企业员工离职证明-离职证明

企业员工离职证明-离职证明篇1

在学习、工作乃至生活中，大家都用到过证明吧，证明是由机关、学校、团体等发的证明资格或权力的文件。证明到底怎么拟定才正确呢？下面是小编为大家整理的企业员工离职证明，希望对大家有所帮助。

企业员工离职证明1

____________先生/女士，自_________年_____月_____日至_________年_____月_____日在我公司担任_____________（部门）的__________职务，由于_____________________________________________________原因提出辞职，与公司解除劳动关系。以资证明！

____________有限责任公司（盖公章）

______年______月______日

企业员工离职证明2

xx先生/女士/小姐(身份证号为xxx)自20xx年xx月xx日入职我公司担任人力资源部人力资源助理职务，至20xx年xx月xx日因个人原因申请离职，在职期间无不良表现，经协商一致，已办理离职手续。

因未签订相关保密协议，遵从择业自由。

特此证明。

xx公司名称(加盖公章)

日期：

企业员工离职证明3

xx，身份证号：xx，自20xx年x月xx日入职我公司担任技术部程序员，至20xx年x月xx日因个人原因申请离职，在职期间无不良表现，经协商一致，已办理离职手续。

特此证明。

xxx有限责任公司(盖公章)

20xx年xx月xx日

企业员工离职证明4

兹证明×××，性别：×，××××年××月××日出生，身份证号：×××××××××××，系我公司（×××××股份有限公司××分公司）正式员工，自20××年××月××日起在我公司工作，现任××部门××××职务。

特此证明

×××××股份有限公司××分公司

20××年××月××日

企业员工离职证明5

甲方：xxx(单位名称)

乙方：xxx身份证号：xxx

乙方原为甲方xx(部门)的xxx(职务)，于20xx年x月x日经双方协商一致解除劳动合同。甲乙双方确认解除/终止劳动关系。

双方现已就有关问题达成一致，并办妥离职手续。特此证明。

甲方(签章)：xxx甲方代表签字：xxx

乙方签字：xxx

企业员工离职证明6

_________，身份证号：___________________________，自______年___月______日入职我公司担任技术部程序员，至______年___月______日因个人原因申请离职，在职期间无不良表现，经协商一致，已办理离职手续。

特此证明。

____________有限责任公司（盖公章）

______年______月______日

企业员工离职证明7

xx，性别x，身份证号码：xxxxxxxxxxxxxxxx，已办理交接手续。

因未签订相关保密协议，遵从择业自由。

特此证明。

xx部经理（签名）

xxxx公司盖章

20xx年x月xx日

企业员工离职证明8

甲方：xx（单位名称）

乙方：xx

身份证号：xx

乙方原为甲方xx（部门）的.xx_（职务），于20xx年xx月xx日经双方协商一致解除劳动合同。甲乙双方确认终止劳动关系。

双方现已就经济补偿金及劳动关系存续期间的所有问题达成一致，并已一次性结清。同时，甲方已为乙方办妥离职手续。

特此证明。

甲方（签章）：xx

乙方签字：xx

甲方签字：xx

xx年xx月xx日

企业员工离职证明9

xx有限公司：

兹有我单位xxx先生，身份证号码：xx，自xxxx年xx月xx日起在我公司工作至今。现担任我公司xx。其居住房子由单位提供，位于xxx。

特此证明！

公司盖章：xx有限公司

负责人签名：xx

日期：xx年xx月xx日

企业员工离职证明10

某某先生/女士/小姐自200x年x月x日入职我公司担任人力资源部人力资源助理职务，至20xx年x月x日因个人原因申请离职，在此间无不良表现，经公司研究决定，同意其离职，已办理离职手续。

因未签订相关保密协议，遵从择业自由。

特此证明

公司名称(加盖公章)

2xx-x年x月x日

企业员工离职证明11

xx先生/女士/小姐，自____年__月__日至____年__月__日在我企业担任________（企业部门）的_______职务，由于___个人______原因提出辞职，现已与企业解除劳动关系。特此证明！

企业名称（加盖公章）

xx年xx月xx日

企业员工离职证明12

兹证明_______________先生/女士原系我司___________________职员，在职时间为_________年_____月_____日至_________年_____月_____日。现已办理所有离职手续。特此证明！

____________有限责任公司（盖公章）

______年______月______日

企业员工离职证明13

甲方：xxx

乙方：xxx，身份证号：xxx

乙方原为甲方xx部门的xxx，于20xx年x月x日经双方协商一致解除劳动合同。甲乙双方确认终止劳动关系。

双方现已就有关问题达成一致，并办妥离职手续。特此证明。

甲方（签章）：xxx

甲方代表签字：xxx

乙方签字：xxx

企业员工离职证明14

xx，身份证号：xx，自xx年xx月xx日入职我公司担任技术部程序员，至xx年xx月xx日因个人原因申请离职，在职期间无不良表现，经协商一致，已办理离职手续。

特此证明。

xx有限责任公司（盖公章）xx

xx年xx月xx日

企业员工离职证明15

xxxxxxxxxxxx有限公司

兹有我单位xxx先生身份证号码：xxxxxxxxxxxxxxX自xxxx年xx月xx日起在我公司工作至今。现担任我公司xxxxxx。其居住房子由单位提供，位于xxxxxxxxxxxxxxx。

特此证明！

公司盖章：xxxxxxxxx有限公司

负责人签名：

企业员工离职证明-离职证明篇2

问:单位最近裁员, 不再让我上班, 我索要离职证明却遭拒绝。我能否以单位不给离职证明为由要求补偿?

答:《劳动合同法》第五十条规定:用人单位应当在解除或者终止劳动合同时出具解除或者终止劳动合同的证明, 并在30日内为劳动者办理档案和社会保险关系转移手续。第八十九条规定:用人单位违反本法规定未向劳动者出具解除或者终止劳动合同的书面证明, 由劳动行政部门责令改正;给劳动者造成损害的, 用人单位应当承担赔偿责任。

因此, 单位不出具离职证明, 劳动者可向劳动行政部门举报, 也可通过仲裁要求单位赔偿经济损失。

企业如何善待离职员工篇3

案例背景

B公司是一家中等规模的广告公司。公司的内部员工管理实行部门经理负责制，且没有单设人力资源部。因此员工的招聘、录用和解雇一般都由各部门经理自行决定，总经理K只需要象征性地签字就可以了。出于对各部门经理职权范围的尊重，K对部门内部的经营管理细节很少过问，与普通员工也很少进行正式的单独谈话。

两年前，K任命原总经理助理J为业务部经理。从那以后，他发觉这个部门的人员流动性比原来大了许多，不少业务员做了半年不到就换了，一些元老级的主管也相继离开了公司。虽然两年来公司开辟了不少新的市场和经营领域，整体的盈利情况也还过得去，但细心的K仍发现一些熟悉的老主顾的名字渐渐从订单上消失了，对此他一直有些想法,但碍于制度便没有多问。

两个月前的一次招标会上，K碰到了一个强劲对手，对方仿佛对B公司的报价方式和价格底线非常熟悉，几轮报价后K便狼狈地败下阵来。招标会结束后K才得知，对方项目经理原来是不久前刚从B公司辞职的资深主管L。闲谈中L告诉K，J在总助岗位上曾干得很出色，但主持一个部门工作并不合适。他不善于处理与下级的关系，对下属千辛万苦争取来的客户总想据为己有，对犯错的下属也过于苛刻，许多员工都忍受不了而最终选择跳槽。J甚至对离职员工也百般刁难，经常扣发他们应得的福利和薪水，使这些员工在离开公司时往往心怀怨气，不仅带走了大量的客户关系，而且在以后遇到与B公司进行业务竞争时也绝不手下留情。

案例剖析

岂能对离职员工视而不见？

美国哈尼根公司的总裁曾经说过：“如果雇员桌子上一台价值2000美元的台式计算机不见了，公司一定会对此展开调查。但是如果一位掌握着各种客户关系、年薪10万美元的经理被竞争对手挖走，就不会进行调查，员工们也不会被叫去问话。”有许多公司已经意识到他们正在失去那些优秀分子，但他们不知道是哪些人离开了，也不知道他们为什么离开，甚至连他们去了哪里也不知道。这些公司一面在不断招人，另一方面，人才在不断流失却不知其因。事实上，他们很少有耐心去主动倾听来自辞职员工对公司的看法。

员工的离职总会有对企业不满的理由，管理者们应尽量与其进行面谈，了解其离职的真正原因。与在职人员相比，即将离职的员工在谈及对管理模式、工作环境和职位评价之类问题时的顾虑要少得多，并且也能够摆脱主观意识站在第三者的立场上对其所熟知的情况发表评论。

离职员工——企业公正的评价者

与员工进行离职面谈时，要注意尽量营造一个比较轻松随意的谈话氛围，使员工认为公司的管理者乐于聆听他们的意见，这些建议和看法将被得到认真对待。面谈时应注意谈话技巧，必要时可采取善意的鼓励方式，引导其坦诚说出对问题的真正看法，甚至是一些在往日工作中敢怒而不敢言的批评。总而言之，只有通过建立起相互信赖的真诚对话方式，管理者才有可能获得第一手的资料，从而了解员工离职的真实原因和对任职岗位、工作环境的客观评价，获得其对公司内部管理和今后发展的合理化建议。公司可根据实际状况对存在的不足加以改进，防止类似情形的继续出现。

