财务经理工作思路汇报

财务经理工作思路汇报（精选10篇）

财务经理工作思路汇报 篇1

定位具体来说可以从服务和管控两个角度上来看。

首先是服务职能，这里分三点：

1、财务部门通过制定完善的会计核算体系，合理保证财务报告信息的真实完整，为各利益相关者提供财务信息供决策参考。利益相关者包括企业内、外部信息使用者，例如经营管理者、内部员工、股东、银行、外部政府机构(如税务局等)、潜在投资者、供应商与客户等。这个服务职能特别强调财务经理的沟通职能(尤其对上市公司而言)，把握好对外、对外的沟通渠道和方式。

2、通过财务分析工具，结合经营运作信息，对财务信息与经营信息进行深加工，发现经营中存在的问题，分析原因，提出可行的改进建议，为经营管理者提供有效的决策信息，提高经营效率和效果。这个服务职能强调财务经理对经营业务、流程和模式的熟悉程度，而不仅仅局限于财务专业领域，工作计划《财务经理工作思路》。

3、通过全面预算管理工具和资金计划管理手段，协助经营管理者落实战略目标和经营计划，合理配置公司资源。这个服务职能强调财务经理的全局观念。

再次是管控职能：

1、通过完善各项财务管理制度，结合信息化系统的手段，使各项内控制度固化于流程当中，合理保证企业经营管理合法合规，资产安全。

2、通过全面预算管理工具，实现对经营活动的事前计划，事中监控和事后分析，合理保证经营目标的实现。

三个管理：第一个是计划管理：但作为财务经理，需要将企业的经营计划转化为部门的工作计划，而且要细化到每月、每周、甚至每日。利用工作推进表把工作目标细分为若干小项目，再指定责任人、完成时间、检查者、备注等。在执行过程中同时注重时间管理，遵循重要与紧急性原则。

第二个是制度管理：制定制度是公司高层的责任，而制度能否执行，则主要在主管层级。财务经理不仅要以身作则，维护制度，而且要善于充分利用公司制度作为自己管理的工具，在部门形成对事不对人、认真执行制度的风气。

财务经理工作思路汇报 篇2

随着科学技术的日新月异发展, 企业管理的核心内容和职能也在不断发展。作为企业管理工作重要组成部分的财务管理工作, 直接关系到整个企业的再生产活动, 对于一个企业乃至整个世界的经济状况都有着重要的意义。

1现代企业财务管理工作现状

现代财务管理是企业管理工作的核心内容, 它包括了企业资金、成本、费用、利润以及其他分配事务等多种财务收支活动, 关系到企业甚至国家的经济状况, 从某种意义上来说, 财务管理是企业能否走可持续发展道路的一个关键所在。在改革开放几十年间, 我国的社会主义市场经济得到迅猛发展, 特别是我国加入世界贸易组织之后, 企业的财务管理工作面临着更大的挑战, 深化企业财务管理改革, 可以说是提高现代企业经济效益的第一要义。

2当前我国现代企业财务管理工作存在的问题

(1) 财务管理中的人员分配不完善。

目前我国很多企业在财务管理方面的人员分配并不合理, 经常造成人浮于事的局面, 对于工作人员的具体工作没有做出明确划分, 人们容易互相扯皮, 推卸责任, 因此造成巨大的人力资源浪费现象, 降低工作效率, 对企业的经济效益造成严重损失, 阻碍企业的健康发展。

(2) 财务管理缺乏科学性。

为了适应不断变换的市场经济结构, 企业内部的结构也应该不断调整, 财务管理工作也要做出相应调整。可是有些财务管理人员思想滞后, 难以跟上时代的脚步, 思想转变较慢, 缺乏组织凝聚力, 造成企业内部的不和谐现象。还有一部分员工缺乏足够的团结协作意识与大局意识, 为了局部利益损害企业集体利益, 这种不合理的财务管理现状是阻碍现代企业向前发展的巨大绊脚石, 严重影响了企业的市场竞争力。

(3) 企业财务管理的目标不明确。

财务管理的最终目标就是实现企业利润的最大化, 提高企业的市场竞争力, 保证企业的活力和运转力, 但是反观当前国内现状, 很多企业还没有明确这一目标。

(4) 财务管理中不恰当的管理方式。

目前我国正处于经济迅速发展的关键时期, 很多企业盲目的扩大企业规模, 添置机器设备, 却忽略了人才的培养工作, 对自身无形资产的改造进程难以重视起来, 更谈不上加强人才和产品上的投资。

(5) 企业的资金管理混乱。

目前我国很多企业的财务管理方法还比较落后, 特别是企业内部资金管理模式混乱, 决策投资方式比较随意, 结构不合理, 无形中增加了投资风险。

3现代企业财务管理工作的发展与创新的几点建议

(1) 科学的进行财务管理。

面对不断发展的市场经济, 落后的企业财务管理模式已经不能跟上时代的脚步。在这样的背景下, 企业要采取具体措施, 有针对性地对自身财务管理模式进行调整。加大力度培养员工的专业知识和综合素质, 并且采用多种方式培养员工的集体荣誉感, 调整内部管理结构, 增强企业凝聚力, 进而实现财务管理的科学化发展。

(2) 强化财务方面的管理监督。

企业财务管理是整个企业管理活动的核心内容, 企业应该对自身的详细状况有着整体的把握, 深入了解市场情况, 加大财务管理力度, 不断深化改革, 进而填补企业财务管理中出现的漏洞。另外, 要杜绝私设账户等现象, 加强财务制度管理, 对员工私自挪用企业资金等现象, 一经发现要从严处理。严格资金管理, 将企业资金的投资权严格控制住, 以防出现徇私舞弊现象。

(3) 重视信息的真实有效性。

对于企业部分员工不能提供准确信息的行为作出具体分析, 并深入了解缘由, 要做到发现问题后挖掘源头并解决。企业财务管理人员要进行定期的专业知识培训, 进而不断提高自身的业务水平。企业领导要对员工进行统一要求, 杜绝出现特例现象与特殊存在。只有这样才能够有助于提高员工的凝聚力, 提高企业核心竞争力。

4结语

自从我国加入世界贸易组织以后, 国内企业面临着来自世界各地的冲击与竞争, 如何在世界市场中立于不败之地, 成为每个企业追求的最高目标。加强企业财务管理结构, 不断提高财务人员综合素质, 是企业走向成功的必由之路。企业应该对内部财务管理工作引起高度重视, 不断改进财务管理模式, 深化改革, 扩大企业规模, 这样才能使企业在世界市场中站稳脚跟, 顺应时代发展潮流。

参考文献

[1]刘崟.民营矿业企业人力资源管理问题探析[J].中小企业科技, 2007, (10) .

[2]孙充政.我国矿业企业财务管理面临的形式与对策分析[J].科技情报开发与经济, 2007, (29) .

[3]张秀婕.现代企业财务管理中存在的问题及对策——以国有企业为例[J].科技信息, 2009, (16) .

财务经理工作思路汇报 篇3

【关键词】社会保障；财务管理

“十一五”时期，我国社会保障体系建设初见成效，已形成以社会统筹、社会救济、社会福利为基础，以养老保险、医疗保险、最低生活保障制度为重点，以慈善事业、商业保险为补充，覆盖城乡居民的社会保障体系框架。随着我国社会保障体系日趋完善，社会保障覆盖面持续扩大，社会保障资金规模和使用安全倍受热议，社会保障财务管理越来越收到各方的重视。

1、社会保障工作面临的主要问题

（1）社会保障法规亟待健全

在我国，除1953年颁布的《劳动保险条例》、2011年颁发的《中华人民共和国社会保险法》外，还没有一部社会保障综合法律，地方性法规之间缺乏统一协调，养老保险、失业保险等各自为政，缴费范围、形式及管理体制也不尽统一。韩国在这一方面做得较为成功，在推行社会保障制度时，总是法律先行，先后制定了《公务员养老金法》、《军人养老金法》、《私立学校教职员养老金法》、《国民福利年金制度》等，几乎每实行一种社会保障制度，总是先有一项新的法律出台。新法律对于该项制度的实施作出明确规定，做到有法可依。这不仅使该项社保制度在实施过程中少出偏差，还起到法律保障作用，便于克服各种阻力。

（2）社会保障覆盖范围还需扩大

“十一五”期间，我国社会保障工作快速推进，社保覆盖范围从国有企业扩大到各类企业，从单位职工扩大到灵活就业人员和居民，从城镇扩大到农村，越来越多的人享有基本的社会保障。到2010年底，全国养老保险参保人数已达2.57亿，与2005年相比，增长46.8%；全国城镇基本医疗保险参保人数4.32亿，比2005年增长213.5%；城镇基本医疗保险加上新农合，总人数超过12.6亿人，新型农村社会养老保险人数达1.43亿人。新时期，还急需解决关闭破产和困难企业职工和退休人员医疗保障等历史遗留问题，切实落实被征地农民社会保障政策，逐步扩大最低生活保障制度和医疗救助制度保障范围；要完善失业保险制度，保障失业人员基本生活，发挥失业保险基金预防失业、促进就业作用；要完善城乡社会救助制度，逐步提高城乡低保、农村五保、医疗救助等待遇水平，切实保障农村贫困家庭、城镇困难家庭、离退休职工、在校贫困大学生基本生活。

（3）社会保障资金支付能力不足

由于人口基数大，预计我国在本世纪30年代进入老龄化高峰后，将高位保持30年至40年时间。人口老龄化对养老保险和医疗保险影响重大。经验数据表明，老年人的平均医疗费是中青年的3倍以上。“十二五”末，我国老龄人口将达到2.21亿，老年人口比重达到16%。不断扩大的养老保险基金缺口，将成为引发财政风险的巨大隐患。另一方面，虽然按照社会保障费用由国家、单位、个人三方面负担的原则，国家财政理应负担部分社会保障责任。但事实上，国家财政能吸收与消化的部分亦存在相当规模的资金缺口，难以应付经济转轨时期过旺的资金需求。另外从企业单位的具体情况来看，不少国有企业和集体企业在转制时遇到极大的困难，经济效益出现亏损，一些地区出现停付、欠付、减付养老金的现象，有的地区基金收缴率甚至低于70%，这严重危及现行社会保障制度的正常运转。此外，由于企业普遍不景气，相当一部分职工收入下降，使众多的小企业和低收入群体对社会保障力不能及。

2、提高社会保障能力的主要措施

（1）加强社会保障法制建设

由于中央、省、市、县、乡五级政府在社会保障方面的职责范围和支出责任划分不清，所以造成一級压一级，一级反弹一级，最终形成下级依赖上级的状况。若企业职工养老保险从一开始就要求实行省级统筹，但由于上级政府担心提高统筹层次后难以承担兜底责任，至今真正在基金管理层面上实行省级统收统支、统一管理的地方寥寥无几；城镇居民基本医疗保险一开始要求实行市级统筹，但实际上大多数地方实行的是县级统筹。因此加快社会保障法制定，从法律上明确社会保障的目的、原则、方针、权利、义务等。

（2）完全社会保障体系

目前我国的社会保障基本上是对工薪收入者实行全面保险，对其他人实行社会救济，这是一种不完全的社会保障制度。特别是目前尚未纳入社会保障体系的，主要是包括农民和农民工在内的弱势群体，他们中的大多数人最需要社会保障，却又最难加入现存制度体系。在已经基本建立起最低生活保障制度的城市，进一步完善社会保障制度，运用国家财政、民间和市场资源推进各项公共社会福利，发展优抚安置和各种补充保障事业，将社会保障制度覆盖到全体社会成员，包括所有进城务工人员。在农村，现阶段完善以社会救助为核心的社会保障体系，完善义务教育和非义务教育学生的资助制度，建立农村最低生活保障制度和多层次的医疗保障制度，以非纳费型社会救助制度、土地保障制度、家庭保障制度为基本保障制度，以纳费型养老保险制度、商业养老保险制度和个人储蓄为重要组成部分的动态调整的、综合的制度体系，并考虑未来分步与城镇社会保障体系接轨。

（3）建立多元筹资渠道

世界范围内，社会保障资金的筹集主要有三种模式：现收现付制、半积累制、积累制。我国社会保障起步较晚，很难一下子建立积累制。因此，必须根据不同保障项目采取多元筹资渠道：

第一，失业保险金由国家、单位、个人分摊，先完善现收现付制，然后建立半积累制，最后向积累制转变，资金来源由政府拨款、单位交费、个人交费组成。这种思路尽管它还存在一些不足，但在目前国家财力不足的情况下，还是可行。

第二，养老保险采取基本养老保险、单位补充养老保险与个人储畜养老保险相结合。基本养老保险实行社会统筹和个人筹集相结合，并把养老范围扩大到集体企业、私营企业、三资企业、个体劳动者、农民。

第三，医疗保险采取社会统筹和个人账户相结合，并按单位性质、人员类别区别对待，逐步建立医疗保险基金，逐步实现社会统筹和个人帐户相结合的方式。

第四，社会救济金主要来源于国家财政和社会各界的捐赠。社会福利资金与社会救济有同样的特点，其资金也来源于财政拨款和单位自筹。

第五，发展企业（职业）年金、补充医疗保险和公务员医疗补助等补充性保障。

3、强化社会保障财务管理

（1）加强社会保障资金的财政管理

改变传统的社会保障资金粗放管理方式，加快推行国库支付制度，逐步建立起社会保障资金管理新机制，同时要积极稳妥地开展社保基金投资运营，同时吸取美国次贷危机引发全球金融危机的教训，健全监管机制，严防违规运营。

加强社会保障专项资金使用制度建设，要制定切实可行的社保资金管理使用办法，明确各类专项资金的资助对象和资助标准，明确资金使用申请、核准、拨付程序，提高资金使用和分配的透明度。

完善社会保障资金监管机制，完善监管方式，对社会保障资金的征缴、投资运营及拨付使用等进行监管。同时，要加强社会保障资金的使用绩效评价工作，客观评价社会保障资金使用的合理性、有效性，保证社会保障资金使用高效率

大力推动社会保险与商业保险协调发展。第一，加强社会保险与商业保险统筹发展的顶层设计。应该建立健全跨部门领导协调机制，加强社会保障领域的政策规划和组织协调。有关法律中也应明确商业保险在社会保障体系中的地位和作用。第二，健全商业保险机构经办社会保障业务的制度安排。第三，建立健全补充医疗保险制度。出台全国统一的补充医疗保险制度，完善财税支持政策，提高保费税前列支比例，鼓励企业为职工建立补充医疗保险。第四，大力发展个人税收递延型养老保险

（2）防范社会保障资金财政风险

加强社会保障资金收缴征管，确保完成资金目标。要服从服务于社会经济发展大局，发挥财政资金的引导指挥棒作，要综合运用各种财政税收政策，统筹安排社会保障资金收缴征管。要为企业发展提供好服务，督促企业提高各项社会保险基金的缴付水平，提高社会保障资金收入。要提供多种渠道，提高劳动者收入，降低失业率，增强劳动者的自我保障能力，减少对社会保障依存度。

调整优化社会保障资金支出结构，认真清理社保资金支出范围，确保重点支出，减少非必要支出，集中资金用于社会保障，逐步将社会保障资金支出与财政支出的比率由目前的10%左右提高到15%—20%。

（3）健全社会保障预算管理体系

建立和健全社会保障预算管理体系，是强化社会保障资金财务管理和完全社会保障体系的必然选择，也是完善财政预算，强化社会保障资金使用监管的需要。世界各国的社会保障预算大体分为两类，一是英国、瑞典等国，直接在经常性预算中列收列支，统一管理和监管；二是美国等，建立社会保障基金预算，单独管理。作者认为：我国应通过具有法律强制性的税收形式以替代现行的缴费方式，开征社会保障税筹集社会保障资金。各级财政社会保障部门要积极探索健全社会保障预算管理体系，争取早日实现“让更多的人享有保障”的目标。

