企业管理分类

企业管理分类（推荐8篇）

企业管理分类 篇1

2010-04-30 22:55:39 作者：佚名 来源：《管理学家》 浏览次数：76 网友评论 0 条

栏目主编王圆圆： 尽管从泰罗开始，我们就一直在提倡“科学管理”，但是“经验管理”从来没有让位给这种新的管理主义。究其原因，还在于“经验管理”很顺手、很简单、很符合逻辑，它所关注的“成本”更直观、更现实，而“科学管理”关注的“绩效”更模糊、更遥远。以员工管理为例，我们一般将员工按照高层、中层和底层，男性和女性，核心和非核心，技术类和非技术类等常规标准进行分类管理。但是，这些大家都习以为常的分类方法科学吗？有没有更好的分类方法可以借鉴？

企业与企业的惟一区别就在于人力资源，人力资源与人力资源的惟一区别就在于对员工的管理方式。因此，当我们经常以“竞争对手拥有更优秀的人才”来掩饰业绩差距的时候，一定要深入思考“我们能否将一个平凡的员工打造成优秀的人才”？要打造出优秀的人才，需要对员工进行科学的分类和管理。

常规分类方法

◎职能分类法

职能分类法是指把企业中所有职能依据工作性质、权责大小、难易程度以及所需的资格条件的顺序，先横后纵地归入不同的等级，以此作为员工劳动报酬、任免及考评的基本依据。该分类方法的最大优点在于以“事”为中心，因此被大多数企业采用。

职能分类法下的员工管理主要依据职能的横向以及纵向分类标准。处于不同的横向类别之中的员工，其工作职责肯定有所不同。对不同职能进行科学的横向划分以及在同一类别的职能中进行科学的绩效评估就成为职能分类法的关键所在。

◎品位分类法

品位分类法是将品(官阶，等级)和位(职位)作为分类评价的基本要素，以员工所具有的资格条件为主要依据，以职务或级别高低来确定待遇。品位分类法更多地应用于公共部门的人力资源管理过程中，比如法国将其公务员分为A、B、C、D四类，具有严格的等级特征；而德国则分为简单职务、中等职务、上等职务和高级职务。在业务比较单

一、已经形成明显的核心竞争力或者是组织结构比较简单的企业以及企业内部某一特定部门，这种员工分类方法还是比较实用的。比如以销售为主导业务的企业，可以根据市场执行情况，分为总经理、区域市场经理、门市经理三个等级。品位分类法的最大用途是提供人员考核、晋升、薪酬的依据。但是以“人”为依据而不是以“事”为依据的品位分类法，最终还是无法得到企业界普遍采用。因为，“事”作为企业有序运营的根本，是无法严格地划分出等级的。

◎混合分类法

总体来说，职能分类法以及品位分类法是目前企事业单位中应用得比较多的员工分类方法，也得到了实践的认可。企业在人力资源管理实践中，更多的是将职能和品位分类方法结合使用，前提是以职能分类法为主。这种混合分类法，在大规模、集团化运作的企业中运用得尤其频繁。

市场价值导向的分类方法

◎基于人力资本视角的分类法

D.Lepakt和S.Snell从人力资本理论视角出发，认为人力资本的特征主要是价值性和稀缺性。按此标准，可以将员工划分为核心员工、独特员工、通用员工和辅助员工。

核心员工：高价值－高稀缺的员工。他们掌握了特殊的知识和技能，而这些知识和技能与企业的核心能力密切相关，能够为企业战略目标做出卓越贡献，比如微软的研发工程师就属于此类。

独特员工：低价值－高稀缺的员工。他们有非常特殊的、不易习得的知识和技能，因此相对紧缺，其价值贡献是至关重要的，但不与企业核心能力直接相关，比如企业的法律顾问等。

通用员工：高价值－低稀缺的员工。他们掌握的知识、技能能够为执行企业的战略目标贡献价值，与企业核心能力相关，但是在劳动力市场却很容易获得，比如会计、营销人员等。

辅助员工：低价值－低稀缺的员工。他们掌握普通的知识和技能，极易在劳动力市场获得，对于企业来讲，他们主要从事操作性工作，其贡献价值与企业核心能力间接相关。

对于这四类员工的管理，应有所区别。必须注重核心员工的内部开发和长期承诺，为了使他们的贡献最大化，企业可以考虑适当授权鼓励他们参与决策和工作上的自主。此外，可以考虑因人设岗、量身定制，根据员工的特点建立以培训开发结果为导向的考核制度和以激励为目的的高薪酬制度。对独特员工的管理比较简单，主要是建立长期合作的伙伴关系，注重合作、联盟关系的维护即可。这一类员工最好采取团队方式进行管理，注重与这些知识团队的沟通、信息共享以及为其知识支付合理报酬等。对通用员工的管理，要以职位为核心，关注围绕岗位需要来考察任职者的专业特长和技能，注重直接获得员工即期的生产效率和价值。因此，在招聘环节，要建立合理的工作分析，明确任职资格，执行严格的招聘流程；在培训开发环节，要让员工在短期内熟悉业务，尽快上岗；在考核环节，必须围绕近期绩效，建立内部相对公平、外部具有竞争力的薪酬体系。最后，对于辅助员工，可采用租用式、短期合同等方式来获取。很多企业都将其辅助员工外包管理，投入较少。

◎基于波士顿矩阵的分类法

波士顿矩阵是一种极为有用的战略管理工具，有助于理解多元化业务和帮助管理者建立资源分配决策的优先目标。有些学者从这一视角出发发明了人力资源管理的波士顿矩阵。如图1，横轴是“员工对企业的贡献”，纵轴是“企业对员工的控制力”，可将企业的员工分为以下四类：明星类员工、问号类员工、金牛类员工和瘦狗类员工。

明星类员工：贡献大－控制力强，包括研发人员和市场开发人员等。

问号类员工：贡献大－控制力弱，主要来自于战略部门的员工。

金牛类员工：贡献小－控制力强，包括一般秘书、办事员、行政服务人员、车间操作工等从事事务性工作的员工。

瘦狗类员工：贡献小－控制力弱，包括由于外包业务形成的后勤人员、保洁员等。

对于明星类员工，要进行整体管理（holistic management），即为他们提供富有挑战性的工作，创造良好的工作环境，建立公平合理的薪酬制度以及公平的晋升制度，能够提升他们的工作满意度并赢得员工忠诚。但是要获得他们的组织承诺，就需要通过实现共同愿景来达成他们的职业发展需求，使他们产生“主人翁意识”；对于问号类员工，要更多地关注他们的工作环境，在管理过程中应该将他们视为超越伙伴关系的战略盟友，给予更多的信任，甚至在必要的情况下提供更多的服务，比如为他们提供培训机会，提供沟通、交流的平台等；对于金牛类员工，要在人力资源管理中引入营销观念，把他们视为内部顾客，研究并满足他们的需求，最终赢得他们的满意；对于瘦狗类员工，实质上就是企业将非核心业务通过外包给合作企业来完成，对于这类员工的管理主要通过企业和合作企业之间的市场机制和合同管理来实现。

上述两种分类方法及其管理有些相似，但是不得不承认，这两种员工分类管理方法是管理者必须重视的。因为员工忙碌并不等于创造了价值，即便创造了价值，这种价值的本质与公司的核心能力是否相关呢？科学确立分辨各类员工的标准，是实施这两种员工分类管理方法的关键。

人本管理导向的分类方法

以人性为中心、按人性的基本特征进行管理，就是“人本管理”。这种管理方式能够实现员工与企业的双赢，因此也是最有可能成功的管理方式。

◎基于企业和员工价值观匹配的分类法

马云始终强调“对于阿里巴巴来讲，有共同价值观和企业文化的员工是其最大的财富”。研究证明，员工价值观在所工作的企业得到实现的程度与企业价值观通过员工贡献价值的实现程度匹配较高，就会对企业与员工产生积极促进作用，反之则不然。按照这一标准，可以将员工划分为三大类：一类是与组织价值观匹配的员工；第二类是与组织价值观不匹配的员工；第三类是与企业价值观弱相关的员工。

