企业管理中的以人为本

企业管理中的以人为本

企业管理中的以人为本 篇1

前言：随着知识经济的进一步发展，企业的经营管理也发生了巨大的变化，企业中“人”的地位不断提高，企业开始要求员工更主动、更积极地投入企业运作，并通过员工不断的学习和自身综合素质的提高，从而促进企业繁荣发展。但是，在企业管理中，企业行为目的是什么，许多企业长期以来并没有搞清楚。发展的目的也没有搞清楚，改革的目的同样没有搞清楚。其实，发展和改革的最终目的都是为了人。以人为本，采取综合措施加强企业管理是现代企业在竞争中立于不败之地的根本。

马克思主义政治经济学认为，劳动者是生产力各要素中最主要，也是最活跃的要素。在解放与发展生产力中，如何最大限度的调动劳动者的积极性，提高劳动者的素质也成为生产力提升的关键。

胡锦涛同志在《中央人口资源环境卫生座谈会上的讲话》论述：“坚持以人为本，就是要以实现人的全面发展为目标，从人民群众的根本利益出发谋发展、促发展，不断满足人民群众日益增长的物质文化需要，切实保障人民群众的经济、政治和文化权益，让发展的成果惠及全体人民。”

在现代企业管理中，体现出马克思主义政治经济学上述观点的管理模式是以人为本的企业管理。

以人为本的企业管理，亦即人本管理，就是在现代企业的经营、管理过程中以人的利益、发展为出发点和中心，围绕激发和调动人的主动性、积极性和创造性展开的，以实现人与企业共同发展的一系列组织、管理活动。它的基本思想是：要认识、掌握人的实质，了解人的需要、思想、心理和行为，充分尊重人、理解人、关心人，使个人目标与企业目标相协调，将企业建成一个学习互动型组织，创造良好的环境，促进人的发展和企业的发展。以人为本的必要性，在于知识经济时代人是第一资源，具有不可替代的核心重要性；以人为本的先进性，在于它摆脱了传统的以物为本的管理模式，把管理重心定位在了人这个“一切社会关系的总和”上；以人为本的重要性，在于它顺应了企业管理发展的趋势，是现代企业提高企业知识生产力的最佳选择。

以人为本的企业管理的基本内容：

1、关注人的生理、心理特点，注重任命原则

认识人、信任人、尊重人、理解人和培养人是以人文本的理念的一项重要原则。认识是了解人的本质、正确对待他人的前提与基础。只有认识人，了解人的生理、心理与行为特点，才能更好地信任人、尊重人、尊重员工的创造精神。如，锦江国际集团金融事业部党政领导针对工作团队是一支年轻化、有专业、有激情的特点，注重青年人才培养，发挥各类青年专业人员的优势．由从事过证券行业、具备分析能力和管理专业知识的青年骨干担任上市公司管理部门负责人；由具备银行工作背景的青年骨干担任投资银行的部门负责人，由从事过公司并购、证券行业和信托行业研究．金融混业公司管理方法研究设计的青年骨干参与集团整体上市战略方案的研制工作，让他们在各自的专业领域里充分展现出管理创新的个性，做到人尽其才，才尽其用，用尽其能。

2、建立健全激励机制。有效运用激励与保健因素

人的需要是人普遍存在的自然本性，在管理中要建立健全激励机制，通过满足人的各种合理需要来调动人的积极性。西方著名的管理学家马斯洛把人的需要分为生理、安全、感情、受人尊重、自我实现等五个层次 马克思主义者不否认人的需要，相反认为需要是人的本性．是制约人的行为的基质。承认人的需要的普遍存在是唯物主义的观点。随着物质生活的不断丰富．人的需求已经不再停留在基本的生理需求层面，而是逐步上升到更高的阶段，重视人的情感和自我实现是激励的重点。与此同时，美国心理学家赫兹伯格提出的激励一保健理论明确指出保健因素和激励因素是消除员工不满情绪、调动员工积极性的两大重要因素。

因此，在管理活动中。管理者要正确认识工作环境、企业管理、人际关系、工资福利等保健因素，工作成就感、工作发展前途、工作中认可与赞美等激励因素的意义，在不同的时期、不同阶段，根据员工的不同特点，充分运用尊重、磋商、沟通、表扬、奖惩、榜样、表率等行之有效的激励机制和手段，鼓舞士气，调动员工的积极性和创造性。

3、创造良好的人文环境．充分发挥人的聪明才智

现代管理学告诉我们，一般说，一个体力、脑力比较健全的人，只要使其能力得到一定程度的发挥。就可以创造多于自己正常消费的财富。这就是说，有调动人的积极性和创造性的环境，就能使人的能力得到发挥。邓小平同志指出：要创造一种环境，使拔尖人才能脱颖而出。改革就是要创造各种环境 善于发现人才，团结人才，使用人才，是领导者成熟的标志之一。在管理活动中，要建立员工参与管理的机制，营造充分发扬民主的人文环境，在员工参与管理的过程中调动大家的积极性和创造性。这样。不仅可以集中群众的智慧，还能在发扬民主的过程中发现人才和培养人才，从而建立平等的竞争机制，为人才的脱颖而出创造良好的人文环境。

企业管理中缺乏以人为本的思想，就会导致各种问题，富士康跳楼事件就是一个例子。富士康科技集团创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等产业的高新科技企业。凭借扎根科技、专业制造和前瞻决策，自1974年在台湾肇基，特别是1988年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大，拥有60余万员工及全球顶尖IT客户群，为全球最大的电子产业专业制造商。就是在这样一家跻身全球500强的企业，从2010年1月至5月短短5个月的时间竟然发生了13起员工跳楼事件。社会学家埃米尔·迪尔凯姆认为：当个体同社会团体或整个社会之间的联系发生障碍或产生离异时，便会发生自杀现象。自杀是复杂的社会现象，从来不是因单一的因素导致。而作为这些“连跳”员工的企业管理机构——富士康，在此类事件中，究竟有多少内在动因导致该悲剧的发生呢?

其一，企业与员工之间的断裂。

其二，员工与员工之间的断裂。

其三，工会与企业、员工之间的断裂。

在践行以人为本过程中可能出现的问题分析和对策分析：

一是把人当成工具。以人为本的管理主体是人，客体也主要是人，管理手段、管理方法都必须通过人来实现，因此，人是管理的核心，人也确实是实现目标的根本力量。但以人为本决不是把人当成工具，以为只要花钱雇人养人就可以实现目标，这是指导思想的错误，不可能实现真正意义上的以人为本。以人为本的管理，应以发挥人的主动性、积极性、创造性为根本，把人作为管理的中心问题，最终使人得到更为全面的发展。

二是忽视集中约束。以人为本的企业管理，强调最大限度地发挥人的主观能动性，倡导个性发展和权变管理。但决不是散乱的、无序的、无约束的和没有硬性制度保障的。实施以人为本的管理，就像充分发扬民主一样，不充分发扬民主，就不可能有正确的集中，但不实行正确的集中，就不会形成统一的意志和行动，民主就会失去正确的方向和目标。“没有规矩，不成方圆”。所以，贯彻以人为本的管理思想，要切实加强管理制度建设和约束机制建设，用一套好的制度保证把以人为本落到实处并取得良好效果。

三是为管理而管理。管理的最终目的是为了促进效益的提高和企业的发展，并最终促进人的发展。所以，一切管理活动最终都要促进发展。再好的管理，再好的措施，如果不能使企业提高效益和持续发展，也就不足称道了。不合实际的管理和为管理而管理的管理，不但会增加企业管理的成本，而且对企业发展有百害而无一益。

