集团工作报告工作安排

集团工作报告工作安排（精选8篇）

集团工作报告工作安排 篇1

聚才兴业 抓机制

共享成功

——集团总裁喻子达在集团2015工作会议上的工作报告

刚刚过去的2014年，是不平凡的一年。新兴产业和新机会的不断涌现和快速发展，已经给我们传统的管理模式和运营模式带来了巨大的冲击。新的商业模式不断覆盖掉旧的商业模式，企业甚至产业的战略生命周期在快速缩短。败局日日发生，奇迹时时出现。在新经济的视野中，当今中国，没有传统产业，没有夕阳产业（只有夕阳企业），有的是生生不息的创新和对旧模式的颠覆。面对前所未有的压力，我们一面努力克服宏观环境给企业经营带来的巨大挑战，一面拥抱变革，创新模式，构建企业的可持续发展能力。这一年中，我们梳理并进一步明确集团和各产业的发展战略，创新商业和管理模式，通过外抓机会，内抓机制，推动企业健康发展。

2015年是神州通集团战略转型、聚合突围，谋求发展的关键之年。过去一年的实践证明，我们过往的经营模式与发展模式，团队的思维模式必须全面颠覆，主动迎接挑战，才有机会实现可持续发展。过去成功的模式可能会成为前进的拖累，过去成功的经验可能会成为思维的阻碍，过去优质的资产可能会变成沉重的负债。这就要求我们必须转变思维模式，创新运营模式，既要保持信心，更要增强紧迫感和进取精神，勇于担当，努力开创神州通事业的新局面。

一、2014年的经营回顾

集团2014年的经营策略和关键任务，是“建平台、活资产、做品牌”，构建整体可持续发展的能力。过去的一年，集团实现销售收入656亿元，在中国企业500强中排名285位，一举跃升200名。从经营结果看，虽然规模有增长，但各产业的总体业绩有些没有达到预期，集团上下都需要检讨和反思。同时也要看到，平台化管理推进以来，我们在管理和运营上带来的关键变化，在关注“数”和“量”的变化的同时，更要关注可持续发展能力上的质的变化。一年来，集团与各产业发展的战略日趋清晰；“五大平台”与“五大体系”的框架搭建基本完成，并开始显现价值；产业的经营也有不少探索亮点，在局部的经营单元、经营区域、经营模块，通过做样板，取得了一定的成功经验，奠定了积小胜为大胜的基础。

（一）集团本部的运营回顾

1、“建平台”——推进以平台化管理为基础，以“三器”职能发挥为核心，以“划底线、给工具”为手段的职能中心能力建设，为集团的战略转型和可持续发展能力建设打下基础。2014年以来，集团本部按照“五大平台”与“五大体系”的建设要求，聚焦梳理总部功能定位，以建立支撑多元化业务发展的服务管理平台为路径，在推进集团化运营的共性功能平台的建设上，取得了较好成果：体系与平台建设的目标、基本框架都已成形，各职能模块定位基本清晰，在集团和产业的经营管理中开始发挥作用，体现了体系与平台建设的价值；但从建设的高度与系统性来看，仍有较大的提升空间。

在平台建设上，我们初步实现了以“核算、资金、管理和信息化”为内容，以“及时性、准确性、完整性”为准绳的财务平台构建；形成了以干部队伍建设为主体，以业绩评价、能力评价、思想行为评价为内容，以即时、短期、中长期激励相结合的物质激励和精神激励为价值牵引的人力资源平台雏形；确立了以安全、高效为目标，以合同管理、诉讼管理、知识产权管理为关键模块，以集团及产业法律风险控制为基本手段的法务平台建设框架；以《神州通宣言》及“第一责任人”的工作价值观引领观念转变，以内宣平台和外宣平台相结合的方式，有序推进了以对内统一价值观、对外树立统一企业形象为目标的文化平台建设；以计划任务和预算系统、管理驾驶舱的推进为切入，稳步实施信息化平台的搭建。

2、“活资产”——2014年主要聚焦产业投资沉淀资产的盘活，将各产业库存和应收的管理，站在活资产的高度，统一纳入运营体系，通过经营管理周报的显示，实现以周为单位进行实时跟踪和管理。神州通地产的存量房和应收款明显下降；聚华辉的库存和应收管理作为绩效合同的主要内容进行考核，通过WMS系统的上线，实现仓库库存实时动态的准确性；神州通物流的应收周转天数比上年降低了20%（2014年为50.6天）；神州通地产东方绿洲项目实现沉淀资金的全部盘活，新余项目和天津项目盘活进入尾声。神州通油茶土地流转和林权证的遗留问题解决取得重大进展。

在战略及财务投资方面，通过跟踪集团对外战略及财务投资类公司的行业趋势与发展前景，整合外部资源不断重新动态评估投资价值，目前阶段基本明确了对不同投资项目的活资产策略和路径，尽可能使投资价值和回报最大化。

3、“做品牌”——集团与各产业在年初都提出了以用户至上的差异化竞争塑造自有消费者品牌，并进行了一些有效的探索，如爱施德推出的U友品牌荣获“2014年虚拟运营商领军企业之最佳品牌推广奖”，同时推出线上线下一体化的1号机平台；神州通油茶推出“山茶果”品牌，从种植、加工到包装，营销的各个环节，实施全产业链全流程的生态化工艺和运营管理，为塑造顶级品质的食用油品牌打下了坚实的基础。同时在营销上，探索会员制，积累用户资源。但总体而言，与集团的规划及要求，差距依然较大。

4、战略与投资管理：随着企业的规模化发展，我们不断探索与创新企业的经营模式和管理模式，对集团的战略定位，文化主张和投资布局重新进行了梳理，确定了集权与分权结合的战略型管理模式。但投资职能建设和投资管理团队的组建，2014年未能达到预期的目标，需要进行检讨和反思。2015年要聚焦投资管理流程和平台的搭建，真正做到投前科学评估并预先设计好退出机制，投中规范操作，合理规避投资风险，投后有效管理，确保企业有效的投资回报。

（二）下属产业与投资企业的经营回顾 ——爱施德股份

2014年，爱施德在面对行业巨变带来的困难和挑战的情况下，利用信息化手段探索了新的业务模式，促进了线上线下分销的融合，推进了1号机事业群平台建设，调整了组织模式和发展模式，为提升效率和战略转型奠定了基础。爱施德分销在规模上得到了提升，但净利润在下降，整体经营业绩和预算有差距，这反映出我们调整还不够快，应对不足，传统业务互联网化的战略推进还未达到市场竞争的要求。

——神州通物流

B2C业务的发展取得明显成效，全年在华南、华东、华北新增了4个区域性的B2C仓库，B2C营收规模占比接近40%，业务转型呈现出好的态势；探索为迪卡侬等公司提供大数据增值服务，在电商物流领域形成了一定的市场影响力和品牌号召力。但没有及时有效控制成本费用，未能稳住经营成果。“做得好、下得去、能增值”的发展思路，在下得去、能增值方面创新不足。

——神州通地产

2014年，存量资产和沉淀资金的盘活取得实质进展，遗留问题逐步消化。昆山区域深耕细作的经营策略得到较好的执行，各项目运营质量稳定。经营结果看，销售收入未达预期，经营效益超过了预期。在转变经营思路方面，依托集团的资源优势，开始寻找新的项目机会，为公司下一步发展寻找新的增长点。

——神州通油茶

种植事业部经过3年的积累和沉淀，种植管理的技术标准基本成形，完成了湖北红安基地的有机认证；加工园区成功落户九江星子；山茶果品牌也开始探索通过微信营销等试水市场；纯物理冷压榨的初压榨毛油取得突破；为承载集团百年产业梦想目标，明确了全做顶级品质食用油第一品牌的战略方向。

——聚华辉

聚华辉将库存和应收全面纳入管理，并对广东公司进行了大刀阔斧的组织和人员调整；通过清淤行动与“小包场”试点，聚焦单品单店单人单品牌的效率和竞争力，探索新的业务模式和管理模式，在减少自身库存的基础上，也为上游厂家提供信息和建议，共同提高为终端消费者服务水平，业内的口碑也开始趋好；初步实现经营结果的真实显示和隐性问题的显性化；但总体数据源的准确性还未达到预期要求。

