投入上应当优先选择高重视度低满意度的要素, 并削减在高满意度低重视度要素上的投入, 达到企业资源高效利用的目的。
参考文献
[1]张杉杉, 骆方.工作满意度影响因素的实证分析[J].领导科学, 2012, (10) :60-62.
[2]安娜.员工满意度测评方法及应用研究[D].天津:天津大学, 2006.
员工调查能带来什么？
根据美世公司的报告，设计一次员工调查主要是为了促进组织内部沟通、了解员工对于工作相关领域的广泛意见，同时衡量并提高员工的参与程度。员工敬业度是员工调查中一个很重要的部分，可以直接影响组织的成功。员工敬业度指的是当员工觉得公司的成功会对自己产生既得利益，就高标准地进行工作的心理状态，这种状态往往会使员工的工作表现优于公司对他们提出的要求。越来越多的调查显示：员工敬业度会对许多组织行为的结果产生重大影响，不仅可以降低员工流动和离职率，还可以带来客户满意度和客户的净增长，以及经营效率和安全等。
员工调查是了解员工敬业度的一个有效途径，通过这种办法，组织不但可以衡量现有的员工敬业度水平，而且可以找到改进的机会。但如果由于计划不当、沟通低效、缺少后续行动，或者其它原因造成了调查的失败，其结果都是浪费组织资源，而且会对员工敬业度产生有害的影响。
调查显示：当组织进行了员工调查并采取了后续行动的话，84%的员工会回报以高敬业度。但是，当组织进行了员工调查，却没有采取后续行动的话，结果只会有39%的员工回报以高敬业度（见图1）。这45个百分点的差距，将关系到组织未来的成功与否。
员工调查为什么会失败？
员工调查对企业大有帮助，但也要付出不少的人、财和时间的成本，如果调查失败，不仅劳民伤财，还会带来负面的影响。而调查为什么会失败呢？美世公司针对其所作的1000多个调查项目结果进行分析后发现，有10个可能会导致调查失败的关键因素。如果组织可以清楚地认识到这些部分中存在的潜在障碍，并采用最佳策略去避免这些问题的发生，那么公司就可以大大提高调查成功的几率，从而产生有意义、切实可行的调查结果，增强员工敬业度并促进公司业绩的发展。
这10个关键部分是：1.项目策划；2.沟通和交流；3.问卷设计；4.时间安排；5.问题的优先排列顺序；6.高级管理层的参与；7.数据公开；8.后续支持；9.监控和问责制；10.将调查结果和业务情况相联系。
在分析上述10个可能导致调查失败的关键因素的基础上，美世公司专家给出了如何应对上述挑战的最佳策略。
策划：为成功作准备
调查项目通常是很复杂的，会有很多难以预料的风险。如果策划不好，就可能会在整个过程的各个方面出现问题。项目策划的成功因素包括：确立项目的长期目标，建立关键绩效指标；将调查和变革先导以及业务战略结合起来；预计时间和资源要求；从组织主要部门的代表处获取信息；建立一个调查专家组来支持该项目；为项目管理提供基础服务。
沟通：保持连续性和及时传递
在许多企业，虽然有些组织对调查中出现的问题投入大量时间和资源去解决，但是其内部的沟通却常常无法在调查结果和管理层的行动中建立起联系。而且，许多调查活动似乎是独立事件，缺乏前后的一贯性和动力。如此一来，就无法很好地利用调查结果。
一次有效的员工调查始于一份详细的沟通计划，该计划对主要信息、读者划分、时间安排以及职责有明确定义。沟通过程应当先于调查，始于管理层的吹风会以及对员工的通告。调查的参与度是与调查前的有效沟通密不可分的。如果调查具有明确目标并且明确告知员工，则该调查将取得更高的回复率。
设计：使调查切实有用
调查问卷的内容经常是核心领导层制定的，因此可能无法覆盖员工关切的领域或是各级管理者所涉及的领域。至于那种现成的标准化调查更是无法让员工和管理层很好地参与进来，如果调查无法使相关人员参与进去，则后续过程也有可能变得微不足道。
一般来说，有两类问题应当被纳入调查。一类是涉及整个组织并导致集中行动规划的问题。二是局部问题，其结果有可能随地域或部门的不同而不同，其行动规划也由局部进行管理。图2说明一个组织可以怎样将这两类问题相结合。
时机：选择正确的时点
调查工作的时机选择经常没有考虑到员工是否有时间完成、业务的需求如何，或是组织的业务计划流程。比如说，一个组织可能想及时获得调查结果，以便提交高级管理层讨论。再比如，毫无思想准备的人力资源经理或总监在10月份可能突然被告知，首席执行官希望员工调查在年底之前完成。其结果是，调查可能在大多数员工无法参与的时候展开，或者是调查结果可能无法及时在制定业务计划或制定未来投资决策时获得。
调查工作应有计划性，这样调查结果才能及时响应业务规划周期。如此一来，调查将成为管理层的信息工具，那些认真展开调查跟进工作的组织会保证调查结果公布后有充足的时间进行业务计划安排。比如说，如果业务计划在9月份启动，调查结果在7月份就应当出来。这样，可以发现需要跟进的相关事宜并确定处理的先后顺序，制定跟进行动的成本预测，并做出预算来支持这些行动。图3所示的就是一个常见的调查进度安排，从规划开始到调查结果交付可以有10～12周的时间，以便被纳入业务规划周期。
调查工作应在对业务干扰最小、员工参与程度最高的情况下进行。尤其避免在商务繁忙的高峰，或员工可能休假的时期。同样，数据收集工作也不要在管理层和员工关系紧张的时候进行──比如：在重组、减员或工资谈判时──除非调查的重心就是专门针对员工对此类时期的看法。
排序：确定最关键问题
面对不同的调查结果，管理人员经常难以确定跟进行动及其重点。许多管理人员会简单地根据调查绝对得分来认识问题，认为得分越低，则问题的范围就越大。但美世的研究结果显示：有些因素会导致调查结果出现偏离。为了识别出公司真正的优势或者弱势领域，应当在评估和分析调查结果的时候，将这些可能引起评分偏差的因素考虑在内。
对问题进行重要性排序需要3个步骤。第一步，调查结果应与外部标准进行比较，以确定公司拥有优势的独特领域和员工真正关注的问题。第二步，分析调查结果的变化趋势。有了历史调查结果的参考，分析员工观点的变化就变为了优先调查项目。即自上次调查之后，哪些领域有所改善，哪些领域却退步了？第三步，识别出那些在调查中所评估的对公司绩效产生最大影响的问题（即关键驱动因素）。例如：可以创建员工敬业度指数，然后分析调查结果以找出影响员工敬业度的关键驱动因素。
高层参与：保证调查进度
