总经办部门职能及考核

总经办部门职能及考核（推荐6篇）

总经办部门职能及考核 篇1

一、总经办部门职能

1、部门名称：总经办

2、直接上级：总经理

3、下属岗位：总经理助理、总经理秘书

4、部门本职：工作落实、执行

5、主要职能：

（1）严格贯彻执行总经理经营管理思想。

（2）监督、督促、检查公司各项决议事项的落实执行。

二、总经理助理岗位描述

1、职务名称：总经理助理

2、直接上级：总经理

3、直接下级：总经理秘书

4、本职工作：在总经理授权下，行使协调各部门工作，对公司日常办公秩序、行政文书、材

料供应、财务往来、对外政府及公共关系等全过程的管理权限，并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务。

5、直接责任：

（1）落实执行总经理下达的任务及会议决议事项。

（2）解码各阶段工作目标，及时、准确地向总经理反馈公司动态，及时提出建议性意见。

（3）负责公司综合性资料撰写，草拟公司总结、工作计划和其它综合性文稿。

（4）及时收集和了解各部门的工作动态和有关的业务工作，掌握全公司主要活动情况，编写公司大事记。

（5）协助行政人事部建立优秀的、富有“格调”文化的企业文化。负责组织公司员工各

类专业知识培训及职业道德教育工作，开展总结评比和表彰活动.（6）统筹各项目小组（5S、ERP等等）指导性的工作。

（7）负责经营性层面的重大会议管理，且负责拟好每周管理例会的议题。

（8）协助及参与公司发展规划、经营计划等草拟和编制。

（9）参与公司重大决策事项的讨论。

（10）督促其它部门提供准确的报告、计划及相关统计数据。

（11）制订下属的岗位描述，向下属授权，指导下属完成相应任务。检查下属工作，定期

做出评定。

（12）解决下属提出的问题和困难。

6、领导责任：对公司的各项决议事项的落实、执行负有监督、督促、检查责任。

7、主要权力：监督权、督促权、检查权、奖惩建议权。

8、管辖范围：公司各部门及分公司。

9、工作考核：《岗位绩效考核》

10、基本素质要求：

(1)大学本科以上学历。

(2)公正、正直。

(3)具有良好的综合素质。

三、总经理秘书的岗位描述

1、职务名称：总经理秘书

2、直接上级：总经理助理

3、直接下级：无

4、本职工作：协助总经理助理执行总经理指令

5、工作责任：

（1）协助总经理做好综合协调工作，按轻重急缓合理安排总经理日程。

（2）负责总经办所有上下行文整理归档工作，保证及时性、准确性、完整性。

（3）撰写总经理重要场合对外发言稿及企业文化的宣传文书。

（4）负责接待公司贵宾及安排相关贵宾的食宿、票务、车辆等。

（5）协助行政人事部门，建立和完善企业的工作程序、规章制度。

（6）负责会议管理，如例会的通知、发文、收稿、记录和整理工作。同时负责会议决议

事项的督办督促。

（7）收集、汇总、检查数据的完整性与准确性，用科学、直观的图表方式表现数据。

（8）负责公司对外工商、税务、劳动等部门联系，公司对外有关政府政策、法律咨询等

联系工作，各类证照的办理。、（9）协助及参与公司发展规划、经营计划等草拟和编制。

（10）参与公司重大决策事项的讨论。

（11）跟进上级授权或分配的工作，及时反馈工作进展情况，保证工作按时、保质完成。

（12）保持总经理办公室的整洁。

（13）经常性整理、归档总经理办公室各类文件，供应办公用品。

6、工作权力：监督权、督促权

7、工作范围：公司各部门及各分公司。

8、工作考核：《岗位绩效考核》

9、基本素质要求：

（1）专科以上学历。

总经办部门职能及考核 篇2

关键词：职能部门,绩效考核,关键业绩指标

Analysis and thoughts on status of performance assessment in functional department in a hospital/XU Bei,SHEN Yingchun,CHEN Ying,YANG Jiafang,WAN Yijie,YIN Jun,FENG Yun//Chinese Hospitals.-2013,17(2):47-48

Author’s address:Affiliated the 10th People's Hospital,Tongji University,No.301,Yanchang Middle Road,Zhabei District,200072,Shanghai,PRC

当前,随着医疗体制改革的逐步推进,人民群众对医院的综合实力提出了更高的要求。一所医院的核心竞争力不仅仅体现在高超的医疗技术、先进的医疗设备上,同时还体现在医院的运营管理和服务水平上。作为医院运行过程中体现重要执行力的职能部门,其工作效率、工作能力直接影响到医院核心竞争力的提高,加强职能部门绩效管理,探索一种操作简便、有说服力的的职能部门考核指标体系的重要性不言而喻[1]。本文对某医院当前的职能部门绩效考核现状进行分析,并提出一些建议,为进一步构建合适的职能部门绩效考核体系提供依据。

1 某医院职能部门绩效考核现状

1.1 考核组织

医院领导班子组成职能部门考核领导小组,主要职责是审定各部门上报的年度、季度和月度计划,重点考核各部门工作的主动性和工作成效,对考核的结果进行确认,对考核中的争议进行仲裁。领导小组下设工作小组,主要由院办、党办、人事、纪检监察部门组成。其职责包括负责年度计划的分解、督办及计划完成情况的考核、职能部门月度计划整理及完成情况考核、360度测评的组织和分数汇总、违纪违规和廉政问题的监督考核、年度考核结果的统计、汇总和通报。职能部门的考核结果由院办/党办汇总统计,报班子通过后存档。

1.2 考核时间及期限

职能部门考核分为季度考核和年度考核,时间分别在下一季度第一个月和每年年底。

1.3 考核内容

某医院的职能部门考核包括主观性考核和客观性考核两部分。主观性考核即360度考核,每季度进行一次,分为上级(院领导)、平级(中层干部)、下级(科室人员)三个维度,分别进行满意度测定,每季度测定样本1000份。客观性考核主要包括计划任务考核和职责考核两部分。职责考核部门由院办完成,重点考核各部门工作的主动性和总体成效,包括部门职责内的日常工作、科室管理等。计划任务考核根据年初的行政工作要点进行分解,依据每项任务的完成期限及时进行考核,根据任务的完成情况酌情给分。