四是人本管理万能。以人为本的管理，并不意味着可以包办一切，其它管理无足轻重。实施以人为本的管理，应该说是抓住了事物的主要矛盾和矛盾的主要方面。事实上，任何组

织都是社会大系统中的子系统，其管理的成功、目标的实现，是多种因素的系统效应，历来就不只是单方面起作用的结果。组织在思想观念、价值因素、文化方面的优势，与在物质资源、技术力量、组织结构等方面的优势相结合，才能形成系统的整体性优势，才能实现组织的最大社会效益。

参考文献：《在企业管理中如何体现“以人为本”的理念》

企业管理中的以人为本 篇2

危机管理在现代企业管理中占有重要的地位。企业危机管理的好坏, 直接关系着企业的生死存亡。任何疏忽危机管理的行为, 无论企业是以生产为导向还是以服务为导向, 随时都可能遭到危机的重创, 因此, 现代企业管理必须重视危机管理。

现代企业管理是以人为中心的管理, 企业危机管理也不例外, 以人为本是企业管理成功的重要因素, 是企业管理永恒的主题。企业危机管理是企业管理的新领域, 是新经济时代对企业家的挑战。企业的危机管理是一个系统的工程, 科学的危机管理系统主要由三个部分组成:危机预防阶段、危机处理阶段、危机恢复阶段。在企业危机管理系统中, 最重要的是人的因素, 人是决定危机管理成功与否的关键, 是企业管理中必须重视的因素。以人为本是企业危机管理的最高境界, 企业只有坚持以人为本, 才能有效降低危机带来的损失, 使企业顺利渡过难关。因此, 企业在危机管理中应始终将人放在核心位置, 不但对内部“人”以人为本, 更要对外部“人”以人为本。

二、企业内部“人”的以人为本

企业在危机管理中要体现对内部“人”即企业内部员工的以人为本, 管理中应注意以下四个方面:

(1) 提高全体员工危机意识, 培养危机管理人才。危机管理意识是企业危机管理的基础, 树立企业危机管理意识, 必须依靠全体员工的共同努力。危机的存在具有客观性和普遍性, 它与每一位员工所从事的工作息息相关, 因此, 企业在危机管理中要提高全体员工和整个企业的危机意识, 从而提高企业抵御风险的能力, 有效防止企业危机的产生。另一方面, 企业要加强自身管理, 培养企业管理人才。企业要战胜危机, 企业自身的过硬管理才是根本。面对危机, 拥有充足的人力资源是重中之重。企业应注重培养一些危机管理人才, 注重人才的选拔和培训, 从而在发生危机时应对自如。

(2) 注重对员工进行危机管理知识与技能的培训。培养人是企业以人为本管理思想的重要方面。培养人不仅是企业的需要, 还是员工自我成长的需要。社会的发展向每个人提出了新的挑战, 每个员工都迫切希望学习新知识, 掌握新技能, 提高自己的价值。企业在进行危机管理的过程中, 应加强对员工的培训, 强化企业管理知识和技能, 通过实践的演习来加深员工对危机管理的重视与培养科学的应对经验, 从而建立一支既懂业务又懂危机管理的人才队伍, 为企业搞好危机管理提供人力资源储备, 有效提升企业反制危机的实战能力。

(3) 及时为员工排忧解难, 加强与员工的沟通。关心下属是企业以人为本管理思想的具体表现。在危机预防阶段, 企业要配备危机管理必须的硬件与软件设施, 不断改善员工的工作环境。当危机事件发生时, 企业要关心员工及其家人的处境, 保护员工的人身安全, 对那些受到危机事件伤害的员工或其家人, 企业应积极提供帮助, 使员工及家人能够顺利渡过难关, 摆脱困境。在2003年春季的"非典"中, 摩托罗拉驻中国办事处启动危机管理系统, 让员工在家办公的做法被传为佳话。而国内一些企业只考虑自身利益的得失, 忽略员工的利益甚至是人身安全的做法比比皆是。可见我国企业在危机中的人本管理, 与一些优秀的跨国公司相比, 仍存在着很大的差距。同时, 企业应当做好与员工的沟通工作, 使员工相信自己所在组织的领导能力, 保持员工的凝聚力, 缓和员工中的恐惧感和不安情绪, 尽可能发挥每一名员工的作用, 为企业献计献策, 共度难关。有效的沟通可以降低企业危机的冲击, 而且通过危机沟通, 有可能化危机为转机。

(4) 激励员工积极参与危机管理。激励人是以人为本管理思想的重要内容, 企业为实施积极有效的激励, 要充分调动员工的积极性、创造性, 使员工为危机管理出谋划策, 充分发挥每位员工在危机管理中的主人翁精神, 增强企业在危机时刻的凝聚力, 提高企业危机管理能力。在激励员工时, 应坚持物质激励与精神激励相结合的原则。

三、企业外部“人”的以人为本

企业外部“人”主要包括消费者、社会公众、竞争者等, 企业的危机管理将对这些外部"人"产生影响, 同时企业外部“人”的反应也将影响企业危机管理的效果。企业危机管理要实现对外部"人"的以人为本, 主要应该从以下几方面入手。

(1) 善待企业顾客。顾客是企业的目标市场, 是企业服务的对象, 也是企业管理活动的出发点和归宿。企业的一切管理活动都应以满足顾客的需要为中心, 企业一切危机管理活动的最终目的, 都是为了保护顾客的利益, 使顾客避免受到伤害或损失。企业对顾客的以人为本主要体现在: (1) 要敢于承担责任, 保障顾客利益。在危机状态下, 企业要真正体现“顾客就是上帝”“顾客利益至上”的经营理念, 就必须敢于承担责任, 确实保障顾客利益。否则, 企业经受不住危机的考验。 (2) 要真诚面对顾客, 不能有躲避、隐瞒、欺骗的行为发生。企业在危机事件发生时, 应有勇气真诚地面对顾客, 想顾客所想, 急顾客所急, 不能有侥幸心理, 不能隐瞒事件真相, 更不能欺骗消费者, 企业在危机事件中表现出来的任何躲避、隐瞒、欺骗的行为都是搬起石头砸自己的脚。“三株”公司在1998年的常德事件中, 因为不肯向死者家属赔偿损失导致员工罢工、买家退货、贷款取消、产品堆积等问题, 尽管最后官司胜诉, “三株”却因此倒闭了。美国博士伦公司在处理“润明护理液”事件时, 采取的则是截然不同的处理方式。从2006年2月开始, 关于博士伦公司下属产品--润明护理液可能诱发眼疾的危机陆续在新加坡、马来西亚、香港和中国内地爆发, 多年来稳健发展的博士伦公司造遇到了少有的产品信任危机。事件爆发后, 无论在新加坡、香港还是在中国内地, 博士伦都能以一种积极主动的姿态积极配合政府相关部门协助进行调查, 寻找消费者眼睛感染的最终原因。2006年2月20日博士伦北京公司将润明护理液样品送至国家药监局检验, 并于21日配合北京药监局到博士伦生产工厂对其护理液生产过程进行检查。另外, 为消除媒体和公众的顾虑, 博士伦公司加强了消费者热线的接听工作, 对打进电话的消费者说明最新的情况, 并做耐心细致的解释工作。随着调查的深入和时间的推移, 在没有明确证据证明博士伦产品为绝对安全之前, 博士伦主动承担责任, 并于2006年5月15日宣布在全球永久停止生产润明护理液, 其CEO表示“消费者的安全是博士伦最优先考虑的问题”。5月24日博士伦在媒体以广告形式发布声明称“博士伦以消费者安全为首位, 鼓励消费者对水凝护理液进行换货并接受退货”。前后仅仅几个月, 博士伦不但没有倒下, 反而重拾消费者信心, 赢得了人们的支持, 并逐步发展起来。