一般来说，调查进程有可能会出现非常拖沓的现象，等到组织的领导层有机会分析调查结果或考虑采取后续跟进措施时，由于时效原因，调查结果有可能被视为“过时新闻”。就像前面提到的一样，在许多案例中，如果调查结果提供得太晚，所获信息来不及用于业务计划的前期工作或影响预算的决策。那么，这些调查工作的完成和调查结果沟通中的延误，还会导致人们的冷嘲热讽；员工们还会误认为高级管理层从来没对他们的观点感兴趣，或者调查的结果比较负面，需要额外的时间创建正面化的结果。
向管理层呈递重要的调查结果应在资料收集后两周内完成。伴随着及时的汇报，管理层会感到调查结果对目前的业务环境是有效的并将继续在调查过程中起作用。
在各项活动有条不紊的进行过程中，员工激励已提到管理层议事日程中的第一项，追加的时间和资源将集中在后续跟进措施上，而这种做法又帮助确保调查结果及时地贯穿在整个公司中。
跟踪支持：付诸行动
在许多调查案例中，即便调查报告的设计考虑到了最终用户的需求，并及时地提交了调查报告，仍然会有许多管理人员在制订跟进行动计划上感到无所适从，因为他们不知道如何开始工作或能够向哪里寻求支持。
培训经理可以协助他们如何理解和应用调查得出的数据和结论。这可以通过“培训培训员”的结构来实现，调查专家接受培训，再通过召开研讨会或一对一培训传递给业务管理人员。这样，管理人员会得到更多的支持以跟进调查后续行动，增加后续行动实施的可能性。
监督和责任制：保证有效跟踪
一些企业常把重点放在实地调查，以及问卷回收率、向管理层提交调查数据报告等工作上，而不是放到后续跟进行动上。
为了应对缓慢的调查跟进进度，常见做法是将管理层奖金的一部分与调查得分的提高关联起来。这往往会破坏调查结果的有效性。因为员工们会最终意识到经理们的奖金受到他们回答调查问卷的影响。因此，许多员工会假装以积极的态度回应调查以使其经理获取奖金。
为了保证有效性，应根据后续跟进行动制定目标，而不是基于调查得分的变化制定目标。在跟踪过程的不同阶段，各个目标将会产生变化。目的是将重点从绩效评价转向跟进行动，制定的目标应能反映调查阶段中的关键行动（例如：在实地调查阶段的高问卷回收率，在整体沟通阶段的情况介绍、在跟踪阶段的行动计划及执行状况）。
有效的调查过程将实施后续行动作为其主要目标，以此提高员工的敬业度、改进组织的绩效，而所有其它的目标都是次要的。
将调查与绩效相联系
最后，即便是进展良好、管理得当的员工调查——并且也制定出一些后续跟进行动——如果它只是一项孤立活动的话，最终也将是无用的。所以，公司应将员工调查与变革整合起来，并将调查结果与业务绩效挂钩。
例如：在最近一次美世咨询所做的关于一家汽车零售商的研究报告中，人们发现留住高级销售人员的关键因素在于对职业发展的态度。增进员工在这方面的看法也可改进员工敬业度，而且可以大大减少工作人员的离职率。这方面活动的投资回报可超过300万美元（见图4）。这为在职业发展领域追加投资提供了强有力的基础。
部门：学历：性别：
为了提高公司运营效率，强化员工职业素养，更为了您更好的职业发展，我司将建立培训体系。在此，希望得到您的支持和建议。
“公司是我家，不止是卫生靠大家”
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单选题
Q1：您在刚入职工作时遇到了困难（如缺少办公用品、工作环境不熟悉），能顺利找到帮助您的人吗（）
A.大部分时间能
B.有时可以
C.很少
D.不能
Q2：您是否觉得您能在公司安排的工作中充分发挥您的学识和才能（）
A.完全这样
B.有时有这种想法
C.很少有这种想法
D.几乎没考虑过
Q3：您是否担心自己因为没有工作经验和专长而不能顺利地完成工作任务（）
A.常常有这种担心
B.有时也担心
C.几乎不担心
D.完全没考虑过
Q4：您是否因为常常无法拒绝人家的“请求”而有做不完的事（）
A.是的，我总是难以拒绝别人
B.有时候这样，我不会因为一些人情问题而耽误我的工作
C.很少如此，除非我想答应他/她的请求
D.从不如此，我总是拒绝我认为不合理的请求
Q5：您能很好的处理工作中所产生的各类负面情绪吗（）
A.我能处理，没问题
B.有时能处理，但需要指导
C.常常不能处理好
D.几乎总是不能处理
Q6：您是否清楚如何评价自己的工作成就（）
A.很清楚
B.还算基本清楚
C.不是很清楚
D.完全不清楚
Q7：您目前的学习状态是（）
A.有计划的持续进行
B.有计划，但没有时间
C.有工作需求的时候才会针对性的学习
D.很少有学习的念头
Q8： 您认为入职培训的时长应该是（）
A.1-3天（脱产培训）
B.5-7天（不耽误正常工作，每天固定安排1-2小时进行培训）
C.7天以上
Q9：讲师授课哪一点您更看重（）
A.理论性强，具有系统性及条理性
B.实战型强，丰富的案例辅证
C.授课形式多样，互动性强
D.语言丰富幽默，气氛活跃
多选题
Q10：您在最近的1年时间里，接受到的培训（时长总计超过2小时）包括（A.职场礼仪，沟通技巧，情绪管理等
B.与目前岗位相关的技能培训
C.与目前岗位相关的责任义务
D.思维方法
E.团队建设
F.没有参加过
Q11：您认为入职培训的重点应该在哪些方面（）
A.企业文化
B.公司制度
C.公司构架与各部门的具体职责
D.岗位专业知识与技巧
E.职业生涯规划
F.思维训练
G.公文写作
H.团队建设
I.个人自我管理技能）
Q12：在以下培训方式中，您认为最有效的三种培训方式是（）
A.B.C.邀请外部讲师到公司集中讲授 安排人员到培训机构接受系统训练 由公司内部有经验的人员进行讲授, “先了解哪一个人比较厉害，我就紧跟
着他/她学习”
D.部门内部组织经验交流与分享讨论“注意跟同事多交流，多熟悉业务” E.拓展训练
F.建立网络学习的平台
G.其他，请建议：
Q13：您认为公司入职培训工作开展效果的影响因素中最重要的三点（A.领导的重视程度
B.员工的培训参与意识
C.培训方式与手段
D.培训组织与服务
E.培训内容的实用性
F.培训时间的安排和时长
G.培训讲师的授课水平
H.培训效果的跟进
Q14：您觉得哪些方面培训最能帮助您提升工作绩效（）
A.各部门的地理位置和工作环境的考察参观
B.企业产品和服务