在季度职能部门考核中,360度考核分数占30%,月度计划完成情况占60%,科室管理占10%。年终考核为四个季度考核分数均值占70%,年度目标完成情况占30%,如有违纪违规情况视严重程度降级、免职等处理。另外,在2011年度职能部门考核中还曾引入强制排序法进行职能部门A、B、C等级的评定。

1.4 考核程序

考核程序分为计划申报和工作考核两部分。一是计划申报,各部门在每月25日前上报下月计划,每月5日前汇报上一个月的总结;二是工作考核,院办每月、每季度、每年督查各部门的月度计划完成情况及全年行政工作分解目标的完成情况和及时率,按照完成率高低赋予不同的分值。

1.5 考核结果应用

职能部门季度绩效考核结果与干部岗位津贴挂钩,年度绩效考核结果与强制排序结果相结合,与年度津贴和聘任、评先挂钩。

2 某医院职能部门绩效考核存在的问题分析

某医院职能部门现行的绩效考核体系经过数年的修订,具有一定的积极意义,对增强部门的责任感、提高岗位工作业绩有一定的促进作用,但从现代管理的角度看,还存在相当的差距,主要表现在以下几个方面。

2.1 绩效考核和医院战略实施相脱节

绩效考核应是“风向标”和“指挥棒”,引导和规范部门的工作沿着医院的战略方向前进。绩效考核能否实现导向战略,实际上就是要通过战略导向的绩效指标的设计来实现[2]。在目前的考核方案中,涉及到年度行政目标分解的只有30%权重,而且过于泛泛,没有提炼出“关键”的指标,使得部门绩效与医院战略发展目标实施存在脱节。

2.2 单纯考核完成率带来部门间的不公平和“缩报”现象

目前的考核体系中引入计划管理,强调计划目标的完成率,但是缺乏足够细化的指标考核带来了新的不公平。一些部门月度计划多且杂,完成情况显然无法和条线相对单纯的部门比,在得分上受到影响,例如在以往的考核中,医务处的得分通常处于下游,而监察处、退管处的得分总是很高。由于受到完成率分值损失的影响,有的部门在申报月度计划时故意“留余地”,以保证月底可以全部完成所报的计划从而获得高分。

2.3 考核容易受主观随意性的影响

公正、客观、科学是绩效考核的基本原则,但在现实运行中,仍存在大量的主观随意性。特别是在360度考核中,由于对部门的具体工作不甚了解,容易将对部门负责人的个人喜好“移情”至考核过程中,或存在顾虑、或主观臆断,循规蹈矩的“老好人”科室会比大刀阔斧开展工作的“强势”部门得到更高的分数。

2.4 考核的系统性差

目前职能部门干部考核的结果运用不足,或者是没有规范的应用制度和流程,仅仅作为发放津贴和评先聘任时的模糊参考,没能将其作为中层干部管理体系的一部分考虑,从而真正发挥出绩效管理的全部作用。理想状态下,对职能部门的考核,以及进一步深入对科室成员的考核,应成为晋升、薪酬、奖惩和培训等的基础和依据,不断促进职能部门的执行力,这才是考核的目标所在[3]。

2.5 考核过程缺乏反馈和沟通

目前职能部门的绩效考核还是以追溯性考核为主,在一个考核周期结束时对被考核部门的表现给予分数,缺乏对考核结果的反馈和沟通。这样只是使得那些绩效不佳的部门得到惩罚,却没有明确自身的薄弱环节,也无法制定针对性的改进计划,导致同样的问题在下一次考核中仍然出现,医院改进绩效促进工作的目的还是无法实现,违背了绩效管理的初衷。

3 关于医院职能部门绩效考核现状的深入思考

某医院当前职能部门绩效考核存在的问题是共性的,在许多医疗机构内都同样存在。长期以来,相对于临床科室基于工作量和服务质量的绩效考核体系,许多医院对职能部门的考核都处于粗放状态,或单纯考查满意度、或完全以目标责任制进行考核、或者以干部个人评价取代部门绩效考核。课题组对某医院现行的职能部门绩效考核体系进行了深入分析,对构建新的职能部门绩效考核体系形成了新的思路。

3.1 构建医院职能部门绩效考核体系至关重要

医院职能部门的绩效反映了部门的总体业绩和部门对医院的贡献,是衡量部门工作业绩优劣的标准。职能部门的工作好坏与否,决定了医院总体战略能否得到自上而下的顺利实施,同时也是医院战略得以贯彻实现的基础和关键所在。为了确保职能部门的作用得以充分发挥,从而推动医院整体战略目标的实现,职能部门的绩效考核管理体系势在必行。

3.2 选择关键业绩指标构建绩效考核体系

关键业绩指标(KPI)是实现医院战略目标的关键驱动因素和核心事件评价指标,是围绕医院战略制定的,战略的量化表现形式[4]。我们对医院的战略目标进行分解,明确医院的年度工作目标,构建医院级别的KPI目标框架,再根据部门的职责和分工,制定不同部门的相应策略目标,并进一步细化目标的评估细则和难度分值,形成一个完整的指标体系。

3.3 不同性质指标的权重设计应有差异

在指标的选择中,要突出那些最为重要的绩效关键点[5],即尽量去选择那些与医院目标关联度较大,与职能部门结合更为紧密的指标。在指标权重分配时,需要明确一个导向,那些工作量较大,但是重复性较高,难度不大的工作,其量化考核指标的确定与那些创新的、多部门协调的、开展难度大的工作指标的权重应该有明显的区别。从而达到鼓励职能部门主动协调、主动开拓新的工作领域,接受更为重要和困难的任务。

参考文献

[1]白莎琳,刘冰,胡燕生.医院职能部门绩效考核机制的探讨[J].中国病案,2011,12(9):19-20.

[2]桂莉.医院职能部门绩效考核指标设计思路[J].医院管理论坛,2004,21(4):54-57.

[3]张小庄,苏亚乐.医院行政职能部门绩效评价指标体系的设计[J].中华医院管理杂志,2007,23(9):620-622.

[4]韦琳.基于目标管理的企业职能部门绩效考核制度[J].社科纵横,2008,23(11):74-76.