对离职员工的面谈，同时也体现了“以人为本”的管理思想，表达了企业对其的尊重和关怀，这既是对离职员工的抚慰和挽留，也可以使在职员工切实感受到公司对其成员的重视和关怀，从而意识到他们的自身价值和对公司的重要性，尽量减少离职事件在公司员工中所引发的负面影响。俗话说“同行是冤家”，与离职员工好说好散，也可以尽量避免心怀不满的离职者在以后的职业生涯中引发与原公司的恶意竞争甚至产生诋毁原公司的情形。

离职员工——被企业遗忘的财富

在充满诱惑和变幻的社会，即使你尝试过所有的办法去留住人才，但是某些精英分子还是会离开公司。无论是对公司还是职员来说，“终生员工”的概念都是不太现实的。在许多管理者看来，员工在离开公司的同时也脱离了与企业的一切联系，他们不再为公司创造财富，公司应该将更多的注意力放在现有和潜在员工的管理和激励上！那么，离职员工到底是“泼出去的水”，抑或是“被遗忘的财富”呢？

近年来，许多跨国公司的人力资源部出现了一个新的职位：“旧雇员关系主管”，专门负责保持与前雇员的联系和交流工作；建立离职员工档案；定时寄送最新的通讯录；邀请他们参加公司组织的各项活动；为他们发去公司的长期发展规划、业务方向和内部管理变动情况并征求他们的意见；在尽可能的范围内帮助这些离职员工。通过交流与沟通，这些离职员工不仅可以为原公司继续传递市场信息，提供合作机会，同时也可以结合现供职岗位的实际工作经验和感受，对原公司的内部管理和运作方式提出宝贵的改进意见。事实证明，有相当数量的离职员工最终都变成了原公司的拥护者、客户或商业伙伴，继续为公司创造着大量财富。

一直深谙此道的麦肯锡在离职雇员关系的管理上投入巨大。他们把离职员工的联系方式、个人基本情况以及职业生涯的变动情况输入前雇员关系数据库，建立了一个名为“麦肯锡校友录”的花名册。他们把员工离职称为“毕业离校”，现在这些离职人员中不乏上市公司CEO、华尔街投资专家、教授和政府官员，这些人至今与公司保持着良好的关系。其实麦肯锡也清楚这些离职的人才再回到公司的可能性并不大，但这些身处各个领域的社会精英们随时都会给麦肯锡带来更多的商机！以生产服务器著称的SUN公司CEO麦克利尼也说：他为SUN公司培养出众多的CEO感到自豪而不是懊恼！

离职员工——好马也吃回头草

受传统思想的影响，许多企业在对待离职员工的态度上也抱有成见，他们认为跳槽员工的“忠诚度”值得怀疑，同时返聘员工在面子上也说不过去。其实这是一种错误的认识。在现代人力资源管理体系中关于如何“留住人才”这个概念的范畴其实是很广泛的，人才的跳槽离去在某种程度上是公司的一种损失，“新草看上去可能更绿一些”，但事实往往并非如此，所以应该叫他们回来，并告诉他们公司非常想念他们。

第一次雇用他们时可能由于了解不够而不知道他们的价值，但在第二次你就可能发现金矿。人才跳槽之后的经历对他们而言是一段宝贵的财富，不同的环境和工作内容进一步锻炼了他们的能力，阅历也随之增加，回归者的选择往往经过了深思熟虑，这些人对公司的忠诚度也更值得信赖。对公司来说聘用一个熟悉本职工作的旧职员比招募一个新手的成本要低得多，因为他原本就熟悉公司的业务流程，能够顺畅地与公司管理层沟通，并且无需支付上岗前的培训费用。

单位员工离职证明篇5

在平时的学习、工作或生活中，大家或多或少都会用到过证明吧，证明可分为组织证明和个人证明。拟起证明来就毫无头绪？以下是小编帮大家整理的单位员工离职证明，仅供参考，大家一起来看看吧。

单位员工离职证明1

_____先生/女士/小裤自_____年______月______日入职我公司担任人力资源部人力资源助理职务，至_____年______月______日因个人原因申请离职，在此间无不良表现，经公司研究决定，同意其离职，已办理离职手续。

因未签订相关保密协议，遵从择业自由。

特此证明!

公司名称(加盖公章)

_____年______月______日

单位员工离职证明2

兹证明姓名，性别，身份证号码：，自xx年xx月xx日入职我公司担任xx部门一职，至xx年xx月xx日因个人原因申请离职，在此工作期间无不良表现，工作良好，同事关系融洽。经公司慎重考虑准予其离职，已办理离职手续。

因未签订相关保密协议，遵从择业自由。

特此证明。

公司名称（加盖公章）

日期：xx年xx月xx日

单位员工离职证明3

XX先生自xx年月2日入职我公司担任人力资源部人力资源助理职务，至xx年 0月3日因个人原因申请离职，在此间无不良表现，经公司研究决定，同意其离职，已办理离职手续。

因未签订相关保密协议，遵从择业自由。

特此证明

公司名称(加盖公章)

日期：20xx年0月9日

单位员工离职证明4

先生/女士/小姐（身份证号为）自20xx年xx月xx日入职我公司担任人力资源部人力资源助理职务，至20xx年xx月xx日因个人原因申请离职，在职期间无不良表现，经协商一致，已办理离职手续。

因未签订相关保密协议，遵从择业自由。

特此证明。

公司名称（加盖公章）

日期：xx年xx月xx日

单位员工离职证明5

_______先生/女士/小裤，自____年__月__日至____年__月__日在我公司担任________(部门)的_______职务，由于_________原因提出辞职，与公司解除劳动关系。以资证明!

公司名称(加盖公章)

_____年______月______日

单位员工离职证明6

最近，某通薪粉宝宝本想趁着跳槽季节换个环境，结果没想到原公司“拒开”离职证明，现在已闹得不可开交。更让他烦躁的是，因为迟迟拿不到 “ 离职证明 ”，新公司已经给他下了最后通牒，眼瞅着新的工作就要 “ 泡汤 ” 了。

其实，这些跳槽的员工我们HR也要照顾其感受，我们并不是只会招人，我们更要会安抚人。

那么，关于“离职证明”又有哪些法律规定呢?为什么会这么麻烦呢?

《劳动合同法》第五十条规定，解除或者终止劳动合同，用人单位应当为劳动者出具解除或终止劳动合同的证明，通常称为离职证明。

离职证明中应当写明劳动合同期限、解除或者终止劳动合同的日期、工作岗位、在本单位的工作年限等信息。

与此同时，为了避免用工风险，很多用人单位在劳动者入职时，要求劳动者提供原用人单位出具的《解除或终止劳动合同证明》，这样，劳动者才能获得和新单位签约的机会。

一个新公司需要，一个原公司不愿意开，造成了上面那位通薪粉宝宝的困扰。今天小薪就以此为例来说说，当用人单位拒开离职证明的时候，你应该怎么办呢?

▼ ▼ ▼

一、不仅要出具离职证明，还要办理社保转移

● 《劳动合同法》第五十条规定，用人单位应当在解除或者终止劳动合同时出具解除或者终止劳动合同的证明，并在十五日内为劳动者办理档案和社会保险关系转移手续。

● 《社会保险法》第五十条规定，用人单位应当及时为失业人员出具终止或者解除劳动关系的证明，并将失业人员的名单自终止或者解除劳动关系之日起十五日内告知社会保险经办机构。

为什么要这么做呢?接着往下看~

二、不出具离职证明，要赔偿

可能有很多通薪粉宝宝不知道为什么要出具离职证明，主要是便于劳动者办理失业登记而考虑的。

● 《劳动合同法》第八十九条规定：用人单位违反本法规定未向劳动者出具解除或者终止劳动合同的书面证明，由劳动行政部门责令改正;给劳动者造成损害的，应当承担赔偿责任。

● 《社会保险法》规定：失业人员应当持本单位为其出具的终止或者解除劳动关系的证明，及时到指定的公共就业服务机构办理失业登记。失业人员凭失业登记证明和个人身份证明，到社会保险经办机构办理领取失业保险金的手续。失业保险金领取期限自办理失业登记之日起计算。

用人单位出具的终止或者解除劳动关系证明是劳动者进行失业登记的必备条件。

没有离职证明，劳动者可能无法享受失业待遇。

三、不交接工作也必须为其开离职证明吗?

事实上很多用人单位不出具离职证明是因为劳动者不配合办理离职交接手续。

那么，用人单位能否以这个理由进行抗辩?

● 《劳动合同法》第五十条规定，用人单位应当在解除或者终止劳动合同时出具解除或者终止劳动合同的证明，并在十五日内为劳动者办理档案和社会保险关系转移手续。劳动者应当按照双方约定，办理工作交接。用人单位依照本法有关规定应当向劳动者支付经济补偿的，在办结工作交接时支付。

从上述法律规定看，出具离职证明是用人单位的法定义务，劳动者是否交接并非用人单位出具离职证明的前提条件。

因此，用人单位以劳动者未进行工作交接而拒开离职证明是不可以的，但可以在劳动者办结工作交接前拒付经济补偿金。

四、不出具离职证明如何赔偿?