与企业价值观匹配的员工，他们的价值观与组织目标、经营理念相一致，希望在实现自我职业理想的同时达到组织发展的目标，他们能够与组织同甘共苦，拥有一种强烈的企业“主人翁”意识。对于这类员工，要给予充分的信任，建立授权机制。

第二类员工指的是那些为了实现自身职业理想、经济利益等目标，不惜违反企业制度，甚至是损害企业利益的员工，必须将这类员工清理出企业。2002年，马云在创业初期，给自己的公司立下了这样一个规定：所有销售人员都绝不能以任何形式向任何一个客户发放回扣。几个月后，公司的销售冠军公然违反这项规定。尽管他的年销售额占到整个公司年销售额的70％以上，马云仍然毫不犹豫地开除了他，理由是：“价值观不相同的员工，我们一律不留！”

第三类员工是那些价值观与企业价值观有所不同，但不会造成冲突的员工，大部分是由于他们对企业缺乏深入了解而形成的。对于管理者来讲，他们是游离的，需要通过专门的培训、无形的企业文化来渲染、渗透，尽量使他们的价值观与企业价值观相一致，成为第一类员工的后备梯队。

◎ 基于员工特性的分类法

基于大五人格理论，员工的性格特征可以分为尽责程度、外倾程度、神经质程度、开放程度、宜人程度五个维度。尽责程度高的人富于胜任感、条理性、责任心、事业心、自律性、审慎性，做事有条理、有计划，并能持之以恒。外倾程度高的人在团队里经常是领导者，渴求刺激，喜欢明亮的颜色和喧闹的环境，很容易结交朋友，能熟练地应付社会环境，积极参加团体活动。神经质程度高的人具有情绪不稳定和难以调节的特征。开放程度高的人想象力活跃、自发接受新观念、发散性思维、好奇心强、感情丰富。宜人程度高的人乐于助人、值得信赖、富有同情心、注重合作而不强调竞争、往往具有利他性。基于大五人格理论，可将员工按照这五个维度划分为五类，分别管理。

第一类：尽责程度较低的员工，主要是违反企业规章制度者和不胜任岗位工作者。对于前者，一般都是毫不犹豫地辞退，因为留下这类员工会引起其他员工的不公平感，影响企业氛围，危及整个企业的利益。对于后者，必须使他们认识到，他们勉强留在企业，既耽误企业业务进度，也耽误个人发展。因此，要么设法提高他们的胜任能力，要么劝退他们。

第二类：外倾程度较低的员工。必须引入竞争机制，在规范竞争中激发他们的潜力。要给他们设置具有适当挑战性的任务，因为这可以激发他们的潜力和寻求其他员工合作的主动性。

第三类：神经质程度高的爱抱怨员工。员工抱怨有两种类型，一种是对企业的不合理现象向上级反映，这是正常的抱怨；另一种是在同事中传播不良情绪，影响企业氛围。对于第一种抱怨，管理者要进行认真调查并予以及时答复，加强沟通以消除误解，进行改进以消除不合理现象。这种抱怨其实是企业持续改进的催化剂，是企业发展的动力而不是阻力，因此，管理者一定要保持开放宽容的态度。对于第二种抱怨，则要与抱怨者沟通，了解抱怨者的真实想法，化解误解并动之以情、晓之以理，让他向第一种抱怨者转化。必要时要对第二种抱怨者进行劝诫，防止不良情绪蔓延。

第四类：开放程度较高的具有领袖气质的员工，要设法发掘他们的领袖能力，培养企业接班人。这主要通过授权给此类员工管理一个完整的团队的方式来实现。例如，柳传志培养出的杨元庆（联想集团）、郭为（神州数码）、朱立南（联想投资）、陈国栋（融科智地）、赵令欢（弘毅投资），已经成为联想系的联合舰队驰骋商海。

第五类：宜人程度较高，工作认真负责，任劳任怨，但不善言辞的勤恳型员工。对于此类员工，管理者要在企业规章制度范围之内，维护他们的合法权益，建立公平公正的团队文化。管理者必须认识到，这一类型的员工是企业的中坚力量，他们勤恳地执行任务，优化企业氛围，即使他们不具备领袖能力，但对于企业的稳定具有重大作用，必须高度重视。

特殊意图的分类法

上面的分类方法，都是针对企业全体员工的常规分类管理模式。但是，在企业管理过程中，对于核心员工、中高层人员的管理日益重要。随着社会分工越来越明细，企业越来越注重培养在某一领域的核心竞争力，与企业核心竞争力相关的员工也将得到更大程度的重视与关注。基于这一实践背景，本文着重搜集并整理了一些优秀企业的具备特殊意图的员工分类管理方法。

◎ Google的离职意愿程度分类法

据2009年5月20日的联合早报网、台湾联合新闻网报道，为防止优秀人才流失而影响竞争力，搜寻引擎龙头Google公司开发出一套人力评估演算公式，测评旗下2万名员工的跳槽潜力指数，并按照指数大小实施分类管理。

2009年，人才流失问题已成为Google的一大隐忧。跳槽的员工包括广告业务主管阿姆斯壮（Tim Armstrong）、显示器业务主管罗森布拉特（David Rosenblatt）等高层主管，几位中层主管也相继跳槽到热门新创公司Facebook与Twitter。其中，还包括Google中国区总裁李开复的离开。

据此，Google执行了这套名为“留才A计划”的演算公式，以协助Google留住优秀工程师、设计师与业务高手。通过搜集所有员工的访谈、升迁与薪资资料、问卷调查，以及同事间的互动报告，输入电脑后运用独门的演算公式，推算出每位员工可能的离职机率。并对离职指数较高的员工依次开展员工培训、协助评估人才的主管会议，以及正式员工沟通。

◎微软以获取优秀员工为目的的分类法

一般情况下，微软的员工粗分为3类。第一类是非正式员工（vendor employee）。这一类员工存在两种情况，一是员工的条件和资质已经达到要求甚至超出要求，但是企业或部门今年没有正式员工（full-time employee）的指标和预算，只能暂时提供非正式员工职位；二是员工本身的条件和资质还不能达到要求，但企业认为在未来的3～6个月，经过一定的培训和熟悉业务可以达到要求，那么在这段时间会先提供非正式员工的职位。第二类是正式员工。第三类是外包业务、临时性项目的员工（subcontract employee）。

企业管理分类 篇2

随着社会不断进步, 企业的生产环境不断得到改善, 但是随之而来的安全问题也不容忽视。实事求是地说, 很多服役较长时间的“老”设施, 在当初设计时就没有完全把人的安全放在第一位, 加之受到当时技术限制, 很多“老”设施在设计上就存在缺陷, 随着服役时间延长, 本身日渐被腐蚀, 其事故率随之变高。因此, 笔者认为, 要保证“老”设施的高使用率和安全运行, 高效评估诊断和及时检修维护十分必要, 企业必须对“老”设施施行分类管理、综合整治。

首先, 企业要建立“老”设施的现状评估制度, 并由法定机构或有相关资质单位进行安全检测和安全现状评估, 或由所在企业组织相关专家或者本单位技术人员进行检测和安全现状评估, 并按照评估报告进行分类分级使用和管理。

根据评估结果, 对于技术状态较好的“老”设施, 在使用时, 应进行定期保养, 对损坏部件及时修补, 保持或提高设备的技术状态;对于技术状态较差, 但可勉强满足安全生产需要的, 则应在保证安全的前提下, 降负荷或限制使用并加强观测;对于技术状态恶劣, 无法满足安全生产要求的, 则必须禁止使用。

企业还应建立“老”设施报废制度, 对技术状态好的, 每2年至少进行1次安全现状评估;技术状态较差的, 每年至少进行1次安全现状评估。对于评估达不到要求的, 应拆除或限期拆除, 严禁使用, 特别是当发现设施主要结构严重损坏、技术状态恶劣、达不到规范标准且无修复价值、并可能危及到安全生产时, 必须立即报废。

其次, 企业应根据运行年限和设备状况, 建立使用老设备设施运行日志和管理台账, 按现行的技术标准进行诊断检测和技术改造。

企业应对“老”设施及时进行全面检修和维护, 以彻底消除运行风险和安全隐患。对大修周期内的“老”设施, 应采取加强运行维护、缩短检验周期等措施, 保证设备设施健康运行。对过期、老化的设施, 应立即实施预防性更换, 杜绝事故隐患。

分类管理替代品类管理 篇3

品类管理逐渐变成了一个奇怪的事物：应该由零售商主导但却被他们主动放弃，而供应商虽然承担了重任，但是可惜的是他们对此并不专业。于是，宝洁、可口可乐等国际消费品巨头又开始考虑采用其他的形式来打动零售商了，比如店内的顾客调查、跨部门的团队服务于大型零售商等。那么，为什么品类管理无法真正地帮助零售商呢?又有什么方法可以替代品类管理呢?

