关于知识管理与IT企业文化改革的研究

关于知识管理与IT企业文化改革的研究（共8篇）

关于知识管理与IT企业文化改革的研究 篇1

关于知识管理与IT企业文化改革的研究

郭彦1，陈庄2

(1.重庆电脑报经营有限责任公司，重庆 400013；2.重庆工学院计算机科学与工程学院，重庆 400050)摘要：围绕IT企业文化改革，在阐述IT企业知识文化革命的基础上，分析了知识管理对IT企业文化的影响，指出知识管理是IT企业文化改革的重要因素，倡导建立有利于知识管理的IT企业文化，强调合理的解决“才与财”的问题。

关键词：知识文化革命；改革；才与财

随着知识化经济的快速发展，知识已经成为了一个国家生产力水平和竞争力的重要标准，是经济增长和社会发展的关键性因素。IT企业，这一人才密集的高科技知识型企业，在一个国家的国民经济中占有重要的地位和作用，在一定程度上甚至影响着部分地区乃至国民经济的发展和稳定。这也使得IT企业面临着巨大的挑战，企业要想成功立足于知识经济时代，就必须加强对知识的管理，合理解决企业中普遍存在的“才与财”之间的矛盾，这也势必将引发一场知识管理下的IT企业文化改革。IT企业的知识文化革命

作为知识经济时代的产物——IT企业，知识在其中扮演着重要的角色，产品经济价值更多地由知识含量所决定，特别是由创新知识含量决定。随着知识经济时代的快速发展，IT企业的管理也已经从传统的对产品的管理变革成对知识的管理，而这个巨大的变革正是由知识所推动的。这一过程，我们可以通过一幅模型图来简单的描绘（如图1）。

管理的资产形式传统管理追求的目标产品拥有客户项目 知 识自身以物为本留住客户客户满意客户以人为本主客共生知识管理知识才与财

图1 IT企业知识文化革命过程模型

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IT企业最早的管理是知识被应用于产品，即对产品的管理，此时企业所追求的是如何通过产品去吸引更多的客户，拥有更多的客户[1]。随着产品的不断发展，知识的不断更新，人们逐渐认识到成功的产品开发需要相关各业务部门的相互协作，企业光拥有顾客不行，还必须得保证他们的固定性，保证他们始终或者长期购买，从而导致各职能和业务部门之间的沟通、合作加强，企业资源分配开始按项目进行。知识开始被应用于项目，即对项目的管理，此时企业所追求的是如何开发出更加优秀的产品，从而留住更多的顾客。随着企业各职能和业务部门之间的沟通、合作加强，企业管理变得更加系统化，单一的产品管理或者项目管理已经不能再适应企业的发展，把企业本身作为企业管理的资产形式酝酝而生。知识开始被应用于企业本身，即对企业本身的管理，此时企业所追求的是如何让自己开发出来的产品令客户满意。随着企业管理的系统化以及信息技术的快速发展，所有的职能和业务部门在IT行业残酷的竞争中逐渐达成共识，只有更加的尊重客户，征求更多客户的意见，与客户相互学习，寻求共生，才能在残酷的竞争中拥有一席之地。从而客户成为了IT企业管理的资产形式，此时企业所追求的是如何与客户共生。

在知识的推动下，以人为本的IT企业文化逐渐形成。IT企业管理开始从产品、项目、企业本身等以物为本的管理向对客户等以人为本的管理进行转变。以人为本已经成为众多IT企业乃至所有企业的共识。在经济全球化、信息化飞速发展的时代背景下，在以人为本的理念的推动下，IT企业持续运行期限或生命周期受到严峻的挑战，只有不断的应用知识、更新知识，不断实现企业变革、开发新的企业资源和市场，才能应对这样的挑战。知识成为了IT企业的主要管理形式，知识给企业带来利益和机会，从而知识管理诞生了。对于知识管理，管理学界存在较大的分歧，最宽的理解认为知识管理就是知识时代的管理，最窄的理解则认为知识管理就是对知识资产的管理。但对于IT企业来说，“才与财”才是知识管理的核心部分，IT企业的知识管理就是对“才与财”的管理。知识管理对IT企业文化的影响

伴随着知识经济时代的来临，IT企业已逐步认识到知识管理的重要性。它和过去的企业管理截然不同，与财务管理、人力资源管理等企业内部管理相比，知识管理对企业影响的层面更深更广，甚至影响企业文化的形成。

知识管理从属于IT企业的经营活动，其目标也必然是IT企业的经营目标。“知识产生→知识分享→知识使用→知识评价”整个价值链，都围绕着IT企业的目标进行。只有符合目标需求的知识，才是真正对IT企业有价值的知识，而目标的受众则是从高层、中层管理到一线员工全体，缺一不可。知识管理战略会在企业内推崇适合执行知识管理活动的文化，这也是一种特定的“交换知识的社会机制”。