——投资企业

年年卡和太辰光两家企业2014年业绩良好，年年卡收入增长超过50%，同时拓展了不少新业务领域，为集团相关部门提供了统一的用户资源开发和对接平台，已成长为在线话费充值行业领导者，列广东省增值电信业务收入第三名；太辰光2014年盈利大幅增长，并于2014年11月购买了15000平方米的深圳总部用地，2年内可以建成自有的集研发，生产，管理于一体的综合基地。同时2家企业IPO推进顺利；2014年，我们成为了“中国油气”的第一大股东，并在山西实现了稳定的煤层气收入，同时取得了加拿大北部区块的油田开采经营权，开始了企业的国际化。

二、问题与反思

2014年，我们面临的挑战是巨大的，也付出了辛苦和努力。但辛苦代表不了业绩，无论从经营结果还是运营过程，有些没有达到预期，我们都需要深刻反思。

从目标体系看，企业的战略和定位明确以后，实现的路径和管理及运营模式虽然清晰，但执行落地有差距，还没有真正建立与业务模式相匹配，强调目标和战略导向，具有竞争力的目标体系。从组织体系看，团队还不能有效承接和保障目标的实现，开放式创新和快速有效整合内外部资源的能力不足，还没有真正建立动态符合竞争力要求的，能上能下，能进能出，资源共享，不断优化的人力资源平台，人的素质仍然不能满足企业快速发展和激烈竞争的需要。从运营体系看，虽然集团战略型管理模式已经确定，但从认同、理解到真正落地推行到位还有不小差距，同时日清体系也没有真正建立，企业的中长期目标转化成每个人、季度、月度、周任务的落地执行还不到位，还不能保证企业在激烈变化的市场竞争中随时作出调整并取胜。从激励体系看，还没有做到一切以市场成果和市场价值为业绩评价的价值导向，对不同个体尤其管理者如何建立从即期、短期到中长期的各种激励组合，还在探索中。从风控体系看，企业内部还是时有“激动人心”的事情发生，风险控制体系没有真正建立，事先的预防措施没有真正融入日常的运营体系中。

从集团和各产业总体的经营情况看，平台化战略推进还需要不断强化，体系间的有效协同还不完善，五大平台的协同统一及建立一个统一战略驱动下的各产业自主经营大平台还是刚刚开始推进，因此，收入的均衡性、投资的流动性、增长的后劲乏力等等问题依然存在。这里面，有客观方面的困难和压力，所有企业都面临着移动互联网技术和应用快速发展带来的冲击，都在谋变，市场已从短缺经济变成了过剩经济。但更主要的还是主观方面的问题和不足，尤其对领导者和管理者，集中体现在创业动力和创新能力及创新体系不支撑，从观念上，思维上进行自我挑战、自我反思和反省不够，还没有真正做到自立立人，自达达人；我们的部分干部和团队缺少追求行业领先的愿望和动力，观念上还不能自以为非，自我感觉良好，阻碍了主动去进行经营和管理的模式创新。发现和抓住市场机会的能力还要提高。这些是我们今年在干部管理方面要重点解决的问题。

三、集团2015年的发展策略

创新和创业的动力来源于什么？来源于观念和机制，要有一个机制来推动个人和组织的共同成长。我们要通过构建创业和创新的生态环境，建立一个平台型企业和平台型组织来推进企业稳定，健康和可持续发展的能力，同时集团要集中资源，支持创业初期的产业迅速做大做强，从而跳出业绩起伏不定或长期发展不起来的陷阱。更重要的，必须要有创业的心态和精神，否则，即使建立了机制，也不会成功。

如果说集团2014年总的基调的是“稳”，搭建平台和基础，做用户资源，追求竞争力支持下的用户满意而不是单纯的规模增长，那么15年集团总的基调就是“进”，从产品，服务，制度，模式，机制，全方位推进平台化管理和战略型管控模式的落地，进一步构建可持续发展的能力。

顺应时代的能力永远是企业能力的核心，随着商业环境变化的加速，只有因时而变组织才会有生存和发展机会。

2015年，集团的关键任务就是搭建聚才兴业的平台，推进共享成功的机制。平台总部不再是一个简单的指挥命令系统，而是一个专业化的资源配置平台，因而才可以真正授权给一线，让基层也能得到集团层面的资源支持。

（一）搭建聚才兴业的平台

1、逐步深化平台化管理，将平台化管理融入战略管控模式，实现集团整体的平台化运营，打造可承载千亿元量级的管理运营平台。

战略型管理模式下的平台化管理，主要聚焦2个方面，一是制定政策，二是提供服务。其核心目标就是为下属产业提供可支撑多元化业务的管理服务平台。集团总部主要发挥战略管控功能，给予所属产业单位在战略决策方面的正确引导，必要时给它一些实战战术指导；站在全局的战略高度，研究国内外整体市场要素和动向，塑造最具价值的集团整体企业形象、打造最具价值的统一品牌；制定和优化集团总体发展战略；围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能，审议与之相应的产业发展规划和目标。

集团主要关注：一是战略，聚焦产业的战略方向与战略执行；二是人，核心团队的搭建与考核激励；三是价值观，强调高度统一的价值观和文化认同。产业在集团统一服务平台的支持下，按照既定战略自主经营，但不是自由经营。因此，平台建设应在集团统一规划下，做到职能专业化，服务个性化。

财务平台的建设是集团可持续发展能力建设的关键。首先要实现财务数据的及时性、准确性和完整性，从“周报”和“月报”切入来不断提升财务管理及服务能力。另外，对产业和集团本身投资项目的评价，要逐步与国际通用的评价体系（如EVA、ROE等）接轨，并进行对标评价，找出我们的差距及改进方向。

人力平台建设的目标是及时动态地提供人岗匹配、能承接集团与产业目标的人力资源。要以此为高度，对现有人力资源，尤其是产业的核心经营管理团队和集团本部各职能核心人员，系统性地进行评估、招聘、培训、激励、优化；要积极探索和创新人才和资源整合的方法，做到能快速对接到合适的人才资源。

文化平台建设的目标是对外树立企业形象，对内统一价值观。要依此目标，主动创新企业形象有效传播的新媒介；围绕企业转型期的价值观统一，挖掘出鲜活的案例，为企业发展弘扬正能量。同时，要积极协同产业单位和有关部门开展集团平台化建设、管理模式和“第一责任人”等核心价值观的宣传、培训工作。

法务平台建设要围绕“安全、高效”的平台目标、“三器”职能和“划底线、给工具”的职能定位，确定平台建设的总体目标，选择有效的组织体系及管理流程，既要安全，更要高效，并结合集团的经营管理现状，明晰阶段性的推进目标，形成有效的风险控制体系。

信息化平台建设是所有平台建设的基础。要先从任务预算系统切入，逐步推进完整的驾驶舱管理。同时，要考虑将集团现有的计划任务和预算系统，OA系统，产业单位的业务管理系统和财务核算系统等信息化平台进行系统整合对接。

2、梳理投资组合，聚焦战略，构建投资平台。

财务投资要遵循追求回报最大化的原则；产业投资要遵循可持续、上规模，能形成支柱产业的原则；战略投资要遵循反哺产业并支持产业发展，实现战略互补的原则。

要强化投资管理职能，尽快组建专业专注的投资管理团队，搭建投资管理流程和平台，一个是战略投资平台，一个是资产管理平台或者财务投资平台。做到投前科学评估并预先设计好退出机制，投中规范操作，合理规避投资风险，投后有效管理，确保企业投资回报。同时要开始考虑逐步调整投资理念，弱化关注投资手段，投资方式，聚焦最终的价值回报最大化。

平台建设只是手段，提升业绩尤其是帮助产业完成经营目标才是目的。2015年，各大平台在战略型管理模式下，应多思考如何为各产业提供更多的服务，如何为产业创造价值；多思考各平台之间的协同与融合，如何实现平台之间的系统对接，最终能形成一个统一的信息化的管理大平台。现有产业要在集团平台化管理的基础上，自主经营，以上市为目标，各自创新，争本领域行业领先；集团在继续全面推进各平台建设的同时，重点突出投资平台与信息化平台建设，力求通过机制创新，共同构建全新的战略蓝图和可持续发展能力。

（二）推进共享成功的机制

平台化管理是机制改革的前提，机制改革是平台做大的保障。本质上是建立一个支持创业创新的机制和流程。

互联网时代，人才是企业最重要的资本。要通过人力资源平台的建设和激励机制的创新，在外部有效聚集并催生行业领军人才，吸引并培育全方位、多层次人才队伍，在内部要加强长板凳和战略预备队的建设，实现内部人才的动态共享。组织趋势也开始由“资本雇佣知识”向“知识也可以雇佣资本”转化和并存。

