交接班制度

交接班制度（推荐8篇）

交接班制度篇1

别：重症医学科护理组

生效日期：2013-3-11 文件号：

修订日期：2013-3-10

重庆市第三人民医院重症医学科

The Third People’s Hospital Of Chongqing

交接班制度

一、病房护士实行24小时三班轮流值班制，护士必须严格遵守医院规定的工作时数与护士长排班制度，履行各班职责护理病人。不得擅自调班、脱岗、变动值班时间。每班接班人员必须提前15分钟到岗，交班人员应办理完交接手续后方可离开。

二、每天晨会集体交接班，全体医护人员参加，一般不超过15分钟。由夜班护士详细报告重危及新入院患者的诊断、病情及护理等相关事项。交班后，由护士长带领日夜班护士共同巡视病房，对所有危重患者进行床旁交接班。其余班次均需按时交接，除详细交接班外，均应共同巡视病房，进行床旁交接班。

三、建立科室交接班本，对规定交接班的毒、麻、剧、限药及医疗器械设备、急救车、层流病房运转情况登记等当面交接清楚并签字。

四、交班人员应提前做好交班准备：（1）检查当班医嘱执行情况。（2）观察新收病人病情变化情况。

（3）查看昏迷、瘫痪等危重病人有无压疮发生，以及基础护理完成情况，检查各种导管是否固定好且通畅。

（4）查看贵重、毒、麻、精神药品及抢救药品、器械、仪器的数量及状态。（5）书写交班报告，交班内容包括：病人总数，出入院、转科、转院、分娩、手术、死亡人数，以及新收病人、抢救病人、大手术前后或有特殊检查处理、有行为异常、自杀倾向的病人病情变化、心理状态及注意事项。

（6）检查标本粘贴处置完成情况，尚待继续完成的各项工作，应向接班者交待清楚。作好病房、治疗室、护士站的清洁卫生。为接班者做好用物准备：如消毒剂、敷料、试管、标本瓶、注射器、常用器械、被服等。物品欠缺的列出清单。

五、接班人员接班时应作好下列工作：

（1）接贵重、毒、麻、精神药品及急救车、器械设备、层流病房运转情况登记是否完好。

（2）阅读交班报告。

（3）与交班者一同巡视病房，床旁交接病人。

（4）交接时做到“十不交接”（危重患者抢救时；病人总数不准；病情不清；患者出、入院或转科、死亡未处理好；床单位及病人皮肤不洁；各种管道不通；当班医嘱未处理完；皮试结果为观察未记录；物品数量不符；交班报告未完成不交接）

（5）交班中如发现病情、治疗、器械、物品交待不清，应立即查问。接班时如发现问题，应有交班者负责；接班后如因交接班不清，发生差错事故或物品遗失，应由接班者负责。

交班中如发现病情、治疗、器械、物品、药物等交接不清，应立即查问。交不清不交，接不清不接，接班时发现的问题，应由交班者负责；接班后发现的问题，应由接班者负责。

制度二：查对制度

医嘱查对制度

1、处理医嘱应做到班班查对，下一班查对上一班医嘱。

2、处理医嘱者及查对者，均需签全名。

3、临时医嘱执行者，要记录执行时间并签全名。对有疑问的医嘱，须向有关医师询问清楚后方可执行。

4、一般情况下不执行口头医嘱。抢救病人时，医师下达的口头医嘱，执行者须复诵一遍然后执行，并保留用过的空安瓿，经两人核对后方可弃去。抢救结束后及时督促医生补开医嘱（不超过6小时）。

5、重整医嘱单后，必须经第二人查对，重整者要签全名。

6、护士长组织每周大查对医嘱2次，并做好记录。

服药、注射、输液查对制度

1、服药、注射、输液、处置前必须严格执行“三查八对”制度，（处置前、处置中、处置后查对；对床号、姓名、药名、剂量、浓度、批号、时间、用法）。

2、备药前要检查药品质量，水剂、片剂注意有无变质，安瓿、针剂有无裂痕，液体瓶口有无松动，有效期和批号如不符合要求或标签不清者，不得使用。

3、摆药后须经第二人核对后方可执行。

4、易致过敏药物给药前要询问有无过敏史，有过敏者应在床头作明显标记；使用毒麻、精神药物时，要反复核对，用后保留安瓿，以备检查；给多种药物时，要注意配伍禁忌。

5、发药、注射时，如病人提出疑问，应及时查对，确认无误后方可执行。

6、晨间输液需经三班查对，输液时再查对一遍后方可操作。输液记录单放在病人床尾，更换液体时要注明更换药物名称、时间、配药者，并签全名，输液完毕由查对者签全名。

输血查对制度

1、查对血的有效期、血的质量及输血装置是否完好。

2、查对输血卡上供血者姓名、血型、血袋号与血袋上标签是否相符，配血报告有无凝集。

3、查对病人姓名、床号、住院号、血袋号、血型、交叉配血试验结果、血液种类及剂量。

4、输血前配血报告必须经两人核对无误，签全名后方可执行。输血时要注意观察，保证安全。

交接班制度篇2

优质护理服务是推进公立医院改革, 落实国家医改目标, 改善保障民生的重要举措, 其内涵重在改革护理模式, 全面提升护理服务水平, 从而为患者提供以专科知识和专业技能做支撑的高技能、精品专业的护理服务。为了适应护理改革要求, 促进优质护理服务持续、规范开展, 达到患者满意、社会满意、政府满意的目标。我院自2010年8月以来不断完善心外ICU患者床头交接班制度, 减少了差错事故和医疗纠纷的发生率, 提升了患者满意度和医师对护士的满意度, 使科室经济效益与社会效益大大提高, 真正做到了把时间还给护士, 把护士还给患者, 护理工作上了—个新的台阶。

1 改进前使用的交接班形式及存在问题

1.1 一般床头交接形式

提前15分钟交接, 先交接物品10分钟, 早会10分钟左右, 床头交接3～5分钟, 因时间短, 无流程, 随意性强, 护士急于下班, 每个人想怎么交就怎么交, 床头交接流于形式, 只简单的交接骶尾部压疮, 监护屏幕上的生命体征, 微量输液泵上的用药, 静脉通路等。临床护理差错事故的发生主要是由于交接班过程不仔细、不全面造成的。