如用人单位不依据法律规定给劳动者出具解除或者终止劳动合同的书面证明，可能会给劳动者享受失业保险待遇、享受自主创业、再就业的优惠政策等造成阻碍，损害劳动者的合法权益。

因此，法律规定用人单位应当对劳动者因此造成的损害，依法承担赔偿责任。

用人单位无法提出正当理由，拒绝出具离职证明，给劳动者造成损失的，劳动者有权索赔。

索赔的途径有以下三种方式：

● 与用人单位协商一致要求用人单位赔偿损失;

● 劳动者有权向劳动监察部门投诉协调要求用人单位赔偿损失;

● 劳动者有权向当地的劳动争议委员会提起赔偿之诉要求用人单位赔偿损失。

五、劳动者主张赔偿的举证责任

1)法律虽规定了用人单位有赔偿责任，但根据《劳动争议调解仲裁法》规定，发生劳动争议，当事人对自己提出的.主张，有责任提供证据。

也就是说，劳动者应当举证证明存在具体损失及损失的具体金额，并且证明该损失与用人单位不出具离职证明存在因果关系，否则难以获得支持。

2)有公司可能存有侥幸心理，认为员工举证很难。其实，以下这些证据，都能证明是用人单位拒开离职证明而使劳动者遭受了损害。

● 劳动者的辞职信，证明劳动者与用人单位已存在书面辞职的事实。

● 快递签收单，证明劳动者再次书面辞职的事实及与原单位已收到该辞职信的事实。

3)离职交接单则证明了劳动者从原单位离职前进行了离职交接手续;劳动者与新单位的劳动合同，证明劳动者在新公司的月薪标准。

其立论的依据是：如果劳动者没有提出辞职，何来随后的工作交接。同时，对于劳动者工资损失系因原单位拒绝出具“离职证明”而造成的事实认定。

为了证明该事实，劳动者提供了与新单位的劳动合同，拟证明新单位录用了劳动者并许以月薪工资。

关于“ 离职证明 ”，通薪粉们要注意些什么呢?

1)工作交接不是开具离职证明的必要条件。企业在工作交接制度中明确离职证明的开具是离职流程中的最后环节;但千万不能写“不交接即不开具证明”之类的明显违法条款。

2)损害赔偿责任包括但不限于因影响劳动者重新就业，以及失业保险待遇而造成劳动者的损失。如劳动者因无法提供离职证明，而无法被新单位录用或遭到新用人单位解除劳动合同。

3)遇到恶意不交接却强烈要求开具离职证明的劳动者，企业可开具离职证明给劳动者，同时，在离职证明中客观地载明“该员工与本单位尚未交接完毕”。

单位员工离职证明7

离职证明标准格式注意事项：

1、证明格式。

2、必有信息：单位名称(注册全称)，离职者姓名，离职者曾任职务，在职时间，证明开具日期，开具日期处加盖公章(“骑年压月”)。另外，一般写明身份证号，因为那才是唯一的。

3、有竞业限制协议且公司方面支付了补偿金的，建议在离职证明里加以说明竞业限制约定。

4、页眉打印有公司LOGO——宣传公司形象。可以选择是否添加公司联系方式。

5、一般用A4纸打印(档案管理标准)，现实中也有些公司采取一式两份中间分割处盖骑缝章的方式。

6、无错别字，不允许篡改，若填写证明时出错建议重新开具。

7、现在的证明一般是在留存的空白版本基础上添加变动信息后打印，看上去整洁，美观，便于存档。不建议使用便笺手写。

单位员工个人离职证明范文

离职证明

兹证明xx自xx年xx月xx日入职我公司担任xx部门xx岗位，至xx年xx月xx日因xx原因申请离职，在此工作期间无不良表现，工作良好，同事关系融洽，期间曾被授予“xx”称号(荣誉)。经公司慎重考虑准予离职，已办理交接手续。

因未签订相关保密协议，遵从择业自由。

特此证明

公司盖章

日期：年月日

离职证明

兹证明xxx先生/女士/小姐原系我司市场开发部职员，在职时间为XX年04月01日至20xx年07月31日。现已办理所有离职手续。特此证明!

公司名称(加盖公章)

日期：年月日

离职证明

_______先生/女士/小姐，自____年__月__日至____年__月__日在我公司担任________(部门)的_______职务，由于_________原因提出辞职，与公司解除劳动关系。以资证明!

公司名称(加盖公章)

日期：年月日

单位员工离职证明8

兹证明XX自20xx年1月2日入职我公司担任营销部门销售岗位，至20xx年10月3日因个人原因申请离职，在此工作期间无不良表现，工作良好，同事关系融洽，期间曾被授予“月度销售冠军”称号(荣誉)。经公司慎重考虑准予离职，已办理交接手续。

因未签订相关保密协议，遵从择业自由。

特此证明

公司名称(加盖公章)

日期：20xx年10月9日

单位员工离职证明9

兹证明______先生/女士/小裤原系我司市场开发部职员，在职时间为_____年______月______日至_____年______月______日。现已办理所有离职手续。特此证明!

公司名称(加盖公章)

企业核心员工离职的临界管理研究篇6

关键词：核心员工,离职,临界管理

一、问题的提出

著名管理大师彼得·德鲁克曾经提到“20世纪中管理最重要、最独特的贡献就是在制造业里将体力工作者的生产率提高了50倍之多。而在21世纪管理所能做的与此同样重要的贡献就是必须增加知识工作和知识工作者的效率。”然而随着知识经济时代的到来和全球经济一体化趋势的发展, 企业之间人才竞争愈演愈烈, 随着我国国内劳动力大军逐渐倾向于80、90后人群, 人才的选择就业观念也进一步开放, 这使企业间的人才流动逐渐扩大并成为一种常态。随着我国经济的发展和企业发展的国际化, 知识与技术在企业中所扮演的作用日益凸显。企业的核心竞争力决定了企业的竞争优势, 而企业的核心竞争力又更大地取决于企业的核心员工。美国联邦航空署 (2000) 在其员工手册中给出了核心员工的定义是:占据组织核心位置、其职责无法转让给其他员工的组织成员、在组织内无法立刻找到合格的替代者, 其因社会性事件而离开时, 将严重影响和损害原有部门的功能和连续性。利·布拉纳姆 (2004) 认为核心员工是企业最看重的、不可缺少的、最难以寻找的、最难以替代的、保证公司经营策略成功的关键人物。学者黄勇 (2013) 总结出核心员工的四大特点:稀缺性、关键性、难替代性、影响性。从以上描述可以看出, 核心员工从事与企业的生死存亡休戚相关的核心业务, 是公司的“形象大使”或“形象代言人”。正是由于其在企业地位的特殊性, 对于整个企业来讲, 核心员工的离职所带来的损失是巨大的, 从某种意义上意味着企业核心竞争力的丧失, 因此核心员工离职的管理显得尤为重要。

目前, 我国企业离职员工的管理正处在起步阶段, 还没有形成系统化、规范化的框架和体系。我国企业对核心员工离职管理仍存在着不足, 主要体现在以下两个方面:企业与员工作为”经济行为人”的一次性博弈以及企业管理者对离职员工的管理误区。所谓的经济行为人的一次性博弈是指由于我国国内宏观经济逐渐走向市场经济, 而这种市场经济常会出现“一次性买卖”“短期行为”等诸多现象, 这都是由于经济行为人仅仅考虑一次性博弈所造成的后果。如果只是一次性博弈, 局中人就会采取只对自己有利的策略而全然不顾对方是否受损, 正如“囚徒困境”中的双方一样。反映在企业中, 则是企业与员工之间的一次性博弈, 员工所采取的的各种行为全然不顾企业状况, 临近离职就会降低工作的责任感和工作效率, 离职后就不会与公司之间有任何的瓜葛。甚至于在出现较大利益的驱使下, 出卖公司秘密, 对公司造成巨大损失。此外, 企业管理者对离职员工的观念以及离职员工的管理方法上存在误区。首先, 我国传统文化理念认为只有忠诚的员工才是好员工, 对那些即将离职的员工, 企业管理多半认为员工不够忠诚, 也往往不在愿意再次聘用离职员工。其次, 在企业聘用离职员工也会给在职员工传递一种信号:企业不在重视员工忠诚度, 这也会影响企业内在职员工的忠诚度。最后, 很多企业的管理者并未能充分认识到离职员工对企业未来的价值, 因此, 也就不会将精力放到即将离职的员工管理上。我国目前很多企业尤其是中小型私营和民营企业, 对即将离职的员工采取不作为的管理方法, 不但没有对员工认真解释和做好安抚, 同时也可能对即将离职的员工采取惩罚措施, 如克扣离职员工工资、身份证件、档案和缴纳违约金等措施。

关于核心员工离职管理国内外学者作了较多的研究。什未林、克莱恩等学者 (2006) 从生命域模型的方法的角度, 探讨组织承诺与核心员工离职意愿和员工离职的关系。我国学者递春 (2011) 从核心员工的离职危机 (客户资源流失、岗位断档期、企业技术落后、影响其他员工情绪等) 以及采取的对应措施分析企业核心员工离职。何川明、沈承明 (2010) 从工作满意度和组织承诺的角度分析其与员工离职关系。尽管众多学者对核心员工的离职进行了深入分析, 并给出了相应的管理措施, 然而, 管理措施的重点集中在对核心员工离职后的管理上, 基于此, 本文从事前、事中的管理角度出发, 通过建立临界管理模型, 帮助企业管理者能够树立全心的意识, 并且能够恰当地采取措施尽量地“留”住员工, 避免员工离职所造成的损失和给企业带来巨大的沉默成本, 从收益大于成本的原则出发, 为企业管理者对待那些想离职和即将离职的员工所采取的态度和相应的人事决策提供可行性的建议和措施。