品类管理产生于供应商管理领先的基础上

作为供应商，他们会经常遇到这样的尴尬局面：基于对行业和消费者的理解，供应商很清楚顾客在选购自己产品所在的分类商品时，首先选择的是品牌，即品牌是顾客在选择此分类商品时首先考虑的因素，那么零售商如果在此分类中按照品牌陈列，将会更加顺应顾客的购物习惯，也会得到顾客更高的满意度，而这种结果是供零双方都希望看到的事情。

但是，供应商们经常发现，很多零售商在此分类中的陈列原则并不是依照品牌。因此，供应商们试图说服零售商将陈列原则改成以品牌的方式，供应商得到的回答往往是否定的。

供应商所面临的这些问题，还有我们没有提及的很多相关问题，正在围内供零合作中上演着，其实这也是早期欧洲和美国市场上供零关系的真实写照。不管零售商做的是否对，我们必须承认供应商越来越难以控制零售商了，甚至零售商对供应商的影响反而越来越大，这是一个不争的事实。

这是因为零售商已经变得越来越强大了。现代零售业正利用自身的连锁规模使成本大幅度降低，并利用标准化工作流程使工作效率提高，最后借助自身巨大的采购量，更多地获得供应商的折扣和各种支持，这使得现代零售业变得异常强大。零售商在自身强大之后，拥有了营销因素的控制权，即商品组合、定价、促销、陈列和订货等，原本这些权利都是掌握在供应商手中的。

此时零售商的经营管理对供应商来说，变得逐渐不透明了。供应商无法了解零售商在想什么，零售商也不愿意再听从供应商的指挥，而是有了自己的经营主张。这时候零售商就如同横亘在供应商和消费者之间的巨大障碍。此时，供应商必须清楚，某个产品销售不好，并不一定是消费者不喜欢，很可能是零售商不喜欢，也可能是经常缺货，或者陈列位置太差了，当然也可能是消费者真的不喜欢。总之，零售商阻断和扭曲了供应商和消费者之间的联系。

因此，供应商面临着巨大的挑战：首先零售商变得越来越强大，而且他们逐渐夺取了营销因素的控制权；另外，很多零售商的经营管理极其落后，他们没有规范的分类管理。供应商就像面对一个行为不理智的大力士。

在这种极端不利的情况下，宝洁、可口可乐等供应商发明了品类管理模式，他们希望通过品类管理能够解决以上的痛苦，重新树立供应商在市场上的领导地位。因此，他们花费精力和费用，对零售业运营管理进行了充分研究，并形成了一套完善的、可以执行的、零售商容易接受的品类管理模式。事实上，很多零售商开始接受了品类管理，尤其那些管理落后的零售商，他们希望通过品类管理能切实提升自身的管理水平。当然，供应商在品类管理项目中也获得了收益。

零售商管理水平的提高动摇了品类管理的“大厦”

但是，随着零售业的发展，有些零售商对品类管理开始不买账了。其中关键因素是他们的分类经营管理水平在实践中得到了大幅的提升，这些零售商进入了一个空白的经营管理区域，这是供应商根本无法体验的领域。这些零售商逐渐发现并掌握了零售经营管理的核心，而且只有完全深入这个行业后才能领悟，当然也在不断的经营实践中得到提升。

正如大卫·格林(全球最大的家居工艺品零售商好必来的创始人)在《我爱零售》一书中说的：“事实上我甚至都没有读过大学，这些都是在一天天的销售过程中，为了不断寻找最直接最简单的方法而总结出来的经验。”这些零售商发现，他们在某种程度上被供应商蒙骗了，零售商的顾客与供应商的消费者并不是完全一致的，即供应商的消费者研究内容与零售商的顾客研究内容根本不同，供应商研究的是消费者在店外的需求特征，而零售商关注的是顾客在店内的购物行为特征，后者完全是一个崭新的领域。而在这方面，零售商无疑有着先天的优势，供应商不借助零售商几乎无法完成这样的研究。

分类的研究和分析是对顾客购物需求的分析和研究，每个分类是零售商采取的所有令顾客满意行动的最小执行单元。而分类管理则是研究顾客在店内的购物需求，并不断满足顾客需求的经营管理方法。分类管理超出了原来由供应商主导的品类管理的经营管理水平，开辟了一个新的领域。

在这个领域中，零售商占据了有利地位，他们掌握了更加重要的资源，因为零售商更加接近他们的顾客，门店的员工们每天都能接触不同的顾客，他们甚至不用看销售报表，只根据自己的补货经验就知道分类中哪些商品卖得好，哪些卖得不好，甚至他们能说出其中原因，因为他们总能听到站在货架旁边的顾客对商品的评价。

虽然，现在有着卓越的分类管理能力的零售商还不多，但是随着零售业的竞争加剧，以及零售业全球化的发展，更多的零售商会逐渐建立起更加优秀的分类管理思想和方法，并不断积累出更加丰富的分类管理经验。而品类管理在这样的零售环境下，实际上已经表现出一些不适应性，因此也就失去了对零售商的指导意义，随之而来的是供应商更难获得零售商的支持。到那个时候，零售商既有强大的实力，又拥有先进的分类管理经验，他们将变得更加强大。

分类管理替代品类管理

与品类管理相比，分类管理更多的是从经营角度，而不是从管理的角度，为零售商提供如何通过每个分类的经营而获取更多利润的思想和方法。更加确切地说，分类管理是帮助零售商不断地考虑：在更大地满足顾客购买需求的前提下，如何在每个分类中为自己创造更多的利润和市场份额。因为零售商首先是经营着每个分类，而不是管理着每个分类。

零售商需要不断地考虑每个分类为顾客和自己创造着什么价值，如何评估这些价值，如何让这些价值能最大程度地展示出来。比如，虽然如我们前面提到的，零售商和供应商在设计分类和商品的货架空间时，都希望遵循“公平货架原则”，即给销量更大的分类和商品以更多的货架空间，但是，如果从经营一个分类的角度来看，零售商有时候并不希望这么做。

比如，如果某个分类或者商品给零售商提供的平均毛利率过低，分类所在部门的整体毛利也很低，以至于无法完成预估的毛利指标时，那么零

售商此时就会不愿意促进这个分类或者商品销量的提升，他们可能会有意识地减少这个分类或者商品的陈列空间，而将节省下来的货架空间提供给具有更高毛利率的分类和商品。虽然看起来这是零售商的自私行为，但是，毕竟赢得利润是任何一个企业必须首先关注的事情。零售商的以上做法其实是经营思想的体现，或者叫“商业思维”的体现。

但可惜的是，很多零售商的分类管理水平并不是很高，一些国内的零售商还没有明确的分类经营意识，更没有建立起系统的分类管理模式。当我们到一家超市购物时会发现，这家超市中几乎所有分类的商品都是以品牌为第一陈列原则(即纵向陈列是按照品牌陈列的)。事实上，顾客在选择每个分类中的商品时，所考虑的首要因素是不同的，比如顾客在购买牙膏时习惯首先按照品牌来选择，而在购买进口葡萄酒时，顾客习惯首先选择产地和年份。那么毫无疑问，这家超市根本就没有实施分类管理，他们没有区别对待每一个分类。虽然任何一家零售商都不可能做到对每个商品进行管理，但这家超市的确忽略了核心的经营管理部分。

不仅是一些国内零售商，很多欧美零售商也并非都具备更高的分类管理水平和能力。比如，沃尔玛把“品类管理”工作交给各个分类中的供应商来做，这虽然体现了一种更好的供零合作精神，但是沃尔玛自己的“品类管理”水平如何能得到持续提升呢?毕竟零售商对分类的日常经营管理不能全部依靠供应商来做。