(2) 关心社会公众。社会公众指对企业实现营销目标的能力有实际或潜在利害关系和影响力的团体或个人, 包括融资公众、媒介公众、政府公众、社团公众、社区公众、一般公众等。企业在危机处理过程中, 面对广大公众的态度, 会协助或妨碍企业危机处理活动的开展, 因而企业都必须采取积极措施, 树立良好的企业形象, 力求保持和公众之间的良好关系。

(3) 尊重竞争对手。任何企业都不可能独占市场, 市场因竞争而变得完善, 消费者因竞争而受益。企业与竞争者之间既是对手又是伙伴。与强大的对手竞争, 企业也逐步变得强大起来。当竞争对手出现危机时, 企业所采取的态度与措施, 同样可以体现企业的生存哲学。如果一个企业在竞争对手出现危机时, 落井下石, 推波助澜, 那么这个企业必定会遭到同行或消费者、社会公众的指责, 企业的形象将不可避免受到影响。规范竞争的企业, 靠实力竞争的企业, 以人为本的企业, 应该在对手遭遇危机时伸出友谊之手, 帮助对方渡过难关。特别是对于遭遇天灾人祸或意外事故的竞争者, 企业更应该主动提供帮助, 要有强烈的同情心, 关注事态的发展, 关心受害者。企业通过以人为本的危机公关, 往往可以化敌为友, 团结同盟, 为自身的发展创造良好的社会环境。

参考文献

[1]中国管理传播网.从SARS危机中透视企业经营伦理.韩明思, 2003.

[2]刘晶晶等.企业危机管理流程及对策.企业改革与管理, 2005 (2) .

企业管理中的以人为本 篇3

摘要：“以人为本”理论是现代企业管理的新趋势，在知识、技术和管理逐渐成为企业竞争的核心要素的今天，人力资源已经成为企业竞争中起决定作用的最重要的资源。企业管理是人的管理，员工是企业的主体，员工是企业发展和壮大的不竭动力，对企业核心竞争力的打造有重要的作用。因此，企业应该通过多种途径实现“以人为本”的企业管理，强化以员工为中心的人本管理，帮助员工实现自我价值，增强企业活力和竞争力，实现员工和企业的双赢。

关键词：以人为本；员工管理；激励；情感管理；企业文化

“以人为本”的管理理论在20世纪80年代以来成为风靡全球的一种新型管理模式，它综合了行为科学、心理学、人际关系学等学科成就，提出把“人”作为管理活动的核心和企业最重要的资源，围绕如何充分利用和开发人力资源为企业创造财富。在知识经济时代的今天，企业坚持“以人为本”的理论，是影响和提高企业管理水平的关键所在。只有重视人的作用，以人为本，充分发挥员工的主动性和能动性，企业才会持续发展，在市场竞争中才能脱颖而出立于不败之地，因而对“以人为本”的管理理论的研究具有很重要的现实意义。

一、“以人为本”——现代企业管理新理论

“以人为本”的管理即人本管理，它把人视作管理的主要对象和企业最重要的资源，尊重个人价值，通过企业文化建设，培育全体员工共同的价值观，运用各种激励手段，充分调动和发挥人的积极性和创造性，引导全体员工去实现企业的经营目标，依靠全体员工的共同努力促进企业的不断发展。“以人为本”的管理与“以物为本”的管理是相对立的，它改变了传统管理中把人与资金、设备同等看待的思想，强调员工不仅可以享有通过劳动获得报酬的满足感，而且应该享有参与管理、施展才干、得到尊重并获得荣誉的自我实现感。目前，人本管理的思想已在企业界受到了重视，理论界普遍认为“以人为本”的价值观是人本管理的基本要素，企业文化是“以人为本”的精神支柱，管理环境对“以人为本”具有重要影响，而情感管理则是“以人为本”管理的具体体现和进一步延伸与拓展。

“以人为本”的管理是企业发展的前提，其理论在企业管理中发挥了很大的作用，其对企业发展的作用主要表现为以下几点：

1.从外部来看，能够提高顾客满意度和企业的形象

(1)提高顾客满意度

众多企业一直强调要为顾客提供最满意的服务，要实现顾客满意，员工满意才是关键，对消费者的服务、对消费者的关心最终还得依靠企业中的人去实现。员工是企业对外的代言人，因此有人曾经把员工比喻为企业的第二个上帝，只有企业实施一些措施和制度让员工满意以后，员工才可能向顾客提供满意的服务，员工满意是实现顾客满意的基础和支撑，因此，“以人为本”的管理员工，能提高顾客满意度，为企业赢得市场。

(2)塑造良好的企业形象

企业形象是社会公众与消费者对企业整体的一个印象与评价，企业员工是企业生产经营活动的主体，是企业形象的直接塑造者，公众是通过与这些员工的接触来感受企业的文化精神，并对企业作出良好的评价。一个员工的形象，如精神风貌、言谈举止、工作态度，甚至仪表服饰都是企业形象人格化的最为直接的表现，员工的形象影响着企业的形象，因此，关爱员工，有利于树立企业良好的形象。

2.从内部来看，能够提高凝聚力，实现组织目标和提高企业竞争力

(1)提高员工忠诚度

企业的优势在于人才，人才作用的发挥首先在于人的忠诚，员工忠诚度的高低直接影响企业的健康发展，也是推动企业经济的重要指标，实施“以人为本”， 为员工提供一种宽松的工作环境，员工能得到企业的充分信任，把员工看成是企业的主体，可以让员工产生安全感，使员工产生归属感。同时，让员工参与企业的管理，树立主人翁意识，有利于员工与企业之间的同甘共苦，提高员工的忠诚度。

(2)实现组织的目标

每个人都有自己的个人目标，每个组织也都有自己的组织目标，企业目标和个人目标是不可能完全一一对应，实行“以人为本”的管理，可以建立没有矛盾和冲突的人际和谐，达成组织成员之间的目标一致性，以实现组织成员之间的目标兼容性，形成目标期望的兼容从而建立和维持和谐关系，使组织目标与个人目标相统一，促使员工更加主动地关心企业的发展和生产，为企业目标的实现贡献力量。

(3)提高企业竞争力

管理学大师彼得杜拉克曾说：“21世纪企业最大的挑战，是如何增加知识工作者的生产力。”有了人才，资本才得以向企业集中，企业在竞争中才能取得优胜，员工是企业最重要的资产，而员工知识与能力不断的提升，就是企业持续拥有竞争力的来源，从某种程度上说，企业核心竞争力源于员工对企业的满意和关注，企业“以人为本”的管理员工水平的提高是企业核心竞争力形成的关键。

二、企业实施“以人为本”管理理论的现状分析

尽管“以人为本”的理论已被企业各界所接受，但是在实际的运用中出现了理论与实际脱节的情况，许多企业并没有真正做到“以人为本”，在管理中仍然存在许多的缺陷和不足：

1.缺乏“以人为本”的管理环境

在知识经济的今天，知识型人才的需求不再是简单的物质需求了，他们希望得到晋升的机会，希望实现自我的价值，甚至超越自我，但是企业并没有给他们提供这样的环境，在一些企业当中，仍然存在提拔和升迁制度不合理，管理者只提拔自己的亲信或是能力比自己低下的员工，而对那些有才华的人视而不见，担心提拔他们后会“功高盖主”，或是根据自己的好恶来选拔人才，严重打击了员工的积极性和上进心；同时，一味地只用物质满足员工的需求，而忽略其自我实现的要求，没有为他们提供晋升、培训的机会，或是员工的工作没有挑战性，不能最佳地发挥人的才智，造成了人力资源的浪费。