二、临界管理概念的提出

1. 临界管理的概念。

临界是物理学的一个基本概念, 指的是在物体及其系统内处于物理过程或状态出现转变“拐点”、“状态转变”与“过度过程”时, 由于其过去“不可控变化”使得原有的规律“失效”而达到“量变到质变”点的边界, 或者在多个过程与系统整合集成为超级系统时系统的基本特性、状态与过程达到边缘即将或已经发生系统的物质特性与过程质的变化状态。

2. 临界管理的相关理论研究。

临界管理最初从公共危机管理研究中, 较早地出现在危机决策管理之中。德罗儿 (1992) 提出临界质量原则:政策要取得成效, 必须要达到一个适当的临界质量, 足以对其对象产生预期的影响。之后, 孙卫、赵卫朋 (2003) 将临界引入到国债规模增长的研究之中, 并提出了临界增长模型。杨龙 (2010) 提出临界理性的概念, 认为临界理性介于有限理性和非理性之间即临界理性之中, 并运用于危机决策之中。赵宇、付琼 (2010) 将临界管理引入到突发事件之中, 并建立了新的概念“突发事件中的临界管理”并对临界管理提出清晰概念和理论框架, 认为临界管理阶段就是位于临界管理与突发事件的危害峰值之间的时间段。

由于临界管理目前多数被运用在公共事件的危机管理之中, 很少有针对于企业各方面的相关研究, 而且目前对于企业核心员工的离职管理也大多地集中于事后管理, 即对员工离职后的管理来为企业创造价值, 也正是由于对员工离职的管理多集中于后续管理, 在对于员工离职的临界阶段存在着较大的研究空间。为了将临界管理更多地拓展和运用, 本文试图从员工离职的角度出发, 建立员工离职的临界管理模型, 从事前、事中管理角度分析的基础上来探讨员工离职的管理问题以及临界管理在企业员工离职中的地位及其应用, 通过分析核心员工离职前的心理状态、离职动因并对此采取临界管理, 以最大程度地减少员工不满意度和降低员工离职可能性, 帮助企业管理者分析与介入员工离职的管理, 为企业留住核心人才提供建议和帮助。

三、核心员工离职的临界管理模型构建

核心员工离职的临界管理是指以企业管理层为主体, 针对企业核心员工中存在离职意愿但并未有离职行为的那部分人员为对象, 在临界管理阶段, 通过对临界点、临界管理区间以及离职点三个阶段的管理, 以最大程度地减少核心员工离职的过程。

核心员工离职的临界管理模型, 主要是从时间t和员工不满意度两个维度建立的。以时间t为横坐标轴, 员工不满意度为纵坐标轴。本文构建了员工离职的临界管理模型 (如图1) 。

资料来源:本人研究整理

员工离职的临界管理模型主要是从临界点管理、临界区间管理、离职点管理三个方面进行管理的。主要分为三个时期:潜伏期、临界管理期、后续管理期。笔者认为临界管理阶段是位于临界点和离职点之间的狭窄区域内, 也是本文研究的重点, 而离职员工的后续管理问题由于众多学者已做过较为详细的研究, 所以本文不做重点研究。所谓的员工离职的临界管理就是以企业管理层, 特别是人力资源管理者为主体, 在临界管理阶段为了留住核心员工以及应对员工离职危机, 以最大程度地留住核心员工和减少员工离职给企业所带来的负面影响, 甚至危机的过程管理。本文所涉及的临界管理主要是指临界区间段的管理活动。

从图中可以看出, 在0—t1段内, 随着员工的不满意度持续增加, 虽然员工对公司的各个方面产生不满, 但是根据“经济人”假设, 由于员工的经济理性表现, 而且员工在这一个阶段, 公司的政策、利润分配未能涉及员工的核心利益, 员工虽然有所不满, 但是还没有发展成为员工抱怨。因此将其称之为员工离职潜伏期。而当员工的不满意度在t1点时, 由于员工不满意度达到了一定数值, 随着时间的增长, 公司的政策及其他方面已经触及了员工的核心利益在该点员工已经由经济理性进入临界理性, 出现一定程度的抱怨。因此将t1处称为员工的临界点或抱怨点。之后, 如果公司管理层不采取措施, 员工不满意度增长会突破临界点, 持续增长而且增长速度明显比潜伏期快, 笔者称这段区间为临界管理区间。最后, 如果员工的不满意度还在增加, 超过员工不满意度的承受度, 那么员工的不满意度就会到达t2点, 笔者称之为离职点。即员工已经忍受不了公司的相关的人或者事, 希望摆脱这种状况而辞职。在t2之后, 员工离职之后, 进入离职员工的后续管理阶段。由于本文主要集中于t2之前的临界管理的讨论, 因此没有涉及离职员工的后续管理, 而后者正是当前对离职员工管理研究的重点。

四、核心员工离职的临界管理模型的特征及应对措施

基于对员工离职的临界管理模型的分析与研究, 主要从以下几个方面对核心员工离职管理的措施进行探讨。

1. 在临界点及潜伏期间对员工离职的管理。

临界点, 又称作抱怨点 (t1) , 是潜伏期与爆发期的分界线, 是员工离职的临界管理的逻辑起点。在临界点之前, 员工的不满意虽然存在, 但是尚未表现出来或者只是呈现出一些抱怨的苗头, 没能触及到员工的核心利益, 也就无法转化成员工的抱怨。也正是由于这种潜伏性, 使得员工在离职时, 管理者所采取的相关决策出现后滞性, 无法达到留住人才的目的, 主要在于管理者对于员工为何离职的原因尚不清楚, 因而导致所采取的后续措施“治标不治本”, 不能达到理想效果。

因此企业管理者需要寻找破除这种管理困境的方法, 在这个阶段, 临界点作为整个临界管理系统的关键点, 如果处理不好, 很容易导致整个临界管理失败。对此采取的措施主要包括以下四个方面:

(1) 需要迅速分析员工离职情景, 找到员工不满源。员工的不满主要分为两类:组织因素和员工个人因素。组织因素表现在企业制度、文化及管理措施的不公平性, 管理者的性格和管理风格、组织的培训、选拔以及激励机制等等。员工个人因素主要表现在:缺少生理需要、缺乏安全感、缺乏归属感、缺少被信任感、缺少尊重等员工内在的心理因素。员工不满源是导致员工离职的源头, 也是解决离职员工问题的始发点, 因而快速、准确地定位不满源成为后续临界管理的基础。

(2) 在确定不满源后, 启动临界管理预案, 迅速整合各项资源, 建立这部分员工的信息数据库。在对其面谈结束后, 管理者能够根据面谈的内容进行汇总分析, 录入到工数据库中, 并交给相关负责人不断更新和维护, 及时关注即将离职员工的心理状态, 及时解决导致员工不满的因素, 能够采取恰当措施, 努力将这种不满源去除和解决。

(3) 建立企业人力资源预警机制。如果管理者对于部分员工处理不好, 损失也随之产生, 甚至会产生危机, 威胁到到企业的生存, 因此要防患于未然。建立一套企业人力资源预警机制, 通过使用现代信息技术, 捕捉企业内部、外部人力资源环境变化所产生的信息, 对此类信息加以分析、处理, 以便企业领导层能及时采取相应的措施, 将因核心员工离职而可能产生的人力资源危机, 消弭于未然。同时, 企业管理者也需要运用法律手段保护企业的商业机密, 在员工面对巨大的利益时, 单纯的道德约束并不能很好地保护企业的利益。对企业来说, 具有强制性约束能力的法律手段才是强有力的防范措施, 企业应当正确运用保密制度、保密协议、竞业限制协议等劳动法手段保护商业秘密, 有效防范企业内部的核心员工携密跳槽。

(4) 不管企业针对于这部分员工采取何种策略, 企业要清楚地认识到必须得到高层管理者的重视和支持。这样才能保证企业能够及时作出高质量以及可行性的方案决策, 避免由于高层管理者的不重视而造成的员工流失问题和危机。

2. 在临界区间内对员工离职的管理。

临界区间处于临界点与员工离职点之间 (t1—t2) , 是离职员工临界管理的最重要组成部分, 也是减少员工离职的关键阶段。可以说临界点的管理是临界区间管理的基础, 临界区间是临界点的继续。当员工的不满意度从比较稳定的状态变为持续增长的状态时, 这种不满意会以几何倍数增长, 往往会产生次生性的危害, 常常表现为员工持续抱怨、对工作极其厌烦、与领导以及同事间关系恶化等现象。高层管理者应该采取相应措施, 尽可能的减少员工不满意度, 最大限度地满足员工需求, 减少员工抱怨。

因此, 在这个阶段, 管理者需要通过临界管理降低员工不满意度, 最大程度降低员工抱怨, 延缓员工不满意度增长速度, 尽量不要达到员工不满意度的承受度。所谓员工不满意承受度是指当员工的不满意度达到某个值之后, 员工无法忍受而采取过激行为, 如申请调离岗位、离职等行为。