参考文献：

[1]张泗军,刘利.社会保障财务管理的战略思考.中国劳动保障,2006（12）

[2]吴雪芬.关于我国社会保障财务工作改革的思考,会计之友,2007（5）

[3]张平,刘辉.中国社会保障支出绩效财务指标的实证研究.理论与现代化,2010（6）

银行大堂经理工作思路 篇4

1、完善大堂经理管理办法--绩效考核实施细则主要强化大堂经理在营业网点营销功能的管理，拟定方案如下：(具体考核细节有待完善)项目权重具体指标标准分值

一、日常服务营业前服务5%服务检查考核评分5营业中服务15%服务检查考核评分15营业终了服务5%服务检查考核评分

5二、客户业务放弃率5%柜面办理业务总笔数与号码发放数的比率

5三、自助设备分流率10%网点自助渠道转账、存取现的总笔数与网点柜面转账、存取现的总笔数的比率10

四、电子银行分流率5%本网点客户的网银转账笔数与网点柜面转账、存取现的总笔数的比率

5五、客户及产品推荐/销售VIP推荐数30%推荐开户数10借记卡客户推荐数推荐开户数5电子银行产品开户数推荐开户数5信用卡新发卡数5成功推荐贷款客户贷款发放额

5六、服务投诉扣分服务态度和服务水平有效投诉分别按每件2分和1分的标准扣分

七、支行领导综合考评10%从服务态度、厅堂秩序、环境管理、文宣品管理、仪容仪表、解答客户疑问、服务引导、服务投诉处理等方面进行评价10

八、行内/外服务检查20%以上月“神秘客户拜访”服务质量考评得分排名考核，分行网点前10%排名为满分。202、制定大堂经理薪酬管理办法目前我行大堂经理薪酬发放参照的是人力部的《境内分行职位等级参照表》。建议结合大堂经理绩效实施细节制定薪酬管理办法，可以更好的落实我行大堂经理的营销和服务职能。

3、落实大堂经理检查（检查办法、飞行检查办法）制定KPI的跟踪流程、神秘客户的调查流程及内容。达到效果：通过独立评估体系客观反映网点客户营销服务标准的执行情况；通过与同业客户服务品牌比较，以评定客户对我行服务和相关产品的满意度；帮助分行了解我行客户服务在哪些方面需要进一步提高。

四、大堂经理团队建设加快大堂经理到岗情况，保证每网点至少配备一名大堂经理，建议加入分行督导的专职团队队伍建设中。

5、大堂经理手持设备的覆盖情况：保证每位大堂经理人手一个，并充分利用。

财务经理工作思路汇报 篇5

一、了解公司的组织结构，各项规章制度，决策程序，文化氛围：

1、通过财务报告熟悉企业概况，组织架构，人员，资本结构，主要产品及市场地位及技术优势等；

2、通过查看公司各项制度及文件、会议资料，认识公司的管理风格、管理理念、部门协调沟通的通常方式方法。

二、充分与董事长进行沟通，取得支持，明确董事长对本部门工作的期望：

1、了解公司的发展战略和公司对财务部的期望，以作为日后工作关注重点；

2、掌握各个部门设置及其职能、公司的各项管理制度，考核制度，营销等业务流程，项目投资等；

3、就工作的定位，重心和业务关键点与上司进行充分的沟通和探讨；

4、熟悉公司的财务运作情况及企业的文化，以便尽快融入该团队中；

5、在沟通后马上列出阶段性日常工作计划，并且定期向董事长汇报工作、学习进展；

6、及时向董事长沟通汇报董事长关心的工作进展情况和一些重要事项。

三、掌握财务部门员工情况，熟悉本部门工作流程、工作内容：

1、了解公司经营状况，财务核算制度，账务处理，成本核算方法；

2、通过员工资料了解部门员工的专业学历、业务能力、家庭状况、兴趣爱好等；

3、查看账本和凭证熟悉帐务记载逻辑，以往的报销签批程序，付款审批程序，主要资产负债收入利润来源等等；

4、召开内部会议，明确财务部门各个岗位的工作职责、工作方式以及工作饱和度，部门人员对工作的意见与建议；

5、采用单个约谈方式，把握每位下属的思想情绪，具体分工和工作内容和流程，并要求其在近期内提供一份书面的岗位分工操作流程。

四、充分与其它部门经理进行沟通：

1、利用部门交流的机会到各个部门工作现场了解公司业务的运作流程，产品服务市场规模、增长潜力及市场份额分布；

2、了解公司的生产作业程序、财务控制程序、内控程序的执行情况及财务工作的基础状况；

3、了解各部门对成本控制的现状及建议；

4、定期不定期与各个部门保持沟通。

五、建设成本控制体系

1、通过以上了解公司运营状况后，据此对成本控制体系的组织架构进行设计，向董事长提出人员申请；

2、对本控制中心人员进行培训，统一工作思路，了解成本控制要解决的四个问题：a）提高成本因素（浪费和浪费源）和成本优势是否得到识别和确定？ b）如何消除或减少这些提高成本因素（浪费和浪费源）和发挥成本优势？ c）是否已经消除了这些提高成本因素（浪费和浪费源）和发挥了成本优势？ d）已降低的成本水平是否得到持续控制和保持？，通过培训让成本控制中心人员首先掌握成本控制的措施及步聚，同时通过日常成本控制让各公司各部门了解从哪些方面入手进行有效的成本控制。

3、与人力资源协手帮助各部门建立数据化的绩效考核方案，把各部门成本费用控程度与绩效考核挂钩，充分提高各部门进行成本控制的积极性。

4、通过过对各部门日常工作的掌握了解，协同财务与各部门制定各部门正常运营的标准成本。

六、阶段性日常工作安排：

1、拟订熟悉公司业务、制度、人员等情况及建设成本控制中心具体程序和时间表；

2、依据公司高层要求积极配合其它部门处理相关工作；

3、按照董事长下达的成本控制目标，迅速开展起部门的日常工作，监督日常工作的有效开展；

4、定期召开部门周例会，在会议上了解更多的信息，解决急需解决的问题；

5、与同事多交流，询问，请教，争得同事的理解，配合和支持；

6、定期将工作情况向董事长汇报，重要决策及时向董事长请示。

财务经理工作思路汇报 篇6

行政人事部一般包括行政后勤和人力资源管理两大职能，行政后勤，从字面上理解，“行”就是行动、执行，“政”就是事务、业务，“后”表示时间的顺序，勤：眼勤、手勤、腿勤、脑勤，强调的是学习；人力资源管理，就是把人当成一种资源去管理，不浪费资源、充分利用资源、开发新资源是它的基本要求，并最终达到组织合理、人岗匹配、人尽其才、人尽其用。它的定位我理解含三个方面：其一是服务，为公司、公司、部门、员工提供环境、成长的保障措施、信息资源等服务要素；其二是管理，为公司、部门提供一些管理支持和管理工具；三是决策，通过分析或人力资源管理行为，为公司的决策层提供决策支持；

人事行政部门管理体系的完善对一个公司有着非常重要的意义，它不仅为公司的正常运转提供了服务平台，而且为公司的所有活动提供各种有效的支持和服务。是承上启下、沟通内外、协调左右、联系八方的枢纽。它直接关系到整个公司规范化管理及发展的进程。

一、开展行政人事工作的思考

谈如何尽快适应融入公司，开展工作，我觉得应该有两个前提，一遵守并执行公司的一切规定，亲历亲为；二先把公司交办的事情或现在常态化的工作做好；在现有的环境下，按现有的流程先开展工作，不着急改变；在此基础上我觉得工作应该根据入职的时间，分三个阶段开展。

第一：“了解、学习、融入”融入阶段

（一）工作的主要方向或目标

1、了解公司战略目标、本部门工作目标及公司高层对本部门的要求；

2、了解公司现有业务流程、人力资源和行政后勤管理执行现状；

3、了解部门同事工作职责、个人目标想法、工作思路等基础情况；

4、学习公司现有的制度、体系，体会领悟公司的文化价值观；

5、学习同事工作中的优点及好的工作思路；

6、融入公司价值观及文化、完成从认识到认知再到认同的学习过程；

7、融入公司，认识各部门主要管理人员，多做沟通了解第一手信息；

8、融入部门，和部门人员拧成一股绳形成合力；

（二）牵涉到的工作内容列举

1、公司现行的制度、流程、所有纸质及电子档材料的学习；

2、行政及后勤管理常态化工作（文书档案管理、接待及会务管理、外联及公共关系管理、食堂宿舍管理、车辆管理、安全环卫管理、水、电、气、办公设备日常管理等）；

3、人力资源常态化工作（人事档案及劳动合同管理、日常招聘活动的流程及开展、员工关系管理、现行培训的执行、现行的月考核流程、薪酬福利核算办法等）

4、部门现行的工作开展方法、过程管理办法等

第二：梳理、调整、分析阶段

（一）工作的主要方向或目标

1、对第一阶段掌握情况进行整理分类，评估分析各模块、各环节存在的问题和不足，提出解决措施，部门内部管理方面权限内的自行调整，权限外上升到公司层面的上报，统筹安排；

2、规划本部门工作职能、人员分工、人力配置；

3、内部工作流程再造与完善；

4、强化团队，提升部门综合素质和战斗力，为后期开展大的项目工作夯实基础；

5、自身管理方法和一些好的方法推行或运用

（二）牵涉到的工作内容列举

1、内部管理流程再造与调整；

2、人员配置、岗位分析、职务说明书、职责调整等；

3、内部培训及学习氛围营造；

4、部门内部人员及团队管理；

5、日常工作计划、过程管理、结果跟踪及考核方法调整等

第三、“推行、优化、提高”阶段

（一）工作的主要方向或目标

1、结合公司战略，根据公司发展和管理需求，组织开展专项计划；

2、行政后勤管理专项计划；

3、人力资源管理专项计划；

4、制度建设；

5、公司推进工作的落实进度和准确性进行跟踪监督；

6、公司的标准化建设；

7、公司激励机制、人才培养计划员工发展通道建设等方面的规划与建设；

8、加强企业文化及企业VIS识别系统建设；

（二）牵涉到的工作内容列举

1、公司制度建设；

2、人员编制计划、人员培训体系及计划；

3、绩效考核管理方案、薪酬福利方案、调薪等；

4、企业文化及VIS系统建设；

5、公司标准化建设；

6、公司组织架构及部门职责梳理、调整等；

财务经理工作思路汇报 篇7

(一) 预算管理中存在的问题

预算管理就是对单位的财务进行一个整体的预算规划, 但是在实际的单位预算管理中事业单位对于资金情况没有一个整体的规划, 结果导致单位的预算资金在年末结算时常常出现资金使用的剩余甚至资金超支等情况。最终结果就是造成资金的浪费、使用效率低下。对于预算资金有关部门对于它的使用监督也是停留在表面的使用账目上, 对于它的实际产生效率缺乏有效的考核。

(二) 资产管理中存在的问题

1. 固定资产管理不严格。

对于事业单位的固定资产虽然每年它的资产都会在单位的账目上反映, 但是对于它的真实情况我们不加以重视, 结果就会造成固定资产的无形流失, 同时对于固定资产的盘点、管理等还缺乏一定的问题, 使得单位对于固定资产的核算不能够统一。

2. 统一采购途径少, 潜在腐败现象多。

对于事业单位的采购由于其采用的是定点采购的方式, 而且由于资金来自于财政, 使得单位在采购办公产品时, 他们自会采购对于自己个人有利可图的企业, 而且他们的采购价格比市场中的同类商品还要高。这样无形之中就加重了单位的资金使用情况进而为自己收取一定的回扣, 导致腐败的发生。

(三) 相关财务制度和会计制度规范不健全

1. 财务管理制度落实不到位。

在事业单位由于其特定的历史原因, 单位的财务管理人员为了获得单位领导的提拔赏识, 他们通常会附于领导的意思, 使得单位的财务管理缺少原则性, 正因为如此, 导致单位的财务管理制度落不到实处, 他们在工作中没有限制的因素存在, 导致他们不能进行财务管理上的职务分离。

2. 专项资金、往来款项管理不善, 缺少相应管理制度。

一是专项资金把关不严, 供应范围过宽。由于财政部门或上级单位在核拨专项资金前, 项目缺乏必要的论证, 使得资金和应办的项目脱节, 从而在各级财政的预算、决算中, 几乎所有的支出科目都列有专项经费, 使用范围带有极大的模糊性和不确定性, 缺少“度”的限定。二是专项资金分配存在严重的随意性。“会哭的孩子多吃奶”的情况, 带有普遍性, 一定程度上影响了分税制财政体制的施行, 同时, 也给挤占挪用专项资金以可乘之机。三是往来款项账面余额占流动资产50%以上, 而且有相当一部分属于呆账、坏账。

3. 财务管理观念落后。

事业单位不同于企业单位, 事业单位的财务管理者不考虑单位的盈利情况, 使得他们的财务管理观念不能适应市场的要求, 主要表现在:一是他们缺少市场的观念, 现代社会是市场为导向的经济, 任何经济的发展都以市场的发展为导向, 因此单位的财务工作也要具有市场的观念, 但是由于事业单位的性质导致财务管理者缺乏市场的观念。二是缺少风险意识。以市场为导向的经济发展必然会出现风险, 任何单位都存在于经济的发展浪潮中, 它也必然会存在风险, 但事业单位的财务管理者就缺少风险意识, 近几年的数据也表明, 不少事业单位因为缺少风险意识导致国家资产损失严重。三是缺少法律意识。财务管理者对于因为经济纠纷产生的矛盾缺少利用法律的武器解决, 而是依靠行政的力量进行解决, 这样不利于法治社会的建设。

二、加强事业单位财务管理的对策

(一) 加大预算部门管理改革

事业单位的财务人员要严格核查单位的资金情况。单位的财务人员要认真核查单位的每一项资金的使用情况, 保证资金的合理使用, 而且要保证单位的资金使用情况掌握得明确具体, 包括上级的拨款等, 对于及时发现的问题要及时进行跟踪核查并报上级领导。实现阳光预算财务管理、实现收支两线。加强对于单位的财务管理的科学性, 提高单位的资金使用率, 提高资金的透明度。

(二) 进一步完善事业单位财务管理制度

1. 要加强事业单位财务管理制度建设, 规范财务会计基础工作。

为了加强财务管理, 使财务管理有章可循, 必须结合本单位实际情况, 建立健全各种财务与会计管理制度, 促使会计人员依法履行职责。

2. 完善内部控制体系, 落实内部牵制制度、稽核制度、监督

制度, 真正做到记账人员与经济业务审批人员、经办人员、保管人员没有实行真正的职务分离, 或只实行职务分离, 没有实行相互制约。同时单位财务年终及时清理结算各项应收款项, 减少呆账坏账的形成。

(三) 强化事业单位财务人员的财务管理意识, 提高财务人员的基本素质

财务管理体制的完善是改观事业单位财务管理状况的必要前提, 但是光有这个前提是远远不够的, 财务人员的素质高低也起着一个决定性的作用。因此要加强事业单位的财务管理水平的另一个重要方面就是加强事业单位的财务人员财务管理意识和专业水平。一方面, 强化财务人员的财务管理意识, 要让投资风险、筹资成本、资金的时间价值、经营收益等基本财务意识深入人心;另一方面, 加强对已有财务人员的后续教育以及新进财务人员的专业水准把关, 提升财务人员的专业素养。

三、结束语

目前, 我国事业单位财务管理工作存在着很多问题, 为了解决这些问题需要国家和相关部门从政策和执行等多方面着手, 共同努力, 达到加强资金管理, 保证政府的钱花到了实处, 真正有效地用在了百姓身上。加强事业单位的财务管理工作任重道远, 还需要我们应用现代高科技知识和管理理念进一步探索和研究。

摘要：随着市场经济的发展与深入, 事业单位的改革也在积极推进中, 但事业单位的财务管理和会计核算却相对滞后, 严重制约着我国经济的发展和社会的进步。本文根据作者多年的工作经验阐述我国事业单位财务管理中的主要缺点、问题, 进而提出一些针对的改进措施。

项目经理部工作汇报 篇8

2009年4月3日

******************项目部

工作汇报

尊敬的各位领导：

春天是阳光明媚、万物复苏的季节，同时也是我项目部向今年总体施工目标发起冲击的时刻，项目经理部认真总结了2008年建点的各项工作，明确2009年的形势、任务和目标，统一思想，共商大计，动员全体员工投身于大干高潮，在公司的领导和支持下，我项目部确保安全优质高效完成任务，为“构建和谐型企业”增砖填瓦！

2008年各项工作，紧紧围绕**********项目施工生产为重点，以创建“1234”工程为目标（即一重；安全、质量、廉政责任重于泰山，二建；建和谐项目、建好班子，三交；交满意工程、交清白帐目、交优秀队伍，四出；出精品工程、出优秀人才，出先进经验、出科研成果），团结带领员工，为完成建设方及其公司下达的各项生产任务指标指标，团结奋进在一线，建功立业在一线，超前完成生产任务，全年共完成积产值达9800万元，无重大安全事故，施工质量一次验收通过率100%，其中2#楼、9#楼荣获结构长城杯，得到监理单位及业主一致好评。所有成绩的取得来自于公司领导的关心和指导、来自于全体员工的团结拼搏，真抓实干。借此机会，向公司领导表示衷心的感谢！向全体员工表示亲切的问候，道一声你们辛苦了！