2.缺少有效的激励机制

在管理员工的过程中，激励是最主要的手段，然而在建立激励机制方面，部分企业的激励机制还不够完善，激励手段过于单一和僵化，员工正常的需要得不到应有的满足，企业管理者没有很好地从满足人们需要的角度来考虑调动员工积极性，忽视了“需要是积极性的本源”这一关键问题。

3.缺乏“以人为本”的企业文化

企业文化是企业的灵魂，影响着企业中成员的价值观，企业文化的构建将个人追求和企业的组织目标形成一体，体现出企业的发展历史、行业特点、人文环境、队伍素质、价值追求等，但一些企业在创建企业文化时，没有结合自身的特色，将一些大众化的文字组合在一起，就简单地构成了自己的企业文化，企业文化与企业目标不一致，没有能够深化到员工的脑海力，没有得到员工的广泛认同，成为员工规范自己言行的自觉行动导致企业文化建设不能很好地融入企业人本管理中去，使员工缺乏活力和动力。

三、现代企业树立“以人为本”的管理理念的思考

知识经济时代，人才是企业竞争的第一要素，拥有人才是企业生存和发展的关键，留人贵在留心，只有员工心向企业，才能使企业拥有强大的凝聚力和竞争力。 “以人为本”管理正是凭借着对员工的宽容和信任赢得员工的尊重和支持。因此，现代企业树立“以人为本”的管理理念应采取以下措施：

1.建立完善的激励机制

激励是企业管理的助推器，通过激励能使员工充分发挥才能和才华，保证工作的有效性和高效率。

(1)尊重激励

浅谈以人为本在部队管理中的运用 篇4

科学发展观的核心就是人的全面发展，运用到消防部队管理中，就是要建立以人为本的管理模式，充分尊重个体人在管理中的重要地位，实行以人为中心的管理。随着消防工作和部队建设的日益繁重和快速发展，对各级管理者科学管理部队的水平提出了更高要求，把部队的一切活动纳入科学的管理轨道，彻底摒弃不讲科学、不讲实际、不求实效的陈腐观念和做法，在构建社会主义和谐社会条件下部队管理和建设需要人本理念是一种必然的选择，但真正运用好这一科学理念管好队伍促进发展却不是件易事。

一、正确把握人本管理的理念

以人为本的管理，不同于“见物不见人”或把人作为工具、手段的传统管理模式，而是在深刻认识人在社会活动中的作用的基础上，突出人在管理中的主导地位，实现以人为中心的管理。有人把人本管理的内容提炼概括为三句话，“点亮人性的光辉，回归生命的价值，共创繁荣幸福。”应从五个方面去认真理解和准确把握，即：以人为本管理的主要任务是开发人的潜能；以人为本管理的根本宗旨是尊重每一个人；以人为本管理的成功基础是塑造高素质的队伍；以人为本管理的终极目标是人的全面发展；以人为本管理的重要保证是凝聚人的合力，调动积极性。

二、人本管理理念运用在部队建设中的重要意义

在新时代、新形势、新任务条件下，全省消防部队面临的将是一场与自己较量的战斗。打造铁军，提升正规化和战斗力水平，基本的途径是科学的管理、科学的训练和良好的教化养成，其中管理是基础。以人为本的管理是科学的管理，必须体现以人为本，充分发挥基层广大官兵的聪明才智和积极性、创造性。如果脱离了以人为本，部队管理将会是无源之水。部队管理者要得到广大官兵的广泛认可，就要实现以人为中心的管理，坚持解放思想、事实求是、与时俱进的思想路线，从群众中来到群众中去，敢想、敢闯、敢干，淌出一条新路，才能有效管好部队带好兵，才能提升综合战斗力。

三、人本管理理念与从严治警的有机统一

在市场经济高速发展的今天，人们的物质生活日趋丰富，需要一个稳定的安居乐业的消防安全环境。这就给消防部队的建设提出了更高的要求。作为担负着各类急、难、险、重灭火执勤与抢险救援任务的消防部队，要完成好这一艰巨任务，如果没有严明的纪律来管理部队是难以完成党和人民赋予的光荣任务。

（一）纪律是部队战斗力生成的保证。老一辈无产阶级革命家在长期的革命斗争和社会主义实践中，同广大官兵建立了深厚的感情，但对于纪律是常抓不懈，不打折扣的。毛泽东同志强调：“加强纪律性，革命无不胜。”邓小平同志也非常重视军队的纪律，指出：“军队非讲纪律不可，纪律松

驰是不行的。”在建设社会主义小康社会时期，江泽民同志对军队“五句话”的总要求中更是强调“纪律严明”。胡锦涛总书记在十七大报告中指出“坚持依法治军，从严治军，完善军事法规，加强科学管理”。纪律之所以重要，是因为纪律是广大官兵遵守秩序、执行命令和履行职责的规范，完成任务和履行使命的基础。从这个意义上讲，严格执行纪律是部队一切工作的根本保证。讲纪律带兵，当然并不是否定“士兵至上”，否定“人性化”管理，否定“以情带兵”，而是要把这一切包含于“严格纪律”之中。不能因为用情过度而放松了纪律要求，这样只会带出一支骄兵、懒兵，从而涣散、削弱部队的战斗力，只有在严格纪律的基础上建立起来的以情带兵才是真正意义上的以人为本的管理，离开和违背了纪律就不是真正的以情带兵，就错误的理解了“人本管理”的科学含义，进入了管理的误区。严格纪律是为了爱，也就是关心、爱护、帮助战士健康成长为前提来严格要求部属。我们常说“严师出高徒”，这种严实际上也就是爱，必须去除非正规军理念，让条令条例在部队充分体现其至高无尚“法”的作用。

（二）以人为本与从严治警是并不冲突，没有铁的纪律就没有一流的战斗力。消防部队与社会接触无论是时间、空间上，还是从点到面都是最为广泛的。而军队与社会之间，有一条严格的分水岭，任何时候，作为军人是不能越过的，这就体现了军队本身存在着铁一样的纪律，严格的管理。并不是说军队是脱离社会单独存在的，正因为军队存在于社会，与社会息息相关，所以军队更应该强调严格的管理。坚持以人为本不是否定从严治警，而是要求在管理教育中把握人的工作和生活规律，提高管理教育的有效性。从严治警是对人的严格，是对人的行动按照一定的模式进行约束，只有把管理者的愿望与被管理者的思想有机统一起来，管理教育才能达到最佳的效果。如果忽视人的决定因素，偏离了官兵的主体地位，把他们作为一般的客体或者对立面来看待，把对人的管理与对物的管理等同起来，看不到人的管理相对其他管理的关联性、决定性和根本性，从严治警也就无从谈起。消防部队比较分散，管理工作有其特殊性，必须以官兵的自觉性为基础，把条令条例、规章制度变成官兵自觉的行动，这样才能形成良好的内部管理关系。事实上，把着眼点放在以人为本上，不是管理标准的降低和对官兵要求的放松，而是贯彻从严治警的根本前提和必然要求。从这一点说来，以人为本与从严治警是相辅相成的。