管理者对离职员工的区间管理, 主要应采取以下两个方面:

第一, 尽可能科学地预测员工不满意承受度, 即员工不满意度的峰值 (t2) , 为后续的离职点管理的追踪决策和工具的选取提供依据。具体表现在根据t1段对不满意员工的追踪了解的基础上, 分析和了解员工在哪些方面无法忍受而会选择辞职, 以及员工对未来的行为的预期。对不满意承受度的预测, 既有助于离职员工管理决策的科学性, 同时又能够有效地预测员工离职后所带来的风险成本。

第二, 管理者需要对不满意员工进行等级管理。根据80—20法则以及管理人员的精力限制, 不可能对每一个不满意的员工都投入很大的精力进行离职临界管理, 因此就需要制定一套方法进行离职员工的分级, 通常可以采用通用公司电气法以及员工价值图对企业的这部分员工进行分级、分类管理, 从而保证企业把更多的精力投入到价值大的这部分员工。

3. 在离职点对员工离职的管理。

员工离职点, 又可以叫作员工不满意度承受度, 是员工离职的临界管理阶段的终结也是离职员工的延续管理的起点 (本文主要研究阶段是t2阶段以前的管理, 不涉及t2之后的离职员工的管理问题) 。作为员工不满意度的最高点, 正如地震的震级一般, 具有强烈的影响性和扩散性, 是管理层进行事后弥补和事后总结的一个关键研究参数, 也是为后续离职员工进行延续管理的开始。管理层对于员工离职点的管理, 主要包括以下几个方面:

首先, 管理层应该较为清晰地确认员工不满意度的最大值, 即导致员工最不能忍受而选择离职的事件。通过前期的临界管理以及相关的信息, 锁定员工不满意度的最大值, 或者找出员工不满意度最大值所在的区间。在制定相关的人力资源决策时, 要充分恰当地考虑到这部分人员的利益, 避免使得员工不满意度达到峰值或者处于峰值所在区间内, 从而尽可能避免或减少最大值的到来。

其次, 离职点的制度安排需要遵守公司整体利益最大化原则, 对于峰值的管理方式主要包括两个方面:应急处理方式和根本解决方式。切忌采取无作为的方式管理。应急处理方式是指短时间内减少员工离职带来的负面效应和影响, 减少企业利益损失和负面效应的扩散, 是一种治标不治本的方法, 如员工离职时管理层许诺对员工在一段期间内提薪或者满足其要求等方式。而根本解决方式则指管理层从根源上解决员工离职问题, 需要时间较长, 更多地着眼于从长远利益出发, 可能会牺牲公司短期的利益, 如为安抚核心员工, 提出股权激励计划、提升员工职位等等。所以, 离职点制度安排, 更多地着眼于预防和弥补过程的利益对比, 以及从长远的角度出发, 努力寻求公司利益和员工利益的稳定和平衡。

最后, 企业管理层应很好地评估离职点所带来的后续风险, 为后续的离职员工管理的介入提供一个可靠的依据。如果达到峰值, 导致员工离职, 离职员工的后续管理时间就开始了。管理者就需要很好地评估离职后的成本和收益, 确定后续管理介入的合理性和可能性, 从而提高离职员工后续管理的质量和效率。

4. 员工离职的临界管理模型的运行保障。

以上本文针对临界管理模型, 在临界点, 临界区间以及离职点提出了相应的管理措施, 为了保证各项措施的顺利运行, 还需要一定的保障措施。

首先, 该模型的运行需要得到企业的最高管理层的认可和支持, 并成为企业战略决策的一部分。无论何种政策, 如果得不到企业高层管理者的支持, 每一项措施和决策都无法开展和继续, 这就需要高层领导者能够清楚地认识到核心员工离职的危机紧迫性和对企业的影响。

其次, 模型的成功运行不只是需要高层的支持, 还需要有一定的软硬件支持。包括为此设立相应的员工离职管理的信息库, 以及相应的部门和组织机构。以此保证这部分员工的离职动态和心理等最新情况能够第一时间到达决策者的手中, 以便决策者能够及时地了解员工动态并采取措施。

最后, 临界管理模型的运行更多地需要管理层和员工之间的信息沟通, 为此管理层需要定期不间断地对员工进行面谈或者其他形式的沟通, 以便能够准确地获取信息。

五、结论与展望

在国内外环境的剧烈变化趋势下以及市场竞争趋日益加剧, 企业的成功越来越依赖于其核心竞争力, 而这种核心竞争力又与企业的核心员工密切相关。因此, 如何提高企业的人力资源管理水平, 留住并激励核心员工, 使其更长久、更为有效地为企业服务已成为企业人力资源管理的首要任务。

本文正是从企业人力资源管理的角度, 结合国内外学者的相关研究资料, 围绕着企业核心员工离职这个主题, 从管理的事前、事中角度出发, 建立员工离职的临界管理的理论模型, 对其在临界点、临界区间以及离职点的心理特征、离职动因进行分析, 并相应采取关注、信息跟踪管理、员工价值等级分类管理等措施, 有差别地展开员工离职管理, 同时也为后续的延续管理提供适当的建议和补充。

企业员工离职证明-离职证明篇7

越来越多的企业意识到人才的重要性，不仅更重视对员工忠诚度的塑造，同时也通过种种措施来保证核心员工的留驻。然而，总会有人因对企业现状不满而选择离开，人员流动是企业发展过程中的必然现象，适当的离职率对企业的发展和保持活力是有益的，但过低或过高都会影响企业的发展。员工离职的原因多种多样，其中普遍性的因素有哪些？不同行业、不同区域的员工离职原因又有哪些差异？2011年，FESCO针对企业员工离职状况开展了调研，以期对企业人才的选用育留提供依据。

本次调研对象为企业人力资源部门负责招聘与离职管理的经理或相关人士，数据收集时间为2011年11月-12月。调研共收集有效样本414份，分布在不同资本性质、不同行业、不同地域的组织中，可以综合反映出2011年国内企业员工流动及人才保留状况。

员工离职率水平

从调研结果看（如图一所示），2011年企业员工表现出了较高的流动性，市场50分位水平已达到16.3%，其中主动离职率水平为13.7%，被动离职率水平为2.6%。

如图二所示，从三个有代表性的行业（房地产、高科技和制造业）离职率情况来看，制造行业离职率最高，其市场50分位水平已达到25.5%，较高水平甚至已接近四成；而处在宏观调控下的房地产行业，上半年离职率也高达16.5%。

离职原因分析

在通货高度膨胀，CPI不断攀高的情况下，薪酬水平无疑成为员工离职的首要原因，同时越来越多的人开始对自己的职业生涯进行重新规划。从调研结果看（如图三所示），员工离职主要可分为薪酬原因、个人原因、公司管理原因、企业发展原因和团队氛围原因五类。其中薪酬原因主要是薪酬水平和薪酬的公平性或激励性；个人原因主要是个人身体、志向、家庭或深造，缺乏或丧失足够的职业发展机会等；管理原因主要是管理方法不当；企业发展原因则主要涉及公司经营和政策方面因素。

如上所述，可以对员工的离职原因有了一个方向性的了解，而不同层级、不同司龄和不同工作职责的员工，诱发其离职的主要原因有很大的不同。

1. 按职级划分

对于经理层级员工，除了薪酬水平原因外，离职的主要原因更多的与公司的管理制度、管理方法和自身承受的工作压力有关，而由于个人原因选择离职的经理层员工则相对较少。对于主管层级员工，离职的原因主要是缺乏或丧失足够的职业发展机会，另外个人价值得不到体现和团队氛围问题所占比例也较高。对于基层员工，离职的主要原因是个人身体、志向、家庭或深造等原因。另外，缺乏或丧失足够的职业发展机会和薪酬的公平性、激励性问题，也是影响一般员工离职的主要原因。

2. 按职能划分

对于管理类员工，除了薪酬水平问题，离职则主要是薪酬的公平性或激励性原因和个人身体、志向、家庭或深造等原因。对于职能类员工，因为薪酬水平离职的很少，他们离职主要是个人身体、志向、家庭或深造等原因，另外个人价值得不到体现、个人性格与工作内容不适合和难以承受的工作压力也是他们离职的重要原因。而技术类员工离职的主要原因包括：薪酬水平、个人身体、志向、家庭或深造等原因、薪酬的公平性或激励性问题和缺乏或丧失足够的职业发展机会。生产类员工离职时首要考虑的是个人身体、志向、家庭或深造等原因，其次才是薪酬水平。另外，感觉缺乏或丧失足够的职业发展机会也是生产类员工离职的重要原因。

离职时间分析

从调研结果看，员工的离职高峰期集中在第一季度，接近50%。春节后成为员工跳槽的高发期，其后的三个季度中，离职率逐季下降。这成为一种普遍规律，不同群体间差异性不大。

企业在保留员工方面的举措及依据

从调研结果看，企业在员工保留方面采取的措施主要以开展离职访谈为主，同时借助内部满意度调研和实施重点人才保留与激励措施来达到保留员工的目的，如图五所示。

调研总结

在“80后”员工日益崛起的今天，企业如果不能尽快转变管理策略，将会面临更加严峻的人才管理危机。通过本次调研可以发现，除了薪酬以外，员工更加关注自身的发展，更加重视自身价值的实现。尤其对于入职1年以下的一般员工而言，他们是离职的高危群体，企业需要特别关注。这个时期的“80后”们，更需要得到的是公司对他们能力的认可和肯定，对于管理层来讲，改变管理中的方式方法显得更为重要。