总经办部门职能及考核 篇3

2017年以来，本人能够不断加强自我学习提高，积极转换角色定位，团结带领部门同仁，主动担当干好本职工作，履行好部门职责。现结合实际，述职如下，请予评议。

一、学习提高抓得紧

为适应岗位工作要求，推动办公室工作取得新成绩，我时刻铭记服务是第一要务，学习是万事之基，持之以恒抓好自身学习提高。以“两学一做”制度化常态化为契机，牵头落实，认真参加党委中心组学习，切实抓好机关党支部“三会一课”学习，带头上好党课。重视理论学习，系统学习党的十八届五中、六中全会和全省“两会”工作报告，反复研读省委十四届代表大会报告和十九大报告。排除困难参加国企改革、新闻发言人和董事会秘书专题培训学习，不断增强驾驭本职工作的本领。虚心向有关领导和同事学习，谈心建言。同时，还涉猎了一些组织人事、党务知识和领导干部综合素质能力学习。取得了职业经理人高级资质、中级政工师，在省内和系统内重要会议培训中作代表发言，开阔视野，宣传企业，收获不少。通过学习，自身在政治思想觉悟、综合业务素质、组织协调能力等方面，得到了较好的锻炼和提高，为干好工作奠定了较为扎实的基础。

二、团结协作士气高

要完成硬任务，必须要有硬队伍，强团队，总经办把团结带领好一支能做事、能成事的过硬队伍作为部门建设的重要任务。总经办坚持部门例会和工作“碰头会”机制，统筹调度和推进部门工作，每月初期召开部门例会，总结上月工作，梳理本月工作，明确责任人、时间表和任务书，工作集中的时候，每周一调度，做到有预案、有章法、有节奏推进各项工作。做到兄弟部门之间分工不分家，力所能及给予支持协助，内部人人都有AB岗，做到A岗不在B岗顶，主岗不在运转不停，关键的时候大家都能顶的上去。部门员工时刻注意个人言行，带头执行企业规章制度，平均每天工作10小时，每周工作六天成为部门常态。在办文、办会、办事等各项工作中让领导少操心，不操心。部门人人是党员、人人受表扬、人人争标杆，逐渐成长为能够独当一面的骨干。

三、尽职履责干得好

（一）围绕中心，年度重点工作督办推进取得新成效 2017年初，集团公司和各所属公司共确定了46件重点工作。其中：集团本部10项，招标公司9项，租赁公司11项，大华造公司10项，国新公司6项。总经办加大推进力度，先后进行两次系统调度，实现各项重点工作基本落实。充分履行好集团公司改革办积极作用，集团公司“混改”顺利完成；所属招标公司“混改”员工持股基本完成，引进战略投资者深圳市粤昆仑环保实业有限公司，员工持股协议签署，新公司“三会”顺利召开。所属租赁公司增资扩股全面

完成，引进飞尚实业集团有限公司和安徽鑫科铜业有限公司，注册资本金从2亿元增加到5亿元，“三会”召开和工商变更等工作全部完成。

（二）立足核心，组织人事各项工作

组织人事工作是总经办的核心职能，事关集团公司改革发展事业的重要工作，总经办牢记使命，肩负职责，认真履职，工作体现在“准”、“严”、“实”、“新”四个方面。一是政策把握准。我们认真学习领导干部工作条例，出台集团公司干部管理办法，明确干部职数，理顺干部层级。我们积极宣传职称政策，确保从严的大环境下29位初中级职称评聘的高通过率。真正做到纪律了然于胸，政策手中在握。二是管人管事严。我们出台了所属公司领导人员薪酬及考核办法、派遣制员工管理办法、三项制度改革实施方案等制度，进一步规范了劳动合同签订和管理，进一步整理了36位助理级干部人事档案，对学分制执行情况和企业文化宣贯考试情况进行了通报，把司机班的考核工作抓起来，落了地。三是基础工作实。我们较好地做好了组织人事板块的薪酬福利、年度考评、选拔招聘、教育培训、职工体检、改革测算等人力资源基础性工作。薪酬福利工作无差错，年度考评组织有序，三次集中招聘选拔各类人才30余人，在中心组学习和企业内训领域邀请省内外大咖指导，以较低成本为职工争取到高档次体检机构福利，做好全年提任助理级以上干部12人次，试用期满或任期满考核续聘14人次的组织工作。四是与时俱进新。我们对集团公司职能部门进行适当梳理调整，满足

职能和工作需求；对年度目标和所属公司班子考核进行了革新，新的目标管理及考评办法更接地气，做到任务层层分解，压力层层传导；对集团公司薪酬体系进行了适当完善，并依照程序确保在今年元月执行；对2015年度考核结果做了单位（部门）反馈。

（三）反映特色，精心办好各类文件文字材料 办公室的重要职能就是“三办”，而“三办”的首要工作就是办文。总经办在办文方面的目标要求是，体现集团规范，体现集团水平。一是在大量文件收发传阅中弹好钢琴。全年共计收文1326份，涉密文件316份，电报294份，发文479份，简报47期，各类文件材料及档案借阅等248余次，刊刻印章16枚，盖各种印章约92100余次，赴省政府、省委、省国资委等归口单位取送件120余次，相比2015年，各种收发文数量都有较大上升。这么大的工作量，我们没有出差错，登记、传阅、督办、管理工作有条不紊。二是在大量文字材料撰写中练好内功。较好地起草了集团改革材料、省国资委中心组学习交流、国资监管工作会、国资国企改革工作会议、省委组织部中层后备干部调研、平台经济建设调研、集团公司领导班子考核、年度民主生活会、年度工作总结、经济运行分析及其他主题交流、专题报告、会议讲话等材料，在文字材料方面做到摸清上情、了解下情、体现意图，讲好集团的故事，摆出集团的亮点成绩，赢得集团的品牌声誉。三是在大量的宣传工作中提升影响。制定并落实年度宣传思想工作要点。在简报、季刊和门户网站开设“两学一做”

专栏，扎实做好十八届五中、六中，省委十四次党代会和中央全省经济工作会议学习宣传。深入开展企业党的建设和改革紧密结合、相互促进专题宣传，在全省国资国企改革座谈会上做典型发言，连续策划两期报纸媒体宣传改革成效，得到上级领导的充分肯定。围绕年度工作会议做好宣贯工作，积极宣传集团公司在行业形势不利的困难背景下，企业顺利实现“十三五”“开门红”。在“七一”前夕，开展“讲身边的故事”主题活动，对先进个人事迹进行系统宣传，树立典型标杆。创新抓好企业文化宣贯，统一企业标识系统，开展全员企业文化知识考试活动。系统总结集团公司培训体系建设，向省企业联合会申报创新成果，荣获二等奖，为企业赢得了荣誉。我个人起草的“两学一做”体会文章被省委印发在全省交流。全年刊发简报47期，季刊4期，组稿300余篇，宣传工作再上新台阶。

