房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法

房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法（精选7篇）

房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法 篇1

（征求意见稿）

第一章 总则

第一条（制定目的、依据）为了规范房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包活动，促进工程设计、采购、施工等各阶段的深度融合，提高工程建设效率，依据相关法律、行政法规，制定本办法。

第二条（适用范围）房屋建筑和市政基础设施项目实行工程总承包（以下简称工程总承包），适用本办法。

第三条（工程总承包的定义）本办法所称工程总承包，是指从事工程总承包的单位按照与建设单位签订的合同，对工程项目的设计、采购、施工等实行全过程或者若干阶段承包，并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责的工程建设组织实施方式。

第四条（基本原则）工程总承包活动，应当遵循合法、高效、公平、诚实守信的原则，合理分担风险，保证工程质量和安全，保护生态环境，不得损害社会公共利益和他人的合法权益。

第五条（监督管理部门）国务院住房城乡建设主管部门对全国的房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包活动实施指导

— 1 — 和监督。

县级以上地方人民政府住房城乡建设主管部门负责本行政区域内房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包活动的监督管理。

第二章 工程总承包项目的发包和承包

第六条（工程总承包方式的适用项目）建设单位应当根据工程项目的规模和复杂程度等合理选择建设项目组织实施方式。政府投资项目、国有资金占控股或者主导地位的项目应当优先采用工程总承包方式，采用建筑信息模型技术的项目应当积极采用工程总承包方式，装配式建筑原则上采用工程总承包方式。

建设范围、建设规模、建设标准、功能需求不明确等前期条件不充分的项目不宜采用工程总承包方式。

第七条（工程总承包的主要方式）工程总承包一般采用设计—采购—施工总承包或者设计—施工总承包方式。建设单位也可以根据项目特点和实际需要，按照风险合理分担原则采用其他工程总承包方式。

第八条（发包阶段和条件）建设单位应当在发包前做好工程项目前期工作，自行或者委托设计咨询单位对工程项目建设方案深入研究，在可行性研究、方案设计或者初步设计完成后，— 2 — 在项目范围、建设规模、建设标准、功能需求、投资限额、工程质量和进度要求确定后，进行工程总承包项目发包。

第九条（发包方式）建设单位可以依法采用招标或者直接发包的方式选择工程总承包单位。

工程总承包项目范围内的设计、采购或者施工中有任一项属于依法必须招标的，应当采用招标的方式选择工程总承包单位。

第十条（招标文件编制）工程总承包项目招标文件一般包括以下内容：

（一）发包前完成的水文、地勘、地形等勘察和地质资料，工程可行性研究报告、方案设计文件或者初步设计文件等基础资料；

（二）招标的内容及范围，主要包括设计、采购和施工的内容及范围、规模、标准、功能、质量、安全、工期、验收等量化指标；

（三）招标人与中标人的责任和权利，主要包括工作范围、风险划分、项目目标、价格形式及调整、计量支付、变更程序及变更价款的确定、索赔程序、违约责任、工程保险、不可抗力处理条款等；

（四）要求投标文件中明确分包的内容；

（五）采用建筑信息模型或者装配式技术的，招标文件中

— 3 — 应当有明确要求；

（六）最高投标限价或者最高投标限价的计算方法；

（七）要求提供的履约保证金或者其他形式履约担保。鼓励、推荐使用由住房城乡建设部和国家工商行政管理总局联合制定的工程总承包合同示范文本，并将其作为招标文件的组成部分。

第十一条（工程总承包单位条件）工程总承包单位应当具有与工程规模相适应的工程设计资质（仅具有建筑工程设计事务所资质除外）或者施工总承包资质，相应的财务、风险承担能力，同时具有相应的组织机构、项目管理体系、项目管理专业人员，以及与发包工程相类似的工程业绩。

工程总承包单位不得是工程总承项目的代建单位、项目管理单位、监理单位、造价咨询单位、招标代理单位，也不得是与上述单位有利害关系的关联单位。

招标人公开发包前完成的可行性研究报告、勘察设计文件的，发包前的可行性研究报告编制单位、勘察设计文件编制单位可以参与工程总承包项目的投标。

第十二条（项目经理条件）工程总承包项目经理是指具备法律法规及本办法规定条件，并经工程总承包单位任命或者授权，在任命或者授权范围内负责工程总承包合同履行和项目管理的项目负责人。

— 4 — 工程总承包项目经理应当具有相应工程建设类注册执业资格，包括注册建筑师、勘察设计注册工程师、注册建造师、注册监理工程师，或者具备工程类高级专业技术职称，熟悉工程技术和总承包项目管理知识以及相关法律法规，具备较强的组织协调能力和良好的职业道德，担任过与拟建项目相类似的工程总承包项目经理、设计项目负责人或者施工总承包项目经理。

第十三条（投标文件编制期限）招标人应当确定投标人编制投标文件所需要的合理时间。依法必须招标的工程项目，自招标文件开始发出之日起至投标人提交投标文件截止之日止，不宜少于三十日；国家重大建设项目以及技术复杂、有特殊要求的项目，不宜少于四十五日。

第十四条（评标办法）工程总承包项目评标一般采用综合评估法，评审的主要因素包括工程总承包报价、项目管理组织方案、设计方案、设备采购方案、施工组织设计或者施工计划、工程质量安全专项方案、工程业绩、项目经理资格条件等。

第十五条（评标委员会组成）评标委员会的专家成员应当依照项目特点由具备工程总承包项目经理经验以及从事设计、采购、施工管理、造价等方面的专家组成。

第十六条（发承包的风险分配）建设单位和工程总承包单位应当加强风险管理，在招标文件、合同中约定公平、合理分担风险。风险分担可以参照以下因素约定：

— 5 — 建设单位承担的主要风险一般包括：

（一）建设单位提出的建设范围、建设规模、建设标准、功能需求、工期或者质量要求的调整；

（二）主要工程材料价格和招标时基价相比，波动幅度超过合同约定幅度的部分；

（三）因国家法律法规政策变化引起的合同价格的变化；

（四）难以预见的地质自然灾害、不可预知的地下溶洞、采空区或者障碍物、有毒气体等重大地质变化，其损失和处臵费由建设单位承担；因工程总承包单位施工组织、措施不当等造成的上述问题，其损失和处臵费由工程总承包单位承担；