C.企业的组织结构与企业领导和重要部门领导骨干的认识
D.科学规范的岗位说明书
E.企业规章制度与相关法律文件
Q15：您觉得公司怎样能给您带来荣誉感与归属感（）
A.完善的企业文化和企业制度
B.行业中领先的薪资福利，健全的薪酬制度
C.企业关心员工健康、员工成长、给员工学习和锻炼的机会
D.帮员工规划合理的职业发展
E.管理者具有良好的亲和力和决策力
F.尽可能采纳员工合理的提议与意见
G.企业有明确的发展目标和让人信任的落实目标的把握
H.企业在行业中具有很高的知名度和良好的口碑
问答题
各位同事：
您好！此次问卷调查的主要目的是为了真实的了解企业员工对公司的后勤管理以及公司福利待遇的现况和愿望，为改善管理和关爱员工提供依据。此次调查不用填写姓名，答案也没有正确错误之分，我们所感兴趣的是您对问题的见解。请根据自己的实际情况诚实地回答问题，对于您的回答我们将予以保密，并充分尊重您的意见。感谢您的支持！
一、请在选择题相应的选项前面打 “√”。
（一）以下是对食堂的总体评价：
1、您对食堂的布置满意吗？A 很喜欢B基本喜欢 C 一般D 不太喜欢E 很不喜欢
2、您认为食堂菜式品种更新情况如何？ A、经常更新B、还算可以C、没什么变化D、很死板E、其他
3、您认为食堂伙食的份量如何？A、太多B、正好C、偏少D、有时多，有时少E、其他
4、您认为食堂每餐的肉和菜搭配如何？
A、肉和菜搭配，不油不腻，口感不错B、肉不错，青菜不好吃C、青菜不错，肉比较难吃D、有时都不
错，有时都较差E、较差F、其他
5、您在食堂排队很久，并且轮到自己时已经没有饭菜了，这种情况是？A、没有出现过B、偶尔C、经常遇到
6、您认为食堂工作人员的个人卫生习惯如何？A、不错，整体感觉都挺干净的B、一般般C、比较脏D、没有注意
7、您认为食堂工作人员服务态度如何？
A、非常热情B、热情 C、一般D、冷漠E、看工作人员当天的心情而定F、其他
8、食堂给您的整体感觉如何？
A、环境舒适整洁、饭菜可口B、环境一般、饭菜可口C、环境一般、饭菜一般D、环境差、饭菜口味差
（二）以下是对公司其他福利待遇的总体评价：
9、您是否了解公司的各种福利待遇？A、都了解B、有些了解C、都不了解
10、您认为公司上下班乘车方便吗？A、非常方便B、还可以C、不方便D其他
11、您认为公司宿舍住宿条件如何？A、非常满意B、还可以C、不满意D其他
12、您了解公司的管理规章制度和员工手册吗？A、了解B、不了解
13、就目前公司的娱乐设施你满意吗？A、满意B、不满意需增加
14、您对公司各区域的环境卫生满意吗？A、满意B、不满意 需改善的地方
15、您觉得公司内部的安全保卫工作如何？A、非常好B、还可以C、很差，没安全感
16、您对公司安保人员的服务态度如何评价？A、非常好，严格遵守制度，热情助人B、比较好C、很差，没礼貌
17、您对公司的发展前景看法如何？A、非常好B、一般，平稳C、很模糊，不能确定
18、您认为自己在公司的发展前景如何？A、努力工作对我很有利B、努力工作有助于我在公司的发展
C、努力工作也希望渺茫D、再努力工作也无济于事
19、在大型节假日中，如果公司发放某些福利给员工，您希望是以哪种形式？A、现金方式，最实在B、代币劵，比较实惠C、物品发放（生活用品类）D、公司组织旅游E、有薪假F、没有任何奢求
20、您对目前的作息时间满意吗？
A、满意B、不满意C、自己观点
二、问答题（若本页位置不足，请另附纸张）。
1、您觉得在兼顾公司成本的情况下公司食堂还应该增加或者改善哪些方面？
2、您对公司的总体评价如何？
3、您有对您的朋友或家人宣传或介绍我们公司吗？如果有，您是如何宣传或介绍的？
尊敬的员工：
感谢您为公司经营发展所做出的贡献！公司正处于变革和调整时期，广泛征求广大员工的意见，集中大家的智慧，是制定公司新时期发展战略和管理制度的宝贵资料和依据，请您认真思考，真实地填写您的看法。对于认真填写，所提建议对公司有参考价值或被公司采纳者，将给予精神和物质奖励。
填好后请您于3月20日前发至邮箱gongping@ xinghuapacks.com 填写过程中，如有询问事项请直接致电：2919082 *** 刘鸿舟
姓 名 性别 学历
所在部门 行政级别
工作年限 来公司年限
一、员工个人背景（仅用于统计目的）
二、战略问题（选择后把字体红色显示）
1、您认为公司有清晰的战略吗？
A、有，但不清晰
B、没有 C、相信有，但我不知道 D、摸着石头过河
2、公司领导进行过远景描述吗？
A、知道，但我不认同 B、听说过，很模糊 C、偶尔听说过 D、从未听说
3、您认为公司有一个明晰的战略规划和共同的远景对员工会起到什么作用？
A、太有必要了，明确了公司和员工的发展方向，提高员工忠诚度 B、有必要，激发士气 C、无所谓，与我无关 D、没必要，都是虚无缥缈的东西，不现实
4、您认为公司的未来前景如何？
A、会更好 B、和以前差不多 C、会变差 D、说不清楚
5、您认为公司目前的竞争优势是什么？
A、人才优势 B、管理优势 C、文化优势 D、成本优势 E、没有优势 F、其他__设备优势______
6、您认为您所在的公司风险可能来自哪些方面（请按重要性排列）
A、市场开发不力，销路不畅 B、高层领导班子持保守态度，不思进取 C、员工的职业素养和专业水平D、公司的歪风邪气，正不压邪 E、缺乏创新和开拓精神，陈旧的模式难以摆脱，新的思维难以培育 F、决策缓慢，执行不力 G、其他_________________ 排序：___F C__E___________________________________________________
7、您认为目前制约公司发展的主要因素是：
A、缺乏大批骨干人才梯队 B、员工未来预期不明确、激励不够、人心不稳
C、公司长远目标不明确 D、高层领导思维保守、能力不够 E、其他____生产技术人才缺乏______
三、组织问题
1、您认为公司的组织管理框架清晰、分工明确吗？
A、很清晰 B、清晰，分工不明确 C、分工明确，但执行不力 D、不知道什么是组织管理框架
2、向直接上级请示工作时，上级是否经常对您说“需要向我的上级请示”才能给予答复？ A、经常 B、一般 C、偶尔 D、说不清