（四）严谨细致，高标准操办好各类会议活动 办会的水平体现企业管理的水平，办会的能力直接反应了办事的能力，总经办以严谨细致的作风高标准操办好了年内各类会议或活动，主要有：年度工作会议、年度“三会”、第二届东西部片会、党委中心组学习会（4次）、总经理办公会（13次）、经济运行分析会（3次）、企业改革领导小组会、座谈推进会，招商引资工作会、职工大会、年度法务工作会等会议组织，以及对外接待11次，安排会议报名、出差等130余人次，外派参加各类外出学习100余人次。一是在统筹中突出重点。总经办牵头操办的全年各类会议或活动不下

100场次，平均每月都有至少5次以上重要会议或活动，我们做到统筹中突出重点。年度工作会议文风、会风焕然一新，第二届东西部片会向行业展示了江西公司办会水平，各类改革会议为集团年内挂牌奠定扎实基础。二是规范中突出细节。我们在操办各类会议或活动中，做到有方案、有预算、有分工，方案经领导审定，预算经会议批准，分工经责任人确认。在会议程序、领导座次、文件格式等方面突出规范，在迎来送往、礼仪礼节、文字数据等方面强调细节。三是落实中突出督办。在文件阅处，部门月度重点工作和领导人员外出活动报备等方面督办到位，工作更加规范及时；对每月18日发薪日执行情况进行了不间断跟踪督办，确保发薪时间结点这个底线不突破；对所属公司薪酬执行情况进行了督查，加强了改革重大问题督查和调度，出台工作要点，统筹推进实施。

（五）发挥职能，统筹处理好各类综合事务

总经办作为综合管理部门，除了核心工作外，综合事务部少，具体有：信息中心托管、外事活动、领导干部出国境证照管理、集团证照管理、国新公司综合管理、集团协会通联、领导秘书服务，省国资委、省人社厅、省社保、东湖区统计局等口子统计年报，对接省国资委办公室、企业领导人员管理处、规划发展处、改革改组处、考核分配处、宣传培训处、产权处七个处室。工作中我们能充分发挥办公室信息、督查、调研、参谋、协调、服务等多项职能，做到“领导未闻有所知，领导未谋有所思，领导未动有所行”。

四、廉洁从业把得严

我始终认为，一个新时代的青年要有一颗向上的心，思想上要上进，政治立场上要坚定，工作上要能干，出场上要得体，为人处世上要经得起评价，这些是我的人生信条和努力方向，并要求自己在工作生活中努力达成。工作中，我把以身作则放在当领导带队伍的前面，要求下属做到了，自己要做到，工作集中的时候，能主动给自己加压，为部门多分担点，不让下属绷的太紧。生活中，我把公道正派、廉洁自律作为人生座右铭，将踏实稳重的作风挺在前面，尽量多做看得见摸得着的实事，不做溜须拍马的两面人。

总经办部门职能及考核 篇4

关键词:绩效考核;职能部门;考核制度

职能部门的绩效考核是企业内部管理的核心,同时也是企业绩效考核中的难点｡因为职能部门之间工作差异较大,考核的指标､权重设置很难把握,同时这些部门由于事务性工作多,工作量不易测量,临时性工作多,计划性较弱,工作的成果不容易衡量等特点,所以总是很难给职能部门制订出一个可以量化,令人信服的考核方案｡特别是考核指标的量化､评估,由于缺少与经营部门或生产部门相类似的定量指标,往往依靠定性指标来进行考核,考核的公正性､公平性经常受到质疑,考核方案得不到各相关单位的支持｡由于考核指标片面,还有可能出现各部门绩效考核结果均为优秀,而企业经营业绩平平的状况,考核结果不能度量各部门对企业的真实贡献大小,造成企业高层对考核不感兴趣｡久而久之,职能部门的考核逐渐流于形式化｡丹江铝业公司根据ISO9000认证的管理理论,科学地将职能部门的日常工作细化､分解,加以量化和标准化,完成了由定性到定量的测评过程,较好地实现了对职能部门考核的公平性和公正性,运行近三年,取得了较好的效果｡考核指标的基本结构

1.1 通用指标

通用指标为月度绩效考核指标,由管理制度､月工作计划和部门建设三项构成｡

(1)管理制度主要考核职能部门各项管理制度是否健全｡

(2)部门团队建设｡主要考核部门的团结协作精神,凝聚力､培训及队伍建设｡

(3)月工作计划包括:①月重点工作计划｡按各部门与公司签定的《目标责任书》的目标分解的阶段性任务｡②突发性工作｡对月初难以预见的或根据市场及外部环境的突发性变化带来的当月突发性(包括生产､经营､技术､管理等方面)工作｡主要依据来源于上级部门的通知､文件;公司经理办公会;各项专题会;领导临时交办的工作｡

1.2 专项指标

专项指标为月度绩效考核指标｡职责履行情况考核,是部室考核的重点,分值占考核总分的70%,该责任目标体系对应的考核细则主要依据部门职责分别确定,每个部门各不相同,有硬指标的按量化目标进行考核,没有硬指标的按职责进行考核｡

1.3 辅助指标

辅助指标为绩效考核时使用的指标｡包括:提供公司决策频率(次数)､解决基层实际问题的能力及为基层单位服务情况､改革创新情况､部门工作量及工作效率､与其他部门协作和提供支持情况和部门费用使用情况等六项｡考核运行程序

考核分为月度和考核

2.1 月度考核

(1)每月初,由各部门根据签定的《目标责任书》制定本部门月度工作计划,并将计划落实到具体的员工,由主管经理签字认可后生效｡月度计划包括:工作事项､月进度目标､完成时间､责任人､考核标准､实际完成情况及时间､可供检查的材料､备注等项目｡