1.2 一般床头交接存在的问题

(1) 医嘱方面:医嘱已执行护士未签字和未记录在特护单上;特护单上用法、剂量和医嘱不符合;医嘱漏执行; (2) 特护记录单:病情记录与医嘱不一致, 病情与用药不符合, 生命体征项目漏记。有问题无措施, 或者有措施无效果评价, 医、护病情记录不一致, 交接班记录骶尾部压疮面积、颜色不统一。 (3) 皮肤:头、肋骨、小腿的内、外侧发生的压疮不能早期发现, 往往等到患者感觉痛, 或者给患者洗头或床上擦浴时才能发现, 发现时已是Ⅲ度或Ⅳ度压疮。 (4) 管道:不完全堵塞, 部分脱出, 三通连接口松动或者脱出, 管壁有陈旧血迹, 穿刺点敷料污染。 (5) 药物:漏接或不接, 患者药物不够或者多余。 (6) 对患者病情只是面对一个时间点的交接, 不能对患者整个病情有一个纵向的了解, 无法提出护理问题, 护理计划, 只是机械的执行医嘱, 被动护理。 (7) 不能及时纠正上一班工作中的缺陷。不良事件多, 医疗纠纷不断发生。 (8) 患者有投诉, 相关护士就得来医院对照医嘱和特护记录, 有时多达几十张, 有时出现问题的当班护士外出休假, 无法赶回, 护理文书无法按法定时间完成, 造成护士无错担责。 (9) 特护记录单不完善:监护患者病情变化快, 长期医嘱取的药, 临时变化很大, 有时停止, 有时增加一次, 监护护士工作忙, 记录不完整, 又没有及时取药和退药, 另抢救患者时忙于执行临时性抢救医嘱, 长期医嘱忘了执行。

2 方法

2.1 召开全科护理人员会议, 确定交接班的内容及交接流程并讲解改

变传统交接班的意义和必要性, 全体护理人员掌握全部流程, 知晓全部内容, 并充分理解改进的意义。

2.2 床头交接内容列表:

查缺补漏:查对12小时内护理记录单, 医嘱单, 治疗单;动态交接患者疾病的康复过程, 重要药物使用情况, 评估患者病情, 给患者在特护的基础上分成A、B、C (红、黄、绿) 三个等级, 结合护士的工作能力, 进行能级对应分别护理患者的人数。;核对剩余药物, 检查各种管道衔接是否牢固及皮肤情况, 最后共同给患者擦浴、更衣换床单。

2.3 交接班时间的变化:各班之间重叠60分钟, 计入工作量。

2.4 交接班人员组成:

每名患者的交接班由两个交接班的正、副组长及交、接班特护护士四人组成, 分成两组同时交接。

2.5 质量控制:护士长定期检查, 每周一总结, 追踪评价成效。

3 结果

2010年8月至今与前两年比较, 医嘱执行准确率99.8%上升100%, 不良事件发生由3.8%下降1.2%, 患者满意度由94%上升到99.5%医师满意度92%上升到99.8%。护士满意度由89%上升到100%, 零投诉, 零纠纷.各种表格书写达到99.8%, 特别是护理记录单经常作为示范病例在全院业务学习会上点评:护理记录单能准确反映患者的病情动态变化、有问题、措施及效果评价, 并且文字严谨, 医护书写一致, 修改规范, 无纰漏引发的护理纠纷。

4 讨论

4.1 护士提前15分钟上班, 时间紧, 交接内容多, 再加上护士急于下

班, 心理烦躁, 交接班敷衍了事, 最终导致病情、药物和治疗交接不清, 危重患者在治疗过程中存在很多隐患, 护士上下班重叠1小时, 交接时间充足, 再加上又是法定上班时间, 护士在交接时不急不燥, 按程序交接, 每项内容都会仔细交接清楚。从2011年至2012年我科室针对交接班中出现的问题进行了多层次、反复的改进。特别是针对交接班时机问题, 讨论了交接的内容, 制订了交接流程, 从上一个班次的提前15分钟到上下班重叠30～60分钟, 进行了反复实践, 结果是上下班重叠1小时为最佳选择。

4.2 交接内容表格化, 交接完成后下、上班人员双签字, 护士交接班时有了明确的方向和责任感, 杜绝了交接内容遗漏。

4.3 交接程序流程化, 对于床头交接班, 我们建立了较为完善的制

度、流程[1,2,3], 从床头交接班改进前后的变化来看, 显著减轻了护士的工作压力, 避免了交接班中的许多问题[4,5,6,7,8], 护士工作起来有规律, 心情愉快。

4.4 每一班工作在下班前, 自查自纠, 做得好的能及时得到表扬和鼓

励, 下班后不会去猜测自己的工作是否有哪一项未做完而感到焦虑, 休息特别是下夜班睡觉的时候, 也不会忽然被电话惊醒, 大大减少了护士的工作压力保证护士充分的休息, 从而提高了工作效率, 不良事件发生的概率就大大减少。

4.5 体现能级对应:

组长动态掌握患者病情变化后, 能对患者病情的轻重有了全面的了解, 再根据护士的能力分别护士, 特护护士掌握了患者康复的全过程, 护理问题明确, 护士护理患者时能做到心中有数, 早期发现患者病情变化, 及时报告医师, 及时治疗, 有利于患者康复, 同时充分调动了护士的积极性, 也给绩效考核提供了可靠的依据。

5 结论

总之, 严格的护理交接班是保证护理工作连续性、整体性、安全性的重要环节。作为医院的核心制度之一的交接班制度的改进也是不可能一次完成的, 需要渐进式的、持久的改进, 来不断适应新的医疗护理模式。医疗护理差错是困扰医院的一大顽疾, 在医疗和护理的过程中只有严格的查对交班才能杜绝, 任何的姑息都可能造成事故的发生, 只有防微杜渐, 把握每个环节, 才能有效预防差错事故的发生。

摘要：探索心外ICU床头交接班制度持续质量改进:制订了具体的交接班内容、时间和流程, 通过我们反复的实践, 我们提出了适合心外ICU更加合理、合法、高效的床头交接模式, 全面提升了我院ICU的服务水平和护理人员的业务素质, 使我们的护理工作上了一个新的台阶。

关键词：床头交接班,持续质量改进

参考文献

[1]孙彩霞.重症监护病房护理安全质量评价标准体系的构建[J].护士进修杂志, 2010, 25 (9) :803-804.