目前，现场施工进度良好，车库及7#楼施工质量和施工进度受到部队首长的肯定，先将项目部的项目各项工作完成情况向公司领导汇报如下：

一、现场生产及进度控制： 针对项目工程量大，现场相对集中，场地狭小，工程交叉进行的特点，我们按项目的总工期，对每个项目组织编制了施工进度网络计划以及劳动力计划，根据施工进度要求，对生产内容进一步分解，保证各工种合理地衔接，有效地利用现有的劳动力和各项资源，科学地组织施工，确保了整个工程的顺利进行。

***************项目共分为两个项目部分别管理，相互扶持，相互帮助，其中经济适用房项目（*************#楼）合同建筑面积86627.20平米，合同总价款为******万元，现***********楼已竣工，正在组织相关人员进行竣工验收工作，7#楼由于建设方原因于2008年11月份开始施工，现已经施工至首层顶板；车库项目合同建筑面积为38050平米，合同总价款为**********万元，共分三段施工，中段于2008年10月份已经封顶，西段于2008年12月底施工至负一层墙体，现已经封顶，车库东段2008年底施工至基础底板完成，现已施工至负一层墙体；

二、工程质量完成情况：

项目经理部承揽的工程多是国家军队重点工程。如地*************楼均对质量有着较高的要求，无论是材料适用还是施工管理均按照国际标准执行。为了适应这种情况，我项目部的施工管理人员不断加强业务知识学习，努力提高管理水平，严格控制重点部位的施工方法，在整个施工阶段作好各项检查工作，决不放过一点质量问题，及时纠正，认真整改。并结合现场实际情况建立了质量保证体系，落实岗位责任制，并对施工人员进行上岗培训，采取质量奖惩制度，有效地提高了工人的素质，达到了预期的质量目标，受到业主的一致好评。

三、施工安全生产情况： 在安全上围绕“治理隐患，从一点一滴做起；防范事故，靠每分每秒坚持”的思想，从细节做起，认真落实安全生产责任制，严格执行安全工作规程和安全管理制度，安全文明施工始终处于可控在控状态，安全健康环境目标完成良好，实现了开工以来的 “零事故”目标。

加强安全生产、文明施工教育工作，加强工人进场前的三级教育，职工上岗前要学习安全操作规程及文明施工的管理规定，坚持以“安全第一、预防为主”的守则，自觉遵守各项规章制度。

施工中，我们坚持将安全管理作为日常管理的重点，将确保职工的生命安全作为自己的第一责任：

1、施工前，认真进行安全技术交底工作，并对重要部位的安全施工进行专项交底，加强职工的安全意识；

2、施工中，加强安全检查和巡视，及时发现问题，及时整改，杜绝安全隐患，对现场设备实行专人专机管理，设备进场前要统一检查，合格后方可施工，定期对设备进行维修、保养，发现问题，即使排除；

3、工程结束后，组织设备出场检查，合格后入库保管。到目前为止，项目部未发生重大安全事故，确保了广大职工的生命和财产安全。

四、工程生产和进度控制

*****************开工后，严格按照合同要求工期，组织制定了施工进度网络计划及劳动力计划，要求各施工班组及各专业分包，充分积极组织劳动作业人员，并按计划进度施工，并签订了质量、进度、安全生产控制协议书，在实际生产过程中，项目经理部根据建设方、监理要求以及实际情况，通过制定月计划和周计划及时调整，确保了整体施工进度与计划一致；

五、成本管理情况：

1、根据施工预算，首先确定材料、需用计划，由预算人员控制采购价格不超出预算价格，材料员集中采购。由于项目工程量大，工作面大，施工人员人员分散的特点，造成周转材料量较大，为避免材料丢失损耗过量问题发生，实行奖惩制度，按照限额领料，经过一段时期的管理考核，每项工程均将材料用量控制在预算量内，收到了良好的效果；

2、根据每个班组的实际施工内容和数量，发放材料机具，由班组集中领用。分阶段进行考核。发现浪费及时整改并提出批评，必要时罚款；对于符合要求的班组和人员进行表扬和奖励。机具的使用保管较以往有了极大的转变。

六、项目经营情况

1、分包工程款支付情况：

项目经理部坚持维护政府倡导的“不拖欠农民工工资”政策，2009年春节在各方资金比较困难的情况下，以农民工工资发放为己任，千方百计地筹措资金，保证了农民工工资无拖欠发放，得到了工友们一致好评，高兴、安全、顺利地返乡。材料商及专业分包单位也比较如愿的拿到支票，为项目下一步合作营造了很好的氛围；

2、合同履约情况

2008年在项目经理部全体职员的共同努力下，完成了建设方及公司下达的各项目标，建设方对此深表满意，合同约定的各项条款执行情况良好，签证工作及时，保证了合同的正常履约；资金方面：从累计产值与建设方拨付工程款来看，建设方付款情况较好，能够满足合同约定，保证了分包合同及职工工资拨付，同时我公司按回款批次足额上缴了公司的管理费，符合内部承包合同中的相关约定。

分包方方面：材料进场及时，劳动力组织得当，与项目部配合良好，我项目经理部付款及时，保证了各施工合同执行，双方合作良好；

3、利润实现情况

项目部现所报产值和实际成本费用基本持平，主要基于建设方将原合同内项目利润大的分项指定单位承接和材料采购指定单位所致，如今正直全球的经济危机来临，对建筑市场的冲击很大，给项目部经营带来了极大的挑战，对实现目标利润和控制总成本等情况都带来了压力和困难；

七、项目班子建设情况：

2008年************项目部全体职员认真学习，全面贯彻落实科学发展观，努力构建和谐项目，大力推进和谐社会建设。在公司各职能部门的领导下，各项工作取得了骄人的业绩，圆满地完成了部队和公司下达的生产任务计划指标，安全、优质的顺利完成实现了项目各节点工期目标。实现了项目总体节点工期，不出任何安全责任事故。2008年两项目部领导成员认识统一、团结协作、奋勇拼搏、忠于职守不怕困难、攻坚克难、做到了用自身人格的力量身先士卒带动项目全体员工，营创了良好的工作氛围。工作上相互支持，思想上相互沟通，方法上互通有无，形成“顾大局、明责任、讲协调”的领导集体；坚持集体领导与个人分工负责结合的制度，工作分工不分家。坚持了领导干部生活会议制度。项目领导作到了“十不准”。项目班子是一个有战斗力、有使命感、团结和谐的好班子。

八、人员素质培养，团队精神的加强情况：近年来，随着建筑市场的扩大，越来越多的施工企业发展壮大起来，面对激烈的市场竞争，“树立公司形象，提高人员素质，发挥团队精神”一直是我们项目部努力的方向。在施工中，我们严格自律，并教育每一位职工时刻注意自己的形象，一言一行都要以公司利益为重，不能以牺牲公司利益换取个人利益，在工作中积极配合甲方的工作，即使受了委屈，也要忍耐，用真诚和良好的服务质量打动甲方，取得甲方的信任，有力地促进了工作的顺利开展，为客户留下了深刻的印象。

九、2009年工作计划

*************项目2009年继续加强项目管理，现场面临着*************楼竣工验收、结算，7#楼结构封顶、内外装修等，车库项目整体竣工验收通过，时间紧，任务重；在保证安全生产的前提下，合理控制施工进度，积极组织好人力、材料、设备投入，确保按照预定目标全部完成任务；

在项目班子建设方面组织全体职员认真学习政府各项政策、精神文件，充分认识构建和谐企业的重大意义，把和谐企业建设放在突出位置，认真履行把握方向、制定政策、整合力量、营造环境的领导职责，进一步加强对和谐企业建设重大问题的调查研究，切实解决影响本单位和谐的突出矛盾和问题。要充分发挥领导班子在构建和谐企业中的作用。要广泛开展和谐企业创建活动，在广大职工中倡导和谐理念、培育和谐文化、提高和谐素质，努力营造和谐发展的企业环境，为构建和谐企业提供强有力的精神动力和基础支持。充分发挥农民工在企业发展中的重要作用。带动全体项目员工完成好项目的工程建设，把控好工程建设每一道施工环节，最终做到项目完工，工程优质，队伍优秀。在公司领导的关心和项目部所有人员的共同努力下，项目部近年来取得了较好的效益和管理上的进步。但是，未来的形势很严峻，我们仍需继续努力，不断提高。学习科学的管理经验，总结过去，认识不足，才能更好的面向未来，为公司的发展作出贡献。

*************项目部

建筑业项目经理工作汇报 篇9

尊敬领导上午好！

本人从参加工作以来,严格地遵守国家的各项法律和法规,从未参与各种违法违纪的活动。对于单位制订的各项规章制度，我都严格遵守，严从律己，宽以待人，起着带头的作用。在工作中，我不断地学习、钻研、总结经验和教训，做到了技术能力和管理能力都全面成熟的项目经理，独立承担过房建、桥梁、道路和排水工程等的施工，在政治思想、职业道德、专业水平等方面都取得了很大的成绩，现总结如下：

一、政治思想

在工作中，我非常拥护党的政策和方针，每天都坚持看新闻联播电视节目，关心和学习国家时事政治，把党的政治思想和方针应用于工程建设中，经常和项目部人员进行研讨，并组织项目部人员学习和宣传党的政策和方针。为全面建设“小康”社会生活，自己贡献一点“添砖加瓦”的事业。

二、工作态度和职业道路

从参加工作以来，我就喜欢上建筑行业，对工作勤勤恳恳、任劳任怨，有始有终。对于再苦再累的项目，我都坚持圆满完成，并做出成效，从不计较个人得失。经常加班加点，通宵达旦地抢工期，不管在寒风中、烈日下，还是暴雨下，我都坚守在岗位上，指挥着一个个工程顺利地竣工，看着一幢幢高楼大厦和一条条的银灰大道竣工完成，我心中感到无比地自豪和光荣，自己曾经付出的无数艰辛和汗水，得到了

社会的好评，我内心也就无怨无悔，心满意足了。

三、学识水平、专业能力

在工作中，我不断地学习文化知识和专业知识，努力提高自己的学识

水平和专用能力。对于建筑行业的新规范、新标准和新定额，每一次

一出台，我必购买并认真学习和研究，掌握新规范、新标准和新定额，把规范、标准和定额应用于工程建设中，不断地总结经验和教训。每一个工程竣工验收时，我都认真作好工程验收记录，并整理成册，存

入自己的工程竣工验收记录档案中，经常分析和研究竣工验收记录，发现自己在工程修建中存在哪些问题，哪些方面值得提高，哪些方面

值得继续发扬。

四、项目情况

现施工项目位于面积的住宅项

目。共分为五种户型，现已进入室外工程施工阶段。

五、项目管理

建筑项目管理工作是一个复杂多样、变化多端的工作，管理的好坏，直接关系到项目的经济利益和社会效益。从事管理工作多年以来，我认为项目管理就是一个统筹安排，合理利用，全面管理的系统。对人

员、材料、机械、物品等都要精心地组织，调配，合理地利用。最大

限度地管好安全生产，坚持“安全第一”的方针，确保工程质量，坚持“质

量求生存”的原则，严把工程质量关，力争工程进度迅速，遵守施工合同，降低工程成本，在最短时间内创造质量最好、生产最安全、工

程成本最低的工程项目。

建筑行业，是一项学问颇深，涉及知识面较广的行业，可以说是“做到

老、学到老”的行业，在以后的工作中，我会更加努力地学习文化知识

和专业知识，不断地实践，搞好本职工作，为社会多做一份贡献。

六、现场管理

现场管理是一项关系到公司信誉、利润及员工切身利益的关键工

作，所以分公司经过考核、面试，录取了技术底子厚，组织、办事能

力强、思想品质好，觉悟高有一定实际工作经验的人担任主要负责人。作为第一线指挥人员。配置各专业工种负责人做为现场施工管理体

系，与具有较强实力的监理单位签署了建设工程委托监理合同、以安

全、进度出效益，质量、信誉求发展为主导，且制定了安全、进度、质量管理的一系列制度，确定了工作目标、安全管理零死亡、进度管

理在合同约定期内必须完成约定任务，质量管理以市优工程标准的准

则。

七、质量控制

1、原材料在现场主要负责人、监理工程师监督下、现场取样送检合格后、投入使用。

2、各分部、分项、子分项工程在施工过程中，现场质检员，监理

工程师均进行现场检查、验收后进入下一步施工。并采取了质量与经

济挂钩制度严格进行质量控制。

八、利润

利润是公司生存之根本，所以公司在材料计划、进出场、现场使用

上设专人负责控制，使用上设专职班组对现场材料及时清理，集堆使

用。

九、开拓进取

项目部各岗位主要负责人在每月进行一次研讨会，贯彻学习党的精神，互相交流工作经验，以社会发展趋势研究建筑市场的发展方向，确立新的开发项目。形成详细资料整理存档。

祝：各位领导.各位同仁生活愉快、身体健康!

谢谢！

财务经理工作日志 篇10

一直潜水学习，在论坛上收获良多。但自己却无任何优越的可与同行们分享，非常惭愧。刚换了工作，想把每天的要点记录下来，促使自己成长，有问题也好请教大家。2010/3/25

第一天上班，先看了下会计的帐务处理，用的KIS，只有财务模块，相对简单，感觉公司资金较少。上午就跟会计，出纳聊了会天，下午去仓库聊了会（仓库也属财务部管）。董事长过来交待了下首要工作安排，1.主要整合各分公司报表，以二月底的数据为期初数，统一分公司的帐务;2.核减资产,把不良资产直接处理 3.列个工作计划及完成时间.(主要是对内合并分公司帐务,公司财务制度,公司管理制度,财务部培训,资金计划,贷款)作为我试用期的考核.4.我的上司,行政上属于公司总经理,报告直接对董事会,不希望我与总经理太近,一定要有自己的工作立场.做事的重要性及条理性.3/26

今天一天都在忙碌,先把各分公司的财务报表拿到手,一家一家的每个明细科目去核对,然后整理成电子档.全天的时间都在做这个.到下班才做了一半,昨晚又继续做了点.两天上班感受:总经理正好出差不在,但已经电话过,感觉受到尊重.压力其实还是很大,首要的是做好合并的期初帐,工作量也相对多了些.总之两天感觉不错.2010/3/29

趁中餐时间打几个字。早上一来就写了几个邮件，因为周末加班把可以调整的表都调好了，写了个工作计划，又写邮件找相应的人要数据，安排了装财务软件。可能是周末做的多了，今天觉得还算得心应手，只是几个分公司的应付利润，未分配润利，资本公积还没搞清楚来源。要等总经理来才能定了。下午给财务部开个会，按排下近期工作，宣传下财务今年的目标。

3/30

早上网络不通,邮件没得看,想想现在要是没有网,人可怎么活啊.上午慢慢的调好合并报表,因为昨晚在家已经整理得差不多了,显得时间不紧,发了邮件,总算做完了上班来的第一件工作,心情放松了不少.然后开始看他们的付款申请书,报销单,天啦,从来没看过是这样的,就是写一张付款单,付哪家要付多少钱,然后给老总签字,再给财务审核付款,没有任何附件.我问老总怎么去审核这张单的真实合理性,他说这正是要改变的,等我出制度.然后我开始询问目前付款的全过程,然后先把付款流程简要写了个要求,要怎么审核.但我的工作安排中制度是放在后面的,我也担心因为公司的实际情况不同,要求了,执行不了,毕竟我才来上班,不能太显了.所以只能这样先审着,审着我都担心,会不会有错,有重复付款的,财务审核居然按采购的电子档,采购自己申请付款,自己做付款明细.很容易出空子.如果一到公司就开始更改原本的制度是不是有点不妥,原计划过一个月再出来,但现在这种审核真的不符职业习惯.3/31 现在发现每天回邮件都要花去不少时间，我在想采购的内控制度，但非一天一夜，所以我习惯记录成电子档，以便查阅。今天有个经营计划，想整个预算，以便申请融资。这个行业我没接触过，预算以前也做的少，我还没细看，想放在假期来做，实在是很我事 4/1

今天有点事，以为不会太晚到公司，没想到在深南大道走了很久才找到北环，到公司都快下班了。回邮件完毕就到中餐时间，时间真是太快。整个下午都在研究合并帐的初始化，时间还是紧了点。

2010/4/4

又到清明节，出去玩了两天，很放松的海上田园，和孩子们一样，爬下水上桥，荡下秋千，住下小木屋，感受工作以外的时光，刚回到家。要趁明天的假期把预算表做了，下周约了银行的人谈贷款，为什么无抵押贷款成本这么高。因为无资产，无担保，真不知贷款是否有必要。目前虽然对公司状况行业不熟，但我不能这样说，我是负责财务，如果我说我不知怎么办，下面的人怎么做，公司领导又怎么决定贷款，所以我一定要熟，一定要知道怎么做。这也可能是与普通财务的区别，在其位，想其事。给自己加油。