3、您是否在本部门人员调配、工作分配、考评/晋升、奖惩方面还需要更大的权力（管理人员回答）？ A、需要 B、已经足够了 C、权力过大 D、无所谓
4、您认为公司的管理制度是否能够严格执行？A、是 B、基本上是 C、不是 D、不知道（注明原因）曾经有人说： 制度往往是被制定制度的人破坏；我个人认同此观点。
6、公司在日常管理中，上下级间的指令和汇报是否存在越级现象？ A、非常普遍 B、有时有 C、几乎没有 D、至少我没发现
7、您的上司能准确、及时传达公司的政策和上级的指令吗？
A、能正确、迅速 B、能正确传达，但迟缓 C、经常出现偏差 D、不正确也不及时
8、在您工作需要相关部门协助时，相关部门配合状况：A、很好 B、比较好 C、不好 C、很差劲，比如_________________ 部门经常难以配合。
9、您认为制定工作计划有用吗？A、非常有用 B、比较有用 C、不太有用 D、基本没用 E、未制定过计划
如果您回答C或D，您认为是什么原因？ A、走形式 B、不切实际 C、执行不力 D、计划赶不上变化
10、直接上级是否对工作提出了明确的要求？A、非常明确 B、比较明确 C、不明确 D、很模糊，不知所云
11、您是否很明确自己的工作职责与权力？A、非常明确 B、比较明确 C、不明确 D、很不明确，不知所措
12、您的直接上级一般通过何种方式检查您的工作？A、定期书面汇报 B、非定期书面汇报 C、定期口头汇报 D、非定期/随意的口头汇报 E、其他_____________________
四、企业文化问题
1、您认为企业哲学、核心价值观、经营理念、企业精神、企业风气、企业道德，哪项与公司的实际最贴近？
2、公司的企业文化中哪几句话能使您产生共鸣？
厚德载物，自强不息。为员工创造更幸福生活。
3、您认为公司的人际关系：A、很好 B、比较融洽 C、较差 D、很差
4、您希望所在的企业有什么样的价值取向（先浏览，然后选出您认为最重要的3个，并按重要性排序,括号里填序号1、2、3）（）优胜劣汰（2）团队精神（）严守商业秘密（1）以人为本（3）客户至上（）股东利益第一（）人尽其才（）服务社会
（）充分考虑员工利益（）服务制胜（）不断创新（）其他___________ 3 您认为公司的领导风格是怎样的？A、民主 B、保守 C、官僚 D、专横
6、上司给您分配的工作，您认为：A、对我的信任和考验 B、正常的管理行为 C、故意给我难堪和压力 D、绝对不怀好意
7、上司分配给我的每一项任务，我的对待方式是：
A、认真对待，精益求精，尽善尽美 B、完成任务就算 C、能拖就拖，他不问我就不处理 D、稀里糊涂，不当回事
8、您认为现任公司高层管理人员的优势是什么？A、年富力强 B、知识丰富 C、开拓创新 D、有凝聚力 E、较强的管理能力 F、工作效率高 G、战略思维 H、尊重人才 H、其他_______________
9、您认为现任领导班子的劣势在于：A、决策优柔寡断 B、缺乏经营能力/经验 C、不能以身作则 D、许多建议或待批的报告石沉大海 E、不能独立决策 F、没有个人魅力 G、其他_________
10、您认为将您的建议递交给最高管理层会起到作用吗？A、很有意义 B、比较有意义 C、不太有意义 D、没有实际意义
11、下列哪种情形在公司比较常见：
A、时间观念差 B、没人愿意拍板决策 C、职能部门服务意识不强 D、注重绝对公平、不注重效率 E、领导许诺多，兑现的少 F、领导经常交办事项但却不问结果 G、上级的上级经常直接干扰自己的工作 H、经常不知道应该向谁汇报
12、您认为下列哪3种方式最能够更好地提高您的积极性和创造性？ A、收入提高 B、职位晋升 C、挑战性的工作 D、良好的工作氛围 E、培训机会 F、领导认可 G、其他______________
13、如果您对公司的工作存在疑问，您将：A、找机会与直接上级交流 B、与最亲密的同事私下交流 C、找比较熟的公司高层领导交流 D、说了也没用，发些牢骚泄泄火 E、其他___________________
五、人力资源问题（选择后字体改成红色显示）
1、您参加过哪些方面的培训和学习？A、新员工入职培训 B、商务礼仪学习C、岗位技能培训 D、管理艺术培训 E、营销与服务培训 D、其他_____执行力培训、质量环境管理体系培训________ 4
2、您迫切需要哪方面的培训？ A、公司文化 B、心理抗压能力 C、岗位知识 D、管理技能 E、营销和服务 F、其他_____________________
3、您认为培训中学到的知识对实际工作帮助大吗？ A、很大 B、一般 C、有些作用 D、没作用
4、您认为公司有必要给员工免费提供住宿吗？A、很有必要 B、有必要，适当可以收取一定的住宿费 C、没必要，员工自己租，给员工一个自由的空间 D、根本没必要
5、您认为公司有必要给员工免费提供三餐吗？A、很有必要 B、有必要，适当可以收取一定的费用，增强节约意识 C、只提供免费午餐，其他自己解决 D、根本没必要
6、您对目前伙食质量的评价：A、很好 B、一般 C、很差
7、您认为新的考评体系、考评方式、考评结果公平合理吗？ A、很公平合理 B、公平合理 C、太苛刻了 D、缺乏公平性 E、上级反馈不到位，工作绩效没有明显的提高 F、其他__考核数据来源单
一、缺乏力度_________________
8、您的上司对您的考评结果的反馈：A、每次反馈都对我有新的启发，让我知道工作中的缺陷，共同探讨改进办法，明确了下阶段的目标，我很感激我的上司 B、有时还可以，有时很难说服我 C、基本不反馈，走形式 D、领导怎么定就怎么定，无所谓 E、我的上司很糊涂，自己不以身作则，对我要求却很苛刻。
9、您认为自己的才能在目前岗位是否得以发挥？ A、完全没有发挥 B、有些方面没有发挥 C、发挥尚好 D、以充分发挥
10、您是否希望接受对您难度更大、责任更大、压力更大的工作挑战？ A、不希望 B、无所谓 C、希望但缺乏信心 D、希望且信心十足
11、您认为您晋升的可能性有多大？ A、90~100% B、70~89% C、50~69% D、0~49%
12、您是否愿意在本公司长期工作，并做好了准备？ A、非常愿意 B、愿意 C、走一步看一步 D、不太愿意 E、肯定不会
13、假设让您重新选择工作，您认为下面哪五个因素比较重要？