（五）其他不可抗力所造成的工程费用的增加。除上述建设单位承担的风险外，其他风险可以在合同中约定由工程总承包单位承担。

建设单位要求工程总承包单位出具履约担保的，建设单位也应当向工程总承包单位出具支付担保。

第十七条（合同价格形式）工程总承包项目宜采用固定总价合同。建设单位和工程总承包单位依据住房城乡建设主管部门制定的计价规则，在合同中约定工程总承包计价方式和计价方法。

依法必须招标的工程项目，合同固定价格应当在充分竞争的基础上合理确定。除合同约定的变更调整部分外，合同固定

— 6 — 价格一般不予调整。

除双方合同明确约定外，建设单位不得将工程总承包项目的审计结论作为结算依据。

第三章 工程总承包项目实施

第十八条（建设单位的项目管理）建设单位应当加强工程总承包项目全过程管理，履行合同和法定义务。具有全过程项目管理能力的建设单位可以自行对工程总承包项目进行管理，也可以委托项目管理单位对工程总承包项目进行管理。项目管理单位不得与工程总承包单位具有利害关系。

第十九条（工程总承包单位的组织机构）工程总承包单位应当建立与工程总承包相适应的组织机构和管理制度，形成项目设计管理、采购管理、施工管理、试运行以及质量、安全、工期、造价等工程总承包综合管理能力。

第二十条（工程总承包单位的现场管理）工程总承包单位应当在施工现场设立项目管理机构，设臵项目经理以及技术、质量、安全、进度、费用、设备和材料等现场管理岗位，配备相应管理人员，加强设计、采购与施工的协调，完善和优化设计，改进施工方案，实现对工程总承包项目的有效控制。

工程总承包单位的项目经理不得同时在两个或者两个以上工程项目上任职。

— 7 — 第二十一条（工程总承包单位的分包）工程总承包单位可根据合同约定或者经建设单位同意，将工程总承包合同中的设计或者施工业务分包给具有相应资质的单位。

工程总承包单位同时具有相应的设计和施工资质的，可以将工程的设计或者施工业务分包给具备相应资质的单位，但不得将工程总承包项目中设计和施工全部业务一并或者分别分包给其他单位。工程总承包单位自行实施施工的，不得将工程主体结构的施工分包给其他单位；自行实施设计的，不得将工程主体部分的设计分包给其他单位。

工程总承包单位仅具有相应设计资质的，应当将工程总承包项目中的全部施工业务分包给具有相应施工资质的单位，不得将主体部分的设计分包给其他单位。工程总承包单位仅具有相应施工资质的，应当将工程总承包项目中的全部设计业务分包给具有相应设计资质的单位，不得将工程主体结构的施工分包给其他单位。

第二十二条（工程总承包单位的分包方式）工程总承包的分包，可以采用直接分包方式。但以暂估价形式包含在总承包范围内的工程、货物、服务分包时，属于依法必须招标的项目范围且达到国家规定应当招标规模标准的，应当依法招标。暂估价的招标可以由建设单位或者工程总承包单位单独招标，也可以由建设单位和工程总承包单位联合招标，具体由建设单位

— 8 — 在工程总承包招标文件中明确。

第二十三条（禁止工程总承包单位的转包）工程总承包单位不得将工程总承包项目转包。

采用联合体方式承包工程的，在联合体分工协议中约定或者在项目实际实施过程中，联合体一方既不按照其资质实施设计或者施工业务，也不对工程实施组织管理，且向联合体其他成员收取管理费或者其他类似费用的，视为联合体一方将承包的工程转包。

第二十四条（设计总包或者施工总承包单位的分包）按照本办法第二十一条规定进行工程总承包分包的，设计总包单位或者施工总承包单位根据与工程总承包单位的合同约定或者经工程总承包单位同意，可以将其承包范围内的非主体部分分包给具有相应资质的单位。

第二十五条（施工图设计文件审查）工程总承包单位自行完成或者分包工程设计的，工程设计图纸和竣工图纸应当增加工程总承包单位图签栏，并由工程总承包单位项目经理签字。

工程总承包项目按照法律法规规定应当进行施工图设计文件审查的，可以根据项目实施情况，分阶段审查施工图设计文件。

第二十六条（质量责任）建设单位存在迫使工程总承包单位以低于成本的价格承包，任意压缩合理工期，要求工程总承

— 9 — 包单位违反工程建设强制性标准、降低建设工程质量等情形并导致工程质量事故的，建设单位应当承担质量责任。

工程总承包单位应当对其承包的全部建设工程质量负责，分包不免除工程总承包单位对全部建设工程所负的质量责任。

分包单位对其分包工程的质量负直接责任。

第二十七条（安全责任）建设单位存在对工程总承包单位提出不符合建设工程安全生产法律、法规和强制性标准规定的要求，任意压缩合理工期等情形并导致工程安全生产事故的，建设单位应当承担安全生产责任。

工程总承包单位对施工现场的安全生产负总责。分包单位应当服从工程总承包单位的安全生产管理，分包单位不服从管理导致生产安全事故的，由分包单位承担主要责任。

第二十八条（工期责任）建设单位不得设臵不合理工期。工程总承包单位对工期全面负责。工程总承包单位应当对项目总进度和各阶段的进度进行管理，通过设计、采购、施工、试运行各阶段的协调、配合与合理交叉，科学制定、实施、控制进度计划，确保工程按期竣工。

第二十九条（竣工验收、备案）工程已完成全部工作并符合竣工验收规定和约定条件的，工程总承包单位应当向建设单位提交工程竣工报告，申请工程竣工验收。建设单位应当按照

— 10 — 法定程序和合同约定期限组织各参建单位进行工程竣工验收，验收合格后应当在法定期限内向主管部门备案。

工程总承包单位负责组织各分包单位配合建设单位完成工程竣工验收。

各级住房城乡建设主管部门应当在工程总承包项目竣工验收备案登记表中增加工程总承包单位和工程总承包项目经理栏目。

第三十条（项目资料移交）建设单位应当及时收集、整理建设项目各环节的文件资料，以及工程总承包单位、工程监理等单位移交的工程资料，建立项目档案，并在工程竣工验收后，及时向城建档案管理部门移交。

工程总承包单位负责总承包范围内工程实施过程中的各种工程资料的审核、签署、整理等工作，并向建设单位移交相应工程档案资料。工程总承包单位协助建设单位建立工程电子文件和电子档案。

第三十一条（保修责任）工程保修责任书由建设单位与工程总承包单位签署，保修期内工程总承包单位应当根据法律规定以及合同约定承担保修责任，工程总承包单位不得以其与分包单位之间保修责任划分而拒绝履行保修责任。