四、加强人本管理在消防部队建设中应用的思考

以人为本的管理思想的应用是一个系统而且庞大的工程，它需要建立在对以人为本管理思想与消防部队正规化建设特点的充分了解和熟悉的基础上。

（一）以人为本制定规章制度，调动贯彻执行的自觉性。

严格落实各项规章制度是实施强有力管理的手段，确保部队的稳定和统一。规章制度是要人来遵守的，由于受资历、人情关系的影响，导致部队管理的各项制度得不到落实。以人为本的管理模式，所倡导的是以人为中心，各级部队贯彻落实各项规章制度必须有一定的依托，管理工作不只是单纯的上情下传，也不是简单的照搬照抄。管理者必须是做到心中有数，吃透上情和下情。对此，首先必须做到吃透条令条例，调查研究，运用科学的方法制订合理的规章制度，延伸到每个官兵头上，强化纪律作风建设。其次，贯彻落实各项规章制度不能成为官兵发展进步的绑脚石，应该是有效的促进部队的稳定和发展，贯彻落实条令条例和规章制度管理，实现部队管理教育工作法制化、条令化。要求管理者必须学会“以人为中心”的管理模式，充分调动官兵的积极性，恪守职责，落实各项制度，严格按规章制度办事。

（二）引导官兵自我管理，实现人的全面发展

自我管理是人本管理的本质特征，事实上过去管理中的人只是管理的接受者，未能让其主动的参与管理。作为管理者应该给被管理者更多自主的空间，使其对自身的发展有决定权，从而实现被管理者的自我管理。这要求被管理者有较高的素质，能根据管理者的意图，自己管理好完成好给定的工作任务，从而获得价值感。所以要根据官兵的素质特点，加强引导。没有引导对于一个单位来说，个人的自我管理可

能会导致整体目标难于实现，甚至引发事故。只有引导官兵将自我管理建立在部队正规化建设和提升战斗力的基础上，才能使官兵的自我管理方向明确，有内在的目标激励力量。

（三）加强情感交流，建立真切友谊

以人为本的管理必须与官兵有情感上的接近，交流沟通是最根本、最直接、最有效的方式，在当今快节奏、高压力的社会环境中愈发显得重要。沟通是平等的交流，在平等的交流中增强人与人的情感，以达到内部关系密切的目的。只有贴近官兵的内心世界，为他们解难排忧，才能真正从内心深处激发官兵的积极性。部队的管理好坏，取决于是否能够掌握恰当的方法密切管理者与被管理者的关系，更确切的说，管理应该是人与人之间的一种有不同目的的交往。作为管理者，应该清楚你所面对的是人，而不是物件，必须以情管人，晓之以理、动之以情，全面了解掌握部属的情况，注重对部属的培养，考虑其前途的发展，做到管人管心，彼此之间建立起友谊。同时，应该在确保不违反纪律和原则的前提下对人性化的要求放宽松一些。

（四）发挥官兵能动效应，倡导共同参与管理。在长期的管理实践中，我军总结出了—套行之有效的官兵参与管理的好办法。如三大民主，军人委员会、党员干部评议会制度等等，这些制度实际上就是“人本原理”在部队建设中的灵活运用。在新形势下，提倡官兵共同参与管理采

取的途径和方式是以发挥官兵的主观能动性，增强部队的凝聚力和战斗力为着眼点的，只要结合形势任务和部队实际大胆创新形式，就一定能使官兵参与管理的效能凸显。

（五）营造文化氛围，体现人性和谐

一个企业有一个企业的文化氛围，一个警营也必须建立良好的警营文化氛围，它能直接影响到部队竞争能力和战斗力。我们说一个中队气氛好战斗力强，其中的气氛就是指其文化氛围好。一是营造一种支持性的环境。一方面大力支持官兵考学与学技能，把每名官兵都当人才来培养，注重发掘优点，扬长避短，对完成工作的能力表示充分的信心；另一方面倡导官兵多为集体考虑问题，使他们明白其自身的发展离不开集体，注重培养团队精神，鼓励官兵大胆工作，及时肯定成绩。二是搞好奉献教育，培养官兵自豪感。一个集体要有值得官兵自豪的东西，才能使官兵甘于为队奉献的意识得以持续维系，如集体的荣誉、能力强的领导、好的工作生活环境、先进典型等等，这样官兵才觉得有干头有奔头。三是采取疏堵结合原则，主动适应官兵多样化的合理需求。一方面，以深厚的感情、满腔的热情、妥善的方法循循善诱。切实关心解决官兵在工作、生活中的实际困难。另一方面，精力下移，保障下倾，建设必要的生活保障设施和文化设施，营造拴心留人的环境。四是实现好、维护好和发展好官兵的根本利益，提升部队向心力。如果官兵的自身利益没有得到

企业管理中的以人为本 篇5

企业作为社会经济的基本细胞、发展生产力的主要执行者和完善生产关系的主要体现者。在现代社会中，它不单纯是一个赢利性的经济组织和企业员工养家糊口、解决温饱的的地方，而且还是企业员工实现自我价值、寻求精神追求和承担社会责任的“文化机构”与人性组织。在企业里，员工不仅是为企业发展增加财富的“工具人”和追求物质利益的“经济人”，而且还是具有多种需求与发展能力、追求自我实现和全面发展的“社会人”。所以，企业在其生产经营过程中，不但要考虑自身的经济利益，而且更要考虑其众多利益的相关者，如业主、顾客、债权人、员工、政府和社会的利益，要把赢利性与承担社会责任这一价值合理性统一起来，不断地创造出更大的社会综合效益，这样企业才能得到社会的认可，其生命力才会永不衰竭。

随着人类社会的进步与发展，企业管理的性质与职能发生了重大的变化，传统的企业管理理论已经远不能适应全球经济一体化的需要。新的世纪，企业已由单纯追求赢利性的经济组织已转变为实现社会综合价值最大化的有机生命体。企业的发展，要求我们必须与时俱进，解放思想转观念，充分认识文化建设的重要性与其在现代企业管理中的地位。企业文化就是在这样一个社会大文化环境的影响下，经过企业领导者长期倡导和企业广大员工积极创造，在企业的生产经营和管理实践中培育形成并为全体员工认同与实践的整体价值观念、经营理念、信仰追求、道德规范、行为准则等意识形态的综合体现和经营特色、管理风格以及传统与习惯的总和，是社会先进文化的重要组成部分。企业文化以价值观为核心，以知识为基础，以事业为追求，以职业道德、规章制度和国家政策法令为导向，潜移默化地融于企业生产经营的各个方面，用一种共同的价值理念和温馨和谐的文化氛围把全体员工凝聚在一起，最大限度地激发和调动员工的积极性与创造性，鼓舞着员工士气，培育着员工技能，凝聚着企业精神，塑造着企业形象，具有引导、激励、教育、感化、整合、约束、凝聚、辐射等功能，是企业思想政治工作与精神文明建设的有效载体和参与竞争、改革发展的精神支柱。在当今社会经济生活中，企业文化更是一种具有品牌效应的无形资产，具有强大的生命力和扩张力；它，虽然不能直接创造经济效益，但能通过对人的管理，影响生产，影响销售，影响市场，影响消费，从而影响企业的效益，决定企业的发展命运，是一种作用巨大、潜力无穷的文化生产力。

“文化对于企业，就如同思想对于人，一个人再强壮、再健康，如果没有思想，也只是一个四肢发达的人而已。”因此可见，企业文化是企业的灵魂，是推动企业创新发展的原动力，在现代企业管理中具有十分重要的地位。

企业无“人”则“止”。在企业的人、财、物等各项资源要素中，人是最具有能动性的要素。机器要人开，财物要人管，制度要人执行，生产要人负责。离开了人，一切管理都无从谈起。随着现代管理理论的形成和发展，人在管理中的能动作用和重要地位不断凸现和逐步提高。