[2]朱晓玲.实用重症监护护理[J].护士进修杂志, 2006, 21 (4) :291-294.

[3]雷小华, 姚小春.护士床头交接流程的设计与管理[J].基础医学论坛, 2009, 13 (1下) :73-74.

[4]张莉红, 胡迎春, 龚文妍.护理组长负责制交接班管理对护理质量的影响[J].护士进修杂志, 2010, 25 (9) :791-792.

[5]王映华, 李涛.新形式床头交接班的科学化管理与应用[J].中国实用护理杂志, 2010, 26 (5上) :70-71.

[6]范巧珍, 南小平, 贾红芳.不同护士交接班模式的应用研究[J].护理研究杂志, 2005, 19 (7A) :1200-1201.

[7]戚依平.护理交接班中的缺陷与对策[J].中国实用护理杂志, 2006, 22 (1) :50-51.

创维交接班篇3

王殿甫重新出山是在2004年末。当时香港廉政公署接到举报后，组织“虎山行”行动，拘捕包括创维数码时任董事局主席、创始人黄宏生，其弟弟黄培生在内的多位高管，并控告其涉嫌串谋盗窃及诈骗等4项罪名。当时的大背景是，“德隆危机”大爆发，民营企业正全面遭受外界的质疑和考问，创维是否又要成为下一个失败者?一时间，创维面临着严峻考验。黄宏生在被拘捕的当天便通过书面委托，表明董事局主席职权暂时交由时任彩电事业部总经理张学斌行使，希望由张来主持这段时间的工作。黄显然还没预料到此后事态发展的严重性。几经接触，在电子行业浸淫多年的王殿甫最终成为创维数码新任董事局主席兼CEO。凭借着深厚的行业人脉和政府关系，王殿甫迅速稳定住了创维的大局。广为人知的是，2004年12月11日，在创维全国经理大会上，王殿甫号召全体人员一起唱起了《国歌》、《国际歌》和电视剧《西游记》的主题歌《敢问路在何方》。

王殿甫如此举动可谓用心良苦，他曾表示：唱《国歌》，因为我们已经“到了最危险的时候”，要“用我们的血肉，铸成我们新的长城”；唱《国际歌》，是要知道“要实现我们的幸福，只有靠我们自己”；唱《敢问路在何方》，路在哪里呢?“路在脚下”!其目的正是让创维的员工建立一种自力更生、战胜困难的精神状态。

由王殿甫执掌的创维经受住了风暴初期的震荡，不仅没有出现人员流失，供应商和销售渠道的合作也都得以持续。2005年1月2日，王殿甫又率管理团队在北京举行媒体见面会，力图将创维依旧健康的形象传递给外界。

时至2005年6月末，创维数码公布了2004——2005财年的中期业绩，销售额稳中有升，净利润则取得大幅上扬。用业绩说明了业务发展依旧健康的创维适时宣布王殿甫辞去兼任的CEO一职，由一直实际操盘具体业务的张学斌接替。张学斌于2001年初加入创维，恰逢轰动业内的“陆强华事件”发生不久。创维时任销售总经理陆强华因与黄宏生的分歧，带领众多骨干转投高路华，创维一度面临业绩下滑危机。临危受命的张学斌不负所托，成功扭转局面，并取得了黄宏生大度的授权。而此次接替王殿甫董事局主席职务的自然非张学斌莫属。虽然目前创维已不会面临重大危机，但考验依旧严峻，其海外彩电业务出现了较大滑坡，手机等新业务尚未能独成一支。对于希望10年后做到1000亿元规模的张学斌而言，目前创维100多亿元的年度营收差距甚大。

加入创维6年来，张学斌已直面了两次重大危机，且都发挥了极为关键的作用，尽管在黄宏生被拘捕后，外界大多将力挽狂澜之功记在老帅王殿甫之下。张学斌必须将创维真正带上新台阶，才能成为名至实归的新领袖。