因此，要探索推进由分配制到分享制的全面转变，2015年物流的合伙人机制、地产的项目跟投机制和聚华辉的小包场模式等要有效落实到位，同时鼓励各产业探索与实践多种形式的中长期激励机制，创造优良的创业环境，使集团成为创业者与奋斗者的平台，成为内外部创新者的创业平台。鼓励由微创新到颠覆式创新的全方位创新，建立全面创新体系和创新能力。让所有共怀梦想的人才，能在集团的事业平台上实现个人价值，真正实现共担风险，共享成功。

（三）各产业发展策略

各产业要在集团关键任务方向的指引下，以互联网思维全面转型升级，聚焦用户资源，蜕变创新，聚合突围。

——爱施德股份

总部要针对不同的业务单元，实施不同的管控组合，重点抓好战略规划、业务组合、重要人才和企业文化管理工作。同时对总部与各业务单元的公共关系、行政管理、信息管理、财务管理（资金）、人事管理、法务管理、采购管理等共享服务实施统一的平台管理。

分销业务要强力推进1号机平台，要打造中国最大的B2B移动智能终端及相关产品的互联网化推广交易服务平台；零售业务需确保苹果授权专卖业务的贡献利润、明确3C4U业务盈利时间，并重新评估零售业务整体的战略价值和各单位业务的盈利情况；转售业务要实现轻资产、低成本、高协同，高效率，通过与行业龙头企业合作发展行业用户，建设通信、终端、支付、定位、安全等能力，构建可持续发展的盈利模式；移动互联网业务要聚焦C客户需求、实现B客户效益，打造一个基于移动客户端的领先的移动互联网内容统一分发平台；投资并购等新业务要围绕公司战略，与专业机构合作，建立产业并购基金和新业务VC基金，助力分销互联网转型、转售平台化实践、移动互联网入口构建。

——神州通物流

在“做得好、下得去、能增值”经营理念与“做强仓储、做深渠道”经营策略的指引下，对现有组织架构和人力资源，系统性地进行评估、培训，并适时优化，严控人员定编与费用支出；要持续进行物流信息系统的开发与优化，支撑公司高效经营；要坚决推进并严格执行“2789”的合伙人制（股改）、预算原则和目标管理，实现经营管理与新三板上市两不误。

B2C业务要以国际品牌为主攻方向，迅速扩大业务规模、推广大数据服务，并开展软件内置、环保回收、维修加工等增值服务；要加快电子商务一体化平台建设，为中小企业客户提供平台化的一站式服务；B2B业务要通过渠道下沉建设，在云南、广东开展能包容不同业务形态与不同产品类别、双向“能下能上”的、具有前瞻性的省县两级渠道与仓库试点建设，并形成样板进行有效复制；要对部分存在“等、靠、要”思想、长期出现亏损的分支机构坚决进行关停并转。

——神州通地产

要调整优化公司组织架构，储备补充相关专业人才；要创新营销手段，加快昆山和新余现有可售房源的销售；加快昆山新项目的推盘进度，加速新余项目及天津项目的收尾；按市场化原则承接油茶公司的产业园建设，并满足油茶产业发展需求；在风险可控的前提下，推进荷兰芙蓉道项目和广西南宁项目，并将南宁打造成地产又一个能持续发展、深耕细作的区域；要加快推进深圳总部用地的获取及项目的建设，同时寻找北京项目的发展机会。

——神州通油茶

必须坚持健康、安全，全流程、全产业链生态经营的理念和创顶级品质食用油第一品牌的产业定位，积极稳妥地推进“132”发展策略。同时探索实施事业部制的管理模式。

种植事业部要巩固种植成果，完善种植基地配套设施建设，降低采收及储藏成本，实现采收等的机械化；要尽快制定林地管护四至界址的实施方案，并分批落实推进；要坚持适度规模的原则，经营林下经济。科研模块要大力推进手工皂的开发，并搭建覆盖全产业、全流程的质量管理体系。加工模块要尽快搭建项目团队，积极协同地产公司推进星子油茶产业园的建设。营销事业部要坚持顶级品质食用油品牌的定位和互联网营销方式不动摇，整合线上线下，实现营销突破。

——聚华辉

要坚持稳中求进的基本格调，重点在存量的有效增长上发力，聚焦品类和内部挖潜；要根据广东、湖南、天津、江西等分公司的实际情况，分别调整确定其商业模式；要顺应行业趋势的转变，进行有效的产品叠加和空间叠加及电商和o2o模式的探索；要加快推进“小包场”再承包的试点和探索，推进组织的小微化和员工的自主经营；切实加强基础数据源建设和信息化建设，实现经营数据的准确性；通过对存货的分类管理、采销联动等方式提升周转速度；调整优化组织架构，落实组织下沉，降低成本费用。

集团工作报告工作安排 篇2

一、绩效考核目的

(一) 母公司行使出资人权力

出资人权利最终体现在三个方面, 即重大事项的决策权、经营者的选择权以及收益的分配权。集团作为母公司即子公司的出资人, 通过开展内部绩效评价, 能够全面掌握子公司的经营管理状况和年度经营成果, 正确行使出资者的各项权利。出资人的权利就是为了保证母公司对子公司的管理和控制。母公司考核子公司不仅仅是为了“管理和控制”企业, 更重要的是引导企业持续发展。目前集团在这三方面已经加强力度, 这里以收益分配权为例进行说明。目前集团正在逐步建立利润分配制度, 对当年及以前年度有利润的公司, 原则上都要进行分配。

(二) 母公司准确掌握子公司经营情况

集团公司正确行使出资人的权利需要建立在对子公司进行科学的绩效评价基础上。中广核集团推行绩效考核已经两年, 现在是要做到“精准”考核, 客观、真实地反映子公司实际经营状况。

(三) 改善内部管理, 提高经营管理水平

针对企业薄弱环节和管理难点加强考核, 是提高企业经营效率、增强市场竞争能力、促进企业全面发展的有效手段。对于成熟期的子公司, 集团应该对资源节约、管理创新、科技成果转化等方面提出要求, 进行引导。在行业对标中更多的关注效益、科技创新、资产收益和劳动效率等指标, 引导子公司建立“定点赶超”机制。对于培育期的子公司, 集团应该对投资规模、核心能力建设方面提出要求, 进行引导。对投资回报率、科研项目的申报、专利和科技成果获奖以及后备研发人才培养情况等内容进行专门量化考核, 引导子公司建设核心能力。

二、绩效考核流程

(一) 绩效指标设定

企业发展战略规划是确立企业未来发展方向、制定企业经营业绩考核目标的重要依据。绩效指标要抓住出资人最关心的关键问题和企业管理中的主要矛盾, 进一步提高考核的导向性和针对性。指标设置要均衡, 包括财务指标、客户、内部管理和学习与成长等主题, 并且不同类型子公司侧重不同, 根据企业不同业务、不同管理特点制定指标, 并且充分考虑相应的标杆数据。指标要针对企业可能存在的不足进行设计, 通过连续跟踪, 改进不足之处, 提高能力。

(二) 关键绩效指标完成值设定

经营计划的目标来自于战略规划的第一年目标, 财务预算起点来自于经营计划的目标;集团公司制定绩效的期望值, 并通过自上而下和自下而上的沟通, 确保各专业公司经营计划具有挑战性和可操作性;经营/预算计划提供明确的经营及财务目标, 作为子公司经营班子的绩效考核的依据。需要关注的是考核指标应该以预算指标为依据, 但是不能完全照搬预算指标。因为预算是在若干前提下进行编制, 也就是说如果预算某些编制前提发生重大变化, 预算指标是可以相应的发生变动, 可以进行弹性控制。经营指标应该尽量避免不确定性, 这就需要分析该指标存在的主要风险是什么, 发生的可能性, 影响程度和防范举措, 完成值应该是企业通过努力可以实现的。

(三) 考核指标分解为个人目标

子公司要将关键绩效指标层层分解和沟通, 最终在企业上下形成共识。考核目标的分解和传递要做到个人绩效与企业绩效挂钩。目前考核目标完成情况已经与企业工资总额挂钩, 但个人考核目标还不明确, 与个人收入没有真正的挂钩, 个人奖金还是比较粗放式的考核结果, 很大程度依赖于领导的印象。