从另一个角度看，对于供应商来说，分类管理也带来了一种全新的供零合作方式。在分类管理的框架下，零售商开始明白供应商的每个品牌有着不同的定位，不同的定位意味着有不同的目标消费群体，而他们不应通过价格战打破供应商的品牌定位，而应利用供应商品牌不同的定位，争取到更多的顾客群体来自己的超市购物。此时，供零双方将应用同样的经营管理思路和方法，即分类管理。这是一条供零双方真正的合作之路。

文档企业分类管理制度 篇4

发布文号:

第一章 总则

第一条为了实施《中华人民共和国海关对企业实施分类管理办法》(以下简称《办

法》)，制定本实施细则。

关联法规：

第二条海关通过对企业经营管理状况和遵守海关法律法规情况的评估，核定企业的信誉程度，设置A、B、C、D四个管理类别。

关联法规：

第三条海关对企业实施动态的分类管理制度，依据企业在从事与海关业务有关的经

营活动中的守法和违法记录，及时调整对企业的管理类别。

第四条海关以公开、公正、公平的原则实施企业分类管理。全国海关实施统一的企

业分类管理评定程序、评定标准和管理措施。

第二章 职责分工

第五条海关总署成立由各有关业务部门参加的企业分类管理委员会，协调各部门做好企业分类管理工作，处理企业分类管理工作中出现的重大问题，监督、检查各关企业分

类管理工作。

委员会的日常工作及企业分类管理工作的组织实施统一由企业管理主管部门归口负责。

第六条直属海关成立由主管关长牵头，各职能部门参加的关一级企业分类管理委员

会。其主要职责为：

(一)审定本关企业管理部门提交的企业管理类别的初审名单；

(二)协调有关业务部门做好企业分类管理工作；

(三)处理企业分类管理工作中出现的问题；

(四)监督落实企业的分类管理措施。

委员会下设办公室，负责委员会的日常工作。办公室设在企业管理部门。

第七条直属海关企业管理部门统一归口负责企业的分类管理工作，其职责范围包括：

(一)受理企业申请，审核企业提交的有关文件和资料；

(二)汇总各职能部门提供的信息和记录，向企业分类管理委员会提交企业适用的管理类

别的初审意见；

(三)保存企业评定的原始材料；

(四)及时维护企业档案数据库企业管理类别标志；

(五)通知企业适用的管理类别(B类除外)；

(六)跟踪企业分类管理措施落实情况；

(七)与所在地外经贸、经贸委、税务、工商、外汇管理等有关部门建立联系制度，互通

情况，共享信息。

第八条海关各有关职能部门应指定专人负责企业分类管理的联系工作，及时向企业

管理部门提供与企业分类管理有关的记录和信息。

第九条隶属海关的企业分类管理工作由直属海关依据本细则的规定确定。

第三章 管理类别评定标准

第十条海关评定适用A类管理的企业时应严格按照《办法》第六条所规定的标准进

行。

《办法》第六条所称“连续二年”，系指海关接受企业申请之日前两年。企业在两年前发生违反海关法律法规情事但至提交申请之日仍未结案的，不具备申请适用A类管理的资格。第三项“有正常的进出口业务”，系指企业年进出口总额在100万美元以上。

进出口总额以海关统计数据为准。

关联法规：

第十一条凡不符合《办法》第六条规定的各项条件，且未发生《办法》第九条和第十条所列情形之一的企业适用B类管理。企业第一次办理报关注册登记时可按B类管理。企业注册登记后发生《办法》第九条或

第十条所列情形之一的，海关应对其实施C类或D类管理。

第十二条企业有《办法》第九条所列情形之一的，海关实施C类管理。

《办法》第九条第一项所称“违规”，以海关依据《中华人民共和国海关法行政处罚实施细则》第三章的规定对企业违规行为进行的处罚(处人民币一千元以下罚款的除外)且该处

罚决定书已生效为准。

第二项“拖欠海关税款”，系指超过三个月仍未缴纳正常进出口应缴税款，包括经海关

认定违反海关监管规定，除给予处罚外，尚需补交的税款。

该项同样适用于超过三个月仍未交付海关罚款、没收的违法所得和追缴的私货等值价

款。

第三项“账册管理混乱”，以海关根据《中华人民共和国海关稽查条例》对企业所作稽

查报告的结论为依据。

第四项“遗失重要业务单证，”所指情形为藏匿、损毁或不能提供有关单证，致使海关

无法监管。

第七项“出借企业名义，供他人办理进出口货物报关纳税等事宜”，系指以收取代理费方式，让委托企业(或货主)自带客户、自带货源、自带汇票、自行报关，或以任何形式出让

其名义供他人办理进出口业务中付汇、收汇、报关等手续。

第八项“被外经贸主管部门给予通报批评或警告等行政处罚”，系指外经贸部或其授权的省级外经贸主管部门根据《对违规、走私企业给予警告、暂停或撤销对外贸易、国际货运代理经营许可行政处罚的暂行规定》(外经贸政发(1998)929号)对企业进行的批评或处罚。

关联法规：

第十三条企业有《办法》第十条所列情形之一的，海关实施D类管理。

《办法》第十条所称“走私”，以海关处罚决定书或法院判决书生效为准。第一项所称

“二年内”，系指海关审核企业管理类别之日前两年。

企业以成立新企业或变更企业名称逃避海关分类管理和监管，海关掌握确凿证据的，对

其成立的新企业或变更名称后的企业实施D类管理。

第四章 评定程序

第十四条海关必须实行公开、透明的企业管理类别评定程序。关一级企业分类管理委员会每季度定期召开会议，以多数通过的方式对本关区企业适用管理类别进行审定。

第十五条海关在开展企业适用管理类别评定工作中，应加强与外经贸、经贸委、税务、外汇管理、中国银行等部门的协作配合；并商上述部门向海关推荐监督员，列席有关企

业管理类别评定会议，对评定工作进行监督。

第十六条主管海关接受企业提出适用A类管理的申请时向企业发放申请表(格式见

附件1)。海关受理企业申请后各职能部门应进行下列工作：

(一)企业管理部门负责审核企业提交的文件和资料；

(二)调查、侦查、稽查、监管、关税、保税、审单、统计等各有关职能部门负责提供企业走私违规、拖欠税款、加工贸易合同核销、进口海关必检商品签订免予取样化验协议后二年内的申报记录、企业会计制度和仓库管理、年进出口量、报关单差错率等信息资料及处理

意见。

(三)企业管理部门汇总有关职能部门提供的信息资料及意见，结合企业分类管理计算机

评定程序进行初审，初审意见提交关一级企业分类管理委员会评定。

第十七条主管海关应自评定企业适用A类管理之日起7个工作日内将有关企业名单抄送所在地外经贸、经贸委、税务、外汇管理、中国银行等有关部门征求意见；并请上述部门在7个工作日内反馈意见。反馈意见中对评定的企业管理类别出现异议时，海关应要求其说明理由并提供有关证明材料。上述部门在规定期限内无反馈意见的，视为无不同意见。