(2)每月末,各部门主管填写月计划表中“实际完成情况”和“可供检查的材料”栏｡如未完成应在备注栏中说明原因｡

(3)公司考核小组召开考评会议,由各部门主管在会上陈述当月工作完成情况,再分别转交主管经理对工作完成情况进行确认后,由考核小组集体评定考核得分｡

部门工作目标的实现情况间接地､综合地反映了部门主管的工作业绩,各部门主管的当月考核分数比照部门考核得分产生｡

(4)员工月度考核｡部门员工在部门内作月度工作小结,根据当月实际完成工作量,按照工作考核标准自评分打分,同时与部门主管共同商定下月工作计划和考核标准,作为下月业绩考核的主要依据｡部门主管在员工自评的基础上,就员工的实际工作成绩与预期的目标进行比较,对照工作计划和考核表对员工当月的实际业绩进行打分,(事物性岗位的员工,当月没有工作计划的,则重点考核日常工作),并向员工提供反馈信息,告之考核结果,并提出改进意见和措施,面谈的结果双方签字认可

(5)为鼓励各部门的团队精神,部门绩效分数决定了部门内员工的绩效评估分数的分布情况,要求符合正态分布比例｡

2.1 考核

(1)每年年初,由公司总经理召开各部门主管会议,明确全年工作的指导思想,确定全年工作目标,并对部门工作按职责进行分工,确定工作推进时间表｡通过设置目标,统一各部门的思想和行动,保证公司各级形成一致的工作方向｡

(2)各部门主管针对部门目标和薄弱环节,重点抓关键环节和重要步骤,对重点工作制定改进措施和计划｡同时部门主管要组织部门员工就部门目标的制定进行讨论,并要求员工制定个人工作计划｡通过全员参与,提高计划的准确性,并使部门员工成为目标控制过程的一部分,减少今后工作阻力,为今后绩效考核结果反馈,建立良好的沟通平台｡

(3)各部门制定本部门《工作计划》,经主管经理审核,公司总经理批准后,在每年元月底,公司总经理与各部门主管签定《目标责任书》｡各部门参照该办法将计划分解落实到员工,同各岗位签定《岗位目标任务书》,使每个员工明确本工作重点和努力的方向｡

(4)每年十二月底,首先由各部门主管结合全年部门的工作情况进行述职,公司考核小组在查阅各部门月度考核的基础上,对照《目标责任书》逐项计划的完成情况进行检查､考核,作出目标责任书完成状况(数量､质量)整体评估,并结合辅助指标的考核,确定部门考核得分｡

部门考核得分=月度考核平均分×60%+辅助指标考核×20%+工作质量考核×20%｡

若《目标责任书》中有一项或若干项工作目标未开展或完成,则在该部门考核得分的基础上按一定的比例予以扣减｡

(5)部门主管的考核｡参照部门考核得分,由主管经理､相关部门主管､本部门下属根据其一年的工作表现,就其领导协调､指挥､授权､培养下属等方面填写评议表｡

部门主管考核得分=部门考核得分×50%+主管领导评议×25%+下属评议×15%+相关部门主管评议×10%｡(6)部门员工年终考核｡由部门主管组织员工进行工作小结,部门所有人员对该员工的品行､工作态度､工作能力进行评议｡

员工考核综合分=员工考核平均分×60%+主管评议×25%+部门其他人员评议×15%｡丹江铝业职能部门考核制度的特点

(1)目标考核与过程考核相结合｡公司考核以“业绩为主,量化考核”的原则,既体现了工作成果的重要性,又体现了过程控制､管理和细节把握的重要性｡将全年生产经营计划分解为各部门的工作计划,结合月工作计划､个人计划及重要的临时任务,为考评提供了准确､可靠､科学的目标体系｡计划什么,考核什么,避免了考核的盲目性,也解决了职能部门工作随意性大,计划性差的弊端｡同时通过月度考核,对每项工作的过程进行控制,达到了目标与过程管理的结合,而相对应的从决策目标到推进过程,从下达任务到工作完成,实行分阶段定期的考核和总体结果的评价,使部门和员工既有目标,又有压力,既有评价,又有进步｡

(2)业绩和素质考核相结合｡公司以签定《目标责任书》的形式,把总体工作目标和任务层层进行分解落实｡月度考核的重点是业绩,考核的重点是综合素质｡业绩是短线考察项目,素质是长线考察项目,分工明确,先分后合｡在考核制度中将业绩考核和素质考核严格分开,而且要求所有部门主管在具体评分时,将被考核者的“做事”与“为人“二者严格分开,避免了业绩突出的员工因非业绩方面实际存在或想象中的缺点而扣分,影响员工的工作积极性｡月度考核与当月的业绩浮动工资挂钩,在同样的职位上,业绩是决定分配的唯一标准｡而年终的考核,以业绩为主,同时兼顾素质考核,考核的结果与人员任用､提拔相联系｡

(3)目标设置科学合理｡职能部门目标考核能否成功,主要取决于各部门目标制定的合理性和描述的清晰性｡工作目标必须与更高的组织层次上所设定的目标一致,需要以企业的战略目标为基础｡根据企业经营计划和管理目标,围绕部门的业务重点､策略目标制定部门的工作目标计划,首先保证了企业目标的顺利实现｡之后,再根据部门特色,加入为部门专业化和长远发展的一些必要工作,这样既避免了部门为了体现自己成绩,一厢情愿地作一些难度大,不适合企业实际需要的超前工作,又给部门足够的自我发展的空间,实现部门目标与企业目标相统一,同时该目标又是具体和富有挑战性的｡

(4)加强了两个控制手段｡一是月度工作事项的界定｡月度工作分为月重点工作计划和突发性工作｡月重点工作主要是围绕公司经营目标和发展战略,根据公司目标任务而分解的工作,在实际操作中,不可能每个部门都能准确地预测到一年内的所有工作｡当部门临时性工作较多时,在排除计划考虑不周的前提下,需要及时调整该部门的核心工作｡突发性工作是动态的,它与重点工作(静态)相结合,大大强化了激励与制约的作用,对公司生产经营实现战略性突破,具有重要的促进作用｡

二是重点工作质量控制｡由于职能部门围绕公司总体工作目标分解落实的工作要项,大部分是分阶段实施,月度考核仅是过程性考核,而非结果性考核｡某项工作可能要持续半年,甚至一年才会有结果,并见成效｡因此,为了避免部室为考核而考核,或是重视工作数量,忽视工作质量,年底将对重点目标(最多1-3项)完成质量进行总体评价｡评价的重点是工作目标的定位高度､工作复杂性､创新性､实用性､经济效益或社会效益等｡通过工作质量考核鼓励各职能部门在管理方面下功夫､积极创新､推陈出新｡