(四) 定期、制度化跟踪考核

当企业绩效指标发生较大偏差时, 通过对经营报告、财务报表的分析, 母公司和子公司进行充分沟通, 要求企业采取经营措施。该项工作要定期化和制度化, 可以通过定期的 (如按季度) 、正式的考核会对子公司逐一考核, 并在实际绩效和计划差异过大时进行干预。考核会要指出当前经营管理存在的问题, 提出改善经营状况的措施, 引导子公司管理层对财务业绩和未来趋势进行思考, 起到为企业防范风险的作用。

(五) 绩效审核过程

绩效审核过程要最终审定考核结果。目前会计报表是绩效考核的主要依据, 但是这些依据已不能及时、准确地反映企业的经营绩效。会计报表往往是事后的, 如果没有过程的监督与跟踪, 经营跟踪只能看到结果而看不到过程, 甚至流于形式。为了确保企业经营成果的真实可靠, 还要加强企业会计核算, 加强对经营成果的事后审计工作。审核绩效时, 要考虑考核指标之间横向间的关联因素, 避免片面性。要避免出现单一指标得到改善, 但是这个指标的完成可能是建立在损害其他指标的基础上的情况。绩效审核过程对前面所有的流程都有反馈作用, 审核过程所暴露的问题, 应该是综合性较高、比较突出的问题。最后, 一定要在公开考核原则和办法的基础上, 公平地进行考核。考核指标或办法中存在不完善的地方, 可以在下一年改进。要避免一事一议的做法, 对于某些企业存在的特殊情况, 如果在年中未调整考核目标, 那么年底还是应该按原考核目标进行考核, 从而体现公平的原则。企业会在来年的考核指标的制定中更趋于合理, 从而实现“精准”考核。

(六) 实施激励

国有集团型企业薪酬总额管理既采用产值法也采用编制法, 因此该指标的考核办法应该有所区别, 本文以产值法为例进行分析。产值法的计算方法如下:工资总额= (营业收入-外委费) ×分配系数A, 人工成本不高于 (营业收入-外委费用) ×分配系数B的前提下, 可申请提高分配系数A。一般而言, 市场化公司的营业收入增长和外委费增长并非同步, 外委费的增长低于营业收入的增长, 因此人均工资总额的增长会高于人均产值。例如当营业收入增长15%, 外委费增长10%, 此时人均工资总额的增长一定是高于人均产值。这样的考核办法很显然考虑不够全面, 而还应该满足以下原则:薪酬总额增长幅度应该不高于企业经济效益增长幅度, 员工实际平均薪酬增长幅度不高于企业劳动生产率增长幅度。还需要关注, 产值法应该通过集团公司与成员单位互动来完成, 集团公司不能将权力下放, 最后的奖励分配方法最好是通过集团来统一制定。与此同时, 成员单位的激励机制不仅要与工资挂钩, 还要将完成个人目标与完成企业考核目标形成科学、合理的挂钩。激励机制的导向不仅仅是和工资总额挂钩, 还应该考虑到个人的发展。

三、绩效考核工作改进

(一) 梳理完善目标确定机制

“精准”考核的重点是完善绩效考核目标确定机制。完善目标确定机制包括完善指标体系和完善指标制定过程两个方面的内容。 (1) 完善指标体系要充分体现不同子公司的经营管理特点, 考核才具有针对性、准确性。首先, 为了充分发挥每一个子公司的作用, 共同推动集团发展壮大, 对不同的子公司根据专业化分工的要求对投入产出指标进行区别对待。例如研究院承担着集团委托的科技研发以及公用技术专业化支持服务, 科技研发业务不应以追求投入产出经济效益的最大化。公用技术专业化支持服务主要面对集团内部市场, 如果追求经济效益的最大化, 增加的是集团内部交易成本。所以对研究院利润指标考核权重应该较低。其次, 集团内部企业管理方式和特点不同, 子公司在母公司规定的指标体系框架 (平衡记分卡) 下, 可以根据自身实际需要, 结合内部预算管理、风险管理和重点工作, 对指标体系进行调整, 或者增加修正指标, 重新分配指标权重。例如新成立的两家公司, 一家亏损, 另一家不亏损, 单从利润指标上看, 不亏损的肯定得分要高过亏损的企业。但是, 不亏损的企业资产负债率很高, 企业投入大量资金进行建设, 成本进入在建工程, 经营风险远高于亏损的企业, 在投产后几年内都面临亏损。这时应该考虑到不同企业的经营特点, 增加现金流量方面的指标作为修正指标, 从而最终保证子公司债务的偿还和对母公司红利的支付。 (2) 完善考核指标制定过程要强调自下而上与自上而下结合。一方面, 成员公司直接分解集团的重点工作作为目标, 对战略的把握度提高, 但忽略了企业的实际情况, 操作性降低。另一方面, 企业的财务指标、客户、内部过程主要由成员公司根据企业经营者的要求提出, 降低了目标的挑战性。所以一定要二者结合, 才能既把握住与集团战略的衔接, 充满挑战性, 又考虑到企业的实际情况, 指标通过一定努力可以实现。

(二) 加强行业对标, 系统分析比较

行业对标要系统、科学, 不能只对单个量化指标进行对比, 而要系统地进行分析和比较。既要把握指标之间的内部联系, 又要分析和掌握不同地区政府部门对同类企业的优惠政策, 特殊体制等情况, 剔除一些不可比因素, 客观、公正地评价企业绩效。例如研究院和国内科研单位对标净资产收益率, 研究院组建过程中所形成的资产大部分为市场评估价。而国内科技机构土地、房屋资产大量是国家投入, 在核算资产时相对水平较低。因此在净资产的计算时, 存在着不可比因素, 需要剔除。

(三) 加强跟踪, 实现预警

以财务报表为切入点进行财务分析, 再此基础上充分调研, 全面掌握企业经营现状, 提出有针对性的经营改进措施。企业采取的经营改进措施尽可能量化, 从而便于跟踪。跟踪是经营过程的事中控制, 具有预警作用。考核的目的是为了解决问题, 只有解决经营中出现的问题, 才能确保绩效指标的实现。

(四) 加强能力建设, 提高经营业绩

能力建设包括企业和员工两个层次的能力建设。能力建设与企业未来经营息息相关, 某项能力建设任务在能力建设周期结束后必须为企业带来价值。例如一个市场化的企业, 能力建设与潜在的技术服务项目之间存在的某种关系, 能力建设的投入在未来几年内通过哪些客户的潜在服务项目可以收回, 如何落实, 都需要在能力建设指标中统一考虑设置。能力建设的目的是使企业具备可持续发展的能力。能力建设带来收入, 增收使企业在资源配置上更为有利, 从依靠集团进行能力建设到自主进行能力建设。企业发展阶段、市场化程度不同, 对能力建设采取的方式方法不同。能力建设要兼顾集团战略和企业自身发展的需要, 集团战略应该是导向, 但不能无视企业的实际情况。如果企业自身没有足够的资源进行能力建设, 集团也没有提供相应的支持, 这样的考核只是形式。

(五) 推进激励机制, 落实到员工

通过“人人身上背指标, 人人肩上担任务”的方式, 建立全员绩效考核体系, 能够全面、客观、公正、准确地考核员工履行职责、完成任务的情况, 兑现员工奖励和惩罚。

(六) 经济增加值的导向

包括: (1) 有利于控制企业增资。成长期的企业资本金投入的主要目的是用于基础设施的建设和投资子公司。增资后平均所有者权益的增长高于净利润的增长, 净资产收益率下降, 下降的周期可能超过投资的回收期。成熟期的企业进行增资, 预计企业在当年和投资回收期的初期也应该存在净资产收益率下降的趋势。如果考核能将投资回收期和净资产收益率同时进行考虑, 应该可以更好地控制企业的增资。 (2) 有利于规范企业投资行为。目前子公司投资项目的可行性分析报告中会对投资回报率进行测算, 测算值应该不低于资本成本率。但是, 处在成长期的企业, 投资回报率的实际值是否能高于资本成本率还有待跟踪。可以通过跟踪实际项目对投资项目的输入和输出条件进行投资模型的分析和改进, 进一步规范投资行为, 确定该类项目最低和对高投资回报率, 从而规范企业的投资行为。