4/9

原本的工作计划被打断，重点转移，所以一周都在赶工作，加上电脑上网及财务软件总有问题出现，浪费了些时间。

原计划把合并帐先做起来，7号开始，但到今天还没有启用，因为系统问题，又要等明天了，晚上还让同事加班处理。

本周重点整理制度，按我的计划是五月份的事，因为新来一位老总，所以改变了计划，不得不马上拟定财务相关制度，一方面对公司情况还不够了解，边写制度边问，到今天终于把明天开会要的资料准备好了，实用性还待讨论，但主体应是没什么变化的。报销，现金管理，对帐，付款，加工厂的问题。

4/14

我看要变成周记了,这两周突然加进了很多大的计划,我原本要放在几个月后做的,基本的合并帐并行需要提前完成,贷款需要本月完成,相关流程制度需要本月完成,资金预算需要反复测试.资金调度要用起来,分公司的操作要规范.所有这些都并不单纯财务部的,有些是全公司使用的,当我想到一个新的点子,当看到同事邮件中的某一个点,可能就发现了公司存在的相互制约的问题,那就产生了一堆工作,能不能改现状,怎么去改变,然后还要写建议,通过来再整流程或规定,再讨论确认了还要实施.每天回复邮件都要花很多时间,很多邮件,需要回复的邮件还要找数据或是想明白才能回.4/15

双重领导,觉得隐性中还是有种无形的网,只是暂时没有显现.就如贷款,股东与经理人意见相左,我却是受他们双重领导,当然股东本来只领导经理人,不参与事务,但暗下是领导我的,财务是独立的.所以感觉上经理人对我总是有一层,我的意见提出来,一般他都是回复OK的,但实际可能并没有去操作.自己隐约觉得有一点怪,不明显,难道我也要开始进入传说中的办公政治了吗,我却是面对的却不是普通的同事.小企业贷款,我总结了下,有几种方式，1,无抵押贷款,外资银行,融资公司一般可以做,但年利10点以上 2.抵押贷款,这无需再述,一般银行都会做,标准利率上下浮动.抵押物难找,其实动员下股东可行,经理人好像不愿意

3.开银行承兑票,三个月,六个月,本来也是贷款来备货付供应商款的.都觉得可行,但采购说供应商COD都不想做,世界反了还是行业反了,起码也要解决一部份,这个利息千分之五左右,可以接受

4.融资租赁,不适合暂时没有固定资产投入 5.项目贷款,不适合没项目研究

6.应收款抵押,不适合,应收款零散不多

6,走非正常程序,如信用卡套现,不适合,作为正规公司,我希望能走正规流程,至少也要保险

其它还没想到,贷款的事还在继续。。。

4/19

当电脑还有20分钟可用电时，我才发现已经很晚了。工作忙碌不是累，焦虑才是累，我觉得在行业产品知识上的欠缺，使得我在公司决策面前非常被动，被动的认可，心里虽然觉得不可行，不好，但却拿不出数据说明，拿不出理由说服，所以不得不认可，因为时不待我。

接下来除了加快帐务准确完整，还需要更多的时间来学习公司的产品，行业状况，供应商市场，才能更好的控制计划，调度资金才有主动权，不然总是被动的接受。

4/23

又到周末，终于昨天把报表做出来了，太多的不合理处理方式，连出入库的完整都有问题，经常是有库存无单据，财务核算的科目混乱，从帐上都看不清到底发了什么，哪来的分析，成本的核算更是离谱，居然只有BOM成本，所以毛利虚高，资产中的水份也较多，有的根本不见尸首的东西还在公司的资产帐上。

财务部不管有什么样的任务与责任，我想最最基本的是核算，核算都没有，谈何分析，谈何控制，更别说能为决策提供数据了。没有人能在帐上看到真实的东西，我都怀疑帐上的金额，但不管是哪种原因哪种历史留下的问题，我来了，那就要解决，有的问题解决不了，那我也知道原因何在，怎么去处理它。

常常说要会用人，其产很多事情还真的得事必恭亲，你才能真正发现问题的所在，才能找到解决的办法，才能顶受住压力，但工作时间总不会因为工作量多而平白多给我，我不知道要花多久的时间才能理清，能不能理清。

周末要按公司实际做一本完整的财务制度，不断的发现问题就要不断的去修改，制度应是最好的工具。点评

pengzi 我也遇到过，如此的状况，坚持两月，看不到希望，退了。详情 回复 发表于 2013-9-2 09:04 5/20 一直的忙碌,今天突然觉得应闲下来,所以晚上也没带电脑回家.说下近况 终于把贷款的资料递交出去了,结果不管怎样都是努力去做过了 总算把财务数据各报表的及时性,准确性搞出来了,渐渐走向正常化 接下来要把整个财务核算的分类细分,重新设置一下 资金调度的流程模板预算基本也整理清楚了,只需要让其更有参考价值 接下来要把资产清查出来,做到帐实相符

开始认同公司的成长文化,虽然我总是持怀疑态度对待公司的事 继续努力,凡事只要有信心,一定可以慢慢去改变到想要的结果。

2010/5/24

22：24

虽然有职位,但毕竟不是大公司,配套完整,我也不是一个很摆谱的人,很多时候很多事我会自己去做,看到别人忙不过来会帮手,看到别人做不出来我也会帮手,不光是财务部.这几天财务制度的执行,我也是反复讲说,允许他们有错,不抱怨,好态度的去讲.当然因为资金的问题,可能有些人对我还是有误解的,并且对一个空降的人来说,团队力量,其它支持都是需要时间来经营的,可能我还缺一种PO力,那种让人觉得不可妥协的力量.每次我提出一个流程或变改,总会有人反对,我有时会妥协调整,总是想以和气的态度坚决,但内心却不是这么想的,当然这些让步也只是些小事,但我觉得职位所在,不应这么处事,不过又不敢太过火,所以一直这样,对同事对部门的人都一样

我应着手些培训部门的专题,以前因时间的原因一直未有做过.其实培训好一个得力助手,远比自己去做轻松多了.让他们学到更多的知识提升自身的职业资历,又让事情更顺利解决,省却了自己帮忙收拾.但还没选好应从哪几方面着手先教他们.我不怕他们超越,我想在公司的职位,只要我做得好,是可以保证下去的.并且学会有效管理也是提升自己的一步.2010/6/3

时间真是快啊，转眼又到了董事会的日子，第一次参加，还不知应汇报些什么，我不是一个会做表面功夫的人，但实际上人在职场，表面功夫有的还是要做才行。资产理清了，接下来要做些部门培训，还没想清楚应培训些什么，专业基础，普通账务处理，财务管理，税务等等，好像很多，但不知哪个针对性更强。

存货的周转说起来几个字，应是最好花时间最头痛的部分，现在市场缺货很多，一料难求，所以必然会有更多备货，抢货，接而出现押资金，库存，高成本的运作。

2010/6/17

这几天有点郁闷，虽然每天费心费力的工作，但效果好像不是特别好，也一直在反思是不是自己做得不好，还是别人要求太高。自认为非常努力，但工作越做越多，看来整体规划不够，即便再努力的过程，没有上面想要的结果，那努力只是一种无用功。

转眼就三个月了，三个月我整理了份PPT，觉得自己做了很多事，但并没有改变太多现状，觉得还有很多事要做，但有点无头绪。

6/24

应说这周来有点开心的事，是终于把贷款搞定了，技术合同的免税也搞定了，凡事努力一定会有结果，有人说只要有梦，只要坚持不放弃，成功是迟早的，但往往很多人就在半路放弃，我有时看我们会计做事，会想，做那个位置很好，每个月都做那些事，上班有事做，下班不做事，不用想多好啊，女人何必这么累呢。但我每每有一件事做成了，会在内心告诉自己，原来我也可以做到，我能做为什么不做呢。

这周经历了思想的低谷，一直提不起劲来工作，好在都过去了，慢慢工作的热情又上来了，发现固定资产从来没人管理过，写了份固定资产制度，然后找到相关的人去管理这件事，付维修费发现没有维修记录，也不知付的维修费有没从客户收回，又整了一个关于维修的表格。公司的事到处都是，只有发现一个问题，没人管的都去主动管起来，每个人都这样想，那事事都会有人做。但我还在思考我的成套的管理体系，管理原则，都没有。

现在着手开始写成本核算流程，希望能在七八月把公司的成本核算正常划，做事时只应想到把事做成做就好，功劳在其次，不用太在意别人的看法，努力去做事。

2010/7/22

今天是我33岁的生日，33岁，在公司已经是很老的年纪，回头看看自己，拥有了什么呢。前些天与以前同事聊天，得知以前的一位财务同事，当时我们很不屑她的工作水平，后她经人介绍到一家手机厂，管了十几号人，年薪也水涨船高，真是感叹不已。人有时不得不感叹命运，当我稍微有点满足自己的时候，突然发现其实差距还有好远，最近总有几天会得过且过，虚度光阴。

为了不误导各位朋友，我不敢上来写文字，直到今天我觉得我要回到工作状态中来，充满激情的投入工作，不计回报的投入，工作不光是为了赚钱，还有一种人生价值的寄托，还有一种内在提炼，知识的积累。

2010/8/3 关于财务分析

经过几个月来的整理,基础数据,制度的调整,核算的处理,流程的建设,七月终于有时间来做点本职应做的事情.我想财务分析应是最应先做的.因为对公司的行业,产品,市场了解不多.所以计划本年的分析重点以财务数据为基础,专门针对财务数据的一个分析.看过以前的比率分析,不仅多数老板看不懂,我觉得对老板参考意义不大,行业的标准值又不定,所以我初步规划了分析内容,打算从七月份报表开始提供,月度分析结构主要如下: 1.销售收入的分析(分部门,内外销)2.销售产品的分析(自产自销,外购成品转卖)3.前五大客户及毛利分析,毛利率50%以上客户分析

4.销售成本分析(分部门,内外销,与收入分析对应.还分产品来源)5,生产成本,采购成本分析

6.三大费用分析,例外项目做附件,单独统计 7.毛利净利分析

8.存货周转报废处理 9.应收应付款分析

10.现金流(以月度预算为基础)11.几个财务比率,存货周转天,应收款周转天,流动资金周转天,产品销售率 12.本月存在问题 13.改进建议

好像显得有点多,其实每个项目不用太多文字,我想应再简单精练一点。

2010/8/3 关于沟通

对于领导,说我内向不是,但正式场合的沟通还是非常欠缺.我常常喜欢以邮件的方式来报告工作,但邮件看了可以说没看,效果不明显,比如我有好的制度更改,有建议,有询问通常发邮件出去,但很多时候都无回件.当我当面提出来,由于领导工作时间安排忙碌又一次错过时,我很懒得再提一次.大家想财务毕竟是后勤,什么事也急不过市场部.我很想自作主张的去改变公司的一些流程,但又担心未经允许,造成别人评价我目中无人.对于董事会:每月只需要提供报表,基本不会有其它关联,但他们对我的评价就牵涉着我的工作绩效.可是不管我做了多少事,多少工作,好像没办法传递过去,因为规定董事会只需要报表,其它资料不得提供.所以仅每月一次的报表,资料,交集,沟通少之又少,半年一次的董事会上报告.可能仅仅一个小数点的失误,会造就我整个半年功劳的淹没.对董事长,我是需要直接报告工作的,但他不参与公司经营,不在公司,也不拿公司的主意,所以报告只有事后,在烦忙的时候,我经常忘记去做这件事,见面沟通的机会也少,最多比董事会多了解一点我的工作.对于下属,日常中到是有沟通,一个同事你不能批评,即便他错了,非常较真,每月都需要帮他复核帐务,不然他不觉得自己有错,这样我明显要加班来做这些额外的事.做这种事不好的在于不只是自己劳累,别人还觉得你不信任同事,什么都舍不得放权,什么都要亲自操作.但事实上不是,当数据有问题,老板质问我,我不能回答因为下属谁谁做错的,不关我事,即便这么说,也没人会听,何况是不可能这么说的.另一个同事听话,但没主见,凡事都不思考,就听着我叫他往东就往东,往南就往南,不管我的指令有没错误,很头痛

对于其它部门,涉及到资金,报销,成本控制,要让一个无限制的团体到受约束,可能会损害到一些同事的利益或心情,但不得不去做,虽然制度发出去了,但还要持之以恒的坚持执行,不断的允许别人错误,不厌其烦的解说更正引导,不能抱怨,不能用铁碗政策

什么才是好的沟通方式,人不仅要会做事,还要会做人,会展现自己,早已过了不用广告的年代,所以努力做事的同事,要学会宣传自己,宣传自己的团队.2010/8/3关于培训

公司最近实行内训,每个部门都得为其它部门做些培训.一边节省成本,一边学习知识.当然由于公司学习风比较高,我们的讲课都排得很挤,一月我只需要讲一次课.学习真的很需要,我听了市场部关于销售技巧的课,深深体会要做一个好的销售,是需要具备众多的能力,众多的产品知识,行业知识,果断,沟通,为人.我自己从中也开始了解公司的产品,应用行业,销售模式,大的营销策划,这也为以后财务分析更全面提供了基本知识,其它部门的培训还没去听过,我想研发部的我需要去听,采购的我需要去学习,生产部的也需要.相互学习,财务不仅是做帐,做完帐后面的事才是主角

我为公司培训了些财务的基础知识,听课的人是随自己按排的,除了本部门外,其它人喜欢就听,不喜欢就不听.我那天讲的时候有些业务,技术工程师来听课,对我的有些观点也表示赞同,虽然我因为备课不充分,讲的不够完整,但觉得自己有知识与人分享,也是件快乐的事,学会分享,有舍才有得,不要担心别人学到你的知识.作为培训师,不能局限于培训的内容,要能回答相关联的,联系公司实际的解决方案,从而要求我们不断的去扩展新知识,不断去看,去找,去想.有一天,回头发现,自己已经上了很多级台阶.2010/8/3关于读书

我上学来都很爱看小说,小说已经成了我消磨时间的一种方式,武侠,言情,网络写说,论坛我基本都看过,对专业的书到时只有考试才会去看的.上次带儿子去图书馆,偶然发现有些关于管理方面的书,太枯燥的写法当然是没兴趣的,但我拿起一本给你一个亿,你怎么花,一读读了两小时,最后决定办个借书证,从此我开始借书.因为时间短,有时晚上没太多空,书的进度也比较慢,但觉得还不错,我看过的书有几本

1.拓普帝国:这是一个不务主业的失败案例,但里面的资本运作让你大开眼界,从而也可以吸取些企业经营经验.不是要让我们站在老板的角度想问题吗,没事可以看

2.拼在东莞:题目可能不是这个,是一本以小说形式描写的一位主人公努力工作过程.当小说看

3.九个月从亏损到盈利:讲的一家日本企业,一个人怎么把一个亏损企业变成盈利,值得看,可以学习怎么领导团队,怎么工作 4.中层沟通:因为讲的理论多点,有些地方又重复,一直没看完

5.房子里精明人:讲的安然怎么倒的,怎么经营的,正在看,觉得也很值得的,不过这个跟拓普的失败有点像,没有主业

6.高盛帝国:也是一本好书,不过放在公司,进度太慢,平时上班,中体睡觉,基本没空看 7.流星蝴蝶剑,对小说我是拿到就想看完,不拿到就可有可无

其它的书可有可无,主要是除了工作,还要时间陪儿子,要时间上网,要时间购物,要时间享受,....多读书,多读好书,有些理念就在不知不觉中间形成,书中的某个观点与你共鸣的时候,你会信心百倍,书中的失败让你反思的时候,你会庆幸,因为你看到了,所以你不必重走这条错误的路.不一定非要专业书才是学习,先让看书是一种美的享受,这样自然在专业的书都能静下心来啃下去,当然这只是我的目标,哈哈,兴趣是最好的老师,我现在只看感兴趣的书.2010/11/22 关于职业规划

上周末培训,听到讲起职业规划,我才想起我好久没想过这个问题了.工作的时候一直在忙,不忙的时候就在闲聊,在放松.回家的时候就是陪孩子,不陪孩子的时候不是加班就是看小说,觉得还是需要放松自己.时间就这么不经意的流走,每天就是工作,陪孩子,放松,没有目标,没有方向.今天才认真想起,我的目标在哪里,我要怎么去做.方向在哪里,很晕,以至于今天的工作都觉得不重要,想清楚这个问题更急切.我很懒,总认为自己时间不够,以前就是一个目标,有一份工作,收入差不多与自己水平相符就可以了,其它时间好好教育孩子.但回头看看,孩子虽然花了我下班的大部份时间,但并没有好好教育,我还有部份时间就花在所谓的享受,放松生活,调节自己去了.孩子慢慢长大,我难道跟随的只能慢慢变老.需要好好思考这个问题。