交接班制度篇4

一、交班前20分钟，值班员向值长汇报设备运行状况，交班值必须对本班的工作情况作详细记录，对交接班卫生区域进行全面清扫；

二、交接班应按点交接，不得无故拖延，在未正式交接之前，交班成员不得离开工作岗位；

三、接班人员必须提前20分钟到达值班现场，按岗位进行对口交接，查阅运行记录，询问情况，重点检查下列内容：

1、系统、设备运行方式；

2、设备运行状况；

3、设备检修安全措施执行情况；

4、当班时间内设备故障情况及运行方式变更情况；

5、检查安全工器具、钥匙、办公设施等有无短缺或损坏，若有应及时向交班人员提出并作好记录，否则一经接班，由接班人员负全责；

6、对值班区域卫生进行检查，发现卫生不合格时，及时向交班人员提出，待清扫干净后再接班，否则一经接班，由接班人员负全责；

7、调度命令及上级指示；

8、各项工作进展情况及完成情况；

9、设备异常或异动后，必须到现场进行交接，否则因交接不清发生问题，除交班人员无交代、无记录以外，均由接班人员负全责；

四、交班人员应向接班人员详细介绍设备运行方式、设备异动、本班操作、存在问题等情况，并和接班人员到现场查看以下内容：

1、设备重大缺陷；

2、工器具、钥匙、公用办公设施、交接班卫生区等；

3、异动后的设备；

五、交接班应做到“三交”、“五不接”：

1、三交：（1）口头交接；（2）书面交接；（3）现场交接；

2、五不接：

（1）未做好交班准备不接（如记录不清、交待不明、心中无数等）；（2）在事故处理或操作过程中不接；

（3）工器具、资料不完备不接（如钥匙、公用设施、日志、两票、各种记录等）；

（4）交接班卫生区域未高标准清扫不接；（5）遇有明显妨碍设备安全运行的情况不接；

六、交接班程序

交接班准备——查阅记录——询问情况——检查设备——召开班前会——按时交接班——召开班后会

七、召开班前、班后会

1、接班班长在正式交接班前的五至十分钟列队召开班前会，班长清点人员，了解接班人员精神状态，安排部署本班工作；

2、交班班长在正式交接班后列队召开班后会，总结当班值班纪律、安全文明生产情况、点评各岗位人员工作情况，布置班后其他工作及注意事项等；

八、交、接班班长双方在运行日志中签名确认后，由接班班长发出接班令后，交班人员方可离开现场；

九、在处理事故或进行重大操作时，不得进行交接班；交接班时发生异常，应停止交接班，由交班人员处理，接班人员在交班值负责人的指挥下协助处理；接班负责人在运行日志内签字后即表明交接班工作结束，若此时发生异常和事故，应由接班人员处理；

十、交接班过程中，必须保证两台机组各有一名主值班员监盘；

十一、接班人员检查出的不符合标准的项目，交班人员应立即进行整改，对于不能整改的项目，由交班人员在日志或记录中注明，并向上级汇报；

交接班制度篇5

为进一步加强管理，严格班组交接班，使生产管理工作能够顺利进行。特制定本制度：

1、班前会时间：夜班：00:00分；白班：8:00分；中班：16:00分。

2、接班值班长必须提前10分钟到岗，对本车间现场所有岗位进行一次全面检查并做好确认，班员必须提前5分钟到岗并做好开班前会的准备,否则视为迟到。

3、接班班组成员在交接班前严禁进入主控室动用设备器具（值班长除外），若发现一次扣1分，罚款50元。

4、交班值班长必须参加接班班组班前会，否则扣1分，罚款30元，若迟到扣0.5分，罚款20元。班前会必须按规定穿戴好劳保护品，否则扣1分，罚款50元。

5、班前会进行程序：

（1）、接班值班长整队，交班值班长必须按照军事化交接班要求列队（要有立正、向右看齐、向前看、稍息口令）。

（2）、待整队完毕后，由交班值班长对接班人员进行点名（在点名结束时由接班值班长对出勤及代班情况进行说明，并出示有关证明材料，班前会结束后将证明材料交到值班领导手中），并对接班人员的精神状况、体能、情绪情况进行确认并交待当班生产情况及其注意事项。

（3）、由接班值班长对当班生产、安全方面的注意事项作交待。

1（4）、由车间值班领导作工作指示及要求；

（5）、由接班值班长进行具体详细的工作安排和要求。（6）、接班值班长整队喊口令（口令包括“立正、诚信务实、知恩图报、团结协作、自强不息”），在值班长发出“接班”口令后走出交接班室，进入自己所在岗位区域。

（7）、未按上述要求执行的，对责任人扣1分，罚款30元。

6、班前会过程中，任何岗位人员必须服从值班长统一指挥，不听从口令或无理取闹、交头接耳、东张西望、大声喧哗者，每次扣1分，罚款20元。

7、列队时必须按照自己的固定位置站好，未到人员位置相邻人员以右端为准自动补齐，未按此要求的，值班长必须在列队时进行纠正，否则在交接班完毕时由车间值班领导指出，对当事人罚款20元；对值班长罚款10元。

8、交接班过程中，因有事迟到者，必须喊“报告”后，待值班长发出“入列”口令时方可入列。否则对当事人扣0.5分，罚款30元。

9、接班人员到岗位后，严格按照以下内容进行交接，否则，每违反下列一项，罚款50元;即：

（1）、交公用工具、用具。主要包括：工具、用具数量及完好情况，各工具损坏或遗失要详细说明原因，并按有关规定办理赔偿手续。

（2）、交设备运行情况。主要包括：设备开、停车时间，停车原因。若遇故障停车，则必须说明处理情况及遗留问题。（3）、各级领导工作指示要交清：正在处理和未处理的工作 2 或安排要仔细交待清楚。

（4）、交系统生产情况，本班系统生产状况、工艺指标是否在受控范围、系统工艺、设备、质量、环保，系统不正常原因及处理方法，本班进行调整的原因及其建议调整方法要交待清楚。（5）、隐患整改情况要交清，本班系统设备、安全隐患已整改的情况或未整改的原因要交待清楚。

（6）、交安全、文明生产情况要。主要包括：安全隐患及处理情况，机台及场地卫生清扫情况。对当班发现的安全隐患或为体，应及时向上汇报并处理未按要求打扫场地及机台卫生的不得交班。

10、交班者必须按规定的工艺条件交给下一个班，并创造良好的交接条件，未接班前禁止乱动设备及工艺条件（车间允许或安排的除外），违者一次扣1分，罚款50元。

11、认真填写交接班记录，交接班记录必须及时、准确、内容全面，妥善保管交接班本，不得撕、涂交接班本，违者一次扣1分，罚款50元。

12、接班者在交接班时间内，应认真听取交班情况介绍，详细阅读交接班记录，全面巡视检查设备及生产等状况。发现交班者未按规定交班，应及时向班长反映，待班长处理以后再接班，违者一次扣1分，罚款50元。

13、交班者不得隐瞒工艺、设备、安全等方面的隐患，因交班者隐瞒而未交清楚造成的损失由交班者全额偿，造成重大设备损失的除照价赔偿外，降0.2系数使用一个月。

14、接班者在交接班记录本上签名、写同意接班后，（写同 3 意接班时必须注明是接生产或是同意接卫生，若未明确的车间一律视为接班人员对生产、卫生均同意接）交班人员方可离开岗位，接班者上岗操作，否则交班人员不得离开工作岗位，违者一次扣1分，罚款50元，并按脱岗处理。

15、若在规定交班时间内无人接班，交班者在继续看好机台的同时，应及时向班（组）长反映，待班（组）长作出安排后，方可下班。在无人接班的情况下，不得擅自离开本岗位, 违者一次扣1分，罚款50元，并按脱岗处理。