参考文献

茅台集团离退休工作重实效 篇3

加强管理重服务

目前，贵州茅台酒厂有限责任公司有离退休职工677人，其中党员187人，退休副厂级干部4人，离休老干2人，中层管理人员72人；70岁以上的有123人，年龄最大的91岁。

随着公司规模的不断扩大，离退休职工越来越多，且居住分散，给离退职工的服务和管理工作带来了很大的难度。根据离退休职工居住分散、部分同志高龄多病和行动不便等特点，公司不断创新工作方法，坚持分片区对离退休职工进行服务管理。做好离退休职工的信息采集、完善和维护，统计分析及整理工作，不断完善离退休职工的组织建设和制度建设，保证离退休职工组织有归属，活动有人管。

公司离退休处工作人员不断发扬甘于奉献的精神，提高自身素质，更新知识，适应新形势，牢固树立“立足国酒、奉献社会、成就自我、完美人生”的员工价值观，切实做好退休职工服务工作，做到尽心尽责，服务耐心细致，想退休职工所想，帮退休职工所需，为他们排忧解难，赢得了老干部、老同志的尊重和理解。同时还做好离退休职工的住院慰问、祝寿、吊唁和医疗保健等工作，为退休职工提供及时、方便、优惠、优质的服务。

离退休处工作人员经常下乡、走访、看望边远山区的退休职工，了解他们的家庭、身体状况，征求他们对公司的意见。离退休工作基本做到了“四心”(对老同志生活关心、办事细心、接待热心、解释耐心)、“四勤”(脑勤、嘴勤、腿勤、手勤)、“四个到家”(退休职工报刊杂志到家、个人信函送到家、生活物资送到家、生活补贴送到家)、“四个必访”(老同志生病住院必访、重大节日必访、家中有事必访、有思想问题必访)，树立了良好的服务形象。

公司进一步做好离退休职工的信访接待工作，立足于为退休职工多办实事、好事，全面落实退休职工的生活待遇。部分老职工属于多子女家庭，解决好他们子女的就业问题就是解决老职工的后顾之忧，切实做到老有所依，老有所养，缓解社会的就业压力。

维护利益促发展

贵州茅台酒厂有限责任公司是全国质量效益型企业之一，各项主要经济指标连续实现跨越式发展，公司取得快速发展的同时，公司没有忘记离退休老职工这批功臣，坚持发展的成果与公司新老员工共享。2002年以来，除了社保、统筹以外，公司逐年为离退休职工增加生活补贴，并且一直按时足额发放到离退休职工手中，从未出现拖欠现象。社保发的统筹部分养老金平均每人在1100元左右，而贵州茅台酒厂有限责任公司发的各种补贴每人每月平均1455元左右。

另外，公司发放的“增量补贴”大约每月人均在860元左右，离退休职工每人每月养老金和公司发的生活补贴费两项之和人均在3000元以上，老干夫妇月收入都在6000元以上，并和在职员工一样享受公司较丰富的福利待遇，极大满足了离退休职工的物质生活和养老保障的需求。

退休不褪色

贵州茅台酒厂有限责任公司结合自身实际情况，适时组织离退休职工进行学习、宣传、教育和疏导工作，促使老职工更新观念，统一思想，使他们识大体、顾大局，支持公司的改革和发展，并通过各种渠道为公司的发展建言献策。同时，充分利用报刊、广播、电视等新闻媒体，宣传老干部和老同志的历史功绩和爱厂热情，宣传他们“离岗不离党、退休不褪色”的革命本色，增加老员工的归属感、自豪感。

为丰富离退休职工文化娱乐活动，促进公司的精神文明建设，展示离退休职工多彩的生活，增强企业的凝聚力和向心力，公司给予了老干部和离退休职工无微不至的关怀，专门出资组织离退休职工国内和国外观光旅游，2003年和2004年分别到北京、天津、黄果树等地观光旅游，参加人数达450多人；2007年和2008年又组织他们到新加坡、马来西亚、泰国、香港、深圳观光旅游，参加人数达430多人。组织离退休职工积极配合公司的重大活动，组织腰鼓队、舞蹈队、方块队，参加公司的各项活动，并取得较好的效果。

交投集团工作报告 篇4

一、概述

一年以来，城投公司认真贯彻落实《中华人民共和国政府信息公开条例》，进一步提高工作透明度，接受群众监督，着力加强了以财务、工程、重大事项等方面为主要内容的司务公开，取得了明显成效。

1、加强组织领导。

成立了以董事长为组长、副总经理为副组长、部门负责人为成员的司务公开领导小组，实行“谁主管，谁负责”和“一把手负总责”的责任制。领导小组不定期地听取办公室关于司务公开方面的情况汇报，及时解决存在问题和困难，加强协调和衔接，确保严格按照县政府的要求落实到位。

2、提高思想认识。

为认真贯彻落实《政府信息公开条例》，城投公司利用每周一上午学习的机会，认真组织学习有关司务公开工作方面的文件资料，做到人人了解政策，个个统一思想认识，形成了推进政务公开工作的良好氛围。

3、健全公开制度。

城投公司按《政府信息公开条例》规定，编制了《信息公开目录》，发布了《信息公开指南》，及时在政府网站和公司司务公开栏中公布、更新相关信息内容。本篇文章来自资料管理下载。同时，继续贯彻落实《岗位责任制》、《公开承诺制》、《办理时限制度》、《首问责任制》等各项制度，做到规范到岗、责任到人，以制度管人，以制度管事，有效规范了城投公司工作程序和纪律。

4、规范操作程序。

司务公开在内容上做到财务收支、工程预决算、工程招投标、重大决策和公司人事任免等重大事项的公开。在司务公开形式上，不搞花架子，而是实事求是，根据实际情况采取不同形式公布。一是财务收支实行按季定期在公司例会上公开;二是工程预决算必须经县财政局和审计局共同审核后方可执行;三是每笔工程决算必须经县财政、审计、建设、规划、监察、监理等部门共同到现场验收合格后方可结算付款;四是工程招标做到从报名到招标全过程公开、公正、公平，决不允许搞暗箱操作;五是有关公司经营的重大事项以及公司人员招聘、人事任免等事项在决策时坚持民主集中制原则，执行时公开公正。

5、创新工作方法，完善公开形式。

为力求司务公开取得实效，城投公司在实际工作中创新工作方法，坚持三个结合：一是司务公开与加强公司内部管理结合起来，使司务公开有章可循。二是把司务公开与反腐倡廉结合起来。做到凡是条例规定公开的事项和内容，一律做到了公开程序、公开操作过程、公开结果、公开监督方式。否则，一律视为违纪行为。三是把司务公开与完善基础性管理工作结合起来。城投公司平时注重把司务公开与公司内部管理紧密结合起来，相互补充，协调发展。比如在推行司务公开时，把司务公开过程中发现的问题及时改正，做得好的方面加以发展，从而促进了财务管理等制度不断完善。201x年，针对我司进行公开招聘人员和经营范围涵盖城市重大建设项目的.组织实施等主要工作，不断完善司务公开形式，提高公众知晓程度和参与度。大致有：

①、司务公开栏：在司务公开栏介绍公司概况、职能、人员基本情况、内部机构设置、工作流程等内容。

②、政府网站：公司所有预算金额超过三十万的工程一律通过政府招标网站公开招标确定建设班子。公司重大人事任免、人员招聘信息一律在政府网站中公布。

③、报刊等多媒体：公司合并、更名、变更注册资本、招聘人员等信息在《株洲日报》上连续刊登。

④、张贴广告公开：如人员公开招聘信息、拟聘人员公示等。

⑤、抄送、抄发文件：向项目建设施工单位抄送工程款支付程序及资料清单，向相关部门和内部员工发放公司规章制度、各项工作年度计划、总结及建设工程施工进度情况等资料。

6、取得明显成效。一是密切了党群干群关系。实行司务公开，使过去神秘的人权、事权、财权了然于心，少了一份妄自猜想，多了一份理解信任。二是保促进了领导干部廉洁自律。推行司务公开，建立起了一整套有约束力的权力运行机制，提高了权力运行的透明度，为广大群众直接对城投公司的工程建设、资金使用等进行最广泛的监督开通了一条渠道，有利于加强对领导干部的监督，为防止“暗箱操作”、滥用权力提供了制度上的保证。三是促进了依法经营。推选司务公开，把公司经营的各种规范和有关政策直接交给群众，使经营行为置于广大群众的监督之下，促进公司工作人员增强法制观念，依法决策、依法办事、依法处理问题，提高了员工依法办事的整体水平。