引用袁岳老师的感叹，新生代的员工会这样说：某某童鞋，欢迎你来做我们主管，今天你的管理发言，没装，很好，特别提出表扬，希望你再接再厉哦，千万不要变成我们袁老大那样哦，我们现在都不太喜欢他了。

离职员工管理篇8

关于离职员工引发的争议一直甚嚣尘上。如Dell高管跳槽事件、TCL高层集体跳槽事件、微软前全球副总裁李开复跳槽至Google引发的竞业限制诉讼事件、华为员工跳槽事件等。

员工离职通常分两种，“主动”与“被动”之分。员工选择“炒公司鱿鱼”，用脚投票，属于主动；公司辞退、解雇、裁减员工，选择“炒员工鱿鱼”，则属被动。

无论员工主动离职抑或被动离职，往往发生很多“秋后算账”的事情，之前双方劳动关系履行期间的种种问题此时开始浮出水面，“辞职门”事件一旦处理不好，公司通常陷入无休止的诉讼之中，负面形象也一夜形成。

企业的管理者们越发清晰地认识到：后危机时代的离职员工管理，正日益成为企业生产经营管理中的重大问题！

离职离出成本与风险

员工离职会增加人力资源成本，导致企业利润流失与引发经营风险，但是所谓的“损失”与“风险”到底有多少，却很少有管理者能够做到“心中有数”。

因员工离职给企业带来的直接经济损失至少包括以下五项：离职员工的替换成本；新入职员工的培训成本；新老员工业绩差异的成本；符合法定情形时须承担的提前通知期及工龄经济补偿成本；离职管理成本。

我们先来谈谈替换成本。替换一名离职员工，至少要耗费公司以下成本：公司向外发布工作岗位空缺信息的费用，如在报纸、网络媒体上刊登招聘广告的费用等；录用新员工前的行政管理时间成本，通常包括接收申请信和候选人简历、筛选候选人、电话预约面试时间、背景调查等；入职面试和能力测评的成本，这包括面试官的时间成本及各种能力素质测评的费用等；这还包括内部会议成本、支付候选人的差旅和搬迁成本等多项费用，这些费用对于公司来说更是不可小视。

根据美国劳工部（The US Department of Labor）的估计，替换一名普通跳槽员工的成本约占员工全年工资收入的三分之一。另据美国管理协会（AMA）的报告，对技能紧缺的岗位，替换一名跳槽员工的成本要相当于其全年工资收入的1.5倍。另据《华尔街日报》报道，默克制药曾发现该公司员工离职的成本相当于员工年收入的1.5至2.5倍。

而新员工入职后，会发生对于新员工需要适应新工作所需接受的公司培训的成本，包括内部导师（或有经验的老员工）辅导新员工的时间成本等。

某外资企业的HR经理表示，“每年我们对新员工的人均培训费用超过20万元，一旦他们跳槽，这些投入就全部打了水漂。若是节省培训费用，又不能满足企业运营需要。”

在离职员工成本的各要素中最容易被忽视的是离职员工和替换者之间的业绩差异值。如果企业招到更优秀的替换员工，企业的人员流动成本将可以大大减少。反之，如所招聘到的替换人员不如老员工，则会加大流动成本。

在员工主动离职及被动离职的一些情形下，公司还需向员工支付工龄的经济补偿金。而公司“炒员工鱿鱼”时，又需寻找相关法律依据与制度依据、调查事实、收集证据、履行相应法定程序等，这个过程，会耗费管理人员大量时间精力及公司资源。

除了上述可量化的直接经济损失外，因员工离职给企业带来的间接损失及管理上的风险，要远远高于其直接经济损失。

比如一些重要的中高层岗位的人员离职，可能会造成企业的技术、经验和稀缺资源的流失，商业机密的泄露，增加潜在竞争对手等。

这其间的风险问题还包括：离职会导致动摇军心、引发团队凝聚力下降、工作氛围恶化，严重的有可能导致集体罢工、上访、投诉、示威，无休止的劳动争议和仲裁诉讼等……

总之，离职是个风险活儿，能不让员工离职就少离职！

基于离职的法律误区

进行“离职员工管理”时，无论员工“主动离职”还是“被动离职”，首先要遭遇“法律”这堵墙。然而，在这个过程中，很多企业管理者却经常犯下一些低级的错误，他们在不知不觉中常踏入一些糊涂的误区。

误区一：员工辞职需经单位批准。

曾有一公司掌门人问我这样一个问题：“我公司有一名员工，是公司的技术骨干，然而，最近该员工却向公司提交了辞职报告。因为他是搞技术的，离开对公司来说是一种无形的损失。经过公司管理层商量，决定不批准他的辞职报告。然而，该员工却说他提交的是辞职报告，属于劳动者单方提前解除劳动合同，这不同于辞职申请，因此公司没有批准权。请问，对于员工的辞职，企业到底有没有批准权？”

很多用人单位认为，员工辞职，须得到单位的批准才能生效；如果单位不批准员工的辞职，那么员工就得继续来上班，而且单位也可以以此为由不为员工办理相关退工手续。

这种认识是错误的。

劳动合同的解除遵循的是法定原则。《劳动合同法》第三十七条规定，劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。可见，劳动者解除劳动合同，只需要提前三十日以书面形式通知用人单位就可以了，而非征得用人单位的同意或批准。

误区二：员工违约，公司可以通过扣留档案、留置工资、奖金或者不办理退工手续等手段来制裁员工。

员工违约，企业要维权，杀手锏之一就是扣留员工的档案、工资、奖金、社保手续、退工手续等，试图“以恶制恶”，也有HR把它称之为“正当防卫”。殊不知，法律不认可企业的这种“正当防卫”行为。

请看如下案例：

一年前，某公司与应届毕业生小李签订了劳动合同。公司将小李的户口落入该公司集体户口。同时，公司出资5万元对小李做了专业技术培训。双方在劳动合同中约定：小李必须为公司服务5年，如果小李提前解除劳动合同，应赔偿违约金5万元。半年后，小李提出辞职。公司批准了小李的辞职，但要求支付违约金。小李不肯，公司于是不为小李办理退工手续，并且扣留了他的人事档案。一年后，小李提起劳动争议仲裁，要求公司办理退工手续，转移人事档案。公司则提起反诉，要求小李支付违约金。

这个案子包含两个劳动争议，一是员工告公司，要求公司办理退工手续和转出人事档案；二是公司反诉员工，要求员工赔偿违约金。两个案子中，公司是胜诉还是败诉呢？但是，实际发生的案例判决是：两个争议，公司都败诉！

第一个诉讼关系，有关公司为离职员工办理退工手续和转移人事档案。

从现行《劳动合同法》的规定来看，公司为辞职的员工办理退工手续，是公司的法定义务。员工辞职的义务就是提前一个月通知公司。只要员工这个义务履行了，满一个月之后的一定时间内，公司必须给员工办理相关的退工手续。如《劳动合同法》第五十条就明确规定：“用人单位应当在解除或者终止劳动合同时出具解除或者终止劳动合同的证明，并在十五日内为劳动者办理档案和社会保险关系转移手续。”

第二个诉讼关系，公司提出反诉，要求员工支付违约金。

该反诉是否成立，首先取决于双方违约金及其他经济损失的约定是否合法；其次要看员工是否构成违约；第三，还有一个仲裁时效的问题。

按照现行劳动法的规定，双方有关服务期及违约金的约定是合法有效的。公司与员工约定了5年的服务期，员工只工作了半年，员工当然构成违约。这样看来，公司似乎能够胜诉：有约定违约金，约定的违约金又是合法有效的，员工确实也违约了，依据是非常的清楚，但是，最后的结果是公司仍然败诉了，原因是存在一个仲裁时效的问题。从公司的反诉来看，是发生在员工与公司劳动合同解除后的一年后，而这超过了劳动仲裁法规定的一年的仲裁时效。而针对员工向公司要退工单、档案、社保手续等劳动争议，由于不属于经济性纠纷，而是属于人身性质的劳动争议，涉及到员工宪法上的劳动就业权，则不受仲裁时效的限制。因此，这个案子的最终结果是公司完全败诉。

误区三：赔钱就能裁员。

我与一位企业老总的对话很有代表性。

老总跟笔者说：“我不明白，为什么我赔钱给员工也不能辞退他？”

笔者反问老总：“为什么要辞退这名员工？”

老总回答：“因为企业经营效益不好，这名员工工资太高。”

笔者接着问：“这名员工跟你公司签了几年合同？合同期限还剩多少？你打算赔多少钱给他？”

老总回答：“我跟他签了三年合同，刚做了七个月。按我的理解，一年工龄赔一个月工资，他做了七个月，不到一年算他一年工龄；另外，我应当提前一个月通知他，好让他做好找工作的准备，所以我再赔他一个月工资。加起来，公司愿意赔偿两个月工资给他。”

笔者接着问：“员工同意吗？他如果同意，你们签协议书，按协商解除劳动合同来处理，没问题。”