A、领导个人魅力 B、工作挑战性 C、职业稳定性 D、公司名气 E、民主气氛 F、充分发挥自己才能 G、收入水平H、晋升机会 I、公司发展前景
14、您认为公司现在人员素质如何？ A、很高 B、高 C、一般 D、较差 E、很差
15、您认为公司现在最需要什么类型的人才？ A、管理人才 B、销售人才 C、市场策划人才 D、投资融资人才 F、多技能人才 H、其他__执行人才_____________ 5
16、在同事中，最受欢迎的人是由于他：
A、工作能力强 B、与公司领导层比较近C、讲义气 D、受领导赏识 E、工作责任心强 F、善于帮助人，真诚 G、其他________
17、对您来说，目前的工作和岗位：A、很适合，并且有信心，有能力做好 B、是我喜欢的工作，但自己能力有待提高 C、不是我喜欢的工作，但我能做好 D、不适合我，我正申请换岗 E、不适合我，我正考虑跳槽
六、其他问题
1、您认为杰出的领导应该是什么样子？
有能力、有魄力、有亲和力、身先示范。
2、您认为公司的优秀员工应该是什么标准，具备什么条件？
有文化、有素养、有技能、有创新。
3、公司在深刻变革的过程中可能会触及到您的个人利益，您怎么看待（说心理话）？
以大局为重，个人利益先放一边，我相信公司发展后，一定会反哺的。
4、列举整个集团公司的五名优秀员工的名字。蒋健、姜自霞、李现启、郭书朵、陈宗菊
5、列举整个集团公司的三名优秀的管理者的名字。
一、当前乡镇企业面临的问题
乡镇企业大多规模不大, 没有建立完善的人事制度和管理制度, 员工人数不多, 基本都在50人以内, 缺乏科学的管理, 常常产生混乱, 影响了工作效率。乡镇企业必须按照科学发展观的指导, 参照现代企业管理制度进行改革, 注重制度建设和内部管理, 才能迎接企业间激烈的内部竞争, 摆脱发展疲软的困境, 实现可持续发展。乡镇企业在当今经济形势下面临诸多挑战, 如果能将员工满意度这个概念引入企业管理机制, 站在员工的立场上, 了解他们如何看待企业, 评价企业, 如何对待工作以及与企业共同发展的意愿, 有助于诊断企业的潜在问题;同时塑造乡镇企业“以人为本”的企业文化, 切实关心员工利益, 增强员工对企业也的认同感和归属感。在此基础上我们选择了一家典型的苏南模式的乡镇企业常州市天翼工业气体有限公司展开员工满意度的调查和研究, 旨在通过个例, 了解乡镇企业的员工工作满意度的情况。苏南地区是中国乡镇企业发展较早的地方, 苏南乡镇企业经济发达, 技术先进, 在中国乡镇企业中具有领头和表率作用, 对苏南模式的乡镇企业进行调查和研究一定可以对我国乡镇企业员工满意度的管理起到重要的指导意义。
二、常州市天翼工业气体有限公司
常州市天翼工业气体有限公司坐落在江苏省常州市武进区洛阳镇, 是一家成立15年、在当地具有相当的知名度的乡镇企业, 主要经营各类工业气体的生产制造和配送, 一直具有良好的业绩。它带有典型的苏南模式乡镇企业的特色, 规模不大, 占地面积约500平方米, 办公区与厂房相连;管理层领导只有两人, 即厂长陆汉国夫妇, 两人威信很高, 一起负责公司的日常经营和财务工作, 全权制定公司的管理制度和公司的日常经营决策;公司共有员工26人, 天翼公司的男女比例为2.25∶1, 男多女少;已婚和未婚员工的比例为1.6∶1;员工的年龄集中在30岁~50岁之间;工龄在3年以下的占总体的61.5%, 说明公司的人员稳定性不高;员工的文化程度集中在初中以下 (包括初中) , 他们都没有接受过高等教育, 这在乡镇企业的大多数员工中具有普遍性, 其中人事的调配以及管理都由厂长夫妇直接负责, 具有典型的乡镇企业人事管理的特色。随着周边同类企业的建立和发展, 面对各种各样的人事问题以及由此对员工工作和公司经营情况的影响, 天翼公司也感受到了前所未有的挑战, 决定在公司内部管理上进行改革, 在这一过程中, 公司领导遇到了一定的困惑, 意识到必须了解员工的工作满意度, 重视员工工作情况和要求, 才能结合实际情况有针对性的进行改革和调整。通过和陆厂长的有效沟通得到了他的首肯和支持, 我们采取了问卷调查的方式对翼公司的26位员工展开了工作满意度的调查研究。
三、关于天翼公司员工满意度的调查过程
1. 调查问卷的设计
本次问卷调查的重点主要集中在员工对公司和工作的满意度, 问卷设计了基本情况, 满意度情况和开放式问题三个部分, 基本情况包括性别, 婚姻, 年龄, 工龄和文化程度五个纬度, 满意度情况包括公司员工对工作本身的满意度、对工作回报的满意度、对工作环境的满意度和对公司的满意度四个纬度的20个影响员工满意度的指标, 同时设计了一道开放式调查问题“请简单谈一下你对公司的建议和感受”, 编制《天翼公司员工满意度调查问卷》。利用加权平均的数学方法找出企业继续改进的关键指标, 并进行分析研究, 为制定针对天翼公司实际情况的管理方案提供支持。
2. 统计方法的选定
本问卷共有20道客观题和1道主观题, 选择结果:非常同意=5分, 同意=4分, 没意见=3分, 不同意=2分, 非常不同意=1分;各项调查平均满意度=该题得分总数除以员工人数。笔者统一发放调查问卷和讲解注意事项, 调查历时30分钟, 答案没有正确错误之分, 等被调查者作答完毕, 统一收回, 对调查所获得的一手资料进行整理分析。由于样本数量较小, 所有数据统计结果均手算获得, 同时借助excel、word工具制作相关图表。
四、员工满意度调查结果的数据分析
1. 总体情况
员工满意度调查的问卷内容、调查方式和实施过程, 是公司改进管理、加强沟通的过程, 也是员工参与管理的过程, 本次员工工作满意度的调查所得的结论不仅交给了公司领导, 同时也在第一时间反馈给了员工。
通过调查问卷反馈的情况来看, 公司员工的流动性高;员工对工作环境的满意度最高, 对工作回报的满意度最低, 具体表现在对公司的工作环境, 工作安排和总体状况等方面的满意度较高, 但是对薪酬福利、培训开发、作息制度和内部沟通等方面的满意度水平普遍比较低下, 影响到员工的工作积极性和工作效率。同时, 结果显示从总体上来说, 员工对公司是肯定和满意的。
2. 具体问题及建议
(1) 培训开发