从泰勒的科学管理理论到现代的企业文化，企业管理的中心发生了位移，管理的实质已从物的管理转向了人的管理，尤其在当今市场经济条件下，对人的管理，已成为现代企业管理的重要组成部分，以人为本的管理思想与经营理念已成为企业文化理论的核心。

人是企业最大的资产，以人为本作为企业文化理论的核心，就是强调文化认同与群体意识的作用，把管理的重点从物的管理转移到人的管理上来，理解员工、重视员工、培养员工、激励员工，充分尊重企业员工的人格、权利和主人翁地位，把管理从“成本控制”型的资源管理转向充分发挥人的主观能动性上来，实现人力、知识、技术与其他生产要素相统一的“人本管理”。在管理过程中，要求把员工作为企业生产经营活动的主体，安排在最能发挥其作用、工作最富活力的地方，通过建立明确的价值体系，实现企业目标与员工目标的有效结合，使员工由靠制度规范的“他律管理”变为靠价值实现的“自主管理”，开发员工的聪明才智，调动员工的积极性和创新精神，促使员工自我发展，自我完善，自觉、积极、主动地开展工作，依靠全体员工的智慧和力量，实现企业经济效益与社会效益的最大化。

运用人本原理管理企业，一要树立“企业即人”的思想。人是生产力中最积极、最活跃的因素，在管理中要把人的因素放在第一位，把树立员工的自主意识，调动员工的积极性和创新精神，作为企业管理的重要内容，放在企业管理的核心地位。二要树立“企业为人”的思想。“企业的价值，就在于促进社会的繁荣，使社会和全体人民脱贫致富”（松下语）。办企业就是为了满足人类不断增长的物质和文化需要，所以企业管理的主要任务，就是要把员工作为企业发展的根本，为员工营造一个良好的工作生活环境，搭建一个施展才艺、谋求发展的管理平台，加速员工的个性发展和自我完善，通过员工的创造性劳动，实现企业最大的社会价值。三要树立“企业靠人”的思想。“企业是我家，发展靠大家”，企业经营管理

活动的主体是全体员工，办企业必须依靠全体员工的智慧和力量，实现“全员经营”，激发员工的社会主义劳动热情和主人翁积极性，把员工的敬业精神内化为在岗奉献的具体行动，为企业尽职效力，积极奉献，确保企业生产经营目标的实现。

企业文化是企业全方位的综合管理，是提升企业整体素质的系统工程。它把两个文明建设有机地融合在一起，是企业管理的基础、行为的准则、前进的动力和成功的法宝，建设先进的企业文化是时代赋予企业管理的必然选择。

企业管理以人为本 篇6

如何管理现代企业是人们一直讨论的热门话题,现代企业安全管理究竟要管什么,只有找到这个问题的答案才可以为现代企业安全管理明确正确的管理对象。通用汽车公司前总裁史龙〃亚佛德说过这样一句话:“你可以拿走我全部的资产，但是你只要把我的组织人员留下来给我，五年内我就能够把所有失去的资产赚回来。”这句话虽然简短，却道出了一个非常深刻的真理：人才是企业管理的核心，人才是企业最宝贵的财富，只有留住了人才，企业才可以永远处于不败之地，因此企业安全管理应该是人的管理。

人是企业的核心，因此现代企业安全管理应该是以人为本的管理，只有把人放在了首位的管理才是现代化的企业安全管理。在企业中，机器是死的，产品是死的，生产线是死的，是人使企业的一切有了鲜活的生命，没有人参与的企业是没有生气的，也是不可能存在的，因此要抓好企业的安全管理，必须从管理好企业的人开始。

企业安全管理应以人为本，要真正实现以人为本的企业安全管理，主要从以下几个方面来考虑：一是要尊重员工的主体意识，尊重员工的主体意识就是充分肯定员工在企业生产经营活动中的主体作用。在现代企业中，员工是企业的主人翁，只有真正激发出他们的主人翁精神，才可以真正让员工以企业为家，发挥出最大的潜力，为企业做出最大的贡献。二是要为员工创造出良好的工作环境。随着现代企业管

理理论的发展，企业安全管理的重点开始转向人文管理、绿色管理。绿色管理是指企业的管理环境是一种公平、开放、充满活力的环境，内部沟通顺畅，决策快速、有效，能更好地适应企业的外部经济环境，使个人、企业和社会协调统一共同发展。三是让员工真正参与到企业管理中来。企业安全管理的核心工作是人的管理即人对物的管理、人对人的管理。有现代企业中，一切物的因素只有通过人的因素才能加以开发利用，也只有人才能做出带有预见性的战略决策，促进企业的发展。要想提高管理水平，要想以有限的资源投入获取最大限度的产出，企业必须让全体员工参与到企业管理中来，这样才可以使企业管理以人为本，做到取之于人、用之于人，促进企业的发展。

人是现代企业最宝贵的财富，人所具有的创造性和可持续利用性是世界上任何一种物质资源都有无法比拟和替代的。如何尊重人、爱惜人，从而发挥人的潜力，即如何以人为本是现代管理的核心问题，只有做到了以人为本的企业管理，才是现代化的企业管理。

论企业安全管理要以人为本

落实安全生产责任制体会心得

企业管理中的以人为本 篇7

在我国企业与国际化接轨的同时, 一些西方管理思想随之进入, 品牌管理、学习型组织、零库存等一时风靡中国企业界, 高薪聘请国际知名咨询公司进行战略规划也成为时尚, 但目前看来这些前沿思潮对我国企业发展所起到的推动作用远未达到预期目标。究其原因, 除脱离实际以致使战略理念流于形式外, 不合理地使用相关管理方法也使企业在运行中事倍功半。在绩效管理的实施中, 我国企业主要存在以下几个方面的问题:

1. 过于强调内部竞争。

长期以来, 许多企业家认为内部竞争有利于提高员工工作的积极性, 创造出更高的生产价值, 树标兵、评先进被企业广泛采用。一般认为, 通过这种方式能使员工有相应的对照目标, 鼓励先进激励后进, 以促进企业绩效的不断发展。不可否认, 适当的内部竞争可给予员工一定的压力, 促使其不断努力进取, 然而过分强化内部竞争则会产生巨大的负面效应。 (1) 传统的奖励表彰制度往往是奖励少数人, 而忽视绝大多数的成绩。管理学上有一条著名的80/20原则, 然而却被许多企业管理者误用到绩效评定上, 他们认为, 企业中有20%的员工是优秀的, 70%水平一般, 其余10%则表现较差。在这种思想指导下设置的奖励标兵制度, 在激励少数的同时由于忽视其余人员的成绩, 则可能产生负面效应。如果大多数人在事先就会得知谁最终会成为受到奖励的人员, 他们的工作积极性便会受到更大的挫伤, 导致怠工等反面激励结果。 (2) 过强的竞争可能造成相互打压。如果企业对于考评制度过于刻板, 在强化竞争的同时限制最终的奖励数量, 则可能造成打压对方来突现自己的结果。于是, 同级间相互诽谤、指责他人, 上级则将下属的成果据为己有, 而下级对于命令消极不合作等等, 这些不但背离了既定的准则, 还会对企业的发展与内部气氛造成极大的消极影响。