第十八条海关汇总反馈意见后，对无异议的企业立即组织实施分类管理；对有异议的企业名单进行复审。

对核准适用A类管理的企业，海关应自核准之日起30日内通知该企业(通知书式样见附

件2)。

第十九条海关各有关职能部门发现企业有《办法》第九条或第十条所列行为，应在制发的处罚决定书生效后7个工作日内将处罚决定书复印件及有关材料提交企业管理部门。

企业管理部门据此对有关企业管理类别进行实时调整，实施C类或D类管理。企管部门无权不予调整。有特殊情况的，须报经本关企业分类管理委员会同意。

第二十条对审定适用C类或D类管理的企业，海关应自审定之日起7个工作日内组

织实施，并在7个工作日内通知有关企业(通知书式样见附件3)。

第二十一条企业管理部门应结合年审工作，根据《办法》规定的标准，对企业适用的管理类别进行核定，并根据实际情况对企业的管理类别进行调整。调整意见提交企业

分类管理委员会讨论通过。

(一)适用A类管理的企业在核定中未发现有《办法》第九条或第十条所列行为、但

不符合《办法》第六条第二至七项条件的，调整按B类管理。

对经调整后不再按A类管理的企业，海关应自调整之日起7个工作日内通知有关企业取

消对其实施A类管理(通知书式样见附件4)。

(二)适用D类或C类管理的企业在核定中符合《办法》第十七条有关条件的，转为

按C类或B类管理(通知书式样见附件5)。

《办法》第十七条所称“二年内”和“一年内”，系指自企业被审定适用D类或C类管

理之日起二年内或一年内。

第二十二条企业管理部门应对企业评定的原始材料进行归档并保存，以备必要时进

行调阅。原始材料保存期二年。

第五章 管理措施

第二十三条海关对经评定适用A类管理的企业应认真执行《办法》第十二条所列的各项便利措施。

第二十四条海关对适用B类管理的企业按《办法》第十三条规定进行监管。

第二十五条海关对适用C类管理的企业按《办法》第十四条规定实施重点监管。其中第四项“重点查验”，按《海关总署关于试行〈海关监管工作查验、检查、核销量化标准〉(试行)的通知》(署监(1998)247号)和《海关总署关于印发〈海关对进出境货物查

验规程〉(试行)的通知》(署监(1999)270号)规定办理。

第五项“不予办理异地报关备案”，系指经海关审定适用C类管理的企业不得在异地自行开展报关业务，必须在备案地委托专业报关企业或委托承运其货物的代理报关企业报关。

第二十六条海关对适用D类管理的企业按《办法》第十五条规定采取监控措施。对《办法》第十五条第三、四项“暂停”或“取消企业报关资格”的，各海关执行时应

按规定制发处罚决定书。

第二十七条凡办理异地报关备案的企业在备案地发生《办法》第九条和第十条所列情形之一的，备案地海关应在制发的处罚决定书生效后7个工作日内将处罚决定书复印件及

有关材料寄送企业注册地海关，由注册地海关对企业的管理类别进行调整。

第二十八条各海关发现异地企业在本地发生《办法》第九条和第十条所列情形之一的，应在制发的处罚决定书生效后7个工作日内将处罚决定书复印件及有关材料寄送企业注

册地海关，由注册地海关对企业的管理类别进行调整。

第六章 加工贸易企业管理类别的评定和实施

第二十九条经海关评定适用A类管理的加工贸易企业，且符合下列条件之一的，海

关可不对其实行银行保证金台账制度：

(一)实行海关派员驻厂监管或与主管海关实行计算机联网管理保税工厂的；(二)从事飞机、船舶等特殊行业加工贸易的；

(三)企业年进出口总额3000万美元(自营生产型企业出口额1000万美元)及以上，或年

加工贸易出口额1000万美元及以上的。

关联法规：

第三十条适用B类管理的加工贸易企业，除开展加工贸易限制类商品外，继续实行

现行的银行保证金台账“空转”制度。

第三十一条适用C类管理的加工贸易企业向海关办理合同登记备案时，海关对其备

案进口料件收取应征进口关税和进口环节增值税税款等值的保证金。

《办法》第九条第五项“不按规定办理加工贸易合同核销手续”，系指加工贸易经营单位(广东、福建两省的加工生产企业在“对外加工装配服务公司”名义项下开展对外加工装配业务的，加工生产企业可视同经营单位)超出海关规定的合同核销期限，经海关催核，仍

不向海关办理合同核销手续并无正当理由的。

第三十二条适用D类管理的加工贸易企业，海关不予办理新的加工贸易合同备案。

第三十三条加工贸易经营单位与承接委托加工的生产企业管理类别不一致时，以A、B、C、D为顺序，海关按较后的管理类别采取相应的监管措施。

经营单位不得委托适用D类管理的生产企业加工。

第七章 企业名单的报送

第三十四条企业管理部门应自企业管理类别审定或调整之日起7个工作日内将企业

管理类别录入企业档案数据库并通知各有关执行部门实施。

第三十五条各直属海关审定的企业管理类别每日通过企业档案数据库传输至总署。

各海关通过“异地备案网上查询系统”查询异地备案企业的管理类别。

总署每日将企业管理类别的增量文件反馈各海关。各海关打印出在本关区备案的异地企

业的管理类别调整结果，按规定的程序进行修改并执行。

第三十六条注册地海关对企业管理类别审定或对原适用的管理类别进行调整后，对其中经本关办理异地备案手续的企业，应在7个工作日内通报备案地海关(通报单式样见附

件6)。

第八章 附则

第三十七条经营单位与其委托代理报关企业、运输企业管理类别不一致时，海关按

经营单位的管理类别采取相应的监管措施。

第三十八条本细则由海关总署负责解释。

企业文化标语分类 篇5

10、待同事，要多一份关心，多一份细心，多一份诚心，少一点粗心，少一点浮心，少一点燥心。

11、合格的员工从严格遵守开始。

12、事不三思总有败，人能百忍自无忧。

13、找方法才能成功，找借口只有失败。

14、宁可因高目标而脖子硬，也不要为低目标而驼背。

15、有一分耕耘，就有一分收获。

16、留意多一点，问题少一点。

17、态度决定行为，行为培养性格，性格决定命运。

18、企业文化：1、2、3、4、5、6、7、8、顾客的赞美，是企业最大的财富。观念决定思路，思路决定出路。执行力的关键是细节。强化竞争意识，营造团队精神。超越是否定旧我，不断创新的历程。管理者以身作则，是对员工最好的示范。赢得时间的人能赢得一切。一个人的价值应该看他贡献什么，而不应当看他取得什么。

9、强化竞争意识，营造团队精神。

10、海纳百川，厚积薄发。

11、以人为本，心德为先。

12、坚持诚信，注重业绩，渴望变革。

13、专业进取，尊爱至诚，锲而不舍。

14、企业价值观：

1、2、以质量为生命，以客户为中心。以市场为导向、以网络为基础、以人才为根本、以发展为前提。3、4、5、6、7、8、以市场为导向，客户为中心：

安全资料管理分类 篇6

一、资料的分类

1、由于一个施工现场涉及到的安全分部繁多，因此安全资料的分类是资料管理的重要环节。按照j（g）j59-99安全检查标准，建筑安全资料可按以下进行分类：

（1）安全管理分部

（2）文明施工分部

（3）脚手架分部

（4）基坑支护分部

（5）模板支护分部

（6）“三宝”“四口”防护分部

（7）施工用电分部

（8）物料提升机和外用电梯分部

（9）塔吊分部

（10）起重吊装分部

（11）施工机具分部

（12）其他资料

2、由于施工工艺的多样性，所以安全技术资料也可按子分部进行分类，如脚手架，一个施工现场可能出现多种类型的脚手架，如落地式外脚手架、悬挑式脚手架、门型脚手架、挂脚手架、吊篮脚手架、附着式升降脚手架等，由脚手架分部可设落地式外脚手架子分部、悬挑式脚手架子分部等。

3、根据j（g）j59-99安全检查标准，各分部（子分部）的安全资料可分二部分进行整理，一是保证项目部分，二是一般项目部分。

二、资料的整理第一项安全管理部分

1、保证项目部分

（1）企业、项目部安全责任制、经济承包合同、现场各主要工种安全技术操作规程、施工现场的安全保证体系、安全员上岗证、安全员任职文件、管理人员责任制考核情况等。

（2）单项工程安全管理目标、安全责任制分解措施及分解情况、安全责任目标考核规定、安全责任目标考核情况等。

（3）单位工程施工组织设计、专业性较强分项的单项施工方案等。

（4）安全交底制度、安全交底实施情况记录等。

（5）定期安全检查制度、安全检查记录、安全隐患整改落实情况记录、安全隐患整改通知书所列项目整改情况等。

（6）安全教育制度、新工人三级安全教育登记表及三级教育卡片、新工人安全教育记录、工种变换安全教育记录、安全技术操作规程培训记录、施工管理人员培训记录、专职安全员年度培训记录及考核登记等。