老总说：“问题就在这。他不同意。他要求公司赔偿他剩余劳动合同期限内的所有工资，一共是二十九个月的工资。这个要求太荒唐，公司不可能同意。”

笔者笑了：“这就对了。现在的员工都喜欢提这种要求。”

《劳动合同法》第四十八条规定：用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同，劳动者要求继续履行劳动合同的，用人单位应当继续履行；劳动者不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行的，用人单位应当依照本法第八十七条规定支付赔偿金。

《劳动合同法》第八十七条规定：用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照本法第四十七条规定的经济补偿标准的两倍向劳动者支付赔偿金。

仔细读完上下文，你会发现，企业有权支付双倍工龄补偿来违法解除员工劳动合同的前提条件是：‘员工不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行’。

老总傻眼了：“那如果我就赔钱打他工资卡上把他开了，会是什么后果？”

笔者说：“这个员工很可能会仲裁把公司告了，要求公司恢复他的劳动关系，安排工作，同时要求公司赔偿非法解雇他期间的工资损失。这个官司公司肯定是输的。”

老总苦恼了：“怎么办呢？难道公司没有任何办法？”

笔者回答：“分析具体情况，找到法律依据。找不到法律依据的话，只有想办法协商解除劳动合同……”

这位老总的看法事实上反映了实践当中比较普遍的两个误区，即“N+1”可以辞退员工的误区和“2N”可以辞退员工的误区。其中，所谓的“N”就是员工在企业工作的年限，“1”是指没有提前一个月通知就支付员工一个月的工资，“2”是指两倍。

错误之处在于，不管“N+1”还是“2N”，都是有条件的。当法定情形出现时，用人单位可以以“N+1”或“2N”赔偿的方式与员工提前解除劳动合同，但并不是任何情况下用人单位都可以以这些方式提前解除与员工的劳动合同。

中国目前的劳动法律法规对于用人单位单方解除劳动合同采取的是严格的法定主义，非有法定条件、非经法定程序、非按法定顺序和法定赔偿标准，裁员时都有可能形成巨大的法律风险。

人性化与科学的巧妙融合

法律是刚性的，要做好离职员工管理工作，光做到合法管理，还远远不够。离职员工管理的目标并非仅仅是帮助企业预防、应对劳动争议仲裁诉讼那么简单。

更大的挑战在于，如何做到：让员工心平气和、带着对企业的感恩之情离开；最大限度地降低员工离职给企业带来的直接或间接经济损失；降低离职率，留住优秀的员工……

要做好离职员工管理工作，人性化与科学化管理，必不可少。

看两个例子：

在惠普，有这样一个传统：对于那些无法挽留的优秀员工，在员工离职时公司都会举办一个离职欢送会。欢送会一般由员工的直接上司召集，邀请与该员工同级别的人参加，一方面增进感情交流，另一方面希望听离职者的真实感受，因为这个时候离职者说话是没有顾忌的，而上司和其他与会者也会很坦然地面对这些问题。

在麦肯锡，会把离职员工的个人基本情况保留，同时将新的联系方式以及职业变动信息全部输入到“前雇员关系数据库”，建立一个被称为“麦肯锡校友录”的花名册，员工离职被称为“毕业”。麦肯锡始终与这些不乏CEO、投资专家、学者、政府官员在内的“毕业生”保持着良好的关系，因为麦肯锡明白，这些身处各个领域的精英随时会为企业带来商机。

归纳起来，离职员工管理中的人性化与科学化措施有：

1、重视离职面谈及办理离职手续过程中的人性化措施。

无论是“主动离职”还是“被动离职”，与员工进行离职面谈都是必要的。处理好了，离职的后续过程可能变得更加顺利，处理不好，将为后续工作的进展带来阻碍。

收到员工离职信后，管理者必须在第一时间响应，以表明公司对其离职的高度重视。在接到员工离职申请后的一段时间内注意保密，因为有的员工并非真的想要离开，还可能在沟通后选择留下来。

离职面谈的主要目的包括请员工谈谈个人作出离职决定的原因和想法，对个人发展的考虑和设想；了解员工对公司、主管和同事的评价，进一步确认离职的真实原因；善意提醒其应注意到的违约责任、附属协议和禁止条款；关注员工的离职反应；就员工本人关注的问题进行解答和提供咨询，排除员工对公司的一些误解等。

无论是哪种原因导致的员工离职，面谈的重点首先都应当是肯定员工的“闪光点”及其对公司的业绩贡献，表达公司的感谢。如为“主动离职”的，可沟通其对公司的真实感受，表达公司将来与其继续合作的意愿；如为“被动离职”的，明确公司解雇、辞退“对事不对人”的态度，建议其下一个职业发展规划，表达公司将来在条件合适时与其继续合作的意愿等。同时，对员工进行一定的心理辅导是必要的。

2、分清员工类别，有的放矢控制离职率，建立企业的留人机制。

并非所有的员工都要留用。对于那些绩效较差、不能满足企业发展要求的员工，他们的离职对于企业来讲是比较有利的。但是，优秀员工、核心员工的离职，即使是最低的离职率也可能给企业带来巨大的损失。

有效的人才留用机制就像管理流动的河流，其目标不是要阻止河水流动，而是要控制水流的方向和速度。员工离职的原因很多，有个人方面的原因，比如员工不适应企业的管理风格和文化氛围、职业倦怠、与上司或同事出现矛盾、工作压力大、个人或家庭原因，也有组织方面的原因，比如企业薪酬福利缺少竞争力、缺少晋升机制、内部不公平等。而对于企业管理者来说，更重要的是从组织的层面寻找造成员工离职的原因，然后针对性地采取解决措施，有效地预防核心员工流失。

通过事业机制留人（为员工创造更好的发展前景与共同成长计划，如提供职业发展建议；平等的晋升机会；转岗锻炼；外派发展机会；创业支持；发展愿景、培训与发展等）、薪资福利留人（薪酬福利坚持对外具有竞争性；对内具有公平性的原则）、情感留人（通畅的沟通平台；员工关爱；满意度工程等）、企业文化留人等管理措施的完善，建立符合企业发展要求的留人机制。

3、维护好与离职员工的关系。

公司可采取的离职员工关系维护方式有：对离职员工的发展情况进行跟踪记录，形成一个离职员工信息库；定期与离职员工进行电话、信件等联系，告知公司新的发展信息；建立“司友会”或“离职员工博客”等沟通渠道，传递公司最新业务发展与未来发展战略；每年定期邀请离职员工参加企业的庆祝活动；对离职员工推荐的业务公司要有相应的奖励，并形成制度；每逢离职员工的生日，以公司名义发短信或电话问候等。

离职员工其实与在职员工、外部客户同样重要，只要公司付出真诚的努力，有相当数量的离职员工都可以变成公司的拥护者、客户或商业伙伴，继续为公司创造财富。

4、严把招聘关，将有明显跳槽倾向的候选人尽早挡在企业之外。

选准和选对人才，可以为企业带来十倍甚至百倍的回报。根据美国人力资源协会（SHRM）的调查，50%左右的候选人在应聘时都或多或少会掩饰自己的真实情况（包括以往的跳槽记录），所以企业在招聘员工时必须学会采用一些有效的测评工具和招聘手段，选出既有能力，同时跳槽风险较低的优秀候选人。

5、加强知识管理，通过制度来规避技术断层的风险。

据有关管理咨询机构调查，开展工作所需的核心知识有70%存储于离职员工的脑袋里，如果不能有效转移，接任者工作的开展就会大受影响。

离职员工最重要的价值是在公司期间创造的知识、建立的流程、发展的新技能与方法、客户资源等。所以，企业应尽量多的把离职员工大脑中的宝库挖掘与留存下来，做好离职员工知识的延续管理。

“流水的兵”走后该如何才能留下“铁打的营盘”？引入知识管理是现今许多企业的一个应对措施。例如明基，采用知识管理体系(KM系统)，使所有员工的工作文档、报告、模板、客户资料等通过 KM系统上传到公司资料库中，这就等于把员工的大脑留住，知识管理体系建立、健全后，弥补了大多数知识员工跳槽对公司造成的无形损失，并把这种损失降到最低。

企业员工离职证明-离职证明篇9

关键词：员工,工作满意度,离职意向,关系

1 员工工作满意度与离职意向的内涵研究

在现代化的企业运行管理中, 企业在实现自身愿景和盈利价值的同时, 也应该关注到员工的个人满足情况。企业的价值归根到底是由个体的员工来集体创造的, 员工对自己的工作是否满意、对企业是否满意, 直接关系到今后员工的工作热情和工作动力。对员工工作满意度的关注, 已经成为许多成长型企业工作的重点。

关于工作满意度的正式研究最早来自于美国的霍波克 (Hoppock) , 他于1935年在Job Satis faction一书中第一次提出了工作满意度的概念。在该书中, 他提出, 工作满意度是工作者心理和生理两方面对环境因素的满足感受, 即工作者情境的一种主观反映。近年来工作满意度是国内外学者研究的热点理论之一, 但是由于他们所研究的背景和侧重点不同, 所以对工作满意度的定义也有很大的差异。总的来说, 可以分为以下三个方面:第一, 综合性定义, 该观点认为员工满意度是一个单一的概念, 员工能够平衡不同工作方面是否满意, 并进一步形成其对全部工作的整体反映。第二, 期望差距性定义, 该理论把员工满意度定义为员工从工作中所获得的回报与其预期从企业中得到的之间的差距。差距越小则满意度越高, 反之则越低。第三, 参考架构定义, 该观点将员工满意度定义为其根据自我参考架构对工作特征加以解释后得到的结果, 是对员工参考维度的情感反应。这种结果和反应受到个人参考架构的影响, 所以, 参考架构定义的员工满意度是一个多维度的概念。通过以上三种对员工满意度的定义我们可以看出, 参考架构定义比其他两种定义更能显示员工满意度差异或不满意的来源。因此, 本文对员工满意度的定义采用参考架构定义。