二、主动公开公司信息情况

通过对公司信息进行了梳理和编目，截至201x年12月31日，累计主动公开信息30条。

在主动公开政府信息中，机构职能类信息5条，政府规章文件类信息2条，重大建设项目信息4条，人事任免信息4条，规划信息1条，内部管理类4条，其它公开信息10条。主要内容有：

①、与公众密切相关的重大事项：按照县委、县政府指示精神，城投公司代表县政府负责实施文体中心、瓯江路、青云路、垃圾站建设等重大项目建设，并对这些项目实施了公开招标。

②、与项目建设、施工单位及相关部门密切相关的服务类事项：公开了工程款支付程序及付款资料清单。

③、机构和人事：公开了城投公司的主要职能及其调整、变动情况方面的信息，包括主要职责、内设机构、主要领导人简历、人事任免等信息。

④、工作动态：主要公开了公司各项工作的年度工作计划、总结、执行情况等。

三、依申请公开公司信息和不予公开公司信息的情况

201x年，城投公司全年共接受相关建设单位和相关人员咨询约100人次，其中现场咨询约40人次，电话咨询约60人次。咨询内容主要涉及工程招标、工程款支付、人员招聘等情况等方面，并当场给予了答复。所咨询的信息涉及商业秘密、个人隐私的，不予公开。

四、因公司信息公开的收费及减免情况

公司对所公开的信息没有收取任何费用

五、因政府信息公开申请行政复议、提起行政诉讼的情况

201x年，县城投公司还没有收到作出相关答复和出庭应诉的通知。

六、信息公开存在的问题和改进措施

尽管城投公司司务公开取得了一定成绩，但距离县委县政府的要求还有一定距离，主要问题有：一是公开力度有待进一步加强;本篇文章来自资料管理下载。二是公开形式有待进一步完善;三是公开内容有待进一步扩展。根据自查出来的不足，我们打算从以下三个方面努力：

一是进一步加大政府信息公开力度。增加人员配置，健全政府信息公开制度，加大政务公开政策的宣传力度。

二是进一步完善政府信息公开形式。除了采取传统的印发文件资料、张贴广告、创办公开栏等形式公开信息外，要更加注重采取网络、报刊等多媒体形式公开。

集团委换届工作报告 篇5

大家好！今天，我们在这里隆重召开xx第三次代表大会。现在我受公司党委委托，向大会做工作报告，请各位代表审议。

本届党委会于20xx年x月换届选举产生，三年多来，在上级党组织的正确领导和指引下，紧密围绕经济建设这个中心，坚持服务于生产经营、服务于大局的原则，坚持抓好党组织的固本强基，积极推进党建工作的不断创新，最大限度地增强党组织的凝聚力和战斗力，充分发挥党支部的坚强的堡垒作用和党员的先锋模范作用，多次被上级评为先进党（工）委、思想政治工作优秀单位，为推动公司的改革发展做出了积极的贡献。

一、工作回顾

（一）坚持固本强基，充分发挥党组织的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用

1、加强党委班子建设，充分发挥党委政治核心作用

一是全面推行“双向进入、交叉任职”。

公司实行生产经营与党建工作的双重责任制，做到党政班子心往一块想，劲往一处使。把长远性目标、关键性问题和复杂性难题的决策参与作为发挥党委作用的重点，通过党委会议、党政联席会议和党政工作协调会议，充分发扬民主、集思广益、权衡利弊、优选方案，保障了决策的科学性、民主性和有效性，确保企业正确的发展方向。

二是建立健全党建工作制度。

公司把抓基层党建情况作为考核党组织及其负责同志工作实绩的一项重要内容，作为奖励惩处、选拔任用干部的一项重要依据，形成党委统一领导，有关部门各司其职、紧密配合，一级抓一级、一级带一级、层层抓落实的党建工作格局。建立健全党建工作联席会制度，及时解决党建工作中存在的问题；学习党的十七大和十七届四中、五中全会的精神，学习《中共中央关于加强和改进新形势下党的建设若干重大问题的决定》，努力加强和改进新形势下党的建设；坚持一年召开一次民主生活会、开展一次民主评议活动，开展批评与自我批评。

三是深入开展学习实践科学发展观活动。

党委把认真开展深入学习实践科学发展观活动作为推动公司各项工作、加强党委自身建设的重要契机，精心组织，周密安排。党员参学覆盖率达xx.xx％，每位党委委员都撰写了高质量的调研报告。党员领导干部认真查找个人和班子在贯彻落实科学发展观方面存在的突出问题，查找党风党纪党性方面存在的主要问题，开展批评与自我批评。公司党委系统全面地梳理了存在的问题，分析了原因，制定了详细的落实整改方案，使公司管理更加规范化、制度化、程序化、科学化。

四是充分发挥党委的监督作用。

党委不断完善党内监督、群众监督等多层级的监督机制。成立治理商业贿赂工作领导小组，设立商业贿赂x

举报电话及举报箱，加强对党员领导干部行为的监督；完善内控管理制度，建立不作为行为责任追究制度、重要岗位领导亲属回避等制度，规范领导干部的从业行为；明确“三重一大”事项的集体决策规则和程序，完善群众参与、专家咨询和集体决策相结合的决策机制，建立健全了“三重一大”事项决策的回避制度和重大决策失误追究制度，进一步规范决策行为，防范决策风险。几年来，公司在实施xx等一系列重大项目中，都能认真按照有关规定执行，未出现违纪违法案件。

2、加强基层党组织建设，充分发挥基层党支部的战斗堡垒作用

一是建立和健全基层党组织。

根据发展需要，党委及时对所属基层党组织进行调整和充实。撤销了xx党支部，成立了xx党支部；对xx党支部进行了调整，重新任命了

x名，又增补了x名支部委员，健全了各支部领导班子。

二是完善基层党支部建设的组织保障机制。

党委注重解决基层党支部经费保障和活动场所等问题，按每人xx元的党员教育经费与党建经费一同列入各事业部经费预算，按每年每人xx元的标准拨付党员活动、管理经费。对于解除劳动关系的党员，按照标准一次性拨付给社区管理，使解除劳动关系党员的党员关系较好地落了户。

三是积极开展创先争优和“xx”党建工作模式的引入工作。

今年，党委围绕促进企业管理创新、技术创新、制度创新，与借鉴并引入“xx”党建工作模式相结合，与建设学习型党组织相结合，与学习实践活动相衔接，开展争创“四好”领导班子、“四强”党组织、“四优”共产党员活动，切实做好党支部的“目标管理”和党员的“亮岗履职”，引导基

层党组织履职尽责创先进，广大党员立足岗位争优秀，推动企业科学发展。

3、加强党员队伍建设，充分发挥党员先锋模范作用

一是实行党员目标管理，充分发挥党员先锋作用。

实行党员工作目标管理，通过党员责任区、党员示范岗等多种形式，给党员制定具体可行的工作目标，使党员发挥作用有空间。建立党内竞争激励机制，围绕党员工作目标，组织党员开展“创先争优”活动，定期对党员发挥作用情况进行评比检查。三年来，受表彰的支部xx个次，优秀党员xx人次。

二是重视新党员的发展工作。

党委遵循“坚持标准，保证质量，改善结构，慎重发展”的方针，积极壮大党员队伍，将政治素质高的年轻同志吸收到党的队伍中来，提高发展党员质量，优化党员队伍结构。三年多来发展党员xx名。

三是重视党员思想教育。

坚持集中学习和分散自学相结合、宣讲辅导与专题讨论相结合、领导带头与群众参与相结合、实地调研与座谈交流相结合等灵活多样的、可操作性强的方式，组织广大党员学习理论知识，并结合各个时期的学习要求，组织党员观看专题教育电教片、邀请资深老师授课等，推进学习型党组织建设，激发广大党员的学习和工作热情，增强了党组织的感召力和向心力，为推动企业综合发展起到积极的作用。

四是严格党费收缴工作。

公司严格按照中共中央组织部《关于中国共产党党费收缴、使用和管理的规定》的要求收缴党费，三年多来，共收缴党费xx元。在xx赈灾捐款活动中，有xx名党员弘扬“一方有难、八方支援”、为灾区献爱心的精神，共交纳“特殊党费”xx元，以实际行动诠释了对灾区人民的一片爱心，受到了上级党组织的好评。