2. 绩效考评流于形式。

尽管国内企业对于科学管理方法的运用正在不断加深, 但是由于各方面的原因, 许多制度只是简单的摆设, 绩效考评流于形式。 (1) 绩效薪酬制度与企业战略、文化不匹配。例如, 在创新型企业中, 企业应该鼓励员工积极创新, 允许研发过程中的错误及损失, 若考核制度对出现错误要进行惩罚, 则会造成创新不如保守的情况。这种不匹配不但会令企业制度成为一纸空文, 还会对企业的发展产生阻碍作用。 (2) 绩效考核制度设置不合理, 薪酬结果与资历级别挂钩而非岗位绩效, 打消员工的积极性, 使绩效考核失去原有意义。

3. 重结果轻过程。

在许多企业中, 最终的工作结果与成绩往往是决定员工薪酬或晋升的唯一指标。在这种制度下, 努力工作但出现成果周期长的员工难以得到奖励, 从事短期见效工作的员工却得到表彰或提升, 因此容易造成管理者与员工的短视行为, 忽视远期目标的规划与实施, 不利于企业的长期持续发展。

二、建立以人为本的管理理念

《管子》中有言, “夫霸王之所始也, 以人为本。本理则国固, 本乱则国危。”这也是“以人为本”的最早出处, 说的是重视人民需求事关一国的兴盛发达。现代企业建立以人为本的管理理念, 就是管理者要重视员工的个人需要, 在绩效考核中要充分照顾到每个员工的不同情况, 建立以员工为本的激励机制。

基于上文对我国企业存在相关问题的分析, 笔者认为建立以人为本的管理理念应把握以下要点:

1. 不限制奖励对象的数量。

玫琳凯公司的创始人玫琳凯·艾施自上世纪60年代末起就在公司内部实施了此种措施, 她承诺, 只要员工能完成既定的销售任务, 次年就可以得到一辆凯迪拉克的使用权。在初始推行的1969年, 有5位员工获得此项权利, 到2002年享有该权利的已经达到7万人。由于没有名额的限制, 员工都会积极努力地工作, 玫琳凯的公司价值也随着获得奖励人数的上升而不断飞增。这种制度消除了固定奖励名额的弊端, 员工只要努力工作就有平等获得奖励的机会, 虽然奖励数额的扩大会增加公司在此方面的开支, 但却造就了员工奋发进取的工作态度与公司更多的经营利润。

2. 以外部竞争代替内部竞争。

一个企业实力的体现, 不是看其内部的竞争程度, 而是它在与对手的博弈中是否能取得优势。企业管理者应避免过分强化内部竞争产生内耗, 而应将员工的竞争引到外部, 积聚所有优秀员工的合力为企业的目标奋斗, 这样方可在与对手竞争中造就明星企业。

3. 明确绩效考核的标准, 量化奖励与表彰的条件。

明晰的标准有利于员工根据目标设定相应的行为方式, 也为企业最终的考核提供了便利。把获得奖励与表彰的条件定量化, 可以避免定性化模糊或主观判断偏差造成的不公, 有利于提高员工心理的公平感。

4. 对不同人设定差异化的考核奖励制度。

这类“因材施教”、分类考核的方法在一些欧美公司已经得到应用。公司根据员工岗位、需求的不同, 设计出与其相适合的考评制度, 而在奖励中采取“套餐”制, 员工可在规定的范围内灵活选择自己需要的奖励方式。由于个人特长、资历等的不同, 对员工采用统一的考核制度难免会造成偏差, 而不合员工需求的奖励措施则会失去其应有的激励意义。这种个性化的方法, 最大限度的契合了员工自身情况, 满足了其需求, 有助于取得预期的激励效果。

三、以人为本, 量化绩效管理

根据以上论述, 笔者认为做到以人为本最重要的是量化规则的实施。通过量化, 有助于员工更加明确企业的相关规定, 管理者更加了解员工的行为与成绩, 使绩效考核更为公正客观。企业进行高效科学的量化管理, 应遵循的原则有五点:

1. 可量化性。

不论是目标设定、过程记录还是最终考核, 都必须可以用一定的方式进行计量, 这也是保证量化管理实施的前提。

2. 可观测性。

量化管理在运用中要即时记录被观测者的相应行为, 以支持最终的绩效考评, 过程的可观测性是量化管理的必要条件。

3. 有效性。

量表的设计、过程的记录都要选取有助于最终考核的因素。

4. 收集的经济性。

经济性是衡量一项管理方式是否科学的重要指标, 在规划时, 要合理估计各类数据取得与行为记录的成本, 保证实施的经济性。

5. 易理解性。

容易理解可避免操作过程中的偏差, 降低指导咨询成本, 提高有效度。

在明确了量化管理的基本原则后, 下文将对其在绩效管理中的运用进行论述:

1.计划阶段。 (1) 在明确组织目标的基础上, 管理者应对量化管理的意义及实施理念达成一致, 充分认识到量化管理对绩效考核的推进作用, 保障其在组织内的顺利实施。 (2) 将目标分解, 并根据员工岗位、特点的不同, 设计出与之相对应的行为量表, 以记录员工的日常表现, 为绩效考核提供依据。 (3) 向员工进行实施前的指导, 使员工明确量化管理的理念与操作方法, 有效避免实际运行中由于员工不合作而难以贯彻的情况。

2.实施阶段。在实施阶段, 员工应根据量化规则, 及时填写行为量表。管理者除要收集相应数据, 为最终考核做准备外, 还应对员工的日常表现进行跟踪检查, 及时发现存在的问题, 纠正偏离目标的行为, 并提供适当的支持与辅导, 协助其完成工作目标。由于外界环境的不断变化, 组织与个人的目标也应做出相应调整, 管理者要根据实际情况对量化准则进行修正与调整, 并向员工及时传达相关信息, 以保障组织的最优发展。在这个阶段中, 管理者还要注意对员工的行为进行及时强化, 合理运用“四一法则”, 即强化与惩罚的频率为4比1, 以更合理地引导员工的行为规范。

3.评价阶段。管理者结合行为表现量表与日常记录的数据, 根据员工自身情况对其做出相应的评价。在奖励表彰方面, 对于各类员工应设计出不同的奖励措施, 而每一类奖励措施中根据绩效的完成情况又分为不同档次, 真正做到奖励与绩效挂钩, 此时, 日常的量化记录表就是评价员工属于何种档次的重要依据。采取这种措施, 有效地降低了主观评价与相关数据不足所造成的偏差, 同时不设限的奖励数额与分级标准能起到更为有效地激励作用。

4.反馈阶段。反馈阶段是一个双向交流的过程, 它可以使员工了解到管理者对自己的评价与期望, 发现存在的问题, 并在以后的工作中不断改进, 管理者则可获知员工的表现与需求, 从而有针对性地进行指导和设定绩效考核指标。

企业在实施量化管理时, 还应注重信息技术系统的应用, 不论是日常行为的记录, 还是数据的收集、整理与分析, 计算机系统的应用可以大大提高工作效率与准确性, 推动企业量化管理的进展。

四、结语

企业在推行以人为本的理念、实施量化管理的初期, 由于日常工作的增加与相关配套机制的导入, 可能会有一定成本的支出, 但其在员工激励和业绩提升方面的优势会在实施中日益体现。同时, 量化的设计与实践过程还是对企业战略是否合理的检验过程, 较好的实践结果表明企业战略的正确性, 并提供战略改进的依据, 而企业战略的变化又会导致量化方案的更新, 两者在相互促进中共同推动企业的不断发展。