2010/11/23 关于预算

一直想对公司实行全面预算,以避免审核控制时不必要的人情面.据公司的实际情况和工作安排,刚做完一个月度费用预算的制度,一张费用预算的工作底稿,公司基本上通过,正好用12月份来做试验,再把实际不能操作的部份更改增减,12月份就可以添加些销售,采购,资金,资产的预算的规定进去,这样11年也算把主要的预算都做进去了.在民企工作,人情面总是难免,何况我面对的是老总.我一直在想用一个什么样的方式来减少这种左右决定的费用审核,预算或许是一个不错的举措,结果还要实际来证明.我的预算制度及工作底稿有很多也是吸取大家的经验,再结合公司的实际情况更改了,我不懂怎么放上来,如果有需要我很愿意分享出来,大家共同探讨,一起进步.2010/12/2

临近年底,事情一堆一堆的,我开始怀疑我的领导力了,不是舍不得放权,不知放给谁.会计一直工作量还是很大的,因为还没上ERP,就进销存手工录入都要花大量时间,还要核对.但今天一审帐,发现太多科目都入错了,做完凭证啥都不管了,查下明细帐,查下余额,很多简单低级的错误就检查到了,可是就很多时候,不知是对自己工作能力的自信还是不懂方法,举手之劳都不愿意做.因为我急着出报表,自己一条条改了,出纳不会做,打算把预算以后交给出纳来跟,正好平均下工作.仔细看了下帐,才发现关于加工厂加工好成品报废问题有很大的管理漏洞,不但没扣报废板的成本损失,连加工费都没扣,吓一条.自我检讨下,以前没有关注过这块,才刚整理完报废制度,这个月实施时就发现了.今天问一路相关人,大家都说知道这事,然后结论是没有人说要扣钱啊,负责加工厂那人更牛,你这也扣钱,那也扣,谁给你生产啊,好烦他,一副媚才样,总是向着加工厂,帮着要钱,跟钱付给他一样,虽然工作上不要带情绪,但真的是,什么损耗,帐期,加工单价,都是向着加工厂,都怀疑是不是他家开的,汗.现在也没空理这事了,这周报表要出,分析要做.做完还要做风险评估方案,这个才是最头痛的事,几年的历史问题,我又不是神,哪能做出什么既安全又省钱,鱼和熊掌兼得的方案.但是我必须得做,因为我在这里工作.其实可以想见,老板们开会的日子,我拿出的方案估计都不会太满意,要不就花钱,要不就承担着风险,说他们怎么能满意呢.还没想好怎么做.头痛啊.2010/12/8

今天不知想说什么，其实因为太多想说的，老板可以出尔反尔，而我们却只能说东就东，当老板指西的时候，就要马上忘记他曾经说过东，更不要去跟他争论。工作就是这样，像我这样对任何经手的事都太过认真的人，有时也是不好的。

我今天在想一个问题，工作不是是事业，但我却当做事业来做，因为太认真，太过于负责，难免表现出来，用老板的话说，过于强势，可能态度吧，我反省反省。我本不是一个强势的人，却给人一个强势的印像。老板都觉得可以让的，而我却究着不放。就像这次汇率差，几百元，我非要去争取，本来不提，大家都相安无事，而我看到了，我就要去争取，争取来的钱也是公司的。但别人不这么想，不要这么小气，大家有得赚就好了。这是原则吧，怎么能算小气呢，明明是公司的钱，为什么要白白给别人，我纠结啊，尽自找麻烦的来做。

工作不是事业，我应记住，工作只是工作，不是我的事业，这样或许放得开些了。不知道几年后我们的事业在哪里，但现在却在这里工作，生活需要继续，工作也需要，不管当什么来做，都是要做，坚持着。不过思想上我有了新的目标，寻找几年后的事业。

2010/12/28 关于盘点

每年财务都会盘点,但起到作用的就少.每年都花大量的时间,人来做这件事,比如电阻,一K才几块钱,但为了点清这一K可能花时间的成本都不值.但例行公事一样,每年不盘好像少做了一件事.今年的盘点还是一样,不管哪类产品都要实盘,其实我们仓库不大,除去整盘的料没多少可盘的,但电阻电容的尾数,最花时间,并且误差一定存在,还有些包材,坐子之类.上午盘完,发现一小半都没完成,下午当机立断,电阻抽盘,误差允许20个.包材,线,半年未动用的抽盘.其实盘点很多都停留在帐实相符,数量上相符,但作为盘点后的思考就较少,每个生产企业都会有一定的呆滞库存,而我们的业务,财务,老总们平时只是看型号,看帐,如果公司管理不太好,型号没具体区分,就会人为积压,比如本来A客户要的货,可以出B产品,但看单的人都不知道,仓库呢就死板的按单做事.有的产品本来改改就可以出货了,但业务不会想到库存积压,只想出最新版本的产品,然后新版的产品出来就卖完了,旧的就一直不动,越到后面,升级就更难.FAE,RD如果去盘就知道哪种呆的原材料可以将就用在另一个产品,把库存消化了.但大多数RD不会去看库存,只管产品质量,不断请购新料.话说回来,还是我自己对产品不熟悉,因为只有我才能接触到最全面的,进料,出料,请购,出货,生产备货.但因为我对产品不了解,不知道哪种可代替,哪种不影响产品及客户下可以优先出库.哪些可以成批采购以降成本,却不会造成呆滞.盘点完我只觉得大多数做的是体力活,走的是行式.对于实质意义并没太大.所以想考虑,这次盘点把帐实核对好后,我要深深研究下产品,仓库,生产备货,明年要重点控制库存,来减少资金压力及浪费.每换一家公司,每个产品特性不一样,要想达到什么产品,什么客户,用什么料,自己公司的市场,真正提供销售所需要的数据,一定要深入的了解,一定要用心的去学习.2010/12/29

说到预算,BOSS开会来一句,不用算了,给你个销售计划,其它财务自己按历史数据估计,还培训还动用别部门做啥.所以我设计的明细表格,订的制度都没有用.有时做些无用功,然后发现不适合公司的行情.以前公司盘点都只有财务跟仓库.我来后强加要求一两天内静态盘点,除了SALES都要参加.才改变了盘点都要盘一周的情况.但公司有的事是改变不了的.我自己做的预算,给BOSS又觉得过于明细,他只想看到总额,总额难道不是明细汇总的吗,你要总额,我也得把明细做出来才有基础得出总额.有一次给BOSS只有总额,当他觉得其中一个数有问题时,他又想看明细.有一次给明细跟汇总,他说太麻烦看了.所以左右不是.工作有时不光是专业就可以了,还需要宽容,适应别人的特别习惯.2011/2/28 关于税务

昨天BOSS又来找我,让我去设计明年清库存,清历史问题的帐务方案.但前不久,我因为去做了这件事,BOSS怕得罪他朋友叫我不要插手.所以我昨天只听他说,没有说话.我不知要怎么去做.我宁肯自己劳累点自己做,而这样对做税务的人说不让我插手,他自己想怎么做就怎么做,对我又要求我必须去设计规划去指点他怎么做,比如出成本出哪一个,怎么清挂帐的往来.如果不好,责任就在我身上,而我根本看不到税务方面的数据,这样去做怎么叫不插手.然后这一条又变成我年终考核的一个重点.我说怎么办,BOSS说你自己去搞定.明显是无米之炊.显然,工作就是这样,BOSS随时都可以改,什么责任都最终可以给你身上,你却什么也没得说,BOSS曾经说我太过强势,所以每次他跟我讲话,我现在就听,听完了想好了,再写邮件反馈.对工作已经少了刚来公司的激情,虽然我也在加班,昨天加到一点做了现金流预算,又要准备贷款.公司其实还算人性化,我经常加班,但有事也可以休假.但是工作的激情随着深入越来越淡.以前想过要做五年,现在想着有事就做,根本不想要做到几时.2011/1/11

总结：转眼又是一年，总结一年来的工作，只有一个忙字，但一看结果，却离董事会的预期相差很远。这其中有公司历史存在的原因，有自身能力问题，但我觉得最大的一个问题是表达问题。做了许多事，但没有呈现出效果。话说回来，财务的事要用来量化也是有难度的，而不量化却难以说明问题。一个总结应写成什么样，除了百度的标准模板外，应添加些自己的实际因素，起码要说明做了些什么，做到什么程度，收到了什么样的结果，有血有肉，对自己淋漓尽致的分析，才有利于来年的目标完成。

0年，我做完了基础核算，很多基础数据收集，基本制度，核算标准，收到的效果可能最大就在于，什么事都能找到责任人，但并未分摊责任。

而作为管理者，你需要做的不仅是管好自己的工作，特别是在小公司的管理，你不仅要参与到细节的工作，还要从大处着眼，面面俱到，你的下属得到了什么提升也是你的责任。而我多数却在亲力亲为的做自己的工作，没有更好的去培训他们，指导他们替代我完成这些基础数据，我一直在想，他们够忙，有些事就不增加下属的工作量，下属可能在想，我是不想教他们，老板可能在想，我花多一倍的钱不是让你来做他们的事。我的定位是错误的，结果三方都达不到想要的结果，但是如果重新再来一次，我还是需要这样去整理基础数据，我相信一个真正好的财务管理人，一定是了解公司的每一个环节业务，在基础数据都很混乱的情况下，不可能建立空中楼阁，只是我把基础数据的时间放得太长。

总之，10年没有什么特色的一年，没有什么可圈可点的功劳，到是常常半夜三更还在加班，还在思考。也没有什么过错。非要找出一件功劳，那就是11年完全可以放手基础数据，规则制定好了，只需要引导别人去完成。

2011/1/11

计划，11年计划只有一个，着手大事，什么才属于大事呢，项目投产，资金周转，库存周转，成本控制，经营结果，销售定价，风险规避，税收统筹。

每一条看起来都很简单，要做起来却都很难，实在是想讨论下财务有没有义务要对上述的结果负责。财务只是呈现结果，但实际上结果并不是财务做出来的，但往往老板们最后都要求财务对这些经营结果负责的。而我正巧遇到这样的东家，11年的目标，库存周转提高多少天，净利提高多少个点。

11年不是有压力而是太有压力及挑战，管理体制并不完善，财务的否决权真正难以实施，要在这种情况下做到这些，不仅要提供证明，还要有足够的决策力。财务能否决生产计划吗，能否决项目投产吗，能否决售价吗，能否决老板的风险操作吗。有了权力，又能真正实施吗，没有这些前提，一切都是浮云。

我并没有想好如何承诺11年的目标，如何完成，在哪个时间完成，虽然压力很大，但我内心又非常想去试试财务到底能做到些什么。

2011/2/20 这周终于不用紧张的加班了,开年忙着做一月份的分析,又忙着开股东会,终于把最紧要的两年事情做完了.想起这几天日夜加班忙碌,总算做了一个顺眼的PPT,填上了些合乎要求的数据.一年一次的股东会就这么开完了,接着公司去外地开年会,本来应放松的玩乐,我觉得很沉重,已经习惯于在公司表现出的沉默.在公司的我与生活中完全不相同,我在公司我总显得非常孤独.今年的财务部将是什么样,虽然我尽心心力去培训,把自己所做所得全部分享,事实上,并不代表着团结.管理的技能是多么苍白,有点害怕,11年怎么去实现这个团队的目标.2011/2/21 刚听一个要好的同事说他要辞职，很意外，理由是压力太大，她刚升为行政主管，感觉老板对她也不错，但她觉得压力压得她反应不过来。觉得太累就要走了，已经说好月底就不来了。除了震惊，除了她的理由我开始反省。我来公司快一年，一年来我一直都是在忙碌，结果别的同事能开到的比较少，毕竟财务的东西是没办法共享的，但前天年会，相对于别的同事，老总对我的认同度显然低一些。

反省至从我来公司上班后，放在儿子身上的时间少了，儿子的学习习惯开始减弱，有的方法都不好。但我自身的忙碌，所以心情烦躁，所以态度很差，跟儿子越来越对立。一年来，我也没空经常对老公表达关心，周末老公回家，我有时间加班，有时查资料，有时在思考问题，所以都是老公做饭，家务好久不做，都是等着钟点工来收适，钟点工放假，我都带儿子在外面吃饭。儿子还是那么瘦，最近睡觉也发现他经常翻身，我对儿子要求越来越多，帮助越来越少。不知不觉，一年后我就变成了这样。

一直为我是喜欢工作的，我的生活都以工作为重，我从来没去评比过是否值得，收入与付出是否对等。一年我可以赚多少钱，一年我要付出多少时间，我真的需要吗，我也开始动摇，但是今年的工作任务显然比去年更重，融资，ERP，项目评估，没有一个是用体力可以做出来。意味着我要付出更多的时间。值不值，最重要是儿子的学习，我怎么能依赖着儿子自己成长，老公是大人，可以包容我的忙碌，儿子的成长却是一去不返。

2011/2/23 缺钱的日子：生产计划的提前，采购80%的COD，销售的帐期，再加上项目的投入。全都集中在一块，每天都在为钱而焦急，一月的资金预算，到半月，到一周，现在到每天更新一下。公司的欠款搞得跟我自己欠款一样，通过朋友，以1%月利借了10万，但期票都开了30万出去，客户答应的钱迟迟不见回来，天天催，天天找业务，钱不到帐，就不敢保证。回头整理下，为什么缺钱呢，看看存货一堆，周转慢，但旧的销不出去，要不断的做升级版，新产品，所以不断的投入。反复协商，调整了生产计划，减轻了部份压力，但不知会不会影响到销售收入，如果收入上不去，什么都白整。存货的周转已经成了当前的重头了，资金还要去扩张新的领域，存货盘不起来，光靠借钱有啥用，因为不是专项贷款，资金回报率很难界定，我已经不想找银行借钱了，只想用客户的钱，用供应商的帐期来维持正常的经营。为此，开了个会，觉得好多事要做，供应商管理，客户帐期，存货清理，项目的专款，还有融资准备，即便用不上，也得心里有底。

2011/2/25

因为今年的目标利率,不得不想办法控制产品成本.为此专门分产品招开COSTDOWN会议,把今年主要生产的产品,由研发验证做改版功能测试,换新料,采购提供价格,财务分析COSTDOWN可行性及回报.开了会我才得知,原来有好多料可用可不用,有的功能可有可无,但为什么当初设计时没人去注意呢,并不是所有的产品都要用一线品牌的物料,可以换成二线.经过理论一算,10%的成本就下来了.而这些产品都是公司的老产品.我想研发是追求产品的完美及质量,在风险最小下进行设计.从来没有系统去考虑过成本.所有产品大部份成本都已经在设计中定案了,如果单纯想从采购单价去控制,很难达到目标,除非采购真的是很多回扣.感叹,作为财务,由于不懂产品,不懂性能,就没办法去要求研发哪些更改,哪些可换.旧的产品一个个挑出来COST DOWN,新品呢,会不会面临同样的问题,研发时成本定案,等销到市场才发现没利可图时,再去倒腾改版换料,相当于二次开发,研发费又是一大笔.我想应做个方案,所有新品以目标成本来管理,在研发设计时就要按目标成本来做,高于目标成本的直接PASS,这可能需要反复验证,肯定会加长研发周期,对新品的推出时间有影响.只能与业务去协高,每一个新品当做一个项目来做,每一个项目都要分析透,明确目标,然后再强制去执行,如果因公司战略需要更改调整的,应有完整记录,并且事后分析.以便下次参考.或随着市场变化,原来不可行的,以后又可行,到一定时间再去执行.但我没有具体方案,这几天总在想,公司的目标应分到各个部门,各个具体要完成的,比如COST DOWN肯定是几个部门合作,缺一不可.财务在这中间起着分析汇总论证协调的作用,如果没有财务数据的呈现,研发没有必要去改版,看不到什么好处.还要与绩效挂起来.把公司的每个目标比如净利,存货周转,费用率细分到每个部门应完成的目标,部门完成后对公司目标的实现有什么样的贡献,由此与部门的年终奖挂勾起来.好头大,对产品知识的缺乏.2011/2/25关于资金