当前, 伴随着员工满意度这一问题的另一个理论就是员工的离职意向问题, 一旦员工对自己工作的满意认可度不高, 那么就会直接导致员工可能想放弃这份工作想法的产生, 这就是我们通俗意义上的讲的离职意向。理论界对于离职的研究较多, 理论也较成熟。其概念有广义和狭义之分, 广义的离职概念认为离职是个体作为组织成员状态的改变 (Price) ;该定义没有把晋升、降级以及在同一个单位内更换工作和离开组织区分开来。而狭义的离职概念则很好地解决了这个问题, 狭义的离职认为离职是员工从企业领取货币报酬而中断作为企业成员的过程 (Mobley) 。从员工个体的角度来看, 离职又可以分为自愿离职 (跳槽、退休) 和非自愿离职 (辞退、裁员) 。本文探索的仅限于狭义的主动离职。

2 工作满意度与离职意向关系研究

工作满意度与员工的离职意向, 在当前的员工关系管理研究中是不可分割的两个重要方面, 我们主要从两个方面来对二者之间存在的这种关系进行研究。

2.1 员工工作满意与离职倾向之间的关系

工作满意一直是研究员工离职倾向工作中需要参考的一个重要内容, 在员工工作稳定的整个架构体系中, 工作是否满意是决定整个体系稳定的重要变量。员工工作满意与离职倾向的问题研究, 是当代企业管理水平不断进化后的产物, 对这些内容的研究更多的是起源于西方的发达资本主义国家中。从当前国外对这一问题的研究结果来看, 工作满意度与员工的离职率之间呈现出明显的负相关。这就是说, 员工对工作的满意度越高, 那么员工的离职率就会越低;反之, 如果一个企业的员工对工作的满意度越低, 那么出现的离职率就会越高。这是当前比较认可的一个观点, 但是这个观点也存在着争议。因为我们虽然通过实际的调查研究发现了二者之间存在一种负相关的东西, 但是这种负相关的作用和程度究竟有多少, 一直还是一个比较模糊的问题。国内对这个问题的研究采用的是多因素的方式, 因为影响员工产生离职意向的因素很多, 除了工作满意度以外还包括福利待遇、组织承诺等相关的因素, 在这众多的因素中, 工作满意度与员工产生离职意向的关系指数最高。当然, 由于企业性质的不同, 这些因素对员工产生离职意向的影响程度也会不同。对于外资企业来说, 员工的离职意向与工作满意度之间的联系会更紧密, 这是由于这种外资性质的企业里, 无论是福利待遇还是组织承诺与一般的国内民营企业相比都有过之而无不及的地方, 所以对工作的满意度如何会对员工是否产生离职意向带来直接的影响。在一般的民用企业中, 特别是在珠三角这种劳动密集型的产业集聚地, 对于一些依靠体力来获得收益的工作人员来说, 福利待遇可能是影响他们是否产生离职意向的主要原因。所以, 在不同性质的企业中, 工作满意度与离职倾向之间的联系是不一样的。

2.2 工作满意度各维度对员工离职倾向产生的影响

员工的工作满意度是一个笼统抽象的概念, 因为要对员工的工作满意度来进行判断, 必须细分为不同的细节和标准来予以判断。从国内外的研究现状来看, 影响员工的工作满意度的因素很多, 我们所说的工作满意的各维度说的就是这其中的不同方面。本文将工作满意的维度定位为以下几个方面: (1) 工作环境 (2) 工作压力 (3) 工作情绪 (4) 发展空间 (5) 外界支持 (6) 工作自觉。下面我们对这几个维度的不同影响力进行细节的分析。

工作环境, 对员工的工作满意感的产生是一个持续的过程, 不良的工作环境会引起员工负面情绪的长期积累, 当这种积累达到一定的负荷时就会转化成为员工的离职倾向。工作压力, 对于当前的从业人员来说, 无论是任何性质的工作, 都会产生压力。工作压力并不完全是一个消极的因素, 当这个压力控制在一定的范围内时会对员工的工作产生积极的推动作用。一旦这个压力超过员工可以承受的范围, 或者说超过员工的心理调试能力时, 就会引起员工的焦虑或者沮丧, 这种状态如果长期持续就会导致员工离职意向的出现。工作情绪, 对于职场工作人员来说, 适当的情绪调控是一个基本的职业准则。我们所说的工作情绪, 更多的是指当员工的工作遭遇不公平待遇和某种分配上的不均衡时产生的一种负面情绪, 这种情绪一旦产生, 就会损伤员工的工作热情和工作的积极性。发展空间, 工作对于员工来说, 其实是一个自我认可实现自我价值的过程。所以一个工作是否具有发展空间对于有着职业规划和职业梦想的员工来说是一个重要的因素, 一旦员工发现没有发展和上升的机会, 那么他们很有可能会选择离职转而去实现自己的职业规划。在当前的企业中, 团队工作已经越来越普遍地体现着自己的价值。员工在企业中工作, 能否得到外界的支持, 例如同事的支持、领导的支持已经成为他们对工作是否满意的一个方面。员工对于一个工作是否满意, 工作自觉也是其中的一个重要方面。工作自觉, 体现的就是员工对这个工作是否有工作热情, 一旦员工的自觉性持续性下降, 那么就可能带来员工离职倾向的产生。

3 基于工作满意度与离职意向的管理措施建议

通过上述分析可以看出, 虽然是员工的工作满意度对离职意向产生发生的具体作用程度难以清晰的把握, 但是员工的工作满意度与离职意向之间存在的关系是被认可的。提高员工对工作的满意度指数, 是当前减少员工离职倾向产生的一个重要途径。根据上文对员工满意维度几个方面的分析, 我们从以下几个方面来分析员工满意度提升的问题。

第一, 建立科学完善的工作机制。员工对工作的满意度, 从本质上来看, 还是应该从工作本身是否科学来予以判断。工作机制应该包括以下几个内容:工作内容、工作技能、工作反馈、工作体制等几个方卖的内容。提升员工对工作的满意度, 应该保证员工的工作内容与其工作岗位和工作职责密切相关, 在工作中需要的各种技能能够得到有效地灌输和培训, 对于已经开展和进行的工作, 能够得到相关的反馈, 并且工作体制上灵活有弹性, 可以适当的发挥员工的创造力和想象力。在这种科学的工作体制下, 才能将员工的工作状态调配到最佳, 受到其他不利因素的干扰效果也就会降到最低。

第二, 公平合理的薪酬机制。薪酬也是导致员工对工作是否满意的一个重要因素, 在当前的人力资源市场上, 薪酬级别差异很大, 我们所说的满意的薪酬机制指的不是无限制的盲目的追求薪酬的多少, 而是指一个公平合理的薪酬机制。“不患贫而患不均”是中国人一直存在的一种思想, 一旦出现了, 某种不公平, 就会直接影响员工的工作热情和工作态度。公平合理的薪酬机制, 指的就是按照不同的工作种类进行薪酬福利的合理设计, 但是应当把握的一个基本原则就是同岗同薪。在当前的一些企业中, 对于薪酬和绩效问题采用的是保密制, 这就是说员工除了对自己的工资收入有了解以外, 难以对其他同岗位的工作人员的收益情况有所了解。在这种不公开的方式下, 一旦员工通过别的途径得知双方之间在薪资水平和绩效奖金方面存在的差距, 就会很容易的产生一种厌烦情绪, 这样很容易就会产生离职倾向。所以企业应该设计合理的薪酬机制, 将薪酬机制本身能发挥的积极作用有效地表现出来。

第三, 加强企业与员工的沟通。企业与员工并不是对立的两个主体, 在传统的雇佣关系中, 员工和企业分别处于雇佣和被雇佣的位置上, 很容易形成角色的对立。但是在现代化的企业管理中, 企业和员工的关系已经朝向更科学的方向发展, 二者之间更多的是一种平等合作的关系。沟通对于员工和企业来说极为重要, 因为无论是人与人之间, 还是人与企业之间, 如果没有沟通就会产生很多的误解, 这些误解如果不能及时的解决, 最终就会演变成为矛盾, 到矛盾积累到一定的程度时就必然会选择一种合适的方式来进行爆发。特别是对于当前的员工和企业而言, 企业的员工众多, 在内部还有着级别的区分, 企业很难对每一个员工的想法及时的进行询问和沟通。员工虽然有自己的想法, 但是由于级别限制的规定, 可能需要逐级沟通, 在这个过程中, 沟通的效果很可能不尽如人意。这就导致了企业与员工之间没有办法进行快速有效的沟通, 双方的不理解就会导致矛盾的出现, 而常常解决这种矛盾的方式就是员工的离职。通过双方的交流, 这种情形是可以适当避免的。

参考文献

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