第四章 监督管理

— 11 — 第三十二条（监督管理内容）县级以上地方人民政府住房城乡建设主管部门应当加强对本地区工程总承包活动中各参建单位行为的监督检查。主要监督检查以下内容：

（一）建设单位的发包行为是否符合法律法规规定，是否存在应招标未招标、应公开招标未公开招标、肢解发包等违法行为；

（二）工程总承包单位的行为是否符合法律法规和强制性标准要求，是否存在无资质或者超越资质等级承揽工程等违法行为；

（三）工程总承包单位在工程总承包合同履行过程是否存在转包、违法分包、出借资质等违法行为；

（四）工程总承包单位组建的项目管理机构是否符合相关规定，各主要项目管理人员是否具备相应执业资格或者本办法规定的资格条件；

（五）咨询单位在工程总承包活动中的咨询行为是否符合法律法规规定；

（六）工程总承包项目其它参建单位是否存在违法违规行为；

（七）对工程总承包项目勘察设计文件、工程材料设备及工程质量监督；

（八）对工程总承包项目安全生产行为监督；

（九）工程总承包项目是否依法进行竣工验收、工程档案归档及竣工验收备案；

（十）依法由住房城乡建设主管部门监督管理的其他事项。第三十三条（安全生产许可证管理）工程总承包单位自行实施工程总承包项目施工的，应当依法取得安全生产许可证；将工程总承包项目中的施工业务依法分包给具有相应资质的施工单位的，施工单位应当依法取得安全生产许可证。

工程总承包单位不具备施工资质和安全生产许可证时，工程总承包单位主要负责人、项目经理和专职安全生产管理人员应当取得相应的安全生产考核合格证。

第三十四条（施工许可证办理）工程总承包项目开工前，建设单位可分阶段向工程所在地的县级以上地方人民政府住房城乡建设主管部门申请领取施工许可证。

县级以上地方住房城乡建设主管部门应当在工程总承包项目施工许可证、工程质量安全监督手续及相关表格中增加工程总承包单位和工程总承包项目经理等栏目，并根据工程总承包合同及分包合同确定设计、施工单位。

第三十五条（施工许可证办理的条件）工程总承包项目的建设单位申请领取施工许可证，可以提交建设单位与具备相应施工资质的工程总承包单位签订的工程总承包合同，或者工程总承包单位与施工单位签订的施工分包合同，作为已经确定建

— 13 — 筑施工单位的条件。可以提交当前阶段按规定经审查合格的施工图设计文件，作为申请领取施工许可证所需的图纸。可以提交由工程总承包单位组织编制的施工组织设计文件，作为保证工程质量和安全的具体措施。

县级以上地方人民政府住房城乡建设主管部门不得违反法律法规规定和本办法规定，增设办理工程总承包施工许可证的其他条件。

第三十六条（信用管理）各级住房城乡建设主管部门应当加强工程总承包项目参建单位及项目管理人员的信用管理工作，及时收集本行政区域内工程总承包项目、各参建单位、项目管理人员信息以及相关信用信息，按国务院住房城乡建设主管部门相关规定记录并报送至全国建筑市场监管公共服务平台，通过全国建筑市场监管公共服务平台统一对外公布各参建单位及项目管理人员信用信息。

第三十七条（行业自律）行业组织应当加强工程总承包单位行业自律，发布行业公约，促进公平竞争，引导行业健康发展。

第三十八条（质量终身责任制）工程总承包单位及项目经理依法承担质量终身责任，工程总承包项目在永久性标牌、质量终身责任信息表中应当增加工程总承包单位及其项目经理信息。

— 14 — 第三十九条（法律责任）工程总承包活动中，有违反《中华人民共和国建筑法》《中华人民共和国招标投标法》《建设工程勘察设计管理条例》《建设工程质量管理条例》《建设工程安全生产管理条例》等法律法规的，按照相应处罚规定追究工程总承包单位和工程总承包项目经理的法律责任。

第五章 附则

房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法 篇2

工程总承包管理的主要内容包括:项目启动, 任命项目经理, 组建项目部, 编制项目计划, 实施设计管理, 采购管理, 施工管理, 试运行管理;项目范围管理包括:进度管理, 费用管理, 质量安全管理, 资源管理, 风险管理等。本文主要从项目进度、质量安全及项目资源三方面对建筑工程总承包下的项目控制管理进行分析和研究。

2 项目进度管理

项目进度管理应对项目, 总进度和各阶段的进度进行管理, 体现设计、采购、施工合理交叉, 相互协调的原则。项目进度管理应建立以项目经理为责任主体, 由项目控制经理、设计经理理、采购经理、施工经理组成各层次的项目进度控制人员参加的项目进度管理体系。项目经理应该将进度控制、费用控制和质量控制相互协调、统一决策、实现项目的总体目标。项目进度管理应按项目工作分解结构逐级管理, 用控制基本活动的进度来达到控制整个项目的进度。项目的进度计划应按合同中的进度目标和工作分解结构层次, 按照上一级计划控制下一级计划的进度, 下一级计划深化分解上一级计划的原则制订各级进度计划。项目分进度计划是在总进度计划的约束条件下, 根据活动内容、活动的依赖关系、外部依赖关系和资源条件进行编制。项目总进度计划应包括下列内容:表示各单项工程的建设周期, 以及最早开始时间, 最早完成时间, 最迟开始时间和最迟完成时间。并表示各单项工程之间的衔接。表示主要单项工程设计进度的最早开始时间和最早完成时间, 以及初步设计完成时间;表示关键设备或材料的采购进度计划, 以及关键设备或材料运抵现场时间;表示各单项工程施工进度计划的最早开始时间和最早完成时间, 以及主要单项施工分包项目的计划招标时间;表示各单项工程试运行时间, 以及供电、供水、供气时间。项目总进度计划和单项工程进度计划制定之后, 经控制经理、设计经理、采购经理、施工经理审核后, 又项目经理审查批准。

在进度计划实施过程中应由项目进度控制人员跟踪监督, 督查进度数据的采集;及时发现进度偏差;分析产生偏差原因。当活动拖延影响计划工期时, 应及时向项目控制经理作出书面报告, 并进行监控。进度偏差分析可按下列两种方法进行:首先应用赢得值管理技术, 通过进度偏差和时间偏差分析进度, 但进度偏差和时间偏差发生负偏差时, 应运用网络计划技术分析偏差, 并控制计划工期。定期发布项目进度计划执行报告, 报告中应分析当前进度和产生偏差原因, 并提出纠正措施。由于项目活动进度拖延, 项目计划工期的变更应按下列程序进行:该活动负责人提出活动推迟的时间和推迟原因的报告。项目进度管理人员系统分析该活动进度的推迟是否影响计划工期;项目进度管理人员向项目经理报告处理意见, 并转发给费用管理人员和质量管理人员。项目经理综合各部门意见后作出决定, 当变更后的计划工期大于合同工期时, 应按合同变更处理。