16、接班者同意接班，必须在交接班本上签字，签字后出现的问题均由接班者负责。

17、交接班结束后，交班值班长要组织班后会，由值班长或班长，对班中情况进行总结（含安全），未组织班后会，对值班长罚款30元，对班员罚款20元。

18、接班人员必须在班前会后15分钟内办理交接班签字手续，若因双方意见不统一未按时办理，必须立即向当班值班长及车间说明未办理的原因，否则扣1分，罚款50元。

磨矿车间

家族企业迎来“交接班”高峰期篇6

然而, 家族企业正面临着越来越严峻的现实:统计数据显示, 家族企业获得持久成功的机会很小, 17%的家族企业都存活不过三代, 而只有5%的家族企业在三代之后还能够继续为股东创造价值。

“富不过三代”提法由来已久, 犹如恶咒般地始终困扰着家族企业。

除了像所有企业一样面临着越来越激烈的市场竞争, 家族企业的经营还会遇到自身特有的风险。比如当企业传承到创始人的第二代时, 尽管他们可能坚持亲自管理企业, 但是他们的干劲和对商业的敏锐度与他们的父辈不可同日而语。

等到了第三代接手家族企业的时候, 他们则要面临家族成员之间和不断扩大的支系之间的纷争场面。这些家族股东可能更多地把精力用在争夺分红额度、董事会组成, 或者由谁来担任企业的首席执行官上, 而不是照顾好企业的利益。

相关数据表明, 全世界家族企业的平均寿命只有24年, 在第一代创业者打下江山后, 家族企业中30%能够生存到第二代, 只有10%能够“活”过第三代。家族企业正应了那句“富不过三代”的老话。

家族企业的优势

大多数家族企业的崛起或都因循着一个相近的发展过程:家族企业的开创者从某项生意开始, 经过艰苦的奋斗不断地将它做大做强, 在其所得的利润稳定增长之后, 创业者试图让自己的孩子参与到生意之中。假若子女顺利地继承了这项生意, 便将其发展成由同一家族的几代人共同所有和控制、管理的企业。

家族成员一起经营家族生意, 共同努力维系家族企业的控制权。这或许也成为了不少人理想中的家族企业经营状态。

而事实上, 在家族企业中家庭成员的所有权与控制权是两权合一的, 家族成员既参与企业经营管理, 又参与剩余索取权的分配。因而他们更有动力去把企业经营好。

尤其, 由于血缘关系的维系, 家族成员对家族高度的认同感和一体感, 使其对家族产生了一种神圣的责任, 这也使得家族成员为家族企业工作可以尽职尽责, 不计较自己付出的劳动和获得的报酬是否处于合理的比例关系, 从而使企业成员间的交易费用大大降低。这便是家族企业不同于其他企业组织形态的优势, 也是家族企业能够普遍存在和顽强成长的原因。

“交接班”高峰期到来

几乎所有企业都是从家族企业起步的, 但只有成功驾驭这种所有制形式的内在挑战的家族企业才能世代延续、经久不衰。

研究表明, 如果能够较好地解决财富接班的问题, 由家族控制的公司的经营业绩要胜过非家族控制的竞争对手。而且, 家族企业在全球经济中所起的作用远远超出一般人的想象。据家族公司研究所的调查, 家族控制企业对美国新增岗位的贡献率达78%, 占美国雇员人数的60%, 占美国国内生产总值的50%。在中国, 比例甚至还要更高一些。

在亚洲, 很多国家深受儒家文化影响, 更注重血缘和亲缘的联系, 企业老板或董事会的主要交椅被家族内部的成员占领着, 从父亲传位给儿子或女儿, 而不是家族之外的职业经理人。从某种意义上说, 亚洲家族企业的管理层结构更像一本盘根错节的家谱, 这也是为什么亚洲家族企业“富不过三代”现象尤其严重的原因。

“接班”已成为中国大量民营企业迫在眉睫的事情。

中国式的家族企业之争开始遭遇了另一种新模式的出现。独生子女潮后时代的富二代们虽然没有兄弟姐妹争夺财产, 却无法避免外界各种贪婪眼光的关注, 通过什么手段保护自己的家族企业通常都是企业缔造者们殚精竭虑思考的问题。在把很多富二代送出国外读书, 引进先进的企业管理理念的同时, 并不能从根本上消除对家族企业未来命运的焦虑。

最大的问题是在选“接班人”问题上, 像李嘉诚等家族企业总是把有希望接班的“苗子”先送到最好的经济管理学院进修, 再“发配”到基层去锤炼几年, 这样经过长期的优中选优, 很多家族继承人的经营头脑就相当精明。但没有几个家族企业能有这样的条件培养接班人, 而一旦接班人条件不理想, 问题就会凸显出来。

宁波方太厨具有限公司董事长茅理翔曾表示:“经过改革开放30年的奋斗, 中国的第一代民营企业家正逐渐变老, 大多数人年龄已在55岁至75岁之间。可以预料, 今后五到十年将是众多民营企业‘交接班’的高峰期。而目前中国的职业经理人阶层并没有很好地成长起来, 所以90%的企业将会选择把企业交给自己的子女。”

年逾古稀的茅理翔是方太这家国内厨具行业领军企业的创立者, 早在多年前便已将企业交给儿子打理, 自己则专注于国内家族企业研究。2007年, 茅理翔创办了国内首家民企接班人学校“中国家业长青接班人学院”, 旨在培养准备接班、正在接班或已经接班的能适应全球化发展及知识经济时代的家族企业接班人。

而这并非个例, 目前, 国内许多培训咨询机构、大学、商学院纷纷开设家族企业接班人培训班、专修班、MBA班。

在中国, 由于观念所囿, 家族企业长期与落后的管理模式等同, 于是更多地被称为民营企业。实际上, 在国际上, 家族企业是一个极为重要的企业组织形态, 其本身并无优劣之分。“中国第一代民营企业经营较为粗放, 而目前企业面临的环境、竞争对手都已今非昔比, 这对民企的‘接班人’提出了严峻考验。”茅理翔如是说。