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知识的获取决定了对同一信息的不同处理方式，也决定了文化氛围的不同。所以一个企业的文化氛围中包含一套知识体系，这套知识体系中包含三个层面的知识环境，由于知识环境是伴随着人的成长、学习和工作建立起来的，故而知识环境又反过来影响知识体系，知识体系又制约了企业的文化氛围[2]。假设要建立良好的企业文化就必须做好知识环境，建立知识体系，让企业成员按照企业需要的思维进行工作，这就是知识管理。IT企业文化改革方向

通过前面的分析可以看出，知识经济的快速发展给IT企业带来了前所未有的发展机遇和舞台，同时IT企业也将面临知识经济最严峻的挑战。能否吸引、培养、留住优秀人才，并激发优秀人才的潜能得到充分发挥是关系到IT企业能否长期生存与持续发展的最为重要的因素。IT企业要想在知识管理中取得成功，就必须对原有企业文化进行适当的改造，充分发挥知识管理的优势，从而有效地推动企业文化改革。3.1 要在知识管理的前提下进行

在IT企业管理中，最重要的不是资本管理、信息管理，而是对知识的管理，对人才的管理。对于IT企业文化改革来说，则必须在知识管理的前提下进行，应做好以下几个方面：

(1)知识的吸取与创新。IT企业组织从员工身上吸取、整合知识，形成组织知识是企业核心能力形成的基础。但单纯的从员工身上吸取知识是不够的，还应扩大吸取知识的范围，并注重知识的创新。随着互联网的快速发展，人与人之间的沟通越来越方便和紧密，企业也可获得前所未有的信息量，如何从互联网这一大市场挖掘知识，已经成为IT企业未来发展的方向和成功的关键。

(2)知识的维护与保护。知识是IT企业配置资源的基础，IT企业必须通过恰当的手段，如建立知识仓库和管理信息系统来充分利用已有的知识，并将部门的最新信息以及先进成果迅速传递、扩散到整个公司，形成知识共享。在追求企业内部知识共享的同时，也要注意信息的安全，加强对企业信息资源的保护。

(3)知识的传播与共享。目前比较常用的两种方式是推技术(pushtechnology)和拉技术(pulltechnology)，前者采用类似邮件的方式给员工提供学习材料和参考资料，后者一般通过管理信息系统查找知识仓库来实现[6]。

(4)知识的更新与补充。由于IT企业的飞速发展，知识贬值的速度也随之加快，所以IT企业从业人员必须不断地进行知识的更新与补充。IT企业必须重视内部继续教育和培训机制的建立。继续教育和培训不仅是挖掘员工潜质，激发员工热情，提高企业利润的重要手段，还是留住人才的必要措施。

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3.2 建立育才型的领导方式

良好的企业文化的主导者是企业的领导人。要想建立成功的企业文化，首先得从企业的领导入手，而建立一种育才型的领导方式[5]，则有助于引导员工建立对知识的责任感，从而推动企业文化的改革。如今，以人为本的管理思想已逐渐深入人心，对人才的重视和对创新的鼓励已成为社会提倡的普遍风气。在这种背景下，领导者应该学会培养、尊重和善用下属的才干, 学会通过激发部下的使命感和责任感以及建立有效的团队来完成组织的目标。这样的领导并不是简单地决定一切然后命令下属严格执行, 而是像老师和教练一样注重对员工各方面素质的培养。育才型的领导方式具有如下一些特点：

(1)同舟共济，以部属为中心，由下级和上级共同决策，领导者充当教练的角色。(2)组织的目标有两个：①完成工作任务；②使部属不断进步，提高素质。

(3)“育才型领导”应具备三个要素：①建立起共同负责的团队；②持续培养每个人的才干（技术才干、合作精神、管理能力等）；③确立共同的目标。

(4)以育才为导向，使培养人成为组织的出发点和归宿。

在21世纪，IT企业的竞争力将主要取决于整个企业员工的知识智能和适应任务变化的能力。只有员工具有更多的知识智能和更强的能力，企业才能把这些知识、经验和技能引入到产品设计、开发、营销等方面；企业才能从技术系统和支撑保证方面最大限度地发挥员工的积极性与创造性，并对员工进行技术培训与继续教育，使员工具备特殊技能，成为企业核心能力的载体。只有让员工充分认识到对于IT企业来说，效率就是企业的生命，效率体现企业的素质，作为IT行业的开拓者，灵敏、及时的信息是快捷效率的前提，是掌握最新技术动态的关键，必须始终把信息的及时搜集、及时处理当作是应用最新技术的必要手段，这样才能真正为企业赢得竞争的优势。3.3 合理解决“才与财”的关系