4、加强人才队伍建设，充分发挥人才在公司发展中的支撑作用

一是强化引才，着力壮大人才队伍。

党委着眼于人才强企，把党管干部、党管人才原则与经营领导班子依法行使用人权结合起来，积极在人才政策方面进行调整、改进和完善，做好引才育才工作。

二是强化育才，着力提高人才素质。

从组织、经费、时间上给予保证，通过xx方法、采取xx方式，坚持xx原则，分层次、分类别设定员工培训规划和培训计划，有效地提高公司员工的综合素质。

三是多措留才，着力稳定人才队伍。

党委致力于营造和谐发展的企业环境，积极拓宽服务渠道，解决好人才的生活、待遇问题，通过积极开展文体活动、劳动竞赛等活动活跃企业文化，努力构筑留才的良好氛围。

5、加强思想政治工作，确保员工队伍的稳定

一是依靠思想政治工作这条“生命线”凝聚人心。

公司把思想政治工作渗透、融合到安全、生产、经营、管理之中，抓经济工作从思想政治工作入手，抓思想政治工作围绕生产经营实际，党政相互穿插，密切配合，把管人、管事、管思想统一起来，形成了党支部统一领导、党政工团齐抓共管和以专兼职政工干部为骨干、党团员为主导、职工群众广泛参与的格局。

二是注重加强企业文化建设夯实底蕴。

公司制定了xx企业文化。激励党员干部克服改革和前进中的问题和困难，并引领全体员工努力饯

行企业文化，有力的激发了职工爱岗敬业、做主人的主人翁精神，促进了企业健康协调快速发展。

6、加强群团建设，充分发挥工会、女工组织作用

一是坚持发挥职代会的作用，发挥工会的参政议政职能。

党委十分支持工会独立开展工作，积极组织员工开展劳动竞赛，充分调动员工的积极性和创造力，为企业练就了生产技术行家里手，还有效地促进了企业的经济发展。同时，工会也积极做好企业和员工的桥梁，协调和解决劳资纠纷，化解矛盾，配合党委完成公司的经济发展目标。公司在实施重大决策，都能坚持厂务公开的原则，积极依靠工会，充分履行员工的政治权利，在职代会审议通过后实施。

二是支持打造企业送温暖工程。

公司每年都拨出专款为困难员工提供援助和定期慰问，党委成员亲力亲为，与工会人员一道进行走访，为职工送温暖；春节、儿童节，教师节、重阳节还开展慰问，营造了安定、安逸、和谐的大家庭形象。

7、加强精神文明、综治、计生工作，构建和谐企业

党委按照构建社会主义和谐社会的要求，把构建和谐企业与精神文明建设有机结合起来，认真落实精神文明、综治、计生、安全生产工作责任制，严格按照要求抓好落实。

（二）紧密围绕企业经营生产发展的中心，发挥党组织的政治核心作用，确保企业的不断发展

本届党委任期以来，在党组织的工作上取得了一定的成绩，这离不开各党总支、党支部、专兼职党务工作者的无私奉献；离不开公司全体党员的辛勤工作和共同努力。在此我谨代表公司党委向所有关心和支持公司党建工作的领导和同志们致以崇高的敬意和诚挚的感谢！

二、今后工作

公司党委将继续抓好党组织的固本强基，积极推进党建工作的不断创新，最大限度地增强党组织的凝聚力和战斗力，充分发挥党支部的坚强的堡垒作用和党员的先锋模范作用，为公司的各项经营活动保驾护航。同志们，新一届党委即将选举产生，希望全体党员一如既往，树立正确的科学发展观，努力、认真负责地工作，充分发挥党支部的战斗堡垒作用和共产党员的先锋模范作用，为完成公司的各项生产经营目标而做出我们的贡献！

丹东铁成集团防洪工作安排 篇6

为认真贯彻局投资管理中心汛期防洪工作要求，做好汛期防洪准备及抢险工作，确保集团生产经营安全稳定。经集团安全委员会成员研究，对2007年防洪工作安排如下：

一、成立防洪抢险领导小组

成员

组员：集团公司各部部长 领导小组下设防洪抢险组由集团主管安全副总经理负组长：集团公司总经理（防洪抢险总指挥）副组长：集团公司主管安全副总经理等其他领导班子责；后勤保障组由工会主席负责；信息报导组由党委副书记负责。防洪抢险办公室设在经营部。

联系电话 路电：

市电：

后勤保障办公室设在综合部：

联系电话

信息报导组设在党委办公室：

联系电话

二、防洪重点部位 中联大酒店、铁元物流南丹东站、铁联木器厂。

三、安全措施

1、防洪领导小组对中联大酒店、铁元物流南丹东站、铁联木器厂防洪工作全面负责，对全公司各有关单位下达抢险命令，及时安排各防洪抢险队伍到达抢险地点待命。

2、各防洪重点部位所在公司要成立相应防洪抢险领导小组，负责对自身防洪工作的落实、检查、考核、汇报，对要害部位严格管理、重点巡查、排除隐患。

3、各公司防洪领导小组要落实好工作项目，责任到人，做好值班值宿工作，发现重大问题和隐患及时向集团防洪领导小组汇报；同时各公司要成立防洪抢险队、后勤保障及信息报导小组，分工明确，密切配合，确保险情发生后及时处理。

4、各公司要准备好防洪料具，中联酒店要准备足够的面粉，水位上涨发生险情后用面粉进行加固，同时关闭拦水坝；铁元物流南丹东站要准备好足够的草袋、便织袋、铁锹等，发生险情及时用草袋进行加固；铁联木器厂要准备铁锹、草袋，积水严重时及时进行加固疏通。

四、成立防洪抢险队

为了保证汛期险情发生后，及时进行处理，集团成立了五支防洪抢险队。

第一队队长集团主管安全副总经理，副队长集团经营部部长，组员铁成集团机关全体人员（50人）。

第二队队长中联管理公司总经理，副队长中联管理公司

主管安全副总经理，组员中联管理公司工作人员（80人）。第三队队长铁元物流公司总经理，副队长铁元物流公司主管安全副总经理，组员铁元物流公司机关工作人员及职工（60人）。

第四队队长铁联公司总经理，副队长铁联公司主管安全副总理，组员铁联公司机关工作人员及职工（50人）。

第五队队长本溪经贸公司总经理，副队队长本溪经贸公司主管安全副总经理，组员本溪经贸机关工作人员及职工（50人）。

抢险队工作任务：在铁成集团总经理（防洪抢险总指挥）领导下，服从命令，听从指挥，保证人员数量及时准确到达指定的地点待命，随时准备进入抢险工作。

五、包保方案

1、铁成集团总经理、经营部部长负责中联酒店管理公司；

2、铁成集团主管安全副总经理、综合部部长负责东铁油气公司；

3、铁成铁成集团总经济师、人事部部长负责铁元物流公司；

4、铁成集团主管经营收费副总经理、财务部部长负责铁联公司；

5、铁成集团党委副书记、组宣助理负责本溪经贸公司；

6、铁成集团工会主席、企划部部长负责五疗。

六、包保检查重点

1、检查防洪隐患整改及排查情况。

2、重点部位的巡视检查情况，汛期“三检制”的落实情况。

3、检查防洪抢险队伍的组织落实及防洪料具的准备情况等。

丹东铁成集团有限责任公司

集团工作报告工作安排 篇7

3月27日至28日, 中国石油天然气集团公司召开节能减排工作会议, 总结2011年工作, 分析面临的形势, 安排今年节能减排的重点任务, 动员广大干部员工进一步统一思想, 明确任务, 落实责任, 毫不松懈地推进节能减排工作再上新水平。

2011年, 中国石油集团节能减排主要指标均超额完成。全年实现节能量122×104t标准煤、节水量2 353×104m3, 分别完成年度计划的122%和118%;主要污染物进一步削减, COD、氨氮、二氧化硫、氮氧化物排放量, 分别比2010年下降5.37%, 2.41%, 2.33%和0.19%。

2012年节能减排工作以落实目标责任为核心, 以强化基础和完善机制为重点, 加强节能减排基础能力建设, 加快重点工程实施, 强化增量源头控制, 推进精细化管理, 确保完成节能、节水、二氧化硫、COD、氨氮和氮氧化物削减量等六项年度指标。