在设计与采购的接口关系中, 应对下列接口的进度实施重点控制:设计向采购提交的请购文件;设计对报价技术的评审;采购向设计提交的关键设备资料;设计对制造厂图纸的审查、确认、返回;设计变更对采购进度的影响。在设计与施工的接口关系中, 应对下列接口的进度实施重点控制:施工向设计提出的要求;设计文件的交付;设计交底或图纸会审;设计变更对施工进度的影响。

在项目收尾阶段, 项目经理应组织对项目进度管理进行。项目进度管理总结应包括下列内容:合同工期及计划工期目标完成情况;项目进度管管理经验;项目进度管理中存在的问题及分析;项目进度管理方法的应用情况;项目进度管理的改进意见。

3 项目质量管理

项目质量管理应贯穿项目管理的全部过程, 不断改进过程的质量控制。项目部应设立质量管理人员, 在项目经理领导下, 负责项目的质量管理工作。项目质量管理应遵循下列程序:明确项目质量目标;编制项目质量计划;实施项目质量计划;监督检查项目质量计划的实施清况;收集、分析、反馈质量信息并制定预防和改进措施。

项目部应编制质量计划, 作为对外质量保证和对内质量控制的依据。项目质量计划应体现从资源投入到完成工程质量最终检验和试验的全过程质量管理与控制要求。项目质量计划的编制依据应包括:合同中规定的产品质量特性, 产品应达到的各项指标及其验收标准;项目计划项目应执行的法律、及技术标准、规范;企业质量管理体系文件及其要求。项目质量计划由质量管理人员在项目策划过程负责编制, 经项目经理批准发布。对出现的问题、缺陷或不合格, 召开质量分析会, 并制定整改措施。项目部应对项目实施过程中形成的质量记录进行标识、收集、保存、归档。不合格品的控制应符合下列规定:对验证中发现的不合格品, 应按不合格品控制程序规定进行标识、记录、评价、隔离和处置, 以防止其预期的使用或交付;不合格品记录或报告, 应传递到有关部门, 其责任部门应进行不合格原因的分析, 制定纠正措施, 防止今后发生同样的不合格品;采取的纠正措施, 如果经验证效果不佳或未完全达到预期的效果, 应重新分析原因。项目部应将分包项目的质量纳入项目质量控制范畴, 分包方应按合同规定, 定期向项目部提交分包项目的质量报告。

4 项目资源管理

项目部应充分协调和发挥所有项目干系人的作用, 通过组织规划、人员招募、团队开发, 建立高效率的项目团队, 以达到项目预定的范围、质量、进度、费用等目标。根据项目特点和项目实施计划的要求, 编制人力资源需求和使用计划, 根据市场经济和价值规律, 以及企业的人力资源成本评价机制, 对项目人力资源进行人力动态平衡与成本管理, 实现项目人力资源的精干高效。

项目部应设置设备材料管理人员, 对设备材料进行管理和控制。项目的设备材料, 一般采取项目部自行采购和分包商采购两种方式。对于项目部自行采购的设备材料应遵守“采购管理”的要求, 加强对分包商供应的设备材料的控制。项目实施过程中所需各种机具可以采取企业调配、租赁、购买、分包商自带等多种方式。项目部在企业授权范围内, 应尽可能地利用当地社会资源, 提高机具管理的经济性。

项目部应对项目实施过程中的资金流进行管理, 制定资金管理目标和资金管理计划, 制定保证收入、控制支出、降低成本、防范资金风险等措施;建立各种资金管理规章制度, 上报企业财务部门审批后实施, 并接受企业财务部门的监督、检查和控制;严格对项目资金计划的管理。项目财务管理人员应根据项目进度计划、费用计划、合同价款及支付条件, 编制项目资金流计划和项目财务用款计划, 按规定程序审批后实施, 对项目资金的运作实行严格的监控。

参考文献

[1]董建伟, 工程项目管理发展趋势[J].四川建筑, 2005[1]董建伟, 工程项目管理发展趋势[J].四川建筑, 2005

[2]项目经理案头手册[M].北京:机械工业出版社, 2001[2]项目经理案头手册[M].北京:机械工业出版社, 2001

房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法 篇3

关键词 工程项目管理 工程项目总承包

我国的建筑业由最初的单纯劳务承包发展到今天的工程总承包，毋庸讳言，我国已成为建筑大国，同时由于我国的建筑市场也实行了“门户开放”，从而加剧了国内建筑市场竞争。从我国的实际情况看，在工程项目管理上与国际惯例尚有较大的差距，为此，改革传统项目管理模式，加速与国际接轨，是建筑企业的重要课题。

一、我国工程项目总承包管理的现状及存在的问题

我国现阶段的管理方式中总承包模式是我国工程建设提倡并且需要发展、完善的模式。经过近几年的发展，我国开展工程项目管理和工程项目总承包的行业面进一步扩大，工程管理的水平也有较大提高。

尽管我国工程项目管理和工程总承包模式有了可喜可观的发展，建筑施工企业在向总承包企业发展上依然存在一些问题：①我国的建筑行业管理体制的改革并未到位，建筑市场运行的不规范以及建筑企业自身的素质和能力的限制，真正意义上的总承包模式并不多见。②我国的建筑市场缺少像国外一样的中介服务机构，我国的咨询公司主要业务是编制项目建议书和可行性研究报告，设计院也不负责采购和施工管理，监理公司实际只是在施工阶段的现场进行施工质量监督。③我国相应的法律，法规也不是很完善，工程总承包项目市场准入相关的标准和手续不完善使工程总承包存在严重的市场准入障碍。