2、一般项目部分

（1）班前安全活动记录、班前安全活动记录等。

（2）特种作业人员登记表、特种作业人员上岗证等。

（3）工伤事故报告程序、工伤事故档案、工伤事故处理记录等。

（4）施工现场安全标志平面布置图、施工现场安全标志布置情况记录等。

第二项文明施工分部

1、保证项目部分

（1）施工现场围档设置平面图、断面图、材料使用说明等。

（2）门卫制度、施工现场人员工作卡佩戴规定、施工现场大门及门头设置示意图等。

（3）施工现场道路及排水沟设置示意图及做法详图、防止泥浆、污水外流措施、防止下水道堵塞措施、场地绿化措施及示意图等。

（4）建筑材料堆放示意图、材料挂牌分类管理制度、施工现场保洁制度、区域卫生包干制度等。

（5）现场临时住宅搭设计划及措施、施工现场功能区域划分示意图、宿舍保暖措施、宿舍防暑及防蚊虫叮咬措施、宿舍卫生管理制度等。

（6）现场消防管网及消防设施设置示意图、施工现场动火审批制度及手续、施工现场动火监护制度及监护记录、施工现场消防管理制度等。

2、一般项目

（1）治安保卫制度、治安保卫责任制分解措施、工地治安综合管理记录等。

（2）施工现场标牌设置示意图及设置制度等。

（3）施工现场厕所卫生管理制度及厨房卫生管理制度、厕所、厨房卫生责任制、生活垃圾处理规定等。

（4）卫生防病宣传教育记录、急救措施、急救器材和药品设置一览表、保健急救人员一览表及上岗证等。

（5）防粉尘、防噪音措施、夜间施工管理规定、施工不扰民措施第三项脚手架分部

1、保证项目部分（以落地式外脚手架子分部为例）

（1）施工方案、脚手架设计计算书等。

（2）脚手架立杆基础设置示意图、脚手架基础排水措施及示意图等。

（3）脚手架架体与建筑物拉结示意图等。

（4）脚手架剪刀撑设置示意图等。（5）脚手板设置与防护栏杆设置示意图等。（6）脚手架施工技术交底、脚手架分段验收合格证等。

2、一般项目

（1）小横杆设置示意图等。

（2）杆件搭接示意图等。

（3）架体内封闭措施及封闭设置示意图等。

（4）脚手架材料合格证及检验报告等。

（5）架体内上下通道设置措施及设置方案等。

（6）卸料平台搭设方案、卸料平台设计计算书、卸料平台支撑系统与脚手架连结示意图、卸料平台限载规定等。

3、施工方案和计算书要经过审批且施工方案要对现场施工要有指导性。

4、脚手架材料合格证要与施工现场用的实际材料相符，且材料质量要符合规范要求。

5、根据现场实际情况，对于杆件搭接情况等，如用文字不能表示的则可用图示。

6、脚手架验收要有量化的验收内容。

第四项基坑支护分部

1、保证项目

（1）基础施工支护方案、专项支护设计等。

（2）临边防护措施等。

（3）坑槽开挖边坡设置措施等。

（4）基坑排不措施、防止临近建筑物沉降措施等。

（5）坑边荷载堆置规定等。

2、一般项目

（1）基坑上下通道设置措施等。

（2）施工机械进场验收记录、挖土机作业人员上岗证、挖土机操作程序等。（3）基坑变形监测制度、毗邻建筑物沉降观测记录等。（4）基坑上下垂直作业隔离措施、深基坑照明设置措施等。

3、施工方案要有针对性，要能指导施工；施工方案要经相关部门审批后才能用于施工。

4、对基坑支护进行变形监测时，要定人、定仪器，测量数据要准确。

第五项模板分部

1、保证项目部分

（1）模板工程施工方案等。

（2）现浇混凝土模板的支撑系统设计计算书等。

（3）支撑模板的立柱材料合格证、立柱设置示意图等。

（4）模板上堆料管理规定等。

（5）模板存放防倾措施及模板存放管理规定等。

（6）模板拆除方案、模板拆除监护管理规定等。

2、一般项目部分

（1）模板拆除申请及审批报告、模板工程验收手续、模板工程技术交底等。

（2）模板拆除前砼强度报告等。

（3）混凝土运输道路搭设措施等。

（4）作业面孔洞及临边防护措施、垂直作业上下隔离措施等。

3、施工方案要有针对性，要能指导施工；施工方案要经相关部门审批后才能用于施工。

4、模板工程验收手续要有量化的内容。

第六项“三宝”“四口”防护分部

1、安全帽合格证及检测报告、安全帽佩戴标准及安全佩戴管理规定等。

2、建筑物外侧封闭措施、安全网材料合格证及检测报告、安全网准用证等。

3、安全带使用规定、安全带合格证及检测报告等。

4、洞口、临边防护措施、防护棚搭设措施、搭设材料合格证等。

5、对于定型化、工具化的防护设施，要图示安装和使用方法。

第七项施工用电分部

1、保证项目部分

（1）外电防护措施

（2）接地与接零保护系统设置措施等。

（3）配电箱、开关箱设置措施等。

（4）现场照明设施设置措施等。

2、一般项目

（1）配电线路合格证及检测报告、线路架设措施等。

（2）电器设置措施、各种用电设备、开关等合格证及检测报告等。

（3）变配电装置设置措施等。

（4）施工用电方案、地极阻值摇测记录、电工巡视维修记录等。

3、施工方案要有针对性，要能指导施工；施工方案要经相关部门审批后才能用于施工。

4、各种电器设备不仅要有合格证，且各种设备的各项参数要与规范要求相适应。第八项物料提升机与外用电梯分部

1、保证项目部分（以物料提升机子分部为例）

（1）架体设计计算书、架体合格证及检测报告、建筑安全管理部门准用证等。

（2）限位保险装置设置措施及限位保险装置合格证等。

（3）缆风绳设置措施、缆风绳合格证及检测报告、架体与建筑物连接措施等。

（4）钢筋绳报废管理规定、钢筋绳保养管理规定、钢筋绳合格证及检测报告等。

（5）楼层卸料平台搭设措施、卸料平台两侧防护措施等。（6）吊篮安全管理规定、吊篮定型化、工具化措施等。（7）提升机安全验收合格证等。

2、一般项目

（1）架体安装、拆除施工方案、架体基础设置方案、架体外侧防护措施等。

（2）卷扬机安装方案等。

（3）联络信号设备管理制度、信号联络责任制等。

（4）卷扬机操作棚搭设措施等。

（5）架体避雷设置方案等。

3、施工方案要有针对性，要能指导施工；施工方案要经相关部门审批后才能用于施工。第九项塔吊分部

1、保证项目部分

（1）塔吊限位设备设置方案、塔吊安装方案、塔吊安装队伍资格证、塔吊合格证及使用说明书等。

（2）司机上岗证及塔吊信号联络方案等。

2、一般项目部分

（1）塔吊路基与轨道施工方案、高塔基础施工方案等。

（2）塔吊电气施工方案等。

（3）多塔作业防碰撞措施等。

（4）安装验收合格证等。

3、施工方案要有针对性，要能指导施工；施工方案要经相关部门审批后才能用于施工。第十项起重吊装分部

1、保证项目部分（1）起重吊装作业方案等。

（2）起重机机械进场验收手续、起重机准用证、起重机安装验收合格证、起重扒杆设计计算书等。

（3）钢筋绳合格证及检测报告、地锚方案等。

（4）起重吊点设置方案等。

（5）司机、指挥上岗证、高处作业信号传递方案等。

2、一般项目部分

（1）起重机地面铺垫措施等。

（2）起重机限载作业规定、试吊管理规定等。

（3）结构吊装防附措施等。

（4）吊装作业平台搭设方案等。

（5）大型构件堆放稳定措施等。

（6）起重吊装警戒实施方案等。

（7）起重工、电焊工安全操作上岗证等。

3、作业方案及设计计算书要经有关方案审批，且施工方案要有针对性，要能指导施工。第十一项施工机具

1、施工机械进场验收手续、施工机械定期检测方案、施工机械安装验收合格证、特殊机械准用证、施工机械电气安装方案、施工机械合格证等。

第十二项其它资料

1、安全生产相关文件、安全生产相关通知、安全会议记录、安全监督手续及安全施工许可证等。

三、安全管理资料整理注意事项

1、安全资料的整理要真实，不得弄虚作假。编制的施工方案等要有针对性，要与工程实体相符。

2、安全资料的签证一定要真实，不得由他人代签。

公务员分类管理入轨 篇7

新政“千呼万唤始出来”