民营企业如何实现交接班篇7

一、“贤”“亲”统一型模式

所谓“贤”“亲”统一型模式，就是指民营企业的创业者的后代中有具有企业家素质的人，他们能够运作企业，并保证企业生存与发展，也就是民营企业创业者后代中有“贤者”，民营企业的创业者可以通过自己的后代而实现交接班。应该说，这种交班模式最具有稳定性，能够保证企业的可持续发展。但是，这种模式也要注意三个问题：

第一，接班的后代应该在企业中有较长时间的磨炼，最好是能从企业的最基本经营活动干起，经历企业的整个运行过程和环节，对企业的整个运作过程非常熟悉，不仅有非常切身的和深刻的认识，而且能熟练把握其运行过程，在实践中已经将自己融入到企业之中，从而从根本上可以熟练把握和掌控企业，而不是仅靠承传和产权力量去控制企业。也就是说，作为接班人的后代，不能是“空降兵”，而是从基层干起，一步一步地得以磨炼和提升，最后逐步进入企业核心领导岗位。有些民营企业创业者将自己的孩子送到欧美的商学院去读书，毕业后就将孩子任命为企业负责人，这样做的成功案例不多，因为这些经历过国外高等商业教育的后代们，虽然外语及国际运作方面的知识甚多，但缺乏对企业的实际了解，没有实践经验，因而往往很难真正经营好企业。

第二，作为接班人的后代，应该在实践中逐步树立自己的经营权威，用自己的实际能力去让别人信服，逐渐使自己成为企业经营团队的核心。任何经营团队实际上都有一个核心，这个核心是有其经营权威的，但经营权威的形成，并不是靠一纸任命，也不是靠你是老板的后代，而是要靠自己的才华和智慧，靠自身的优秀人格和努力。因此，民营企业的接班人必须在实践中展示出自己的优秀品质和高超的智慧，让管理团队能自觉地拥护和信服自己，从而自觉地成为经营团队的核心。否则，就会让人感到你是因为“老子是老板”，而成为老板，难以令人内心诚服，其结果就会不利于企业稳定发展。现在有些民营企业的后代，虽然已经接班，成为企业的负责人，但并没有显示出优秀的人格和高超的智慧，因而并未在企业中真正服众，而只是形式上的接班，所以企业实际上面临着巨大的潜在风险。因此，民营企业的后代若要接班，就必须要在经营中形成人格魅力。

第三，民营企业创业者的后代即使能顺利接班，但也要充分认识家族企业的弊端，逐步从产权结构和公司治理上推进企业改革，真正使企业从创业型企业转向现代化企业。我们并不一概否认家族企业，但家族企业确实有其弱点，我们要将家族企业逐步转向更具有竞争力的现代企业。

上述三点充分表明，即使是民营企业的后代中有能够接班的人，其接班过程也会是复杂的，是一个较长时间的交接过程，而且接班后也要按照现代企业制度的要求调整现有家族企业，形成具有现代企业制度要求的家族企业。正因为如此，所以我们有必要讨论有关家族企业的问题。

1.家族企业的不同模式

在现实经济活动中，实际上存在着三种家族企业，或者说，家族企业有三种模式，因而我们需要对家族企业做一个细分，不能笼统使用家族企业这个概念，更不能给那些有家族特色的企业都戴上同样的家族企业帽子，而是要作详细分析。

第一种家族企业是家族出资的家族企业，即：企业的财产，或者企业中能够相对控股企业的股份，是某个家族的，也就是说，家族是企业的出资人，或者是企业的控股股东，但是企业的整体运行过程并不是以家族血缘关系为原则的，而是实行了现代企业制度，家族血缘关系既不是企业设置管理制度和从事经营活动的准则，也不是企业选择和任命经营管理者的准则，更不是员工的收入分配制度的准则，因而企业的制度安排和经营管理活动并不是以家族血缘关系为基础的，而是以现代企业制度为基础的。

第二种家族企业是家族形式的家族企业，即：企业从表面上看，好像企业是某个家族的，但实际上企业的产权已经界定到家族中的自然人身上，财产并不是某个家族的，而是家族中的各个自然人的，每个人都是一个完整的利益主体，都会按照自己的股份维护自身的职权和利益，因此，家族中的所有自然人，都不是以家族血缘关系所决定的亲疏排位顺序来确定各自在企业经营管理中的地位和权利，而是以各自在企业中的股份大小而确定各自的权利和责任，也就是说，决定家族中的每个自然人在企业中的地位和利益的准则，是每个自然人所拥有的股份量，而并不是家族血缘关系所决定的所谓家族亲情关系，因而企业完全是以现代公司的方式经营和管理的，而不是以家族血缘关系为基础的。

第三种家族企业是家族性质的企业，即：企业的经营管理完全是以家族血缘关系为基础的，家族血缘关系既是企业选择和安排企业经营管理者的准则，同时家族血缘关系也决定了企业经营管理者的权利和地位，例如父亲是董事长，儿子是总经理，女儿是财务总监，等等。在这种企业中，任何非家族血缘关系的人，不能进入企业经营管理的核心层，企业的经营管理结构实际上是家族血缘关系的企业化，家族血缘关系与企业的经营管理活动内在地融合在一起了，企业经营管理活动家族血缘关系化，家族血缘关系企业化。

按照上述的分类法，民营企业后代接班后的家族企业，不应该成为家族形式的企业，也不应该成为家族性质的企业，而应该成为家族出资人的企业。因此，这些企业不能把家族血缘关系作为选择和安排企业经营管理者的准则，更不能以家族血缘关系的决定和亲疏关系而确定企业的组织结构，而且即便是有家族血缘关系的人，如果在企业经营管理中犯了错误，照样会受到应有的处罚。由此可见，民营企业后代接班的，实际上所遵循的是现代企业制度的原则，属于现代企业制度之列。