(5)考核标准和依据透明｡职能部门的工作大部分是一项具体的项目或者工作任务｡主管将工作任务确定后,将每项工作任务的具体内容､关键成果､完成该项工作任务的关键时间节点要求､质量要求,过程中需要注意的问题,各项任务在考核表中的权重等与员工进行充分沟通,双方需要就以上内容达成一致意见｡也就是说,工作作到何种程度,达到什么样的要求,考核标准是什么,均是主管与员工商量确定｡员工的考核已不再是暗箱操作,也不需要暗箱操作｡员工的考核不需要主管费心地自圆其说,将过去人与人相比的考核方式转变为人与标杆比,员工自己决定了自己的考核结果,部门领导只须保证其公平与公正即可｡

总经办文员的工作职责内容及附件 篇5

总经理办公室文员一职，定位于为公司总经理、总经办成员及各部门负责人服务的一个服务性岗位，工作内容围绕着为公司经营管理提供方便而设。具体工作职责内容制定如下：

1.日常工作

1.1早上提前十分钟上班，帮忙打开陈总办公室的门、窗、电扇，并整理总经理办公桌及茶矶桌面的整洁。

1.2每日上班第一件事：写下当日的六点优先工作。

1.3每日中午13点之前，将总经理所需的报刊陈列好。（需求报刊：义乌商报、大圣期刊、中外玩具制造、玩具世界、中国玩具、世界经理人、财务总监、浙商、亚洲周刊、福布斯、魔术与杂技、新材料产业）

1.4收到前台转交的报刊、信件，第一时间作处理；如果是期刊杂志则要在“书报管理”的“图书入库”上及时登记入库，按所需部门下发；接收到的传真及时转交相关部门人员（或交上级主管处理）。书刊杂志的传阅、借阅工作请详细参阅附件一“总经办图书借阅、传阅制度”进行。

1.5平时备好办公室招待糖果。有客人拜访时，及时做好招待工作。

1.6及时使用公司短信平台，如遇传统节假日及时向员工发送。

1.7外部事务的电话联系工作（住宿、车票等预订）。

1.8每周一周会前半小时，准备好会议使用视频用具。

1.9保证赠送礼品（自产玩具礼品）的临时配备（高、低二种类）。

2.业务工作

2.1公司下发的文件、制度等资料，按部门、种类作档案管理，做到备案登记、保管有序、查阅方便、保密安全。总经理办公室的相关资料、档案、杂志每周作一次清理、归集。

2.2总经办相关文件、制度的起草、发布、备案手续完整。

2.3对于合同、协议等时效性文件，做好时间期限记录表，每月初提报主管。

2.4协助总经办做好绩效考核的验证工作。详情参阅附件二。

2.5完成每月《大圣期刊》的征稿、编辑等工作，确保按期发行。详情参阅附件三。

2.6大圣OA系统的管理。要求时刻关注公司动态，及时更新，做到信息共享。每日进行查看相关信息，重要问题及时反馈上级领导。

2.7协助主管对各部门计划工作完成情况进行跟踪，并及时反馈。

2.8对工作中遇到的问题做到主动沟通、反映；注重基层员工的工作、心态、意见收集。

2.9领导临时交待的任务及时执行。

3.0对行业及管理类知识的不断学习，做到每月至少看五本书刊，对重要文章进行摘录。

3.1文秘知识的持续学习。

苏莹莹

07/8/28

附件一：

总经办图书借阅、传阅制度

为营造良好学习氛围，提升员工整体文化素养，创建学习型企业，提高图书的使用效率、规范图书管理，特制定本制度。

一、借阅制度。

㈠、总经办所有图书（包括公司订阅的期刊、杂志）由指定的图书管理员负责管理。所有图书编号登记入册，编制目录在公司OA系统的公告栏上进行公告，供公司在职员工查阅。

㈡、公司所有图书借阅者仅限公司在职员工，概不外借。

㈢、借阅要求：书籍每人一次限借1本，借期为两周。如若未阅读完，经图书管理员同意后可续借一周；期刊、杂志每人一次限借3本，借期为一周。以上所有图书逾期不还者，每天罚款1元。

㈣、借阅时间：每周一至周六上午。

㈤、借阅办法：员工根据图书管理员公告的图书目录选定图书，写明所借书名、编号、借阅人员姓名，以书面形式交给管理员，届时签字登记借阅。

㈥、员工在借阅过程中，应妥善保管、爱护图书，不得在书中批改、圈点、划线、折页、污渍、损坏。如有上述情况发生，照价赔偿。

㈦、图书借出时，应当面检查，如发现有上述情况，应立即向管理员声明，否则由读者个人负责。

㈧、凡遗失图书者，照价赔偿。

㈨、调离公司的员工必须先还清图书，方可办理调离手续。

㈩、总经办图书管理员：苏莹莹。

二、传阅制度

对于每月新到期刊、杂志，由图书管理员填写联系单后（注名是否需要归还），送至相关部门传阅，主管收到时要在联系单上签字接收。对于注明需要归还的期刊、杂志，自主管收到时记起，三日内务必准时归还总经办，由管理员转其他部门继续传阅。

苏莹莹

07/8/28

绩效考核验证工作

一． 定性考核

每月3号前，提供各部门下属对主管满意度调查统计数据。

统计方法：发放“下属对主管满意度调查表”到各部门成员手中（注：此表在“我的文档—工作资料—考核验证—定性考核”中），按要求填写后统一收回。回收方式调查表上已有注明。终端部的调查表采用电子档的形式发送给相关人员填写。分数的统计要求去掉一个最高分和一个对低分后求平均值，统一汇总到“下属对主管满意度调查汇总表”中（注：此表位置相同），上交给朱助理。

二． 定量考核

每月12号前，要完成对管理部、研发部、外贸部三个部门的考核验证，14号前要完成对财务部的考核验证。具体要验证的内容参见表格。（注：以上验证表格在“我的文档—工作资料—考核验证—定量考核验证表”中）。把统计好的验证数据经该部门主管和朱助理签字确认后及时交于管理部。

1．管理部。对管理部的验证工作主要分为四个方面：一是对新进试用人员的情况调查，要求到各部门主管处询问，按情况填写后签字确认；二是培训计划执行率。此项要参照该部门上月列出的培训计划，看是否执行，执行情况如何。已执行的培训要有据可查；三是安全事故验证。主要参照各车间、物控部和办公室的安全检点表，表单一般由管理部统一回收，向其索要便可。如果尚未回收，可适当提醒并催促； 四是食堂满意度调查。每月初管理部均会做一次食堂满意度调查，计算出满意度比率，总经办要对此数据进行验证核查，对反应出的问题进行实时跟踪。