在对工作满意度方面, 员工对公司的培训开发满意度较低。大多数的乡镇企业都没有安排过正规的员工工作培训, 不愿为员工培训投资, 即使有, 大多也存在走过场现象, 没有落实到实处或者培训根本就不能满足员工的工作需求, 员工大多是根据口头传述和经验学习来了解工作的技术性要求, 天翼公司也是如此, 公司中一名负责天然气生产设备数据监控设备的员工只是按照厂长的要求每小时记录现实数据, 发生数据偏差就进行适当调整, 她甚至不了解这些数据代表的含义和突发情况时应该如何操控机器, 这在这类危险气体生产企业中是存在很大的安全隐患的。为此我们建议公司必须有选择有重点地对员工进行知识和技能的培训教育。由于天翼公司大部分都是一线操作人员, 我们建议可以适当的进行工作轮换和扩展, 在不影响日常运作的前提下, 工作轮换可以避免工作的单调性, 同时还可以增加工作的复杂性, 员工能够接受到有价值的交叉在职培训, 提高自身综合素质和技能;工作扩展可以拓宽员工的工作内容和职责, 是员工拥有更大的自主权和发展空间, 增强工作带来的责任感和成就感。
(2) 薪酬福利
在对工作回报的满意度部分, 公司员工对待薪酬问题和福利制度的满意度较低。调查发现, 公司员工对现有薪酬 (即收入) 的满意度最低, 很多人反应了对工资的不满, 主要原因是公司现行的薪酬制度不完善, 在员工看来, 薪酬代表公司对对员工工作业绩的认可和肯定, 体现员工的能力与价值;而天翼公司工资制度的透明性和公平性程度不高, 工资的发放主要受厂长夫妇的影响较大, 评估制度也不合理完善, 主要依据主观评断, 使工资制度缺乏客观公正的评判标准, 影响对员工的激励作用。另一个满意度较低的是公司的福利制度, 通过个别交流发现主要是劳动保障方面, 公司没有完善的社会保障机制, 这在乡镇企业中是一个普遍现象, 关于在职和离职的担忧令员工很没有安全感, 建议公司根据企业和员工的实际, 逐步完善失业、养老和医疗等方面的社会保障机制, 才能帮助员工免除后顾之忧, 更加积极地工作。[4]
(3) 作息制度
在对工作环境的满意度方面, 从问卷调查的结果显示:员工的工作环境和工作氛围、人际关系方面基本满意, 这对建设友好合作的公司氛围和团结进取的企业文化是很大的帮助。但是在关于作息和假期制度方面, 员工们的满意度不高, 我们了解到公司没有严格的作息制度和假期, 平时的作息主要由公司的业务繁忙程度和配送运作决定, 忙时忙, 闲时闲, 除了春节期间的年假外也没有周末单双休的规定, 员工若有事不能上班必须向领导请假, 得到批准才可以休假。没有完善的作息和假期制度必然会对员工的身心产生影响, 公司应该秉承人性化的原则, 根据日常的经营和业务情况, 制定严格的作息制度, 为员工提供适当的带薪假期, 完善作息方面的管理, 员工感受到企业的尊重和爱护, 便不会产生不满情绪, 有助于全身心地投入到工作中去, 为企业的发展做出贡献。
(4) 内部沟通
在对公司的满意度方面, 问卷资料显示员工对公司的各项管理制度的制定、内容和实施方面表现的满意度满意度不高, 我们通过随机访谈了解主要是因为他们并不了解这些管理制度是如何制定、具体内容是什么以及怎样在工作的具体实施的, 这表明公司在内部沟通上出现了问题, 公司必须建立开放的、有效的、自由的内部沟通系统, 加强双向沟通, 沟通要注意方法, 避免打击员工的工作积极性, 加强民主管理和制度建设;对员工的意见和建议也要酌情采纳并及时反馈, 增强他们对企业的归属感。最后在总结问题上大多数员工对公司表示满意, 也认可了公司所取得的进步和发展, 这是所有员工和公司共同努力的结果, 值得肯定。
(5) 开放式问题
在最后的开放问题“请简单谈一下你对公司的建议和感受”部分, 我们希望能够了解员工对公司的感受和建议, 员工们也很配合, 纷纷表达了自己的观点。大多数员工都表达了对公司发展和领导管理的肯定, 表示自己热爱本职工作和公司, 在一些细节问题上也提出了自己的意见, 主要是在工作内容、薪酬福利、培训、沟通等问题上, 在上文中已经一一介绍, 他们的意见和建议对这次的调查研究意义重大。
需要特别指出的是, 一方面, 虽然调查人数不足30人, 属于小样本调查, 但天翼公司本身只有26人, 我们进行了全员的全面调查, 因此不存在统计问题中以局部预测整体的调查缺陷。另一方面, 囿于自身能力和理论水平所限, 本文显然存在许多不足之处;员工满意度的调查和研究是在持续的进步和发展的, 本文的对策研究如能对天翼公司和同类型的乡镇企业的员工满意度管理起到一定的参考和指导作用, 笔者幸甚。
参考文献
[1]李蔚:员工满意度调查与企业人力资源管理.人口与经济, 2008-4
[2]李业川:《如何提高低学历员工工作满意度.人才资源开发, 2007-12
[3]许静:培训对员工的激励作用分析.现代商贸工业, 2007-10
摘要:随着新经济时代的到来,人才的竞争已经成为现代企业竞争的焦点。如何保留和发展人才,提升员工的满意度,提高企业的竞争力成为摆在每个企业面前的头等大事。本文从员工满意度调查的定义入手,阐述了员工满意度调查的意义和程序,并通过对B公司员工满意度调查结果的分析,提出提高员工满意度的途径。
关键词:员工满意度调查;满意度调查报告结果分析;提高员工满意度的途径
随着新经济时代的到来,知识经济的日益发展,人才的竞争已经成为现代企业竞争的焦点。如何吸引和保留人才、充分发掘员工的潜力,进而增强企业竞争力,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地是目前各家企业考虑的头等大事。为了达到这一目的,企业就必须努力提高员工满意度,增强员工对企业的归属感,实现以人为本的管理文化。
一、员工满意度调查的定义
员工满意度来自于西方管理思想, 国内外对员工满意度的研究已经超过半个世纪,许多学者都提出了不同的理论和模式。对员工满意度的定义大致可分为以下三类。
1.综合型定义
这种定义认为员工满意度即工作满意度,是指员工对工作本身及工作环境因素所感受到的一种态度,即员工对其全部工作的整体反应。持此类定义的研究学者有Lock(1969),他认为工作满意度是员工从评价个人的工作达成或帮助达成工作价值而带来的愉快的情绪性状态。
2.期望型定义