二、如何加强工程项目总承包管理的对策

总的来看，我国的工程总承包行业发展处于起步阶段，其中也面临一些亟待解决的问题，如何加快解决当前建筑行业在工程总承包中所面临的障碍，是推进工程总承包模式发展的重中之重。①建立和健全法律、法规，规范业主的行为，确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程施工到竣工验收等全部活动都纳入法律轨道，通过对现行法律、法规的修改和改进，把工程总承包模式以法律的形式固定下来，比如规定符合工程总承包的项目，不得平行发包或者肢解化整为零，否则即是违法行为，使工程总承包的形式进入法制程序。②发挥整体优势，实践项目总承包，在一些工程的施工总承包中，施工企业积极主动的为业主开展工程建设全过程服务。在签订总承包合同后加强对工程的全面管理，把总承包的责任落实分解到各个分包商的工作计划和实施环节中。③明确总分包管理责任，以合同为依据明确总分包的责、权、利。总包对分包实行统一指挥、协调、计划、管理和监督。④学习国际先进经验，培养复合型人才，国家应制定相应的政策和制度，培养具备很强的专业知识水平及丰富实践经验的复合型管理人才。

三、建立企业研究模型，完善总承包模式

目前建筑行业竞争激烈，自加入WTO以后，一些国际承包商也相继进入我国，在更高端的市场展开竞争，在面临机遇和挑战的情况下，我国的建筑企业必须加快自身体制的改革，不仅要立足于建筑市场更要走出去。对具体的建筑企业来看，应各自建立企业研究模型分析企业在工程总承包中面临的问题，如可采用SWOT分析法对企业面对的内外部的环境进行整体的分析，制定建筑企业更加完善工程总承包模式发展的策略及对策，提升企业竞争力和实力。

以国有大型建筑企业中建八局为例，该企业的优势是资本实力雄厚，技术设备精良，设计和施工的能力都很强，并且营销网络庞大，信誉良好。但是企业内部缺乏良好的激励机制，对现代的管理技术接受有限，“机关”色彩比较浓烈，管理的效率水平也不高，没有民主的经营决策机制。目前很多企业已经普遍推广的施工技术和管理技术在本公司却是空白，除此之外，更重要的是企业缺乏一些熟悉国际建筑市场和拥有丰富施工管理经验的复合型人才，这些都是该企业的劣势。在未来的几年里，中建八局将面临一些有利的机会，国民经济的快速增长、基础设施的建设以及房地产业快速发展将直接影响到建筑行业的发展，加入WTO也为企业进入国际市场创造了更好的条件，我们国家的市场经济体制不断完善，建筑行业的竞争秩序日益规范化法制化，这些都意味着该集团有更多的竞争机会和发展空间。企业在战略规划过程中还会遇到风险和威胁，如国内一些大型企业的竞争威胁，来自市场的不正当竞争的威胁和国外的潜在竞争威胁等。

四、结束语

可以看出，今后建筑业的总体发展趋势是建筑与资本一体化与设计一体化，为业主提供的服务方式将更多的向BOT、EPC等方式实现，项目管理的重要性被认识，项目管理服务也被业主越来越广泛的接受，近年来工程项目管理方面的改革步伐明显加快，社会各个方面也都在为建设我国的现代工程管理体系而努力，专家们致力于引进介绍国际上先进的项目管理理念、组织模式和项目管理技术与方法，政府相继颁布了系列政策和规范，施工企业正在把项目管理理论引入实践中，有些业主单位引入了国际上通行的项目管理承包和项目管理服务模式等。而正如前面所述，不管是从体制规范上还是与其它发达国家比较上，都有不足的地方。如果我国的工程项目管理和工程总承包仍然维持现状，则我们不仅不能进入国际市场，而且我国庞大的建筑市场可能拱手让给发达国家的工程公司，在未來的几年里，我国的建筑企业要加快体制改革和管理创新，对具体的企业针对性的制定战略方案和策略，培养发展成专业化的工程总承包和工程项目管理企业，推动工程总承包和工程项目管理的发展。

参考文献：

[1]中华人民共和国国家标准.建设工程项目管理规范.（2006）.

[2] 中华人民共和国国家标准.建设项目工程总承包管理规范.（2005）.

[3]齐宝库.《工程项目管理》.大连理工出版社.（2007）.

[4]王雪表.《国际工程项目管理》.（1996）.

[5]石建勋.战略规划.北京：机械工业出版社.（2004）.

房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法 篇4

一、公司基本信息：

1.公司名称：

2.详细地址：

3．公司网址：

4.公司经济类型：

□ 国有企业□ 股份有限□ 外资企业□ 合资企业□ 其他（请注明）

5．联系人姓名：职务：电话：传真：电子邮件：

二、公司推出的属于项目管理和总承包范畴的软件（包括软件名称和当前版本）

1．2．3．4．

三、公司销售的软件属于

A 自主开发B 代理国外产品C 国外软件本地化开发

D 代理国内软件开发商产品E软件集成(如有多个软件，请分别列出每个软件的情况)

四、公司销售的软件属于：（可多选）

A工程项目管理系统

D材料控制系统 B 财务管理系统C文档管理系统 E 人力资源管理系统F施工管理系统 G工程监理管理系统H 工程造价控制系统I协同工作系统J其他（请注明）

五、软件覆盖的管理内容：

A：项目招投标管理B：计划管理C：设计管理D：材料控制E采购管理F: 材料供应链管理G:施工管理H: HSE（安全、职业健康和环境）管理 I: 项目进度管理J: 质量管理K: 费用管理L:人力资源管理M: 设备机具管理N:技术管理O：项目文档管理P：项目合同管理Q：客户管理R：工程监理管理S：成本控制T：风险管理U：知识管理V：其它（请注明）

六、软件现有用户的行业分布（可多选）

□电力□冶金□铁路□船舶□煤炭□轻工□商业 □水利水电□邮电□机械□水运□医药□核工业□兵器□石油化工□石油□化工□公路□建材□建筑□市政 □有色金属□纺织□电子□林业□航空□其它

七、列出2～3个应用成功的企业名称

1．2．3．

八、希望与协会的合作方式（可多选）

□ 在中国工程项目管理联合网上进行链接

□ 在中国勘察设计协会项目管理和总承包分会组织的软件交流会上介绍

□ 和协会合作组织软件推广宣传

□ 和协会合作组织软件培训

□ 和协会合作组织行业内软件销售

房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法 篇5

目管理企业的指导意见

2003-02-24

建市［2003］30号

各省、自治区建设厅，直辖市建委(规委)，国务院有关部门建设司，总后基建营房部，新疆生产建设兵团建设局，中央管理的有关企业：

为了深化我国工程建设项目组织实施方式改革，培育发展专业化的工程总承包和工程项目管理企业，现提出指导意见如下：

一、推行工程总承包和工程项目管理的重要性和必要性

工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式。积极推行工程总承包和工程项目管理，是深化我国工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，规范建筑市场秩序的重要措施；是勘察、设计、施工、监理企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际工程承包和管理方式接轨，适应社会主义市场经济发展和加入世界贸易组织后新形势的必然要求；是贯彻党的十六大关于“走出去”的发展战略，积极开拓国际承包市场，带动我国技术、机电设备及工程材料的出口，促进劳务输出，提高我国企业国际竞争力的有效途径。