2.研发部。研发部验证工作除要求研发部自身提供信息外，也要向其他相关部门询问核实，详细填写后主管签字确认。

3.外贸部。外贸部寄样情况统计可参照前台及外贸部内部的邮寄情况记录和相关底单进行确认。

4.财务部。财务验证相对复杂，具体内容及时间要求请参照考核验证表。以上验证工作务必按时间要求完成，不可拖延。

苏莹莹

07/8/28

《大圣期刊》编辑简流程

1.稿件的征集

1.1 征集时间

每月最后一天为当月截稿期，下月一号开始进行编辑。

1.2 征集方式

可以不定期的、重复性的向个人征集稿件，鼓励大家投稿，尤其是很少投稿的人，需要跟催的；也可以向各部门主管预约稿件，寻求其配合。

1.3 内容要求

稿件要求内容积极向上，有实用性或者启示性，能让读者看完有所感悟和收获；文章长度要适宜，不宜过长，因为要确保每期稿件的数量；文章内容最好和公司的企业文化相关，能呈现企业的良好形象，把突出企业鲜活生命力的文章放在头版。

2.稿件的编辑与审核

2.1 编辑及审核时间

可以根据个人编辑进程而定。一般最迟要在六号前完成初稿；7号要求陈总、朱助理和其他部门两个成员以上（自选）对期刊初稿进行审核，比如文章错别字，排版更改意见等；8号准时印刷并出版发行。

2.2 排版要求

期刊要分版块，让读者一目了然文章大体类别。比如“行业动态”、“市场分析”、“公司新闻”、“员工天地”等等，具体可参照各大报纸和优秀企业期刊等；版面要规范、格式优美、适当穿插图片，能够吸引读者但绝对不可以花俏，因为这代表企业的形象。

3.期刊的发行

3.1 发行日期

每月最迟发行日期为当月8号，可以提前。

3.2 发行数量

办公室人员一般按3～4个人传阅一份的比例下发；车间员工每间宿舍根据人数发行1～2份；终端部（包括北京、上海、成都）也按办公室人员比例发放，并交给前台管理员进行邮寄；如其他部门有额外需求，再补充印刷。

(此流程仅作参考，欢迎改进。)

苏莹莹

总经办部门职能及考核 篇6

关键词：公立医院,职能部门,绩效考核体系

1 职能部门绩效考核现状和存在的问题

1.1 医院过于偏重临床绩效, 忽视职能部门价值

近年来, 随着事业单位分类改革的推进及医药卫生体制改革的不断深化, 公立医院临床科室的绩效考核有了很大的进展。但由于部分管理者管理理念陈旧, 认为职能部门并不创造效益, 加之其工作本身难以量化, 不适合用结果性指标衡量, 公立医院职能部门绩效考核水平较低, 有待提高。

1.2 绩效基础系数确定不科学, 导致有些部门不满

大部分医院为不同部门甚至不同岗位的绩效工资设定了不同的系数, 但该系数的选取往往随意性较强, 甚至是“拍脑袋”决定, 而正因其缺乏科学依据和说服力, 导致系数较低的职能部门不满。

1.3 指标选取不科学, 大锅饭现象依然存在

部分医院职能部门绩效指标不明确, 或没有针对性, 导致对职能部门工作人员评分时, 随意性较强, 甚至部分科室领导为了体现“公平”, 将所有科室人员评分一致或相差无几, 难以体现绩效的作用, 导致大锅饭现象依旧存在。

2 职能部门绩效体系的构建

2.1 岗位系数的确定

要科学确定各职能部门的岗位系数, 首先要对岗位进行工作分析, 得出详细的岗位职责及任职资格条件, 并形成岗位说明书。根据前期工作分析的结果, 可采用要素计点法和岗位参照法, 对岗位进行科学的评价, 以确定每个岗位的报酬总点数, 最终通过对各岗位报酬总点数的比较, 得出各岗位系数。

2.2 岗位评价小组的选择

岗位评价小组分成两个层次。一是院级评价组, 主要由院领导、人力资源专家、人事部门人员、主要职能部门负责人组成。其主要工作是选择、确定报酬要素并分级, 对标杆岗位进行评价, 审核各部门评价组岗位评价结果。二是部门级评价组, 每个职能部门组成各自的评价组, 主要由分管领导、人力资源专家、人事部门代表、该职能部门负责人及全体部门成员组成。该层级评价小组的职责主要是参照标准岗位, 对部门内部岗位进行评价。

2.3 选择报酬要素, 确定要素等级和相对价值

对于职能部门而言, 报酬要素涵盖了文化/技术/管理理论知识、沟通协调能力、语言表达能力、应变能力、谈判能力、风险责任、写作能力、计算机知识、工作压力、工作复杂性、工作对医院发展的贡献、工作创造性、脑力 (体力) 劳动强度、工作均衡性等方面。找出这些报酬要素之后, 对相应要素进行概念界定和分类分级, 运用等差 (建议采用) 或等比等方式对不同级别给予相应分数。最后, 岗位评价委员会根据每个要素对医院目标达成的重要程度赋予相应的权重。

2.4 岗位评价的方法选择

2.4.1 要素计点法评价标杆岗位。

首先, 选取标杆岗位。该岗位除必须有工作职责较稳定、分布广泛的特点外, 还需有以下特点:一是要涵盖中层和基层 (若对整个医院选取标杆岗位, 还需涵盖高层) ;二是标杆岗位要能够代表所有的岗位的职能特性和要求, 可将岗位价值较难比较的岗位也列为标杆岗位, 否则难以在第二个步骤中用其他岗位作为参照;三是集合中, 标杆岗位要控制数量, 一般为总岗位数的10%-15%, 不能太多, 否则评价小组难以评价, 也不能太少, 否则标杆岗位测评结果就无法代表所有的岗位相对价值。选取标杆岗位后, 院级评价小组根据报酬要素及等级, 对每个岗位进行评分 (要注意衡量评分结果的标准差和变异系数, 剔除两项指标均超过临界值的奇异值) , 最后统计出该岗位总得分 (或称报酬总点数) 。