此类定义者认为,员工满意的程度是其在特定的工作环境中所预期应获得价值与实际获得价值的差距。持此类定义的研究学者有美国心理学家Vroom,他认为员工工作满意度取决于个体期望与实际取得的期望相吻合的程度,期望未能实现便产生了不满意感,只有工作中的实际期望大于他的预期期望时,才会产生工作满意感。
3.层面型定义
此类定义者认为,员工满意度是员工对工作这一特殊层面的情感反应。有关工作满意度层面的种类,说法不一。Smith(1969)等人把工作满意度分为工作本身、升迁、主管监督、薪水及工作伙伴五个方面。而Vroom(1964) 则认为有七个方面,包括组织本身、升迁、工作内容、直接主管、金钱待遇、工作环境及工作同事。
二、员工满意度调查的意义
员工满意度调查的意义和作用主要体现在四个方面: (1)帮助企业进行组织诊断;(2)提高企业的未来绩效;(3)保障员工的心理健康;(4)提高员工的工作质量。哈佛大学的一项调查研究表明:员工满意度每提高3个百分点,用户满意度将提高5个百分点。员工是企业效益的基础,只有让员工满意,才能使员工全身心地投入工作,发挥其积极性、主动性和创造性,兢兢业业为用户提供优质的产品和服务,令顾客满意。股东是上市公司的投资者,只有员工和顾客满意了,才能让股东的投资收益最大化,使企业资产得到保值和增值。满足了股东需求,才能保证企业的资金投入,使企业保持持续发展的后劲,为员工满意和顾客满意创造条件。
三、员工满意度调查的程序
员工满意度调查的主要程序有:制订调查计划、实施调查方案、分析调查结果、制订改进措施、跟踪反馈效果。
1.制订调查计划
(1)需要明确员工满意度调查的目的。企业开展员工满意度调查的目的主要是了解员工对公司的生产经营与管理是否满意; 对公司分配方案是否满意; 对公司形象是否满意; 对公司其它方面的期望和要求等等。
(2)要确定员工满意度的调查范围。调查范围可以是在集团和所有子公司范围内的全员调查, 也可以是针对某个子公司、某些部门、或者特定人群的专项调查。全员调查一般一年进行一到两次专项调查可以不定期进行。对大型生产经营性国有企业, 可以采用分层随机抽样选取调查对象, 采用调查问卷法。
(3)要确定员工满意度的调查内容。调查内容一般围绕5个方面设计或选择: ①工作环境满意度;②工作回报满意度;③工作本身满意度;④工作群体满意度;⑤企业形象满意度。
2.实施调查方案
根据事先拟订的调查计划, 为了完成调查任务, 实施调查方案, 可以灵活地选择调查方法和调查组织者, 最终形成书面调查报告。
员工满意度调查方法有3种:
(1)环境总体观察法。通过观察和亲身体验去判断工作环境的整洁度、舒适度; 办公设施的齐备度; 员工工作热情及彼此的融洽程度等等。尽管观察者无法深入员工的内心世界,受个体视角和知识经验的制约,不可避免带有主观片面性,但是观察法不失为一种简便、直观、有效的方法。
(2)会议沟通法。通过企业各项日常业务会议、上下级的沟通日等面对面方式去了解员工满意度, 或者通过单独面谈, 定期和不定期的领导接待日去获知员工需求。
(3)书面沟通法。书面沟通有正式和非正式两种,非正式的书面沟通指
不署名的员工投诉、总经理信箱、内部网等。正式的书面沟通主要指问卷调查,问卷调查法是大中型企业常用的员工满意度调查方法之一。员工满意度调查可以由企业的人力资源部或者外部的管理咨询公司来承担,要根据企业的具体情况来选择由外部调查还是内部调查。一般来说,外部的管理咨询公司具有较强的管理理论和专业经验,而内部调查则更熟悉公司的实际情况。不管采用哪种调查方法,最终都要形成书面的调查结果报告,这既是调查工作完成的依据,也是开展下一步工作的信息来源。
3.分析调查结果
将实施调查后收回的大量问卷和调查报告, 通过检验、归类、统计, 剔除填写不完整、重复选择等不符合规范的问卷, 形成用文字、图表表达的调查结果, 并对现存问题进行总体评价和分析, 提出相应的措施, 提交调查综合报告。调查分析可以借助计算机软件和人工方法相结合, 常用到的数学分析工具有期望、方差、二次回归分析等, 管理分析工具有控制图、鱼骨图等。改进措施是调查报告的精华, 应综合考虑存在问题的严重性、关键程度、企业承受能力、实施的可行性等, 衡量各种措施和方法的成本和效益, 从中选择最优方案。
4.采取改进措施
针对调查结果, 实施改进措施是十分必要的, 否则员工会把满意度调查看成“形式主义”, 对企业领导丧失信任。而且矛盾不会随着时间的推移自动消失, 积累的越长, 爆发的力度将越大。应该通过员工满意度调查中反映出的问题, 相应地改进管理制度, 完善员工晋升通道和薪酬制度, 加强员工劳动保护等。
5.跟踪反馈效果
实施改进措施并不是员工满意度调查的终结, 还应对改进措施进行两个方面的效果评估, 一是改进措施的经济性, 二是改进措施的实用性。对改进措施的实用性评价需要下一轮的调查, 因为整改措施不可能一步到位, 立竿见影。所以, 员工满意度调查是不断循环、不断提升的。
四、B公司员工满意度调查报告结果分析
1.调查实施
B公司已连续6 年每2年开展一次全球员工满意度调查, 形成了一套科学的员工满意度调查体系和评价考核机制。秉承其现有机制,2009年B公司的员工满意度调查在其全球各个业务部门同时进行,共有125个国家的96,000名员工通过在线和书面填写调查报告的形式,对公司的企业形象、领导风格、培训发展等与员工息息相关的方方面面发表自己的意见和建议。B公司在中国工作的所有员工也积极参与了此次调查。中国调查小组共收回有效问卷1,915份, 回馈率高达85.8%(见表一)。 参与调查的员工按照其所在职能部门进行划分, 管理人员占15%, 一线销售人员占67%, 支持部门人员(包括人事、行政、财务、IT)占18%。为了尽可能反映本人意愿, 保证员工填写问卷的真实性, 特意作了说明承诺, 为填写人保密和不记名答卷。(见表二)
2.调查数据的结果分析
此次调查从四个大项132个小项考核了员工对组织的满意度, 包括企业形象满意度:诚信自律与社会责任、客户、创新与变革;工作满意度:授权与参与、管理团队、多元化与包容性、工作生活平衡、沟通渠道、沟通有效性;薪酬绩效与发展:薪酬福利、培训与职业发展、员工保留、绩效管理;领导风格:高层领导、直接经理。调查结果如下。