各级建设行政主管部门要统一思想，提高认识，采取有效措施，切实加强对工程总承包和工程项目管理活动的指导，及时总结经验，促进我国工程总承包和工程项目管理的健康发展。

二、工程总承包的基本概念和主要方式

（一）工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。

（二）工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。

（三）工程总承包的具体方式、工作内容和责任等，由业主与工程总承包企业在合同中约定。工程总承包主要有如下方式：

1、设计采购施工（EPC）/交钥匙总承包 设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。

2、设计—施工总承包（D—B）

设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（E—P）、采购—施工总承包(P—C)等方式。

三、工程项目管理的基本概念和主要方式

（一）工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。

（二）工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行。

（三）工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等，由业主与工程项目管理企业在合同中约定。工程项目管理主要有如下方式：

1、项目管理服务（PM）

项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。工程项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。

2、项目管理承包（PMC）

项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定，除完成项目管理服务（PM）的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程初步设计（基础工程设计）等工作。对于需要完成工程初步设计（基础工程设计）工作的工程项目管理企业，应当具有相应的工程设计资质。项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。

根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，还可采用其他项目管理方式。

四、进一步推行工程总承包和工程项目管理的措施

（一）鼓励具有工程勘察、设计或施工总承包资质的勘察、设计和施工企业，通过改造和重组，建立与工程总承包业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，提高融资能力，发展成为具有设计、采购、施工（施工管理）综合功能的工程公司，在其勘察、设计或施工总承包资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务。

工程勘察、设计、施工企业也可以组成联合体对工程项目进行联合总承包。

（二）鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理资质的企业，通过建立与工程项目管理业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，按照有关资质管理规定在其资质等级许可的工程项目范围内开展相应的工程项目管理业务。

（三）打破行业界限，允许工程勘察、设计、施工、监理等企业，按照有关规定申请取得其他相应资质。

（四）工程总承包企业可以接受业主委托，按照合同约定承担工程项目管理业务，但不应在同一个工程项目上同时承担工程总承包和工程项目管理业务，也不应与承担工程总承包或者工程项目管理业务的另一方企业有隶属关系或者其他利害关系。

（五）对于依法必须实行监理的工程项目，具有相应监理资质的工程项目管理企业受业主委托进行项目管理，业主可不再另行委托工程监理，该工程项目管理企业依法行使监理权利，承担监理责任；没有相应监理资质的工程项目管理企业受业主委托进行项目管理，业主应当委托监理。

（六）各级建设行政主管部门要加强与有关部门的协调，认真贯彻《国务院办公厅转发外经贸部等部门关于大力发展对外承包工程意见的通知》（国办发〔2000〕32号）精神，使有关融资、担保、税收等方面的政策落实到重点扶持发展的工程总承包企业和工程项目管理企业，增强其国际竞争实力，积极开拓国际市场。

鼓励大型设计、施工、监理等企业与国际大型工程公司以合资或合作的方式，组建国际型工程公司或项目管理公司，参加国际竞争。

（七）提倡具备条件的建设项目，采用工程总承包、工程项目管理方式组织建设。

鼓励有投融资能力的工程总承包企业，对具备条件的工程项目，根据业主的要求，按照建设—转让（BT）、建设—经营—转让（BOT）、建设—拥有—经营（BOO）、建设—拥有—经营—转让（BOOT）等方式组织实施。

（八）充分发挥行业协会和高等院校的作用，进一步开展工程总承包和工程项目管理的专业培训，培养工程总承包和工程项目管理的专业人才，适应国内外工程建设的市场需要。

有条件的行业协会、高等院校和企业等，要加强对工程总承包和工程项目管理的理论研究，开发工程项目管理软件，促进我国工程总承包和工程项目管理水平的提高。

（九）本指导意见自印发之日起实施。1992年11月17日建设部颁布的《设计单位进行工程总承包资格管理的有关规定》（建设〔1992〕805号）同时废止。

市政路桥工程总承包风险管理 篇6

关键词：市政工程,总承包,风险管理

1 总承包模式概述

工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托, 按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收等实行全过程或若干阶段的承包, 工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责, 可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业, 分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责, 工程总承包的具体方式、工作内容和责任等, 由业主与工程总承包企业在合同中约定。

总承包模式下, 许多传统模式中的必须的程序经过了简化, 而且设计完成一部分后就可以开始施工, 由于在设计时就可以考虑施工时节省工期的方案, 因此在工期方面总承包模式存在着一定的优势。总承包模式下总承包商对合同负全责, 一旦出现问题, 责任无可推卸, 考虑到后续影响以及公司信誉, 承包商也会尽可能重视质量, 总承包合同可以实现设计与施工的互补, 在技术上可以提高工程的总体质量。总承包模式下, 在合同实施阶段, 承包商的权限较大, 有可能会利用变更, 造成工程造价的增加, 因此必须加强工程变更的管理, 包括合同条款及审批手续的完善。然而总承包合同的设计施工一体化, 势必带来的项目建造过程的优化以及工作效率的提高, 从这个角度来看, 工程造价可以得到较好的控制。

2 市政工程总承包风险管理探讨

2.1 项目全过程的风险管理制度

在传统的项目管理中, 一直把风险管理作为项目管理的附加内容, 而不是把它作为项目管理中不可分割的组成部分。以风险管理为重点的项目管理则把风险管理整合到施工项目管理的框架体系中, 在项目承包管理全过程的每个阶段实施风险辨识、风险评估、风险分析与对策、风险控制等风险管理。

如某市政工程有限责任公司在签订合同后实施项目风险管理情况, 对重要风险采取专门的风险预防方案, 为降低风险管理成本, 对较弱风险因素则没有预先设定专门对策。因为通常项目管理各项措施能够预防, 如果在施工过程中出现时。则由相关人员根据经验及时进行处置。在项目施工过程中, 现场风险工程师根据风险管理方案监测风险状况。并对有关人员及时进行风险预警。项目各有关管理人员将风险管理和施工管理各项工作紧密结合在一起, 在进行施工管理工作时, 时刻关注风险。

2.2 风险的分配措施

(1) 分配原则。

风险应和收益并存, 承担风险的一方, 应可以得到风险不发生带来的收益。如在总承包合同中因为承包商必须要承担对分包商的组织风险, 则如果承包商管理能力较强, 组织工作较好, 则它应得到较高管理费的收益。