公务员分类管理被媒体误认为是“新”政, 事实上2005年颁布的《公务员法》最大的亮点之一就是公务员分类管理, 其第十四条明确规定, “公务员职位类别按照公务员职位的性质、特点和管理需要, 划分为综合管理类、专业技术类和行政执法类等类别”, 公务员分类管理法律层面早已明确, 并在职务分类、录用考试内容、培训、工资制度等四个方面明确了分类管理的内容, 此次即将出台的两个《暂行办法》是对《公务员法》的落实, 让公务员分类管理“落地生根”, 不再是“只听楼梯响, 不见人下来”。《公务员法》颁布近10年, 公务员分类管理终于启动入轨。

中国以人的资历为主要分类依据的品级管理制度始于秦汉, 延续至今。随着政府公共事务的多元化与复杂化, 我国政府对高级知识员工、专业人才、学者型官员的需求不断增加, 传统粗放式的大一统的公务员管理越来越难以适应。

笔者在广东某区调研中了解到, 政府一些专业程度高的职能部门需要建筑、水利、桥梁、规划等方面的人才, 但专业人才难求, 哪怕开出十多万元年薪仍吸引不来 (企业薪水远超过此数) ;就算招进来了, 职称晋升公务员不能申报, 所有人都铆着劲想提高行政级别。

比如广东某区的公安局, 公安信息化开发建设和推广应用、计算机犯罪的探查取证以及软件编译DNA专业化验等都缺乏人才。再比如, 财政局需要工程造价方面的人才审核政府基建项目, 工程造价师在政府工作年薪8万左右, 但是在建筑公司、房地产公司待遇高很多。因为在政府工作的造价师待遇太低, 人才流失严重, 该区10个造价师流失3个, 空额难招。同样, 很多从事一线执法职能的公务员, 也是需要专业人才, 特别是环境保护执法的专业人才特别缺失。该区177名专业人员, 有行政职务的仅仅3人, 其他的没有行政职务, 普遍感觉自身价值无法体现。

单一晋升通道“官本位”生态形成了有专业能力的人才招不进来, 招进来的专业能力不够, 真正的专业人才留不住的逆向淘汰局面。实践中, 无论是中央政府还是地方政府, 对公务员进行分类管理, 提高专业化水平, 有效激励不同类别公务员, 精细化公务员管理制度有不同程度的诉求。公务员分类管理入轨, 千呼万唤始出来。

深圳:优势不独占, 劣势不集中

2006年8月, 深圳在公安系统实施了专业化改革试点, 将警察划分为警官、警员、警务技术三个职组, 分别建立相对独立的职务序列、薪酬体系和管理制度, 从招录、任职定级、职务升降、转任交流等环节全面实施分类管理, 取得了初步成效。2010年, 深圳作为全国唯一公务员分类管理改革试点, 全面启动公务员分类管理改革。深圳的基本做法是首先把大部分从事政策执行、一线执法、专业服务的公务员从综合管理类中划分出来, 归为行政执法类、专业技术类。

一开始, 采取提高待遇的办法, 把普适性的好处给下去之后, 最长半年, 激励作用就消失了。为了解决长效激励的问题, 深圳实行薪级工资制度, 实现基层公务员的薪酬增长与其年功积累和工作业绩相结合。比如执法类, 以前街道办事处的执法员, 一个大队长三个副队长五个中队长共九顶“官帽子”, 分别是副处级、正科级、副科级, 其他的都是科员。改革前大家都抢这九顶“官帽子”以提高待遇和社会地位。如果轮不上一官半职, 待遇一直不变。改革后, 从高至低为一至七级“执法员”;执法员共分53个薪级, 其中职级最低的见习执法员的入职薪级为一级, 起薪为7000元, 最高级别的一级执法员对应最高薪级为53级, 对应标准为15720元。只要你努力, 就可以不断上升, 长效激励。深圳市已确定规划国土、环保、交通、文化、劳动监察、社保、地税、市场监管、药品监管、卫生监督、动物卫生监督、城市管理、监狱劳教等部门中整建制执法单位为行政执法类试点单位。

深圳将专业类公务员定位在高端, 涉及公安局的刑侦技术处、气象部门的预警预报处、信息网络处等有关职位。考虑到专业技术类之间差距很大, 互相之间很难比较, 深圳甚至采取一事一议的办法, 专业技术职位体系采取“成熟一个发展一个”与“需要一个设置一个”相结合。专业技术职务有层级, 但是没有统一的职级。依据职位特点、任职资格、权责轻重, 专业技术职务具体名称由高至低设主任、主管、助理等职务并划分若干职级, 其职务晋升与专业技术条件挂钩, 鼓励公务员提高专业技术水平, 争做专家、行家。

深圳探索公务员分类管理努力做到“优势不独占, 劣势不集中”。与此同时, 结合职位分类扩大公务员聘任制适用范围, 吸引高端专业人才服务政府, 并制度性地解决能进不能出的问题。

至此, 深圳基本建立了以综合管理、行政执法、专业技术三大职类为基础的公务员职位体系和分TEBIEGUANZHU|特别关注类管理制度体系, 为行政执法类和专业技术类公务员建立了与行政级别脱钩的相对独立的职务序列, 拓宽了职业发展空间, 提高了公务员管理的科学化水平, 搞活了用人机制, 优化了人力资源配置。

上海:以事为中心, 人和事相结合

2005年开始, 上海在公安、司法、工商、税务等部门开展了行政执法类公务员、专业技术类公务员试点。上海以“事”为中心, 根据职位的性质特点进行分类管理, 通过对职位的职务、职权、职责的清晰界定, 把人和事结合在职位这个基本单位上。上海市公务员局课题组报告指出, 上海市公务员职位分类管理根据综合管理类、行政执法类、专业技术类等三类职位特点, 按类别标准、能力标准和职业标准三个层次进行设计。上海市公务员综合管理类以宏观抽象行政行为为主要特点, 主要分布在综合职能部门和业务职能部门及基层业务现场的办公综合部门。这类公务员职位分布广、数量最大, 是公务员的主体。行政执法类公务员以“执行”为主要特征, 只有对法律的执行权, 依照法律、法规处于一线直接对具体的管理对象进行监管、处罚、强制和稽查。行政执法类主要分布在基层业务现场, 集中在工商、税务、公安、质检、环保、药监、海关、知识产权局等政府机关执法部门中, 分布集中。专业技术类, 履行专业技术职责, 职位具有明显行业特点和专业要求, 为行政决策和行政执法提供技术支持和权威依据。这一类公务员“少而精”, 分布也分散且层次高, 主要在公安局、国家安全局、商务委、知识产权局等单位。

上海将分类管理的重点放在基层, 扭转“官本位”传统观念, 鼓励通过“做事”而不是“做官”不断发展职业, 以前是权力导向, 现在是职位责任导向。值得一提的是, 上海不同类别有不同的职业标准, 包括资格等级标准、职位任职标准、考核评价标准, 并在公务员管理的全流程体现分类的特点, 如分类招考、分类培训、分类考核、分类晋升、分类交流、分类设计工资待遇等, 总之整个公务员管理制度体系都与类别密切结合, 制度设计精细化。通过分类管理制度, 促进综合管理类提高能力, 专业技术类技术精湛, 行政执法类勤勉尽职。

“难以割舍行政级别”

深圳、上海迈出公务员分类入轨的步子, 给其他省市贡献了经验。2012年江西南昌完成警员职务套改工作, 为该省公务员分类管理进行先行探索。2013年, 浙江省在公安机关刑事科学技术、技术侦察队伍试行专业技术职位任职制度, 公安和监狱劳教机关执法勤务机构约5.65万名警员完成职务套改, 执法勤务机构警员职务序列初步建立。2014年, 山东省表示将深化公务员分类管理试点, 建立专业技术类和行政执法类公务员管理制度, 在县以下机关全面实行公务员职务与职级并行、职级与待遇挂钩制度。各个省 (市) 针对不同类别的公务员设计符合类别特点的职业发展道路, 使各类别公务员分渠道发展, “条条大路通罗马”。