不断的调整资金预算后,我觉得如果能按计划收回客户的货款,资金基本够用,老总说还是借钱,他不想搞得每天很紧张.老总是主管业务的,我公司应收款帐期还算比较好,但我并不赞同他的意见.明明可以从客户那里收钱,为什么要借钱来支付供应商.客户可以拖款,供应商是不是也可以适当的延长付款.因为我们的主要料都是进口COD,在付款方面确实很难实现帐期.同样可以把这些转嫁给客户.我建议他把应收款与提成挂起来,把收款与发货挂起来,对低利润的客户一定收到定金才发货或生产.我想因为他主管业务,深知业务收款的压力,最近我天天催他,他天天催客户,我也感觉到无奈,他确实压力很在,但我真的不想浪费借款的这笔费用,虽然一个月并不是很多钱.但正常生产经营就应正常的按收款资金来满足,除非是另外投资,额外投资才用借款来解决.但MS行不通,借款合同我已经做好了,老总说借吧,因为他有个大客户答应的钱迟迟不到帐,我每天让出纳跟进应收,供应商天天催款.2011/3/2关于各部门目标量化

2011年公司有年度经营目标，各部门也有相应的的小目标，但目标都是理论值，怎么量化出来，我一直在设想，要不要财务来把这个事情做起来，但有点担心是出力不讨好的事。公司所有数据最全的只有财务最清楚，目标的实现最终也需要量化后才能断定好坏，不能仅凭主观去想这个差不多完成，那个差不多完成。作为财务部，关于利润的目标其实表面上是做不了什么奉献的，比如提高业绩，是业务部努力，提高毛利，需要研发去更改设计，采购降价等，事事好像财务都不用动手。但偏偏投资回报率却是财务部的重要目标之一。财务是否可以间接的去影响这些结果，比如要毛利达多少，销售要完成多少，存货的周期限定在多少，采购成本控制的目标是多少，达不到，又要怎么去解决，这些方案都可以出自财务的手，然后再发给部门实施。财务需要把每个部门每个月的目标完成度量化出来，每个部门不同，当然量化值，参考值肯定不同，但什么样的指标才是对公司有益，对各部门公平的呢，其实我没什么概念，正好晚上做2月工作总结是想到这个目标的完成问题。刚刚把这条做到3月计划中，但我现在其实还不知道具体方案怎么去操作。我的压力很多时候就是自找的，就像这样的事，如果我不这么想，就少了这件事，想了就想去做，做了不一定有好结果，如果有的部门目标完成度很差，肯定会变向的怪我们出的方案有问题。但不去做，又觉得对不起公司，想都想了，又觉得对公司的绩效有帮助，就去做吧。希望可以做出相对公平完整的量化指标。

2011/3/14关于税务帐

一直像个夹心饼一样，最后还得不到个好。实在可气，然后给一位BOSS写了邮件，把想说的都说了，也不管结果。虽然他回复了支持我，我知道是出于安慰，不过还是非常感谢他，当然我还是会继续去做这个规划，心里却舒服了许多。今天另一位股东又电我，因为要找他借款，他顺便又提到这个税帐的事，我除了嗯之外不知回什么，他觉得哪里不对哪里不对，我不敢反驳，因为他事后肯定会说我总是不愿听别人意见，我发现离他越来越远，他从来只听税帐那位小姐的说法，我已经不想去争论，全部接受，但为什么要受这种无理的责难，所以我又写了个邮件，只字不提税帐小姐的事，我知道我说的他都会当成是借口。只是从另一方面表明了我所做的事。

面对这种多重指令，又利益冲突，风险因素的情况，我真的不知要做什么，做了不对，不做更不对。

2011/3/16绩效目标

今天讨论了自己，下属，各部门的绩效目标，怎么看都觉得那么空呢，当然写KPI的人是大方向，具体目标你自己设，设高了做不到，设低了通不过，还有别部门与财务相关的目标，需要我来定。正符合我当时想的把各部门目标量化，但里面的内容咋这么空呢。我自己经常爱写工作计划，计划当然比较完美的，没想到这次被行政的采用了，真是自己给自己设了个套，往里钻。我不敢当场定下来，有些问题我觉得还很浮，不知咋回事。比如财务分析，除了完成时间可以要求，完成内容，但这种文字的东西怎么去用个数据来计算，还有风险控制，肯定算不出这个月的系数多少，下个月多少，，真是浮云，可爱又可恶的绩效，以前都只考核下面的，现在是每个人都要，考核内容都据个人的工作计划来写的，早知计划不要写那么完美。

3/31 望天花板的日子:一个月总有几天特别是月底这几天,工作效率低下就算了,有时一天一件事都没做,很想做,就是做不成一件事,东晃西游,一天一无所获,就望着天花板,一边着急,一边等,一边虚度.计划很多,等着做的很多,不知为什么就这么懒.真祈求把这样的日子减短,我不想无所事事的望着天花板,那样我的心情更加焦虑.2011/3/31管理这点事

我今年的目标是希望财务部能评为公司的优秀团队,所以每月例会,工作分享,互助,培训,解决问题,在我觉得有望的时候,突然的失望,我那个会计真不是一般的人,水平没几下,一个月总要错那么十几次,但总会找一堆理由说明错误,所有的理由决不会与他主观有牵扯,因为他工作量比较多,我理解着,改了错就是好孩子,管他怎么改.但是因为我查到一笔帐实不符,发了个邮件给仓库,抄了一份给他,陈述了这件事,然后说明了以后应怎么做.人家仓库没意见,他到有意见了,回的邮件让人看了觉得生气,首先,全部回复,就是所有相关人都见到这个邮件,第二,表述他没错,是上面的指示,上面指示,难道你不能反馈,不能说明.第三居然说期待我的完美流程,我很不喜欢这句话,明显是挑战我,本来我都设计好表格,让他们讨论怎么做更符合现在需求,但公司变化,哪有完美的事.但是我不想让别人看到财务部内部争论,所以我必须停止全部回复邮件,我要做团结互助的榜样,我不能让别人看到财务部内部争来吵去.不过心里也极度不爽,错了到还有理,凭什么,每个月绩效就认为自己应得高分,错误一堆,绩效分低了人家还有意见,我们位置挨着坐的,起码有两三天不会像平常一样聊天.然后我选择了几个收件人,回了他邮件,一边作为见证,一边表明我的立场,如果他不是关系户,我想他早就不能呆在公司了,他的水平能力是公司都看得见的,而他自以为自己很棒,我也很为难,工作还是要继续,我也不可能看他的神色给绩效,但跟他关系不好,也不利于财务部的工作,他是那种死不认错的,我很反感那种样式的人.2011/4/18阅读带来的冲动

这几天看一本管理常识的书，看到某些地方，觉得有共鸣之处，心中开始想着怎么去改变整顿公司的各个部份，此时不是一个小小的财务部，想的居然是整个公司，好像自己是CEO，当然这种想法没有持续两天，今天一到公司，觉得自己周六的想法太搞笑了，就像一屋不扫何以扫天下一样，如果财务部都没搞好，怎么又能想那么多去搞整个公司呢。阅读除了读，还要思考，思考完应还要分析，分析到位了才能转换成自己的思想，有了自己的思想才可能结合实际解决问题，而不是一味哪个观点好就直接套用，看着哪个顺眼就冲动的执行，到头来什么也不是。财务的慎重要牢记，我最近不断的在提我的新观点，时常老总也觉得赞同，但实施起来是非常难，并且赞同或许只是一种鼓励，并不是真正的认同。没有经过思考的想当然的决策是不可取的。

2011/4/18财务分析

希望在第二季度，可以为分析加入新元素，让分析适用性更强，首先想到的是销售分析，目前做了些大客户，产品线的毛利分析，但我觉得还是很肤浅，想更深入一点，却不得其法，做个本量利，但基础数据目前还无法归纳出来。然后想到项目分析，对已执行的项目，核算成本利润，但在资金回报或占用这块想得不透，做出来的好像也很苍白。

到底加入些什么样的元素，能对经营决策，经营管理有效，走出财务室，不能只见数据，不见事实。

2011/4/18 ERP

为了避免依赖太多会计，从而去迁就原本属于她的错误，我想马上引入ERP，所以的烦琐的事情在前道流程中完成，我可以着手培训另一个同事，毕竟ERP顺利后，会计的工作量大大减轻。我不知这样做对不对，本来公司也要计划上ERP的，只是没有这么快，本来会计也想上ERP的，减轻他工作量，但我加快进程是因为不想让自己去依赖某个人，而使工作的决定受牵制，明明不爽，却要客气，搞得自己很郁闷。即便哪天他不来了，我也不怕找不到人代替，也不担心她的事除了我做就没人会做。

ERP又是一个新劳累的开始。人不能凡事以为除了自己，公司会怎样，其实公司什么都不会变，不要太把自己当回事，可有可无是大多数人的状态。

2011/5/10 业绩代就是政绩

4月份的业绩增长,带来各指标都与目标值相近,各老板看到我的财务分析报告,喜悦之情溢于言表.没有人问我这项费用怎么多了,这个钱花哪了,那项怎么算出来的,以后要怎么控制,要怎么监管,财务应起什么作用等等,我今天是坐着在汇报,没有人对我的报告提出意见,一连串的PASS,不知高兴还是发呆,每个月的董事会我都要准备解说公司的数据,等着被问,等着接受命令,有时还要等着挨批,这个月最轻松.并不是我的技能增进,我的能力飞跃,完全再于业绩,赚了钱就高兴了,其它都不是问题,你多花几百打车,多花几万人工成本,真的不重要.这就是老板们的理念.但真正业绩好坏跟财务部多少关系呢,我们最多只能算一荣俱荣,跟着沾光,一损俱损.赚到钱,有业绩摆事实着才是硬道理,当没钱赚的时候,哪怕买一卷纸巾都觉得公司管理混乱,没有成本意识,都会提出好多要求.一旦赚钱了,一月换台电脑都是合理的,为了提高工作效率啊,他们已经不在意.而我却不能不在意,财务的角色还真是...2011/5/10 ERP进度

我急于上ERP.以我们公司的规模,就是谁要做什么,谁就负责做,原本ERP没人牵头的,一直在计划,因为我急着实施,自然我就要负责整个实施维护过程了.而对于我们的规模决定了所谓的ERP,其实就是进销存加物料需求再加个财务软件罢了.但是好呆也是ERP,既然开了头就得做下去.SO列了个实施计划,项目小组人员,老大看都没看,直接一句,项目你负责,你说什么就什么,听起来很有权,其实不然,我要求老大回邮件,支持下ERP的实施.以我的影响力,自然调动不了公司各部门的资源,现在的合作还是以部门为界,而不是以项目.然后接下来,我让大家把要想通过上ERP实现的目标,可能出现的问题初步列一下,再让ERP按我们的需求,我们的流程来演示.问题最终大家都没提,不知是不懂呢,还是根本不想做.反正是演示,那就现场提,再场解吧.虽然内心担忧这盘散沙的项目成员,能不能配合实施,决定ERP成功的关健.但还不能表现出来,至少大家都来看演示了,没人公开反抗.演示了,我们要解决的问题也列出来了,其它人不列,那好,我自己来整理,一个个问,把现在的流程中问题点列出来,我才发现,公司还有些未成文的流程,比如测试,维修之类我根本不清楚.看来ERP的路还很长.希望这周能选定厂商,通过ERP能把现在执行的流程优化.但从演示来看,很多需要人工干预的.但量体裁衣,公司也只能用这种水平的.要真正执行下去,还是很难,这个项目不是我当时做项目计划那么快,那么美,只希望能早日实现

点评1：但真正业绩好坏跟财务部多少关系呢,我们最多只能算一荣俱荣,跟着沾光,一损俱损.赚到钱,有业绩摆事实着才是硬道理,当没钱赚的时候,哪怕买一卷纸巾都觉得公司管理混乱,没有成本意识,都会提出好多要求.一旦赚钱了,一月换台电脑都是合理的,为了提高工作效率啊,他们已经不在意.而我却不能不在意,财务的角色还真是...点评2：ERP实施绝对是一个漫长和复杂的过程，最后结果可能与设想不一致，我们这里是IT部门负责实施，但责任人是公司老总。建议lz制定好实施计划后，在项目每一阶段都要让个各部门确认实施方案（最好是书面的），财务这块还好，进销存涉及的部门比较多目标比较难统一，所以要增加项目成员的参与度，重大问题由领导拍板。

2011/5/19高新申请

公司原计划今年做高新申请，以前是为了上一个项目，对高新这块有硬要求，现在项目停了，公司还是继续做高新。虽然我一直知道，给我们做专利的代理公司（A）一次收费会比同行高了几百元，但我并没有相应去做什么控制，很多专利代理都是付款时我才知情，另一个老同事在搞。并且都属于历史发生的，我再去说来说去，难免有打小报告之疑，工作不是为了整人，对已发生的事自己心中有数，总结下次如何应对未来要发生的。

但这次做高新申请，A报价代理费实在是太高，本来邮件是让我准备财务资料，并没有让我去评估这个代理费。我就是这么一个认死理的人，虽然是公司的钱，如果认定有浪费我就是觉得不爽。然后回了个邮件给老总，跟他提了下这个费用偏高，当然同时附上了我咨询的价格。开始并没什么反应，然后我有空又咨询了两家，没想到费用更低。在我已经知道可以用更低的成本来完成这件事的时候，让我去支付高额的费用，心中难免郁闷，所以又写了此邮件说这个费用的事，老总回邮件，合同由我定，费用越低越好。A代理公司跟老总讲好的价格，我不知这其中有没有机密，没有参与。但明知有浪费，还不作为，我觉得职责上不允许我这么做，本来说好昨天签合同，但我要求降价及改变付款方式，A公司不肯，然后我没有签合同。下午我约了在网上咨询的代理公司，把我们资料给他评估，然后做了份报价，少了一半的费用。我只能以附件发给老总。最后选择权给他。

我不知A公司是与经办人或老总否有黑暗的部份，如果没有，老总会认可我的做法，觉得为公司省了钱。如果有那就麻烦了，老总我觉得不太可能为这点小钱，多半是不知情，那老同事如果是知情那肯定就得罪了。如果老同事也不知情，相对来说皆大欢喜。

我想这个事我就终止于此，如果最后还是选了A公司，事必会有理由附上，最多可能是帮我们办专利，对我们公司熟悉，成功率高什么什么的。我新找的这家可以拿到证在付款，按理风险更小。但很多事不会按常理，不知道最终结果会怎么样，如果还是一样，我又怎么做，否决吗，坚持吗，还是去保证什么，我也保证不了什么，我在网上找的，只要求拿证后付款，风险应是最低了，办不成我一分钱都没损失。虽然我是一穷人，但从来不会想去赚这种回扣之类的，或许是财务这个职业操守练的，这家公司也不是朋友的，那就是完全没有私心，完全是为公司考虑。

2011/5/19 ERP选型

这个进度慢下来，月初是我没空，推后了时间。前天进行了最后一家演示，大家都不太满意，界面复杂，文字偏多，偏重OA，当场就PASS掉。

前天演示完我召集大家做了一次投票，在A，B两家中选，结果选B的人偏多，有两个选A的提议再让B演示，他们当时没参加，SO今天早上又让B来演示，基本上能实现他们的要求。于是我要求本周定型。可是关健人物，虽然我负责这个项目，但这项目里还有个职位比我高的，他并不具体管哪个部门，我问他，他说状态不好，没意见。

我知道他是偏向选A的，原本A来演示过几次，功能上基本也OK，没演示之前，老大说A比较适合公司，所以我根本没有叫别的来做，只是不断让A去解决我们提出的问题，后面B不知从哪得知我电话，联系上，我抱着试试的态度，没想到B的功能更人性化，项目组的人都觉得更喜欢一些，A有的他都有，然后比A更多，成本算起来更便宜，当然这个成本不是我们考虑的重点，几千一万的差额还是承担得起的。

原本以为就这样选型定了，投票也投了，大家现在都同意用B了，我正准备跟B砍砍价，老大发话了，因为大家都是凭感觉选的，这样容易冲动，所以让我设计一个调查表格，从AB两家的品牌，成功案例，功能，适合性等来打分，最后谁打分高就选谁。这样也比较慎重了，但我知道深层原因不是这样。

不管我做哪个项目，不管支付哪笔费用，我从来没想过私自去占任何便宜，AB两家听说我们这周订，都要许诺，我一一拒绝，我穷但从不在意这种财，也许职业使然，以前做采购成本控制时，换过很多供应商，供应商为了能做到订单，不断的许诺，我只有一个要求，降价，在质量同等下，把要给我的降到价格上，价格品质才是唯一的标准。当然，常说不背叛是因为砝码不够，没试过如果人家给几百万，会不会改变职业原则，但至少曾经，目前的职位，没有几百万的诱惑，所以我觉得还是纯洁的安心。做ERP，看的是软件本身，功能及实施顾问。我自己偏向选B，对财务部份来说都是一样，但我是做整个ERP，不光是财务，肯定要想到全部模块。并且A的顾问什么都承诺，然后让人感觉只要一签合同，肯定什么都做那种，顾问对整个实施非常重要，我对A的顾问那种姿态不感冒。