2.4.2用岗位参照法评价其他岗位。

对标杆岗位评价结束后, 部门级评价组将剩下的岗位与已评价的标杆岗位进行对比。根据标准岗位的工作职责和任职资格等要求, 对该岗位评定最终的得分。各部门将本部门岗位评价得分上交给院级岗位评价小组审核是否有特异分数出现, 并追究特异分数出现的原因, 最终判定岗位的正确价值。由于职能部门并不直接创造效益, 其收入往往要与临床挂钩, 所以得出每个职能部门岗位评价分数后, 要与临床医生标杆岗位评价结果相结合, 才能实际运用在绩效发放的基本系数中。可选取最普遍的住院医师岗位作为临床标杆岗位, 将其系数视为1, 职能部门某岗位绩效基础系数=该岗位得分/住院医师岗位得分。

3 构建基于平衡计分卡的绩效考核指标体系

职能部门绩效考核可以分为部门级考核和岗位级考核两个层次。部门级绩效考核指标评价者往往来自多方面, 包括部门分管领导、相关职能部门以及该部门的各方面客户。岗位级绩效考核指标主要由其岗位职责决定, 其评价者一般为直接领导。

3.1 确立部门级绩效考核指标

3.1.1 考核方法的选择。

在众多的绩效考核方法中, 适合职能部门的主要有平衡计分卡 (BSC) 、关键绩效指标 (KPI) 、目标管理法 (MBO) 以及360度考核4种。

3.1.2 考核指标的确立。

综合岗位职责, 从4个维度评价职能部门绩效考核指标。 (1) 客户维度。此维度包含院领导对该部门满意度、其他职能部门对该职能部门满意度、临床/非临床科室对该职能部门满意度和患者对该职能部门满意度。在评估这4种满意度时, 应选取不同的侧重点:院领导的满意度应侧重于该部门对战略的贡献和工作效率;其他职能部门满意度侧重于该部门的协调和配合精神以及该部门应予提供的服务情况;临床/非临床科室的满意度应侧重于该部门的服务态度、服务能力以及对其管理方式的满意程度;患者满意度主要侧重于该部门服务于患者的情况。 (2) 业绩维度。维度指标主要来源于两方面, 一是由医院战略指标层层分解而得的部门关键绩效指标, 二是以岗位说明书为基础, 从主要岗位职责中抽取的履责指标。该维度是整个考核指标体系中权重最大的, 其评价者一般主要为该部门直接分管领导。在指标的选取上, 仍应采取少而精的原则, 一般为10-15个。另外, 在对履职情况的考察上, 不仅应考察其完成情况, 也应考察其工作质量, 并力求将工作质量量化成可以考核的指标以便考察。 (3) 内部管理流程。该维度主要来源于科室成本费用控制、遵守劳动纪律情况、劳动强度、部门文化等。 (4) 学习与成长。可设置医院培训参加率、会议参加率、科研论文项目、对医院管理的建设性建议等指标。

3.1.3 各指标权重的确定。

在设计绩效考核指标时, 各部分权重的确定目前仍是个难点。德尔菲法是相对而言比较科学的方法, 它集中了专家、领导等各方面意见, 也避免了用某一个人片面的经验和认识代替全局, 但这终究是一种主观经验的积累。层次分析法加入了定量因素的权重确定法, 虽然其原理比较复杂, 计算也较为麻烦, 但并不妨碍它在人力资源管理中的运用。在实际运行中, 若绩效指标过多, 可将绩效指标分层, 先算出一级指标权重, 再依次求出二级指标、三级指标权重。

3.2 确立岗位级绩效考核指标

岗位级绩效考核指标来源于对部门关键绩效指标的再次分解和主要岗位职责。其指标应在人力资源部门指导下, 由部门主任与员工共同制定。

职能部门往往存在一些重要绩效指标无法量化, 但又必须考核的情况, 此时应对影响工作结果的行为进行评价。可采用行为锚定量表, 确定具体某种行为应属于哪个绩效等级, 以此综合判定员工所处的绩效等级。

职能部门岗位具体绩效评价者是部门主要负责人, 在对具体人员进行考评时, 医院一般不具体干涉。但为防止部门负责人仅以个人喜好对下属进行评价, 可以结合关键事件法, 即要求各职能部门负责人记录下影响其下属绩效的关键事件。同时, 建立绩效申诉机制, 允许员工对考核结果向人力资源部门进行申诉, 经人力资源部调查后评定最终评分。

3.3 绩效奖金分配方案

综上所述, 假设岗位i代表某特定职能部门内一个具体岗位, 则岗位i绩效奖金=奖金基数× (部门得分/满分) ×岗位系数×[岗位i得分/∑ (岗位i得分) ]。

4 讨论

4.1 明确岗位职责尤其重要

无论是岗位系数的确定, 还是绩效指标的分解, 都建立在岗位职责清楚、明确的前提下。所以在构建绩效指标体系前, 进行详细、深入的岗位分析非常重要。

4.2 绩效沟通贯穿于绩效管理全过程

绩效考核只是整个绩效管理的一个阶段, 是其重要环节, 但却不能代替绩效管理。绩效考核结束后, 向员工反馈考核结果, 有利于员工更加了解自己的不足, 明确改进的方向。但不是所有员工都具备认清努力方向或明确提升自我绩效方法的能力。及时有效的绩效指导有助于员工找到改进的方法, 从而提升员工绩效, 并进一步提升医院整体绩效。值得注意的是, 绩效沟通并不仅仅存在于绩效管理的某一个阶段, 而是贯穿绩效管理全过程。

4.3 绩效并不能解决组织的所有问题

现今人力资源学界对索尼绩效主义的反思也正说明了这一点。可以说, 如果一个组织中没有绩效管理, 会导致做多做少一个样, 从而降低员工的积极性。但若过分依赖于绩效, 而忽视了组织文化的建设, 会使员工局限于短期的、眼前的目标, 而忽视了长远的发展和团结奉献的精神, 最终也会使医院陷入可怕的深渊。

参考文献

[1]徐倍, 沈迎春, 陈英, 等.某医院职能部门绩效考核现状分析及思考[J].中国医院, 2013, 17 (2) :47-48.

[2]喻达, 刘尚梅, 马莉, 等.建立医院行政职能部门绩效考核机制的实践[J].中华医院管理杂志, 2013, 29 (5) :386-387.

[3]李飞霞, 王婧.不同部门员工绩效评价结果的协调和比较[J].中国人力资源开发, 2008, 22 (6) :46-48.