从项目全寿命周期的角度来看, 风险分配给容易控制的一方, 一方面, 控制方可以通过有效控制风险得到相应收益, 另一方面, 可以降低项目的全寿命周期费用, 是比较合理的;对于难以预计的风险, 应由业主承担;对于总承包项目, 承包商承担的风险相比其他合同体系是最大的。如果还要承担难以预计的风险, 会迫使其大幅度的提高造价, 而且会打击其作积极性;应符合工程惯例。惯例是大家公认的处理方法, 较公平合理;大家对惯例比较熟悉, 产生分歧可以较快解决。

(2) 风险转移方式。

在目前国内外较多使用的风险管理措施中, 风险转移是工程风险管理的采用最多的措施。风险转移的方式各种各样, 主要有:工程保险、工程担保、联合投标、工程分包。风险转移将风险转移给第三方, 但并不能完全消除风险。而且将风险转移给他人, 也并不意味着他人一定会因此受到损失。在某些条件下, 反而可以实现双赢或多赢。

2.3 总承包主要风险管理措施

(1) 地质勘察。

在投标之前, 投标单位一般不愿意投入资金与人力进行相关的地质勘察。合同签订后, 中标单位发现地质情况存在问题时, 往往为时已晚, 于是便会利用合同条款寻求补偿, 可以采取以下两种方式来规避这方面的风险, 一是在投标前, 由各投标人自行进行必要的地质勘察工作, 将来对于未中标的单位予以适当的勘察补偿费。或者由业主委托单位进行地质勘察, 届时为投标人提供详细的勘察资料;二是在签合同时, 双方共同制定一个合理, 适度, 经济的勘察方案, 当实际情况同调查结果有很大出入时, 业主再给总承包商适当补偿。

(2) 现场条件变化。

现场条件变化条款规定业主应该承担现场条件出现未预料情况的风险, 在合同中加入这种条件就可以使承包商在报价时不列入现场条件不可预见费。这种做法可以使业主收到较低的报价, 而万一遇到未曾预料的现场条件, 承包商也可以获得补偿。

(3) 承包商的选择。

对总承包商的选择必须慎重, 如果承包商选择不善, 将会对总承包合同带来极大的危害, 不但不能发挥总承包合同的优势, 对于造价控制及工程质量都不能保证。除对总承包商的财务能力, 技术能力, 管理水平以及业绩与信誉进行细致的考虑外, 还应对承包商的总承包合同的经验, 履约情况, 设计能力及设计与施工的配合能力进行评价。

(4) 合同执行及支付。

总承包合同失去了传统承包合同中固有的多道检查监督机制, 业主在合同执行过程中, 对设计和施工的影响较弱, 虽然也可以审批设计的每个阶段, 从而保证质量, 但是也减弱了设计施工合同工期方面的优势, 还要承担许多风险, 如果经业主批准的设计有缺陷的话, 责任将会由业主来负责。

总价被承包商接受以后, 一般不得变动, 全部风险由承包商承担, 这种支付方式也是总承包合同的主要支付方式。采用成本加酬金, 全部风险由业主承担, 在支付时业主应当认真分析总承包商的估算, 对总承包商提交的成本单据, 业主应认真审查, 确定是否应当予以报销。先支付总承包商设计费用, 在设计工作完成, 作出可靠的工程费用预算时, 再确定合同价格。

(5) 变更。

总承包模式变更的原因主要有现场条件, 业主要求改变, 技术变化等, 合同一般都有变更条款, 变更条款允许承包人根据合同延长时间, 追加付款金额, 也给业主留出了必要时进行变更的余地, 总承包合同中承包商的报价是按照业主提出的要求做出的, 但是在满足这些要求的基础上有一定的余地, 这种情况下业主和承包商可能会产生理解上的差异, 由于这种原因引起的变更是否在补偿范围之内, 业主和承包商将会引起一定的争议, 因此签约时, 业主和总承包商应尽可能明确合同变更的详细要求, 并取得一致意见。

3 结语

项目管理在市政工程建设中是非常必要的, 采用施工总承包的管理模式, 就是业主单位以一定的总包价格, 要求总承包单位在一定的工期内, 按施工图设计文件和有关技术标准要求组织施工, 并提供符合质量要求的工程实体的承包形式。本文主要探讨了市政工程项目风险管理相关问题, 对于进一步深化市政工程建设施工具有一定作用。

参考文献

[1]孙继德.项目总承包模式[J].土木工程学报, 2003 (9) .

[2]冯金珠.浅谈市政工程施工质量控制及措施[J].城市建设与商业网点, 2009 (27) .

工程总承包项目管理模式的探究 篇7

摘要：在建设项目实施过程中，项目的承发包模式和合同结构规定和明确了工程建设实施的“轨道”，对整个项目的目标控制和管理有着重要的影响，项目建设的承发包及组织模式也一直是项目前期建设单位关心和思考的重点。本文论述EPC 模式的优势，分析了EPC 模式实施面临的现实问题，并提出了工程总承包项目管理实践的体会。

关键词：工程总承包；管理模式；建设项目

随着社会的日新月异，中国的建设项目管理体制也在不断的发展进步。从以前的社会主义计划经济到现在的社会主义市场经济，工程项目的管理体制也发展到了今天的EPE模式。总的来说，项目管理体制的更新是随着社会经济的变化而不断的进步、完善。从某种程度上来说这两者是相辅相成的。

一、EPC 模式的优势

EPC 总承包模式较传统承包模式而言，具有以下几个方面的基本优势：

1.EPC 模式把设计、采购、施工三者结合在一起，使整个项目在一个统一的框架下展开整体运作，目标一致、行动一致。总承包商负责整个项目的实施过程，统一运作可以有效的解决设计与施工的衔接问题，减少采购与施工之间的中间环节，也可以促使施工中方案的实用性、技术性、安全性三者之间的矛盾更加迅速和顺利的解决。总承包商实际上发挥整合和协调的作用，各部门相互配合，能够使工作效率显著提高。

2.从经济上说，造价的降低，设计应起到至关重要的作用，从设计出发降低投资也是工程费用降低的根本途径。设计与施工顺利的配合可以促使工程在质量和造价上取得双赢的效果。另外，设计与采购之间经常性的交流能够使项目部在市场的大环境中应变更加自如，也能够避免采购中一些不必要的失误。