2.家族企业高效发展的充分条件

不少人在讨论企业制度安排的时候都强调企业应建立现代企业制度，但为什么仍然在很大程度上存在着家族企业，而且不少家族企业还发展得很好，我们究竟应该如何看待这个问题呢？对于为什么存在大量家族企业的问题，人们作了许多的分析，他们认为家族企业存在和发展的主要原因，是因为家族血缘关系有利于解决企业存在和发展的四大基本问题，具体来说，家族血缘关系可以解决企业下面的四大基本问题。第一，可以解决投资者之间的相互信任问题，也就是说，企业是建立在投资者相互信任的合作契约关系之上的，而家族血缘关系可以有效地实现这一点；第二，可以降低寻找共同投资者的交易成本，也就是说，企业在组建中寻找共同的合作者是不容易的，而家族血缘关系可以最低的成本寻找到投资合作者；第三，可以促使投资者在经营管理中快速达到共识，也就是说，企业的投资者在投资基础上的共同认可是不容易实现的，而家族血缘关系则往往可以利用亲情及感情而统一人们在经营管理上的认识；第四，可以有效协调企业治理结构，也就是说，企业内部的权责利的安排是极其复杂的问题，而家族血缘关系可以借助于家族亲情关系而有利于实现企业内部治理。

我们认为这样的分析是对的，家族企业的存在和发展确实如此。但是，这仅仅是家族企业存在和发展的部分原因，还并不是充分的原因。实际上，家族企业的存在和发展还需要具备以下条件：

一是家族血缘群体中存在着可以支配家族血缘关系的企业家甚至存在着企业家团队。任何一个家族企业的发展，实际上都是依靠家族血缘群体中的企业家或企业家团队而实现的，没有企业家或者企业家团队的家族血缘关系，是不能保证企业的发展的。那些富不过两代的家族企业，就是因为家族血缘关系中不能连续产生企业家或企业家团队而走向衰亡的，因此，家族企业存在和发展的基础，是家族血缘关系中存在企业家或企业团队。

二是家族血缘关系服从和支持企业中的经营管理关系。也就是说，在企业经营管理活动中，不是家族血缘关系决定了企业中的经营管理的组织结构和活动，而是家族血缘关系服从和推动了企业的经营管理的组织结构和活动，处理企业经营管理的组织结构和活动的原则，并不是家族血缘关系的原则，而是企业经营管理活动中的客观经济规律在起作用。例如，不是按照家族血缘关系中的辈分来安排企业经营管理者地位和权利，因而当然也就不是当董事长的弟弟要听当总经理的哥哥的决定，而是总经理必须听董事长的。总之，是企业经营管理中的客观经济规律支配着企业的经营管理活动，而并不是家族血缘关系。家族企业的成功也就是虽然它们充分地利用了家族血缘关系在企业经营管理活动中的作用，但并不是家族血缘关系支配企业的经营管理活动，企业经营管理活动是建立在客观的经济规律之上的。

三是家族血缘群体在企业经营管理中易于形成共识和拥有一致的价值理念。凡是做得比较好的家族企业，一般都有一个重要的特征，就是家族血缘群体不仅在企业经营管理活动中易于形成共识，而且是有共同的价值理念。例如有的家族企业在完成了本家族的高质量生存所需要的财富的积累之后，即本家族的生存性经济利益得以满足之后，就会都非常自觉地将追求目标放在事业的追求上，而不再是斤斤计较本身的经济利益，从而在企业发展及价值理念上取得共识，促进了企业的快速发展。但是有的家族企业则不是，它们无法形成统一的有利于企业发展的共识和价值理念，一旦经济利益获得巨大增长之后，就会发生分裂，因而它们在企业发展初期还能够共艰苦和同患难，但在企业做大之后就会龃龉不合，相互争权夺利，各行其是，最后导致企业走向衰亡。不少好的民营企业的家族团队在企业经营活动中相互配合，都不争名夺利，各自发挥自己的特点，这正是这样的家族企业发展的重要原因。

四是家族血缘关系能够容纳非家族血缘关系的人才。企业应该充分利用家族血缘关系对企业的好处，但是家族关系在人才使用上不能具有排他性，而是应该充分吸收和使用非家族血缘关系的各种人才。不少民营企业在这方面做得比较好，例如在兼并企业中往往注重选择各类优秀的人才，而且充分信任，放手使用，形成了一个强有力的人才队伍。实际上家族企业的致命弱点，也就在于其对人才的选择，往往只能局限于家族血缘关系的范围之内，如果家族血缘关系中存在大量的有用人才，那么问题就不大，若无有用人才，那问题就出来了，因而家族企业的一个重要问题，就是要能向社会选择人才，否则就难以发展。

五是家族血缘关系能够以现代企业制度为基础。我们应该看到家族血缘关系在企业存在和发展中的作用，但是企业的运行基础是现代企业制度，而不应该把家族血缘关系作为经营管理企业的原则。也就是说，处理企业经营管理活动的原则，同处理家族血缘关系的原则，并不是一个原则，企业虽然要利用家族血缘关系，但不能将此作为经营管理企业的基础，企业经营管理活动的基础是现代企业制度，家族血缘关系必须服从于现代企业制度。可以说，现代企业制度突破和弥补了家族血缘关系在企业经营管理活动中的不足，家族血缘关系为现代企业制度服务，二者相互补充，但以现代企业制度为基础。我国不少民营企业在这方面做得比较好，这也正是这种家族企业成功的重要原因。

3.决定家族企业发展的内在因素

在对中国民营企业的分析中，似乎谁也无法回避的一个问题就是所谓的家族企业的问题。而对于这个问题的分析，似乎又形成了难以统一的两大论断：有的同志认为家族企业有着自己的强大生命力，因而不宜用现代企业制度去取代家族企业；而有的同志则认为家族企业并不具有持续的生命力，应该使其逐步转向现代企业制度。支撑这两种观点的实践数据和案例，在现实中都是很多的。持有家族企业有其生命力的同志，可以寻找出许多支撑自己观点的数据和案例，而持有家族企业并不具有持续性生命力的同志，也可以寻找出支撑自己观点的数据和案例。我们如何看待这个问题？

我认为，之所以产生这两种相反观点似乎都是正确的矛盾现象，是因为在现实经济生活中这样一个内在规律，即无论是家族企业，还是现代企业，其高效运行，都必须要满足企业高效运行所需要的最主要因素，因为，决定企业能否高效运行的条件，并不是企业的形式，而是企业高效运行所要求的必需因素。这些因素主要是：