(1)企业形象满意度。从企业形象满意度的分析来看, 员工对公司在诚信自律、社会责任、创新与变革等方面的认同度较高,分别都达到了80%以上。而对客户满意度的认同较低,认为公司繁琐的制度和流程影响了一些市场活动的顺利实施,降低了客户满意度。
(2)工作满意度。从对工作满意度结果来看, 整体认同度很高, 认为公司的管理团队能够制订清晰的发展战略,并能够积极授权。公司多元化的文化与包容性也得到了大多数员工的认可,但是在工作生活平衡、沟通有效性方面,员工的满意度不高。经过调查小组分析,主要是由于工作压力大、信息沟通渠道不畅造成的。
(3)薪酬绩效与发展满意度。从薪酬绩效与发展的调查结果来看, 大多数员工都认同个人的收入状况应同企业整体效益紧密挂钩, 对公司的分配制度的满意度较高, 说明公司的薪酬体系基本符合大多数员工的期望。针对目前的培训与发展体系,大多数员工非常满意,认为公司为他们提供了工作及职业发展所需的各项培训。对于公司为保留高绩效员工所采取的各项措施,大多数员工也表示认同。
(4)领导风格满意度。从领导风格满意度的调查结果来看,大多数员工对高层领导及直接经理的领导风格较为满意,但有2%的员工认为自己的直接领导授权不够,使自己无法在职责范围内顺利地开展工作。
四、提高员工满意度的途径
针对调查结果, 实施相应改进措施,提高员工满意度是十分必要的。从上述B公司的员工满意度调查分析中可以看出, 大多数员工对企业形象、工作满意度、薪酬绩效与发展、领导风格这四个方面的整体满意度较高,尤其是对于公司的薪酬体系及人才保留机制非常认同,但是也存在以下待改进的方面。
1.企业形象满意度。公司一些繁琐的内部流程和制度需要进一步优化以提高效率和客户满意度。
2.工作满意度。进一步分析员工工作压力大的原因,帮助员工提高技能,提升工作效率,实现工作和生活的平衡。提供员工和上级领导、高层领导的沟通平台,鼓励员工将日常工作中的问题通过沟通平台向上反映,并督促其上级领导和高层领导予以及时回复。
3.领导风格满意度。建立健全授权机制,充分调动员工的潜力,使每个员工都可以在自己的工作职责内积极主动地为公司的发展贡献自己的聪明才智。
另外,就普遍的公司状况而言,提高员工满意度的途径还包括:
1.提供良好的职业发展空间
企业要提高核心员工的满意度, 必须关注核心员工的职业生涯规划和管理, 让核心员工对未来充满信心和希望, 为他们提供优良的施展才华、实现自我价值的空间和平台, 与企业共同成长。国外有些先进的跨国公司在这方面做得非常好, 并通过年功序列制, 对员工职业成长作了明确的划分, 使员工能够清楚地看到个人的职业发展前景, 能安心且专心地做好本职工作。
2.设计富有竞争力的薪酬
物质利益是最直接、最根本的利益, 薪酬在激励体系中占有举足轻重的地位。有竞争力的薪酬是所有公司吸引人才、留住人才的重要手段。素质越高、越稀缺的核心人才, 理应获得更高的报酬, 核心员工的报酬是其经营管理能力、工作业绩和职业信誉在价值上的体现。比如可选择职业年金计划( 企业补充养老保险计划) 的薪酬福利制度, 职业年金计划是一种由企业建立起来的供本企业员工退休后享受退休津贴的养老保险计划, 员工在企业服务一定年限后就有权享受, 而且工龄越长, 养老金越多。即使公司破产了, 员工仍然可以领到养老金。所以, 职业年金计划对留住核心员工是非常有吸引力的。
3.完善稳定的用人机制
决定核心人才去留还取决于企业的用工制度,“终身雇佣制”有利于稳定核心员工队伍, 并可以促进员工技能的提高, 但也要注意消除国有企业员工手捧“铁饭碗”而产生的惰性。从人才选拔和职位晋升来看, 优先从内部选拔培养公司骨干, 有助于稳住优秀的年青人才。要选拔那些认同企业核心价值观、有培养潜质的后备人员, 有计划地给予重点培养, 逐步形成关键员工队伍的梯级队伍结构。这种内部选才的用人机制, 有利于鼓舞士气, 提高核心员工的工作热情, 因而也就成为大多数公司留住人才的法宝。比如GE、IBM、HP 等大型跨国公司, 对高级管理人员的选拔都侧重于从内部提拔, 而不是从外部招聘。
4.创造宽松和谐的环境
营造一种有利于人才发挥聪明才智的宽松环境, 已成为企业吸引和留住优秀人才、特别是高级优秀人才的关键。通过为员工营造一个宽松和谐的环境, 让员工愉快地工作, 自由地成长, 自发地努力。因此, 高层管理者要主动了解员工的需求, 营造一个人尽其才、才尽其用的良好环境, 让每一个员工都认识到自己是公司很重要的一个组成部分, 感觉到自己存在的价值, 从而提高核心员工的归属感和忠诚度。通过推行管理的民主化, 充分调动每个员工的积极性、创造性和责任感; 通过共同的事业, 对共同目标的追求和实现, 增强员工对企业的归属感; 通过形成尊重员工、理解员工的文化氛围, 创造良好和谐的企业文化, 追求组织与个人的共赢, 从而留住员工的“心”。随着人才争夺战的日趋激烈, 留住核心员工变得越来越重要, 国有企业应当借鉴国内外优秀企业的成功经验, 多方努力, 稳定核心员工队伍, 从而为企业的可持续发展奠定坚实的基础。
通过以上对员工满意度调查定义、意义和程序的阐述,以及对B公司员工满意度调查结果的分析,我们不难看出:对于任何一个企业而言, 员工都是企业最宝贵的财富, 而员工满意度直接影响员工的工作行为和绩效, 对企业的生存和发展有着重要的影响。根据著名的人力资源咨询公司翰威特的"最佳雇主调查",员工满意度达到80%的公司,平均利润率增长要高出同行业其他公司20%左右。 因此, 企业必须不断提高员工满意度, 激发员工工作的积极性、主动性和创造性, 使员工能够保持最佳状态, 充分发挥他们的聪明才智, 进而提高企业的核心竞争力,才能使企业在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。
参考文献:
[1]斯蒂芬•P•罗宾斯 《组织行为学》中国人民大学出版社.1997.
[2]Locke E, Henne D “Work Motivation Theory”, “International Review of Industrial and Organizational Psychology” 1986. 1.
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