先行试点取得了成效, 但仍存在一些问题, 调研中了解到难以取得实质性的突破主要是分类试点仅仅限于个别点和条线的层次, 缺乏进一步实施的基础条件, 如与工资待遇挂钩。再比如职位分类比较粗、配套制度不够健全、日常管理尚需磨合等问题。实施分类招考中, 在招考职位条件、笔试科目设置以及面试内容、方式等方面, 仍未科学体现不同职位类别的不同要求。在培训方面, 行政执法、专业技术类公务员未建立专门的系统的任职培训课程体系。分类考核中, 适合行政执法类、专业技术类职位特点的考核指标体系和考核办法仍未建立。专业化、精细化程度远远不够。调研访谈中笔者问改革操刀者“分类管理遇到的最大困难是什么”。得到的答案是:“是环境, 大家还是难以割舍行政级别, 行政级别就代表社会地位。”但也有受访者表示, 公务员分类改革和国企当初改革一样, 观念转变与认同需要时间, 但最终都能够被接受。

专业化与精细化管理

香港公务员的最大特点之一是专业主义。截至2013年3月, 香港公务员编制为169560个职位, 不到20万的香港公务员的职系数量多达400多个, 高度精细。大的类别上分为一般职系和部门职系两大类, 部门职系又分为纪律部队和专业职系, 专业职系又细分为专业技术和专业执法。香港公务员400多类职系间相互独立, 无论是否同一单位, 职系与职系之间不能轮岗调动, 但同一职系内部可以进行跨单位交流。香港公务员的待遇不仅与职级有关, 也与职系有关, 每个职系的最高职级对应的薪金均不相同。笔者曾经访谈过香港地政总署总土地测量师, 测量师属于专业技术类的职系, 香港政府很多部门都有测量师, 地政总署是整个测量师职系的主管, 负责政府中整个测量师队伍, 招一个名单中多一个人, 退休就少一个人, 地政总署基于每一个测量师专业发展, 考虑在这个职系中跨部门调配, 而考核、薪酬在各个用人部门。获得测量师专业资格通过测量师协会考核, 通过了就是正式委员, 专业技术不能不达标, 也不能违规, 这些都是靠测量师协会行业自律。香港公务员不同类别都有畅通的晋升通道, 人尽其才, 人尽其用, 比如工程师分初级工程师、工程师、高级工程师, 成为首席工程师就是首长级的公务员。香港16万多名公务员, 仅1500个首长级公务员。香港精细化的公务员分类管理造就了世界一流的公务员队伍。

美国公务员分类管理也很有特点, 尤其值得一提的是, 联邦政府在1990年前后单独设立了高级专业技术类公务员序列, 并设计了一套专门的管理制度体系, 制度框架涵盖高级专业技术类公务员的职位序列设计及选、育、用、留等人力资源管理模块, 让“专业权威”与“行政权威”拥有对等的决策权威美国联邦政府通过专业人员的“智慧武装”和专业主义价值的追求提高了政府决策的客观性与科学理性, 提升了政府回应民众需求的能力。

精确ABC分类管理 篇8

层层分销陷入恶性循环

W公司已有几十年的历史，有多个产品荣获国家和食品行业的名牌产品奖项，位列全国调味品企业50强。

W公司采用传统的分级经销模式(三级分销)。但是由于经销商数量太多，公司只能将管理重心放在了一级经销商身上。这也是目前本行业的常规做法。

但由于W产品是名牌产品，一级商为了其渠道网络利益，经常降价供货，将W产品作为其他调味品、饮料、方便面等的带货产品。如此以来，势必打乱W公司的价格体系，其他区域的二批商便会向这家一级商“投诚”，窜货水到渠成。于是，一级经销商之间很容易陷入“降价—窜货”的恶性循环当中。价格混乱，经销商利润被压低，久而久之，渠道和终端对W品牌失去信心。加上客户维护力度不到位，W公司的客户流失率也很高。

针对这种状况，有人提出了厂家要将管理的重心放在二级经销商身上。这种说法很有道理，也符合渠道扁平化的发展趋势。但是，一级经销商对下级渠道的影响力不可忽视，简单地甩掉一级抓二级，更容易引起渠道的混乱和失控。这决定了W公司渠道的调整不能一蹴而就。

为了减少风险，W公司必须寻找中间跳板：不改变目前分级经销模式，只是进一步扩大重点经销商的范围，集中人力物力抓住这些重点经销商，公司现状就会有明显好转。

精确ABC分类法

这里所说的重点经销商是指：现有的全部一级经销商和部分优秀的二级经销商。

W公司的一级经销商数量较少(总共只有18家)，但二级经销商却共有897家。那么如何选择其中的重点二级经销商呢?

W公司实施的是ABC分类方案。

ABC分类方法要实行五个步骤：

第一步：收集上个季度W公司的全部二级经销商的销售资料。

第二步：按上季度销售金额的大小，给二级经销商进行名次排队。

第三步：编制二级经销商ABC分析表。即按上季度销售额的大小，由高到低，由各自在上季度的销售额除以累计销售额，算出各自的累计销售额百分数，以此把二级商分为ABC三类。

——累计销售额百分数在70％以内的二级经销商为A级经销商。

——累计销售额百分数在70％—90％的二级经销商为B级经销商。

——累计销售额百分数在90％—100％的二级经销商为C级经销商。

<表一：二级经销商ABC分析表>

*表中的数字15000(千元)指的是W公司上季度总销售额。

第五步：确定重点管理的经销商，即所有的一级经销商，以及经过ABC分类的A类二级经销商。

原则上每个季度做一次ABC分析，并根据变化及时调整A类二级经销商队伍。同时要注意排名的变化，上升太快或下降太快，均需注意分析其变化原因。

凡是重点经销商，都享受W公司定人、定域、定点、定线、定期、定时的细致化服务和管理，厂家在广告、促销、货源支持、退货调剂、卖场建设、拜访服务上给他们开小灶。

由于ABC分类是动态的，B、C类经销商要想得到重点经销商的优惠政策，就要努力升级，做好渠道精耕细作。

综合考核

按照传统的分级经销管理模式，很难明确哪些是需要重点管理和监控的经销商，因此只能采取粗放化的管理方式，仅仅通过销量返点这个单一指标对经销商进行控制，导致渠道控而不力。

现在则实施综合考核，在一个考核周期内(通常为一个月)综合讦定其考核系数，最终确定给经销商的实际返点(既定返点×考核系数)。

既定返点(J)根据经销商销售额确定，考核系数K则由价格控制指数(K1)、窜货控制指数(K2)、销量增长率指数(K3)、专营指数(K4)相乘，即：K＝K1×K2×K3×K4。

1．K1价格控制指数(单位：千元)

2．K2窜货控制指数(单位：千元)

3．K4专营指数

4．K3销量增长率指数

在实际操作中，以上四项指数的考评由负责区域的厂家业代完成。业代在日常拜访经销商时，必须对考核指标涉及的内容进行重点调查，调查内容包括：该经销商是否违反了公司的价格政策，是否有窜货现象(W公司有防窜货喷码等辅助手段)，是否专营(W公司规定不准一级商经营其他竞争对手的产品，因此一级商是此项指标的重点调查对象)，并进行核定额度；

考核指标时的调查对象包括：被考核经销商及其下属的经销商网络，甚至包括相邻区域的经销商。

在确定销量增长率指标时，为了使数据更准确，依据的是将本月销量与去年同期的销量相比而得，故不采用与上月的销量相比，原因是，酱醋调味品销售的波动较大，与去年同期月份相比更有可比度。

考核指标以月为周期进行考讦，每月月初公司对四项指标进行汇总，并计算得出经销商的应得返点。

为了防止业务人员和经销商串通一气，保证对重点经销商考评的公正性和准确性，W公司营销部专门设置了两名专职市场监督员，负责调查业务人员上报各种表格的真实性，监督员的调查通常采取暗访和随机抽查的方法(抽查的比例不低于20％)， W公司将对弄虚作假者进行严惩重罚。

推行ABC分类和对重点经销商重点管理的政策之后，加强了厂家的吸引力，在一定程度上稳固了厂商关系，区域市场的混乱状况得到了明显改善。