参考文献

[1]刘学民:管理应该管行为[M].北京:经济管理出版社, 2006

[2]方振邦:战略性绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2007

企业管理中的以人为本 篇8

关键词：以人为本 参与认同

一、以人为本的基本理念

管理学的以人为本原理是一种以人的发展为本位的新管理哲学观。“其核心思想就是要确立人的主体地位，弘扬人的内在价值，通过管理使人的潜能得到充分的开发，使人获得全面和谐的发展。”1学校管理中应用人本原理，在于通过管理职能的执行，指导学校教育的发展方向，塑造有德，有才，有能力，有个性的现代人。当然这里的“人”既指教师又指学生。其基本主张有三：

1、承认人的主体地位。在文艺复兴时期的人本主义思潮的倡导者们就提出了“人不再是在上帝神龛前的默铸者，而是有血有肉的感性快乐的享受者；人不再是上帝手中的傀儡，而是能主宰自己命运的自由人；人不再是可怜的‘罪犯’，而是具有尊严居于现实生活之中心地位的主人。”2【p39】数百年以来人们越来越清醒地认识到这一精神的“可贵”，努力追求着这一精神。人只有意识到自己的主体地位被别人认可和尊重时，才会有一种本质意义上的主动的努力和追求，才能使所有资源力产生倍增效应。而这正是管理所追求的。

2、开发人的潜能。学校实施以人为本管理的目的当然是更好的去教书育人，这里，承认人的主体地位只是其中的第一步，是调动人的积极性、创造性的前提条件。尔后还需要激发人努力实践的欲望、需要搭建实践的平台，惟如此才能使为目标达成所需的各种资源有发挥倍增效应的原始动力。所以以人为本管理的基本任务就是采取激励手段，开发每一个师生员工的潜能。

3、实现人的自由和谐发展。既然人是为人而生的，那么我们就不能只为了完成任务而去承认人的主体地位和开发人的潜能，把它们仅当作实现目的的手段。我们还要注重在完成任务中去实现人的和谐发展；要实现人生目的与人生手段的统一，创造人生与享受人生的统一，实现人的充分、自由、和谐的发展。这也是学校管理的最终使命所在。

二、对“以人为本”理解的误区

大多说学校在管理章程中都会讲“以人为本的理念”。但由于各种条件的限制，在管理过程中对于以人为本理念的体现上与以人为本的原意还是大相迳庭的，这主要表现在：

1、把以人为本等同于对人的管理。过去的管理以事务为本，强调管理事务的完成程度，被管理者只是完成事务的工具。随着社会的发展，人们开始了对于管理中人的高度关注，提出了不同的人性管理主张，譬如泰罗的“经济人”、人际关系学说的“社会人”和系统权变理论的“复杂人”。但他们都有一个共同特点就是只把人看作管理的对象，没有使人摆脱在组织中的被动地位，这不是本义上的以人为本。在学校管理过程中很多人就对以人为本做了这样的理解，围绕着如何让教职工服从管理做足了文章，却很少考虑什么是科学的教师观和学生观。

2、把物质奖励看作激励的主要手段。 “激励是人本管理的有效手段，但激励本身有多种因素和多样的模式”4[p21]。而今天很多的激励都简化为物质奖励或以物质奖励为主，这是对以人为本理念的体现，但同时也导致了：“一切向钱看”、“金钱是衡量工作成绩认可度的標准”、“钱多多干，钱少少干”等负面的影响。在我国当前物质财富还不是极大宽裕，而且分配又极度不平衡的情况下，这当然不利。不能把激励当作以人为本的全部，更不能把激励因素和模式单一化。我们须正确看待激励与以人为本的关系，优化奖励的模式，把员工的终身发展和学校的持续发展作为学校管理之本。

3、把人本管理异化为事本管理。很多学校管理者口头上坚持以人为本，但在管理行为中却没有跳出以事为本的圈子。其主要表现是：以升学为价值取向；以分数定优劣；学校管理决策和过程权力化；使学校教育功利化；重硬件建设，轻软件开发；重教育科研，轻教学实践，工作质量一般话。学校人本管理的宗旨应是以尊重人、关心人、信任人和依靠人为学校工作的出发点和原动力；以促进人的和谐全面发展为落脚点和归宿点。

三、以人为本的科学实践形态

人本原理的基本主张在学校管理实践中可以从以下五个维度实施：

1、重视情感沟通管理。传统管理只强调管理任务的达成与否，强调组织管理，确保层级之间关系的协调和权利指挥链的功能最大化。其实，人不仅是对物质财富和社会地位感兴趣的动物，人还是一种感情动物，每个人都渴望获得友好、温馨的情感空间；现代管理要十分关注非理性的人际情感沟通管理。一所学校人际关系上有了情感交流，意见沟通，才能产生情感共鸣，心理相容；才能产生共同的价值观；才能同心同德地完成组织任务。

2、力行自主自导管理。传统管理是自上而下的层级管理，上级制定目标和任务，下级只是按照既定的程序和步骤完成即可，出现目标偏差及时修正。这种科层管理有其优点，但是弱点也很多：从校长到教师的环节太多，校长的管理主张和教师反映问题的信息传输时往往失真；很多事情处理起来往往浪费大量时间，甚至使很多事情错失良机等等。人本原理对此有所修正，其核心思想是“作为管理者的校长在注重学校管理目标的同时，更加强调培养被管理者的主体精神，激发他们的自主意识；强调被管理者在工作中的自我引导、自我控制；强调组织调控行为实际上同样是通过执行者的自控来实现的”。3[p17]目标已经确定，学校管理者要尽可能多地授予员工为实现目标所需要的权限，使其能自我调节，自我控制以修改可能出现的目标偏差，确保目标的实现。

3、推进参与认同管理。以人为本的管理理念特别强调被管理者在管理过程中的参与和对于管理目标、管理制度的认同。被管理者的参与能够激发他们对于管理目标的认同，而对管理目标的认同反过来又促进了他们的参与。“参与认同”有利于将管理任务转化为教职工的个人目标责任，使任务行为变为员工的自愿行为。这样，有利于调动员工的主动性和创造性，增强学校的内聚力。“在人民群众的高度参与和认可下，即使政治人物偶尔犯错也会被认为是正常的和可以原谅的” 。

4、实施人才发展管理。以人为本的管理不仅重视恰到好处的用人，而且重视人才潜能的开发和利用。教师是学校教育资源系统中的一个主体力量。教师的智能层次结构的水平状态直接制约着学校的教育教学质量。“抓不住提高教师队伍素质这件大事，学校发展就没有后劲”。为了有效的提升和完善教师的智能系统，学校要努力建构培能、用能和激能的教师智能开发管理机制。

5、加强学校文化管理。“学校文化是学校的生命所在，良好的学校文化能为学校的发展、教师的成长和学生的进步提供肥沃的土壤和广阔的空间”5。以人为本的管理高度重视校园文化建设。学校文化的结构形态是由三个同心圆构成的文化整体。其中外层圆是学校组织的物质文化，是学校文化管理的物质基础；中层圆是学校组织的规范文化，制度文化，是实施学校文化管理的法的依据；内层圆是学校组织的精神文化，是学校文化的内核，是教育管理的粘合剂。学校文化建设应在上述三个层次上予以加强。

在学校管理中，应该深刻领会以人为本的科学含义，准确体现以人为本的要义，惟如此才会有个人和学校的和谐发展。

参考文献：

[1]黄云龙．学校管理人本原理论[J]．中小学学校管理（2006.6）

[2]卢凤．启蒙之后[M]．湖南大学出版社2003年版

[3]刘居富，肖斌衡．现代学校管理研究[M]．武汉测绘大学出版社1999年版

[4]邱伟坚．谈校长的有效领导[J]．当代教育论坛 ( 2007. 4 )