5/21木然状态

经过了高新,经过了ERP选型,我发现我所做的并不一定符合老总们的需要.高新明明一样的结果,为公司节约了钱却不但没有增加我的绩效,反而可能把自己推到对立的一面.ERP后面做了个评估表,结果还选原来我倾向那家,周末另一家又打电话来说要演示,就是说另外老总要给他们再一次机会,价格也可以做到我们选那家一样.我觉得无聊透顶,如果直接向老板汇报,没一个老板会对帮他COST DOWN的人有意见吧.结果反复的确定,又要表现民主,为什么要浪费那么多大家的时间,推动整个项目的延后.这个月会计又请假,新整了一个以前的仓管上来做财务,有跟没有一样,什么基础都没有,我不如不要这个人.我对工作开始失望,没有什么激情做事,一直犹豫不决的MBA今天终于报名了,为什么要等,原本以为今年为公司多奉献一点,为家里多留一点时间,但发现时间就这么浪费了.工作的木然让我下定了决心.第一天去上课,才发现这么多人上进好学,教室坐满了人,都是差不多大的,人家时时都在进步,而我还自以为是的满足于现状,好在我已经开始.2011/6/08 ERP第一道难题

原来公司零件都有编码,其它所有产品都无编码,现在首要完成的是编码问题,副总大人自己做了一套编码规则,分得很细很全,虽然我觉得实用性不大,但我自身对产品的不懂,也列不出更好的编码方式.并且公司这套编码规则是同事们花了较长时间才讨论出的模型,又是副总主导,看样子是不能改变.接下来新规则还缺失了部份,需要等副总搞定,这个怎么催都是一个拖拉的人,并且拖了后会邮件说自己拖了,不好意思之类的,但结果决不会改变.反过来会问我怎么这个进度这么慢,怎么不天天盯着他要之类的,最BS的人之一.等他规则做完了,要把原来的零件总表全部一个个按新规则更新编码,有部份已经采用新规则,但都得检查,2千多种零件,只有一个做BOM的人来搞,半个月都搞不完,这个人还不是专门做BOM,主要是管测试维修,顺便做BOM.这样下来肯定完成不了

除了零件总表还有成品,其它无编码的配件,包材等,这部份是从0开始.然后让仓库来做,虽然对产品熟悉,但我研究了下新规则,好多参数肯定是需要问专业的技术人,采购才懂的.这个部份又是一个待定项.就编码问题,我没有可以调动的人员,副总老人家说不急.而我做事一向是做一件就负责一件,我很急,我至少要看到一个可行的排期.昨天就此写了一下午邮件,希望得以支持及调配,到今天没有任何反馈,不知能还是不能,我建议为此开个会,副总说暂时不用开.虽然我负责整个ERP,但我只管财务部,别的部门经理是托人情去找人来做事,而不是应当来做,我没有这个调配资源的权限,又要按时按质的去完成任务,所以很多时候都累死累活的在做,偏偏我不是那种做表面功夫的人,蒙头干活,凡事抱着不害人的想法,反过来,被人挡一道,还没人家闲的得到认可.心中郁闷开始升级.以下是引用玉姣龙在2011-5-31 16:22:00的发言： 我行，你对公司的事太认真了。

其实很多时候，前一分钟我们还认为老板把我们当知己，下一分钟已是任人鱼肉了。

最近深有体会,经过反复思考,我报了MBA,工作可以是我的重点,但有些公司不一定是.不在把全部的时间花在公司上,也为自己随时可以不任人鱼肉做准备.值得付出的付出是一种享受,当已经觉得不值时是一种劳累.虽然一直自信可以做好工作,但我深刻的认识到,并不是你能做好工作,你就适合在某个公司,某个职位.比如我现在,我估计经理人们可能希望我的工作分成两部份,对他们有帮助的就做得非常好,减轻他们负担.对他们有损的,就马虎混过去,帮着一起蒙.而我对任何到我手的工作,我只会对事件分析,而不是因人改变.2011/6/08 同事间的郁闷

同事之间的相处,要说真正算得上朋友应是比较少的吧,虽然看起来像.当遇到不是你就是我的时候,大多数同事都会选择有利于自己的部份.我自认是个坦诚的人,我不会害别人,但也不会傻到不保护自己.被讨论说我资金没按排好,采购列出了上月的数据,看样子有备而来,平时跟采购关系不错,早上还在问我会上讨论什么,假装说他自己什么都没做,就按上月的总结讲.然后群邮的邮件故意不抄送给我,按要求是要给我的.等大家开会的时候,直接提出来,因为我没有这方面的准备,所以一时只能凭记忆去论主证他的观点,一个有备,一个无备,显然我是处在下风的,如果早上的邮件我看到了,会针对他的提问去做财务说明.而正因为没看到,并且早上还专门电话问我,感觉要我故意忽略这个问题一样.我不害人,我也不会想着别人会害我,同事罢了.不过世界的理论,很多人的成功就是要建立在别人的失败之下的.所以不可否认,这种现像无法避免,只能自己凡事了然于心.事情很小,对任何KPI都没有影响,但小事让我想起每次董事会.我只负责财务报告部份,所有财务的业绩就在一张报告上,其它事做得好与不好,董事们不会知道,全都在于经理人们的评论.而对一个人的评论想好要找出资料,很多人认同,但要说坏,随便一个可忽略的错误即可达成.在工作上,我不长于内外方圆,也不长于表达,也不长于用更全的方式展现,总是一副我完成了,我管谁承不承认,总是觉得你不认可,我又不是找不着地方,这样的心态就是等着别人去看,等着别人去发现,等着别人去考查我的尽职尽责,而有的人完全可以把报告写得跟实际两种境地,报告天花乱窜,BS这样的人,但还得学习.适应社会才是最实际的做法.网友回复：“在工作上,我不长于内外方圆,也不长于表达,也不长于用更全的方式展现,总是一副我完成了,我管谁承不承认,总是觉得你不认可,我又不是找不着地方,这样的心态就是等着别人去看,等着别人去发现,等着别人去考查我的尽职尽责,而有的人完全可以把报告写得跟实际两种境地,报告天花乱窜,BS这样的人,但还得学习.适应社会才是最实际的做法.”

我心前也是这种心态，不会表达不会在领导面前为自己请功，总觉得工作做了就行了，老板应该知道的，大家的眼睛都是雪亮的，所以从来不去领导前表功，在我离开呆了六年的公司后，我才开始反思自己的想法和做法，就是你很能干但不会表达的结果就是，你就是一头老黄牛，干活任劳任怨，报酬自然就是随人“赏”。记得原来的一个同事，虽然只在公司干了半年，虽然我原来不大认同他的做法，可他的做法确实很凑效，他能用两页纸的话来说他三个月试用期的工作，虽然我们认为那封信上套话居多也看不出干了什么具体事，可老板却很欣赏这种很能为自己表功的人。所以只干活不会表功就只落个“能干”的名声而已，损失的还是自己的利益。

6/19杂事

从我决定报读MBA,我就已经对公司失去了激情,离开只是早晚的事,想通了就看淡了.当然我还是要尽职尽责的把ERP完成,搞好本职工作,直到走的一天.或许回顾起来,我也做错了很多事,凡事总是要去体验.我已经完全把上ERP当做自己做项目的一个经验在做,每天盯着这个,看着那个,目前还算盯得动,难题也是一步步在解决.人其实很奇怪的,一旦内心的想法变了,很多事就看淡了,很多关系也不用在意了.比如采购对我的付款安排有意见,总认为我付得慢.放在以往,我还会对他讲讲公司大约的资金状况,为什么要这么做,难处在哪,现在,我已经不打算踩她,爱怎么地怎么地,我就这么安排.我不需要依求着你,得你好评,我只求对得起公司,凡事站在公司的角度.谁多赚了,谁占便宜了,与我何关,心已远去.7/28 盘点

为了上ERP，把半年度盘点移到了7月份。每年盘点都感觉非常无力，形式远高于实质，在半年度汇报时发现库存跳跃的增长，一到仓库就是一个乱字，特别是成品仓。并且上月开始，成品仓归财务管，然后开始经常进仓库，发现实物经常东一点西一点，帐实不符，描述不清，版本混乱，状态不明。每月会计与仓库都在对帐，对的真是帐啊，帐上半片都要争来争去，但实际上成品，可不可利用，要不要清理。。一点建议的东西都没有。作为仓库，帐实相符是基本，但每个月两个人核对，却还是一堆问题，盘点的作用和意义在哪里。我决定以后一年盘一次，盘一次清一次呆滞报废，不在一年盘两次。

说回这次盘点，仓库划在我名下，老大的理由还是因为在那边管不好，要由我去搞，MD，搞不好的都给我，就是欺负做事的。说归说，行动还是要做。看着半年度的数据，看着仓库日报表的无参考性，我这月开始着手搞仓库，先把仓库一堆不要，报废的，长期存放的全部拖出来一一确认清理，花了我跟老大一周的时间，每天都要挤两小时搞库存确认，然后开始盘点，成品由我亲自盘，把货架分类，东西集在一起，把版本区分，不良的拿出来找人确认，一个小小的仓库，盘了两天，发现数据之差。最后，还要我来归类描述，成品盘点数量，要转入报废的。。，完完全全一个仓管的角色，偏偏仓管是一个慢性子的人，什么事你让他做，都会比你预计的要晚半天，并且经常都是等着你叫往东才往东，头痛的要死，为什么这么累，就找不到一个好用的人。手把手的教，自己的事天天晚上加班做，什么都要做好例子才会参照。

7/28 忙碌

6月末开始搞半年度汇报，直到7月10号结束，每天都是在数据堆中求证，然后图表，列举。好不容易董事会开完了，库存周转的计划就提上日程，接着开始着手搞仓库，直到现在，还在进行中，还有盘点后的事情未搞。仓库搞完，8月就来了，上月的财报分析又要用上几天。做完了ERP就开始占重头了。

算来算去，就没一天闲的，我不喜欢混日子的生活，虽然心中已经决定，或许将会离去，但我在就得做。我总是抱着历练自己的态度，去哪里不都得历练吗，在这里练好了，下次换个东家就不用再经历了，这一路总是要过的。我心态还是在平和中，只是忙碌让学习的时间更少了，除了每周末坚持上课，真找不出什么时间学习。

今年的暑假，也没空带儿子出游，有时自问，MS太专注了，还是对着一个并不打算呆几十年的企业。每天带儿子去公司，但并没时间跟他玩，教他学习，他觉得无聊之极。

2011/8/4 放空

此刻我坐在网吧，上次在网吧应是七八年前的事了。周一请了假，把自己扔在了一个陌生的环境中，什么也不做，什么也不想，没有过问工作，周一中餐邮件交待了一下，下午就买票出来了。这些天并没有认真去想任何事，不想思考，只要放空自己，无端由的对任何事看不顺眼，无由的犯错。上周五我去别人家吃饭回来，想着顺路去油，结果走过头了，怎么也上不辅道，这条路我天天走，并且我已经这样搞过一次，这么白痴的错误让我发狂。我已经半个月都是带儿子吃面点王，没有一点心情。儿子去夏令营那几天，原本想好好约朋友FB，结果碰上大盘点，每天加班搞仓库，身心俱累。

我发现越来越病态，由此我突然想着放空自己，把儿子送回老家，让他可以吃点地道的土菜，至少我也不到于内疚。我也放空下来，什么都不想。

今天要回去了，还是禁不住在网上问了下公司的情况，发现库存还在我走时的状态，我开始上火，慢慢平静，我在等车，我在网吧，我在学会放松，没有什么大不了的。明天回去接着又是无尽的加班，因为要拉下这么几天的工作都要补上，报表还必须在周末做完，不过我已经不担心了，真的没什么。

学会调整自己，学会放空自己，在一个陌生的地方可以找到真实的自己。没有期望就没有失望，我想我会有一个全新的精神理念。

2011/9/13

ERP按步就班的进行着，其实还有很多不顺，好在选了个不错的顾问，耐心又比较肯帮我。我的软件没花多少钱，但得到了全程的服务，我很欣慰。一切的都成为过去，不管调配还是资源，不管争论还是强制，ERP已经不是我的重点了，虽然还没完全成功，但我相信只要努力坚持做下去，不出半年会真正得到回报，只是那年那月，不知我还在不在公司。最近公司发生了一件严重的帐实不符事件，经手人不是我，但我过了一年才发现，所以我汇报后连带承担责任，可能会开掉相关责任人，但为了避免后患，我得全部重查，每个科目，每个帐实，所以8月份的董事会延到9月末，我也懒下来，到今天还没开始去查这些成年烂帐。心中失落，不满，烦燥填满了我脑子。

我一直在付出，在努力尽职的工作，但得不到相应的认同，却还继续，以前也就算了，反正闲着也闲着，我总抱着做民多也累不死人，但现在不同，我MBA要考试，儿子也需要辅导，我没有时间在做些没有成就的努力，心懒了，眼前什么才是我的重点，考试比工作对我重要，因为此工作已不是我所爱，但工作总是不断的新增和，没有停息，总觉得做不完的事，时常都在加班，到头一清理，做完的没有几样能得到认可，在做的当时却是不得不做，非常重要的事。

郁闷到想离开，离开却又不能随心所欲的走，责任感要求我必须完成这个麻烦的查帐，ERP后才能选择离开。留下来，没有成就感却如此劳心劳力，不甘无赖，责任也是我自己限定的，我想做到的就是回家不要在工作了。2010/9/13混乱的脑子

不是心里在担心上，就是想完全的脱离，我余下的只有逃避吗？刚来公司一堆乱麻，把他拔正，理顺，建好了工作模板，原本这些时候应每月只要COPY，再做点激情高深的工作，比如投资分析，市场定位，公司目标设定之类的，结果回头还停留在原地。我真的会因为别人的过错而放弃自己的努力吗，我舍不得，但真累了，不想争，不想抢。我有了新的目标，我有了新的精神追求，我认清了考试才是我本年的重点。可是怎么也做不到，公事就在公司做，回家不闻不问，这样那样的事塞得我烦了，却无能为力，只能在纠结中徘徊，我不缺少工作，我不担心新的挑战，但我不喜没有被认同，我所服务过的企业，都是念着我的好，都会时常拉上我参加公司活动，我在被认可中得到心灵的满足。。

10月10日 ERP进行时

ERP上线才知道给你增加无穷的工作量在哪里，每天都像救火队一样东窜西跳，每个人一有问题，就跑来问我怎么办，他们从来不会去想办法，不过转念一想，要他们会想办法，可能就不是助理了。忙碌的除了ERP我好像都没做什么，到下班一看，好像一天啥也没做出来，邮件都要跑到晚上去处理。ERP软件本身的问题，操作分工，与实际流程不符，需更改的流程，同一个流程因为急于完成可能让一会让这个做一会让另一个做，每个人的理解力又不同，就只想找理解力强的来做，容易沟通，但这样成了做得好，事就做得多，又没另给一份额外收益，不是每个人都只讲付出的。所以好多事我一急就自己跑去做。不断去按公司的需求更改ERP的流程，单据，规定各岗位的操作，然后不顺的时候又要马上更改，改完了又等不急找相应的人，就自己搞，事越做越多。盼着过国庆，想一次加班把他给清理透了，国庆来了，加了两天班，终于陪着仓库把库存数给搞成帐实相符了，但我知道金额还是个问题，金额别人对不了，好多要重估。又找了一天来把金额调整重估了，发现与财务帐又差了十来万，又不能不明不白的直接搞盘盈亏。还得又与财务帐对一次，这个到是分给会计去做了，但对结果不太放心。分公司的远程也要上线了，分公司没有培训，有问题让他们问相应的岗位操作，但就习惯来找我。为了不打消人家学习的积极性，我还得一个个回答。每天不知忙什么，一天就过去了。ERP财务数据还没开始，这两天把存货核对OK，才能转财务的数，不知又会出现什么新问题，又会延到什么时间才能完成，没有把握。一个单错了，要么返改，要么想一种办法去弥补，软件本身还有些不能实现的功能，所以9月ERP帐完成时间不可控，都觉得这个月又要在不尽的加班中度过。

作为一个ERP的主导人，我觉得自己做的不够好，1.急于完成任务，从而代人工作。对任务分配不清。2.学得快的分配的事越多，虽然我后面对做得好的申请到了奖金，但还是让他误会做得好就导致做得多。3.团队成员独立操作性不够好，没有安抚好团队情绪，让大家都觉得ERP只带来了麻烦，没有带来便利。

我觉得做得还OK的：1.以会议形式解决问题，会议形成记录群邮，时效性还算比较好。2，虽然有人抱怨，但多数比较配合。3.自己对ERP的最后数据有很完美的期望，所以不断的想优化数据的表现结果，不断的整改ERP的显示报表及单据。