第一，企业家阶层存在，即企业中有着一个能决定企业命运的企业领袖及其能配合企业领袖的企业家群体。企业家是企业的核心，无有此核心，任何企业也不可能存在和发展。中国有句古语：“三个臭皮匠顶一个诸葛亮。”这句话是指要集思广益，除了这个含义，这句话并不全对，因为臭皮匠就是臭皮匠，怎么能顶一个诸葛亮？他们之间是不能画等号的。因此，无论是家族企业，还是现代企业，都必须要拥有企业家团队，要有企业领袖的存在。没有企业领袖的存在，任何形式的企业都是难以发展的。

第二，拥有符合现代生产力要求的企业制度。即就是家族企业，也必须按照生产力的内在要求办事，例如要贯彻权责利相统一的原则，要实行充分调动各种生产要素的原则，要以比较优势原则选择企业战略，等等。如果家族企业不尊重生产力的内在要求，例如不是按照贡献和效率确定人们的职权及收入分配，而是按照家族血缘关系的亲疏程度来确定人们的职权和收入分配，那么这种家族企业就不可能快速发展。因此，任何企业都要满足生产力的内在要求，否则，是难以发展的。不少家族企业，正是因为没有用家族血缘关系去取代生产力的内在要求，而是以生产力的内在要求为运作原则，才取得了巨大的成就。

由上述可见，无论是家族企业，还是公众企业，都只有在拥有企业高效发展的必需的内在因素的条件下，才能快速发展。因此，我们不能以企业形式来判断企业优劣，而是关键要看企业是否拥有快速发展所要求的各种内在因素。不具有企业快速发展所要求的内在因素的公众企业，照样不能快速发展，而拥有企业快速发展所要求的内在因素的家族企业，照样能够快速发展。因此，评价企业的标准，并不是企业的存在形式，而是作为优秀企业所必需的内在因素。

由上述分析可见，民营企业后代能否很好接班，能否保证企业成为百年老店，关键是要按照现代企业制度办事，无论接班后的企业是否保持家族企业的形式，最终都要按照现代企业制度改革原有企业，使企业充分体现现代企业制度的要求，从这点上讲，民营企业后代接班，实际上就是民营企业向现代企业制转轨的开始。

二、“贤”“亲”分离型模式

所谓“贤”“亲”分离型模式，就是指民营企业后代中并没有真正能运营企业的人，民营企业只有依靠在社会中选择企业的接班人，接班人和民营企业创业者并无家族血缘关系，不是民营企业创业者的后代。不过，这种模式在现实中又有两种不同的具体模式。一种是相对控股模式，一种是充分分散模式。

相对控股这种模式，是针对民营企业后代没有人能接班的情况而设置的，也就是说，作为民营企业接班者的后代，在自己能力不济时，可以借用社会力量经营企业。借用社会力量经营企业，涉及到企业股权结构问题和公司治理问题。一般来说，在这种模式下，民营企业的接班人虽然自己不能经营企业，但可以通过股权设置和公司治理制度设置而充分借用其他股东和经营者的力量，保证企业能充分发展。

股权设置的主要方式是实行相对控股制度。也就是民营企业接班人在企业中只占有相对控股的地位。在相对控股的条件下，民营企业的接班人的经营能力不足，可以通过其他股东的经营能力而得到补充。在股份制条件下，任何股东的利益都和企业经营连在一起，因而股东们不仅会在利益机制作用下密切关注企业经营状况，而且也会为企业经营出谋划策，行使自身的股权力量并作出贡献，这样就必然会使企业在众多股东的努力下得以生存和发展。这实际上是一种“搭便车”，即控股者借用其他股东的力量而经营企业。尤其是，因为民营企业接班人在企业中只是相对控股，所以别的股东会在自身利益作用下争夺控股权，这样就可以在相对控股者无法保证企业生存和发展时，别的股东会联合起来争取控股权，以拯救企业和保证企业有效发展。而且，这种相对控股的格局，会随时对控股者有压力，迫使其以各种方式保证企业生存和发展。

公司治理的设置的主要方式是充分利用经营者的力量，其特征就是人们通常所讲的两权分离，即将企业经营权充分交给经营者。不过，两权分离模式的实行，需要有制度和团队的保障。最起码要做到如下几点：

第一，在较长时间与实践考验中选择出了优秀的团队，这种优秀团队是德才兼备的，具有企业家的最基本素质，而且能将自己的价值取向与企业的价值取向相结合，形成人格企业化和企业人格化。尤其需要强调的是，这种优秀团队的德才状况在实践中得到了充分证明，而并不是他们自我吹嘘的结果。也就是说，实践对他们的德才作了良好的评价。现在有些民营企业在从家族企业向相对控股企业转化中，没有选择好经营团队，或是有才无德，或是有德无才，甚至有些是口头上有才有德，实际上并无有任何本事和优良品质。因此，关键是要有经过实践选择的良好团队。

第二，企业具有激励和约束经营者的良好制度，对经营者的应有人文关怀和经济利益激励及权力设置，都符合现代企业制度的要求，有利于经营者作用的发挥。同时，也具有界定利益关系和授权权限的良好约束制度，经营者不可能超越利益界定和权力限定而危害企业利益。总之，要将企业发展与经营者人生价值实现有机结合，并充分地体现在企业制度中。制度和团队同样重要，没有制度保障，团队不可能发挥作用，因而要形成良好的企业制度。

与上述相对控股模式相联系，但又有所不同的是充分分散股权模式。这种模式的特点是民营企业的后代在企业中不具有控股权，而且股权相当分散，以至于任何一个股东都很难获得控股权，企业经营是众多分散股东与经营者相互制衡的结果。在这种模式下，民营企业创业者的后代实际上放弃了对企业的经营权，而只有与股份相对应的财产权，尤其是财产收益权。因此，这种模式是针对民营企业后代根本无力接班而设置的，在某种意义上讲，这种模式是将家族企业转向公众企业。

家族企业转向公众企业，以及民营企业相对控股模式的建立，需要有各种条件的配合，其中最关键的是要形成良好的职业经理人队伍。