3.业主、EPC 承包商、监理或管理公司之间各方职能、责任、权利、义务界定分明，能够最大限度地发挥工程项目管理各方的优势，实现工程项目管理的各项目标。

4.工作范围和责任界限清晰。建设期间的责任和风险可以最大程度地转移到总承包商，将业主从具体事务中解放出来，使其主要关注影响项目的重大因素，确保项目管理的大方向。

二、EPC 模式实施面临的现实问题

EPC 模式在我国还是一种新兴的项目管理模式，在其实施过程中也面临着许多问题。

1.观念上的误区。在我国目前国情下，业主类型比较多，而且业主的建设目的各不相同，对建筑法、投招标法的运用理解也有所不同，有些业主为了避开有关法规的限制，把大工程肢解，进行分块，分段招标，这种情况很不利于开展工程总承包管理。在多岛海环境改造工程筹备阶段也遇到了这样的困扰，区政府主要领导间对 EPC 模式的认识存在一定的分歧，最终经过与业主深入沟通，详细解释 EPC 模式的优势，才使得该工程以 EPC 总承包模式顺利实施。

2.企业机制方面的不完善。目前我国大部分勘察设计、施工企业尚没有建立与工程总承包相对应的组织机构，开展工程总承包的组织机构不健全。很多企业在开展 EPC总承包时，依然沿用的是以前的施工模式，而且项目管理体系也不完善，在项目管理的组织结构及岗位职责、程序文件、作业指导文件、工作手册和计算机应用系统等方面都不够健全，多数还是运用传统手段和方法进行项目管理，缺乏先进的工程项目计算机管理系统。在进度、质量、造价、信息、合同等管理目标管理方面同先进企业仍存在较大的差距。在日照市多岛海环境改造工程的管理实施过程中，也存在着这些的问题，也是通过积极学习和不断摸索，使得项目的各项管理制度、措施不断完善，管理的水平不断提高，确保了该工程的 EPC 模式管理顺利有效实施。

3.相关法律法规不健全。虽然 EPC 总承包工程项目管理模式已推行多年，但由于观念上的分歧，目前工程总承包的有关法律法规和部门规章仍不完善，甚至存在冲突。《建设项目工程总承包管理规 范 》（GB/T50358-2005）中相关条文规定：“工程总承包项目的施工可以依法分包给具备相应资质条件的单位进行施工总承包，该分包单位亦可按照施工总承包要求再依法分包或专业分包”。但 《建筑法》和《建设工程安全生产管理条例》却要求“工程总承包管理模式中不能将主体工程进行分包”。相关法律法规的冲突，使承包商在实际操作中无所适从。《建筑法》、《招标投标法》和《建设工程质量管理条例》等法律法规只对勘察、设计、施工、监理、招标代理等有规定，而对于工程总承包这种国际通行的工程建设项目组织形式，在我国的法律法规中没有相应的规定。由于对工程总承包没有相应管理法规、部门规章、实施细则和标准合同文本等，导致了地方政府部门和行业主管部门对工程总承包不懂得如何规范管理，这些都制约了工程总承包的发展。

4.工程总承包项目结算困难。目前我国在工程建设上仍主要沿用实物工作量进度付款、工程完工需经审计后结算的付款方式，由于总承包單位对整个项目的设计、采购、施工负责，沿用这种方式，对总承包企业造成巨大资金压力，尤其是采购资金周转非常困难。按照国际惯例，EPC 总承包一般应采用闭口总价包干的合同形式。对于非政府投资或非公益性的重大项目，只要总承包企业合法经营并按投标承诺完成进度节点，业主即应按合同付款。另外，由于先前招投标是市场行为，政府可不必再安排人力对总承包项目另行审计。某省水利工程局在该项目主体工程完工后，审计过程就已经进行了一年多，现行的工程结算模式严重影响了总承包商的积极性，削弱了 EPC 模式的优势效应，从而影响了 EPC 模式在国内的健康发展。

三、推行 EPC 模式的几点建议

1.加大 EPC 工程总承包项目管理模式的宣传力度，使人们正确认识此模式的本质内涵和当前形势下所具备的特殊优势。

2.对于企业自身来说，应当重整组织结构，建立适合 EPC 管理的组织机构和管理体系，完善 EPC 工程总承包项目管理模式内部机制。

3.必须贯彻国家有关的方针政策，建立和健全各类建筑市场管理的法律、法规和制度。做到门类齐全，互相配套，避免交叉重叠，遗漏空缺和互相抵触。

4.改进工程总承包项目的结算方式，使之符合国际惯例和当前 EPC 模式发展形势，对采用总承包管理的建设项目，建议政府行政主管部门鼓励推行建设单位招投标时言明采用闭口总价包干、过程风险由总承包企业自负、业主按照合同约定进度支付合同价款的原则实施。

四、工程总承包项目管理实践的体会

总承包的实力说到底是一种知识、技术、管理水平和智慧的价值体现。要对一个大型而又复杂的工程项目实行总承包，并与国际接轨，必须拥有一支专业齐全、技术先进、经验丰富的技术管理队伍。特别是作为一位项目经理，必须由具有丰富的各专业知识（包括工艺、结构、公辅、机电、安装等等）的复合型人才担任。项目经理应达到以下四点要求：积极主动、超前思维。一个工程项目的管理内容是随施工阶段的不同而不断发生变化的，不同阶段，管理的内容、对象和方式都是不一样的。因此总承包商要走在分承包商的前面，项目经理要起到总承包商的领头人作用；全盘规划，统筹帷幄，项目经理要对施工的全过程进行战略部署，随时调整战术，协调各施工单位、各专业之间以及空间布置和时间安排之间的关系；条理清楚、重点突出。面对千头万绪的问题，项目经理要分清轻重缓急，抓住主要矛盾，时刻注意关键线路的工作进展，确保最后胜利；实事求是、不卑不亢。项目经理在向业主全面履行总包责任的同时，不能一味地默认和服从一些不合理要求，要采用巧妙的方法，充分利用合同条款，保护好自己的利益。

总之，EPC 工程总承包项目管理模式虽然存在一些现实性的问题，但其前景是非常广阔的。工程承包企业面临着机遇，同时也面临着激烈的市场竞争和巨大的挑战，企业只有努力打造自身的核心竞争力，提升自身的实力，才能在工程领域站稳脚跟，实现持续稳定发展。

参考文献：

[1] 曾凡伟，柴振波，建筑工程总承包企业转变项目管理模式[J].2011，（09）。

[2] 柳锋波.燕山水库工程建设管理经验与体会[J].水电能源科学，2012，（06）。