过了10月，我相信才算真正进入ERP的使用阶段。但10月还得坚持做手工帐，财务报告等不了ERP，我喜欢时间控制，虽然做的不够好。意味着十月会计不能帮做ERP，整个ERP的财务部份，我得自己来做与核对。我不知道我这样的分配是不是对的，每次觉得总是事无具细的参与，按理会计都可以做完，偏这个时候他什么也做不了，我不做又谁来做，ERP我当做一个项目来做，可能是希望做好，所以总是喜欢关注，总是要亲手去做很多基础的工作，但愿月底可以结束这种状态。

10.10 会计离职

我的会计终于离职了，我暗地应高兴才对。最近几天，我看她如常工作，其实她也没那么烦人。她有她的优点，时间概念很强，你让他哪天完成，他基本可以搞定，积极性也还可以。只是做为财务，最重要的准确性却差了很远，工作中，什么才是重点，什么只是些辅助条件，这样想没有舍与不舍。

我自认为不是一个邪恶的人，有同情心。我与这会计最初也算是相处合拍吧，虽然我对他的工作能力极度郁闷，出于公司用人是不会轻易炒一个人的政策，加上他还有那么多乱七八的关系，我从没想过要让他走人。我不断的跟他设定我期望的目标，不断的教他，但他是个非常自我的人，就是他最讨烦别人说他不好，什么都要表扬他才行，所以相处以来，我从未在公开场合批评过他，但他不断的出错，让我非常不爽，又爱计较，占公司小便宜，爱混个加班费，我还不好不签字。慢慢的可能他也对我不爽。我看不惯那种无能又不自知，他可能也不喜欢我过于。。不管怎么样，两人也就保持着表面的关系，除了请财务部吃饭，工作外我基本不与他有沟通的欲望。

最近查帐，发现一笔资产虚增，查出是几年前的错，但影响了股东的利益分配。我也非常自责，为什么去年没有查出来。这件事引起大家的不快，股东不爽，又要去折腾调整股份，我不爽，我为自己没有去查他期初数自责，直到上ERP才发现，会计不爽，让人查出错，还是以前的错还在计较，当我问他要资料查帐时，他与我黑白相对，为此让我非常郁闷，这事我又得给股东们一个结果，还必须得查。最后，事情结束，股东问我的意见，我就直接说了想换人，出人意外，这次他们居然同意了我的意见，就这样他被劝退了，我没有再给他机会，我也没有报复他，只是真的太累，总是在后面收垃圾，还需要REN受这种人，毕竟争吵不是件好事，要吵也要吵出水平来，粗暴的口角已经过时了。

我总结出来，做为下属，首先你得尊重你的上司，不管你有什么样的关系，只要他还是你上司一天，他就有可能把你搞平。其次，一定要认清真实的自己，专业不好，可以学，遇到无私愿意教你的人，要拿紧机会，不是每个人都愿意把自己的成果分享给你，学得到才是真正对自己受用的。最后，做人上司，需要好好学学管理知识，学点心理学，学会用人，要有让下属佩服的地方，不然很难得到真正的尊重。

2011.10.10 招人

会计离职的事，上面一直在讨论，并没给我确定的结果，所以我也不敢招人，其实他们不炒，我也不会跟一个会计过不去，而对工作不负责。不管怎么说，在国庆节前一天，才通知我，让会计走人。火急火忙的发布招聘。两天面试下来，有几句想说。我挂的会计主管的需求，投简历的很多有十几年工作经验，看简历的最近工作都是财务经理之类，不知道为什么会设一个会计的职位，起码从薪水上都达不到要求，即便你不在意，用人单位也不敢录用你，终于理解什么叫合适的就是好的。

有的有十来年的经验，但一直做着会计。这样的简历让人觉得这个人没有成长，如果年青没有升职觉得还算正常，学习过程，基层生活，大家都是这么一步步走过来的，但做了有的十年还只是一名会计，招的人可能又有想法了，比如我，我认为这种情况有两类人：一类就是对专业真正爱好喜欢，然后长期钻研专业水平，这种人专业水平很高。一类就是水平太差，没有任何作为。

最后挑了七八份简历来面试，面试时我基本上问了差不多的问题。1，自我介绍，有的人觉得简历上有写，为什么要说一次，显得很白痴，其实不然，自我介绍就可以表达一个人的归纳概括水平，把一件事简明的讲出来，让大家都听明白，在工作中很重要。多数人重复照搬简历，没有重点。我下次应补充说只需要做一分钟自我介绍。2.你认为最有成就的三件事：有讲做帐做得好，这点我个人认为这不算成就，做帐是你的本职工作，这样的吸引力不够，至少我不太关注这种成就，我认为这是必要条件，我要看的是附加值。有的讲税务没出过漏洞，后面我挑了两个人来复试，成就中有整顿仓库管理，有个成本控制

3.针对应聘者所谓的成就深入提问，可以知道成就的水分有多少。

4.出于礼节，我会介绍公司及职位情况，然后让应聘者提问，如果提问频繁问是否加班，工资福利这类我也不太喜欢，我会认为这种人太计较，其实我会给工资幅度给你，每个岗位进来的工资都基本设好，你能接受这个幅度就来，不能接受就不来，又什么好追问。

都没挑到特别中意的人，我有点不干心，不断刷新邮件，等着别人投简历，偏刚放完假，少有人投，体会了一把招聘跟应聘真的是在同一平面，并不是应聘的人才急于完成找工作这个事，招的人也急，最后又挑出来几个人，面试后比第一批还不中意，有一个我让他自我介绍，他回说简历上都写了，一看简历填的表格，写错了直接划线，明明有格子还写串行，工作基本两年换一次，工作了十来年，说话没有逻辑，别人让你回答，不管问的问题你觉得有多幼稚，我认为都应好好回答，每个面试的人自有他的审人方法，或许你不屑一顾，但别忘记，是他面试你，标准是他在定。

2011/10/11 新的会计过来，ERP启用，不想大小事都做，可看见的一两个月，很难，如果新人适应不强，那可能会更麻烦。老板说过很多次我不必那么劳累，可以再配个人给我，然后真搞了一个往来会计，但从仓库调上来的，根本不懂财务，你除了能让他帮你录下表格，你还能让他做什么。财务发出去的表，最后老板都不满意，要让我去设计，一急，我搞完就自己做完了，教完下次换一个要法，做出来的样子又不合意了。根本不会去思考人家需要看的是什么，怎么看才最直观。会计经常会导科目余额表，都不整理下丢给人家看，不知几个看得懂借贷的。这次知道了，下次换了数据，又不知要怎么归类，还是思考不够。

10.10项目管理

最近公司项目开的超多，一看帐上挂了N个，但一查发现有不同名是同个项，这个项的成本挂到另一个项，收入不配对，项目结案还有一堆资产存在。问会计就说前面的人单据没写清楚，问他有没去要求，说要求了没做，问他有没反馈，然后说反馈了也没用。遇到这样一个逻辑的人不知要怎么应对，反馈了没用，那你就自己解决吧，自己解决不了，那你就承担责任好了，担不了责任就要学会汇报。连我都不知道，又怎么去责问人家项目部的问题在哪，人家怎么没配合你。想想还是自己去核对吧，列了个项目流程，准备明天召集会议，想想这个好想有点跨权了，不要这么招遥，先管好ERP吧。最后只写了财务部关于项目核算的几点要求，以上ERP的名义，要求核对清理历史项目，对新开项目不按要求做会得什么样的结果。财务其实要管，真的很多事都可以管，你看项目管理乱，核算不清，可能导致成本不清，给客户报价不好，最后利润没赚到，所以项目的流程也很重要，研发成本控制，项目是否投资。。真正的财务总监应是企业副总级上的人，而不只是一个财务经理，那样很多局限性，根本不可能有效的发展，除非公司的管理开放式。

2012/2/28近况

23:05:00 既然拉下了 好长时间，就不准追溯过去。先记记我现在吧。

1.招会计：今年计划要换一份工作，希望有更大的平台，更广的业务，过年时想等MBA成绩出来，现在出来了，好像也没想好怎么去换。年前招的会计因为要带孩子，离职了。现在招人合适的很少，招人也一直拖着，我想招一个好点的，以便我走时可以顶替我，这样对公司也算负责，自己也不难做，但这样的人要价公司又不愿意给。招个只会做帐的，我怕带的很累，以后走还要等半天，我们公司一向有个传统，谁要走，都会留半天，如果真想走，这种留法也很烦人。

2.仓库：仓库今年划到我名下，财务部的KPI多了一个存货周转率，虽然比重不大，但还是觉得压力。存货的周转率不管用什么算法，最大影响在销售，财务能提供的也就是事后的数据分析，预警，控制，但一遇到市场的销售计划就很难有个准说。特别是见到订单，费力备好却半天不出货。仓库管理说简单也简单，帐实相符。说起作用却又不至这些，做得好的仓库，真的是可以节省很多资金。这一周我开始在仓库办公，为的是了解下仓库到底每天做些什么，要提高工作效率，要搞KPI，没法了。自己盯着，有时还帮他们，我需要知道仓库的工作内容，工作流程，工作效率，工作现状，然后据此来调整工作内容，提高工作效率，然后再设定些固定表格，让他们知道哪些属于异常，哪些属于重点需要按期报告。我没做过仓库，也是上ERP时发现很多仓库问题，就提了些意见，这到好，今年仓库就从物控划到财务部了。我自己也很矛盾，不想劳心劳力，但又想要是能把仓库整顺，存货管理好了，公司也就轻松多了。所以也没反对，就开始接手，现在还没什么好的思路，还在了解时期，主要会先了解，最终我要做成模板式的报告。我们没有仓库主管，别想着仓管能帮你注意异常，分析提醒，所以最笨的办法就是让他们填数即可。这样一来我自己又多了一事，目前到也没反感，权当学习了.3.生产计划：每次库存的压力是报告的重点，我认为是计划与备货没有做得够，PMC觉得我们数据太粗放，没办法把计划做准。显然所需要的数据财务最全，所以我又被拉进计划的一部份，专门提供各种分析数据，并且要参与否定讨论备货及生产计划。经过年底的数据分析，真还是粗放，很多缺省的资料及信息，最重要的是市场预测准确度奇差，要不就客户回款影响。这个我其实也没啥信心能做好，好在有个同事比较强，我看他思路不错，他起头，我可以找些数据分析的角度，然后提供些他需要的资料。因为基础数据不足，工作量也比较大，估计上半年才有个像样的模式出来。

4.ERP：ERP目前来看，执行得还算OK，最近两个月我基本没怎么管，交给会计在做，还得非常感谢他的努力，虽然他来公司的时间不长，马上又要离职，但他的适应力非常好，跟我配合也很棒，导致我现在招人总与他相比，更难找到合适的。但ERP最大的问题就是成本核算，每个月异常频出，平时查成本，总没个准数，我正在协商顾问来解决，顾问讲的逻辑理论上是没错的，但有的操作是无效的，成了治标不治本的方案。像我们这种小企业，还是委外加工，成本核算非常简单，但每个月结帐都得算过几次，总还有个别成本奇怪。希望在Q1能解决

5.财务核算：由于要重新届定分公司的核算方法，所以要更改些科目及核算标准，还会把总公司管理费用的分摊标准做出来，计划每个月要按各分公司出报表，再出合并报表。有些核算项也要据实际做修改。这项工作完成得差不多了，不过要3月份董事会批准，这样下来，就要重改1，2月份的帐务及报表，想起来也有不少工作。

我上半年的重点会放在存货周转，仓库管理，项目管理，各部门KPI指标设定及数据提供。这些我都还没有资料，现在也不知会些什么，也不知做成什么样，是否会做出个结果来，当然我也希望能与大家一起交流，这些部份对于我来说也是新的，需要学习，希望能学好。

我下半年计划辞职，本质来说我希望先找好下家，就不知下家愿不愿意等。到时看情况吧，做完半年汇报，我也算对公司有个完整的交待，把以上的大项如果理顺了，那我也算对招我进来的董事长负责了，我记得面试的时候他说，培育一个人要一年，真正能起作用要从第二年开始，就跑第二年就跑了，所以我坚持着，如果第一年算他对我的投资，那么第二年就算的我的回报了。找不好下家也好，暑假可以带孩子出游，不在意时间的长短，回来准备读MBA，再慢慢看工作。2、28 关于用人

这两年，经济不景气，自然企业利润也不多，我前几天被老板莫名其妙的说我为什么不研究下后勤那么多人，到底他们做什么，是否工作饱和。说起来我的位置真是怪，每次一遇到公司什么事，在董事会看来，殾能跟我扯上点关系。只要是不好的，我是否都应都可以去改变。

话说回来，我在公司只是管财务，公司有行政有人事，为什么这种事要我去参与。好吧，从内控的角度，我应去，就当是成本控制，那我又有什么决定权呢，我能决定哪个部门不加人，哪些应减，应合并吗。再退一步，按老板的话说，你不能决定，你起码要提出来汇报，你起码要去关心，要去分析。但明显另一个老总负责的，我要越权去汇报吗？又说去年年终奖，也是老总算好给我执行的，我发放前才得知，跟出纳一样，只需准备钱，按要求发就好了。前几天又被大老板电话说，我为什么不提示，但我事实上都不知我有这个权利去决定谁的年终奖，老板又说了：你没权决定，但你有权提议。话说我最后一天才知道，话说这个一向我都没问过，不一向都是最高秘密吗。老板又说了：你就是董事会的眼睛，对你怎么有秘密呢。搞的我都不知道，为什么一有问题，我就如些重要呢。那天我边开车边接电话，居然打了几十分钟，在一个急转弯，才挂断。

又时我觉得我做人也很弱，权责也不清，董事会觉得我有些地方没及时处理好，这时他们会觉得我在公司就跟他们一样的地位，这能一样吗，我在公司就一小财务。我在老总面前，又可能会让他们觉得正事不管，什么事都还过一下，就年终奖的事，我回公司问了下老总。他不了了之，说曾经有个PPT在董事会讲过，反正我没收到没听到过，他也并不打算再发给我，关于人力配备的问题，我也就此咨询了下，然后他说他汇报就OK。

好在我现在真的很淡然，如果刚来之初估计又要几天不睡的在想了。淡然的心态可见对身体很重要。工作如生活，持着好心态吧，受批应不应该就当他浮云。

201025.15 高新

今年高新申请又掉到我头上，就跟去年上ERP一样，好像理所当然。ERP毕竟最终的数据都是财务要用，这几天研究了下，高新重点是在RD。自己去申请已然来不及，直接找了家中介，收费也算合理，就这么定下来，开始准备资料。RD都非常忙，但项目，PS都是RD写的，我又做不出来，只能不断的催，今天终于定下来一周内完成所有资料准备。我需要提供PS的产品，高新申请必须要的各种制度，请人完成审计。不知后面还有什么状况，要争取在6月份这批申报，老板又志在必得，现在只能边做边搞，今年只是偶尔晚上加班，周末也是能玩就玩，半年就过去了，什么也没搞，其实很浪费时间，但没法，感觉状况太差。现在马上加班又要开始了，国家高新，深圳高新我们都要申请，需要折腾些时间

5.15 风投

今年业务量下降，老板开始考虑找资金。近来带我谈了些业务，只是限于高新更紧急，暂时不能实施。据我了解，大约我要做的部份是财务规划，然后准备PPT路演，如果有更进一步讨论，还需要把PPT的内容更明细更实际的列出来。路演中财务部份起着很重要的作用，因为这是眼前的现实，这个还要学习，目前没什么概念。不过五月份都要搞高新，估计也没时间去学了，只是这个项目好像又吸引了我，又为留下来加了不少分。我有时都奇怪自己，到底是为赚钱工作，还是为接触新业务，我现在对新业务，大项目有狂热的追求。因为我们公司刚接触这类业务，肯定不可能那么快找到投资者或挂牌，那就意味着要不断准备，不准精细化，如果成功了，接下来几年可能又会追求创业板，或中小板，接下来又会有IPO。。不断的新事物总有不断吸引我的注意，每当我在去留之间，总有新鲜的事出来，不知应开心还是悲伤，所以去留我已经不去做计划，走到哪就算到哪。

2012年9月18

大环境影响，公司业绩比较差，要整的都整得差不多了，现在基本不用加班，所以一直没有继续来写，工作没有什么新意。现在就是经常看看缺钱怎么搞定，看下各部门KPI的完成反馈，项目评价无法实施下去，真的觉得没有什么可圈点的事做了。转眼12年就只有最后一季了，整理写完财务部的工作手册，做完年终结算，我的工作就差不多了。