集团子公司风险管理工作浅思 篇8

【关键词】集团子公司；风险管理工作；管理模型；管理体系

集团是由多个子公司与其母公司共同形成的一个整体，子公司在运行期间具有相对的独立性，拥有自身的财产、公司名称、公司结构等，其能够在自身公司的名义下开展经营活动，承担由于其活动所带来的后果等，但是其关键性股份的控制权仍被母公司所掌控，决定其生存等的大事抉择需由母公司决定。因此，其的风险担当会影响集团的效益，需要对其风险管理工作进行思考。

一、风险管理的重要性以及相应原则

对于企业的正常运作而言，风险是其必须面临的，原因就是没有风险企业就不会有大的发展，就无法在激烈的市场竞争中存活下来。因此，企业的风险管理的重要性也随之体现，为了顺应时代的发展，让风险管理在此环境中遵循与时代相适应的原则，从而使其的发展较为顺利，使企业的发展得到基础性的保障。其对于集团而言也是如此，而作为集团重要组成成分的子公司更是如此，因此，需要对其的风险管理的重要性以及相对原则进行分析，使得子公司对此有一个全面的认识。

（一）风险管理在集团子公司中重要性的具体体现

集团子公司在运作过程中，由于处于变动较快的市场中，其往往会在第一时间受到这种影响，在未对其进行预先防范的情况下，集团子公司自身会做出相应的反应，该反应主要表现为由于没有及时进行人为的调控而导致集团子公司的发展受到变化的冲击，从而造成一定损失，这种损失会随着风险的提升而加剧，最终甚至导致破产现象，由此可见，预先对风险进行研究预判，并对此做出相应的准备，即风险管理的重要性。风险管理能够帮助集团子公司平衡稳定发展，缓解市场变动对集团子公司发展的冲击。

（二）风险管理在集团子公司应用中的主要原则

对于集团子公司而言，要想合理科学地使用风险管理，就需要遵从相应的原则。其与时代发展相适应的主要原则就是实际性原则、计划性原则。

1.实际性原则。集团子公司运行期间进行的企业相关作业需和其的规模、配置情况、总人数以及人才分布、其性质以及资金等基本情况相对水平一致，以防存在的风险是该集团子公司无法应对的，从而使得其元气大伤，甚至于危及其的生存。因此，其在进行任务包揽、计划设计、资金使用等情况时首先需要对该集团子公司的具体情况进行细致的了解、全面的分析，对其所具备的优势和不足之处都有一个详细的认知。在进行风险管理的工程中合理地结合这些真实的信息，使该公司的风险管理与其的基本情况以及发展方向具有结合性，对于公司的风险降低、风险评估以及风险预防等起到有效的作用，全面地发挥风险管理的作用。

2.计划性原则。公司经营期间最为不可或缺的程序就是计划，因此，对于风险管理而言也是如此。风险管理不是走一步看一步，其主要是提前进行应对，找出预防措施，从而达到降低风险的效果。对风险管理进行的内容就是将市场发展趋势、市场变动方向的可能性进行分析以及自身公司的发展状况和具体动态进行全面的研究，将两者进行结合，对会出现的风险进行评估，对其发生的概率进行分析以及对其避免的可能性进行预算，在此基础上进行合理的计划，制定计划方案，使得公司对于出现的风险从容应对或者避开一些风险的发生和影响，从而使得集团子公司顺利发展，对集团整体的发展有促进和稳定的作用。

二、集团子公司风险管理存在的问题

近几年，我国集团的发展逐渐兴盛起来，其的发展不仅活跃了市场的竞争和发展，同时推动了我国经济发展的进步。但是随着其的不断发展，其模式以及管理等方面存在问题逐渐显现出来，严重制约其发展的进步。而其中动摇其发展的主要因素之一就是风险管理存在问题，其的不得当管理甚至会造成公司的生计难以维持。据调查总结得出，集团子公司风险管理的主要问题是风险管理的人才欠缺、风险管理的手段落后、风险管理的整体性缺乏。

（一）集团子公司风险管理的人才较为缺乏

风险管理对于管理人员的要求较为苛刻，其既需要管理人员胆大心细放手干，又要求管理人员对其工作导致的损失进行负责，其对于管理人员的管理能力、思考能力、变通能力以及分析能力都有较高的指标要求，而子公司的规模通常为中小型公司，在财力上较为不足以及概念上较为保守，因此，对于一般子公司而言这方面的人才较为贫瘠。而人才的欠缺直接导致的就是集团子公司风险管理的质量以及风险管理起到的作用呈下降趋势，这对于子公司的发展是极为不利的，其容易造成子公司由于风险的影响出现经营不善的情况而导致子公司的结构和体系受到严重挑战。

（二）集团子公司对于发展风险管理的力度欠缺

子公司由于自身具体情况而造成其的技术、设备等的改进和更新受到限制，子公司的发展方向以及发展前景受到母公司的一定控制，主要原因就是其的发展会影响集团的总体进步和发展。而对子公司发展的状况以及未来的前景具有关键性影响的就是子公司需要面临的风险，需要随时随地进行风险调控。而我国集团子公司在风险管理方面存在的主要问题之一就是对于其的执行力度有所欠缺以及管理手段较为落后，主要表现为集团子公司对风险的管理时间以及对风险管理的掌控时间没有达到该有的值，导致风险管理不能起到应有的作用；管理手段落后的主要表现就是运用的管理方式、管理计划以及管理模型都较为传统，没有进行新管理技术的引进结合、改进应用，这导致风险管理与实际的发展需求不吻合，与市场的发展趋势差异大，这样会严重影响子公司的发展。

（三）集团子公司风险管理缺乏整体性

在任何一道程序进行前，需要进行系统的规划，而集团子公司的风险管理也是如此。集团子公司的风险管理还存在一个影响较大的因素就是其管理体系缺乏整体性，较为凌乱散漫，主要是由于子公司对此没有进行全面的计划。这与公司的运作模式也有关系，公司存在的运作模式主要是各部门任务明确，不存在交流以及交叉性，这导致风险的管理也会比较分散，从而导致每个部门的风险互相影响，却不共同解决这一恶性循环，最终会产生动摇公司根基的不良后果。其对于发展公司经济、集团竞争力都无法起到改进作用，反而容易出现反面影响。

三、集团子公司风险管理的强化措施

关于集团子公司的风险管理强化的主要方式就是通过对其存在的主要问题进行具体分析，从而确定改进的方向，得出其强化的针对性措施。

（一）培养专业型人才

对于该方面人才紧缺这一严峻问题，主要采取的解决手段就是进行培养，先天性的这方面人才本就不具备，因此，需要通过后天的培养来充实人才，从而弥补因人才短缺而造成的风险管理上的漏洞。主要进展步骤就是对相关管理人员进行理论上的培训，其培训的内容不仅包括一些较为先进的理念知识，还包括一些变通的手法，公司的现状以及风险管理不当对于公司和自身会产生的影响，在培训期间应当进行不定期的理论知识考核，以此来加深管理人员的知识理解深度以及对知识掌握的熟练度。在进行实景训练，增加实际感，让管理人员在不断的训练中熟练掌握管理的精髓以及风险管理的正确手段和方式，这样能够使得公司避免风险以及从容应对发生的风险，降低公司会出现的损失数额。

（二）管理模型以及管理体系的更新优化

集团子公司的风险管理团队往往会由于公司的资金有限原因而存在能力粗糙问题，对于这一问题，公司主要进行的处理方式就是遵守少而精的原则。主要操作方式就是将公司主要的风险管理人员进行整合，组成一个有互补效果的团队，最重要的一点就是其的总体水平以及能力都是较高的，从而使得风险管理的模式由粗放型向集约型转变，使得其在保证成本支出的前提下行使自身的职责，体现自身的作用，这样对于公司的发展而言是好的一面，甚至于会让公司在发展竞争中更上一层楼。风险管理体系的改进优化的方向首先是将公司的运行模式进行逐渐的改变，主要目的就是将企业的运行成为一个有机的整体，再引进国外较为先进的、在我国起到实际作用的管理体系与公司实际情况进行结合并改进优化，这样就能够使得公司的管理体系与时代发展的形式节奏相一致。

四、结束语

集团子公司的风险管理对于其而言是影响其发展前景的重要因素之一，因此，对其的发展以及应用需要进行全面的剖析。对改进其缺点的措施进行运用，在运用过程中出现的问题进行不断改进，这样就能保证风险管理的优化不断进行，从而保证风险管理发挥的作用。

参考文献

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