“才与财”是企业生命的源泉。在IT企业这一高新科技产业中，其重要性不言而喻，而这其间才的重要性则尤为突出。IT企业是人才密集型企业，IT企业的文化建设，归根结底是对人才的管理和应用。人才直接关系着IT企业的生死存亡，没有人才就没有高新科技，更不可能产生IT企业[4]。IT企业要生存，要发展，就必须合理解决好“才与财”的关系。

通过下面的模型图（如图2），我们可以看出，“才与财”是相辅相成的，它既是IT企业经营管理内部的一个循环，也是IT企业文化建设的一个流程。

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“育才型”领导方式评价与奖励 刺 激人才市场新员工意识学习行为绩效人才离开人才更新才财

图2 “才与财”管理模型

该模型图反应出了如何解决“才与财”，使之形成企业文化建设的一个良性循环。企业从人才市场中引进宏观意义上的人才，但它并不是直接能为企业创收的人才，而企业要想赢利，就必须得费精力、花时间把这些宏观意义上的人才变为能为企业创收的人才。这一过程则得力于育才型的领导方式，从而刺激员工的意识，促使他们去学习，给他们环境去学习，从而成为能为企业创收的真正的人才。而此时则会出现，一部分人安心于自己的工作，不断地为企业创收；一部分人则会不安于现状，选择离开。安心工作的人为企业带来了大量的利润，而在育才型领导方式下，企业员工则会受到物质和精神上的双重刺激，从而产生更大的动力，也就是前面所说的建立起了对知识的责任感。他们则会更加努力的工作，从而为企业创造更多的财富。而创造的这些财富，企业便可以去人才市场上获取更多更好的宏观意义上的人才来弥补企业人员的空缺。

这一理念解决了几个核心问题。

1、企业获取了财富，拥有了源源不断的发展资金；

2、企业留住了人才，解决了IT行业人才高流动性的问题；

3、IT企业文化建设进入良性循环，IT企业不怕人才流动。

目前，我国的IT企业文化建设中存在的最大的问题就是“才与财”之间的矛盾。一方面我们的IT企业急需大量科技成果和资金提升产业档次，提高产品的国内外竞争力；另一方面IT企业的众多高科技人才的潜力都没有充分的发挥出来且人才流动频繁[3]。这需要解决的是一个观念性问题——怎么把学术的抱负和追求利润统一起来，这其中知识的重要性全然体现出来，而知识的载体正是人才。只有用才去发财，发了财，增加才再发财，形成上述的一个“才与财”的良性循环，创造这样一个环境机制，我们的IT企业才会成为真正的知识产业，才会在激烈的国际竞争中立于不败之地。

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参考文献

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作者简介：郭彦(1982-)，男，重庆人，重庆电脑报经营有限责任公司图书事业部综合室编辑，大学本科，主要从事企业管理、报业管理等研究。联系方式：

陈庄(1964-)，男，四川郫县人，重庆工学院计算机科学与工程学院副院长，教授，博士，主要从事ERP，MES和CIMS等研究。

关于知识管理与IT企业文化改革的研究 篇2

信息技术外包 (即IT外包, IT outsourcing) 是企业资源外包的一种形式, 是指企业以合同的方式委托信息技术服务商 (IT服务商) 向企业提供部分或全部的信息功能。IT外包有利于企业降低成本, 提高信息技术质量和应用水平, 使自身更集中精力于企业的核心能力, 因此, 随着全球经济一体化及信息技术的飞速发展, 越来越多的企业选择采用全部或部分外包信息技术的策略。IT外包所产生的经济效益和发展潜力使IT外包业务迅速增长, 但IT外包仍具有很高的风险, 使得不少外包项目失败。IT外包的风险主要来自以下三个方面:外包决策、企业与IT服务商之间的知识共享和知识转移、企业与IT服务商之间外包关系的建立和管理。本文从知识管理视角出发, 分析企业IT外包中知识转移存在的风险, 并提出相应的风险防范对策, 为企业降低IT外包风险提供参考。

2 企业IT外包中知识转移的特点分析

IT外包是典型的知识密集型业务, IT服务商依靠知识资产为企业提供IT产品和服务, 企业通过获取IT服务商的资源来保持和提高企业的竞争优势。IT外包过程实际上是IT服务商针对客户企业IT需求, 吸收其业务领域专业知识, 整合和应用客户企业专业知识和先进信息技术, 为企业提供符合需求的产品和服务的过程。企业和IT服务商之间有效的知识转移是IT外包成功的关键。企业向IT服务商转移业务领域专业知识和流程知识是IT服务商提供合格产品与服务的必要条件, IT服务商向企业转移必要的信息技术知识、产品和服务相关知识是好的IT外包绩效的保证。与一般的知识转移相比, 企业IT外包中的知识转移具有以下特点:

(1) 互补性。IT服务商在IT外包中提供的产品和服务是整合了企业的业务领域专业知识、流程知识、先进的信息技术所创造的成果。其中, 企业的知识优势是丰富的业务领域专业知识和流程知识, IT服务商的知识优势是先进的信息技术和研发资源, 正是由于这种知识优势的互补性, 企业才会将IT外包, 而外包中的知识转移则是外包成功的前提。

(2) 复杂性。企业所拥有的业务领域专业知识, 对于IT服务商而言, 是不容易理解和学习的知识, IT服务商所拥有的信息技术专业知识, 对于企业而言, 也是不容易学习和掌握的。要实现企业和IT服务商之间良好的知识转移, IT服务商和企业都需要找到恰当的转移方式和转移渠道。

(3) 过程循环性。企业IT外包的过程中, 企业的IT需求可能会随业务活动或环境的变化而发生变化, 为了更好地为企业服务, IT服务商需要进行不断的技术更新和产品创新。因此, 知识转移的过程并非仅仅发生在IT外包的某个阶段, 外包服务的整个过程, 都伴随着IT服务商和企业间的知识转移。

(4) 专属性。IT外包中, IT服务商为企业所提供的是满足企业特定需求并结合了企业专业领域知识和业务流程知识的产品和服务, 具有知识的专属特性, 这些知识资产适用于特定的企业, 为企业的特殊需求服务。

(5) 风险性。IT服务商的技术水平和创新能力可能在最开始的时候能够满足企业需求, 随着业务活动的开展和信息技术的发展, 当企业的需求发生变化时, IT服务商是否还能给企业提供持续的技术支持和服务, 这是企业在选择IT服务商时要考虑的要素之一。在IT外包的知识转移过程中, 还会产生一系列相关风险, 例如知识受损风险、知识泄密风险等。

(6) 人员流动性。与IT外包有关的企业员工和IT服务商员工都具有一定的流动性, 企业员工的流动会影响到企业业务知识的发送、信息技术知识的接收, IT服务商员工的流动会影响到对企业业务知识的吸收, 对IT需求的理解, 开发和服务的连续性等。因此, 要实现成功的知识转移, 必须充分考虑到外包过程中人员的流动性问题。

3 企业IT外包中知识转移存在的风险

风险是人们因对未来行为的决策及客观条件的不确定性而可能引起的后果与预定目标发生多种负偏离的综合。企业IT外包中知识转移存在的风险包括知识在IT外包中进行转移时所面临的风险和由于知识转移所带来的风险。IT外包中进行知识转移所面临的风险是指对知识转移效果和效率造成影响的潜在或现实的因素, 包括三点:知识转移主体能力风险、协作风险、知识受损风险。IT外包中由于知识转移所带来的风险是指在IT外包过程中, 由于知识转移而带来的可能会对企业的技术能力和竞争优势造成影响的因素, 包括三点:知识产权风险、知识泄密风险、削弱技术创新能力风险。下面对这六个风险一一进行分析。

3.1 知识转移主体能力风险

在IT外包过程中, 企业既是知识发送方也是知识接收方, 其知识发送能力、知识接收能力和学习能力对外包活动中知识转移的成功有决定性影响。企业知识转移能力的不足, 将会阻碍IT外包各个阶段的顺利进行。在外包活动开展前, 企业要对自身的知识资产进行总结和评估, 来确定是否外包, 选择何种形式的外包。在决定外包以后, 要对IT服务商的服务技术水平和服务质量进行评估, 来选择合适的外包商。在需求分析阶段, 企业要总结出需要进行转移的显性和隐性的业务领域专业知识、明确的IT需求, 并将这些知识有效地转移给IT服务商。在IT服务商进行知识应用和知识创新的过程中, 企业要积极协助并参与到产品和服务的创新中, 学习新的信息技术, 积累外包经验。在IT服务商向企业转移定制产品和服务时, 企业要在应用产品和享受服务的过程中吸收新知识和新技术。由此可以看到, 只有企业具备较高的知识发送能力、知识接收能力和学习能力, 才能够保证知识转移的效果和质量。

3.2 协作风险

企业和IT服务商之间是委托代理关系, 双方都希望IT外包能够成功, 但这并不表明它们之间就能够很好地进行知识转移。一方面, 企业的业务领域专业知识在多大程度上愿意与IT服务商共享, 相关员工和管理者是否会积极参与外包活动中, 信息技术人员是否会努力学习新的信息技术提高自身IT能力, 直接影响到知识转移的效果。另一方面, IT服务商缺乏客户企业的业务领域专业知识, IT服务商的员工愿意花费多少时间和精力学习这些知识, 当企业需求发生变化或者新的信息技术产生时, IT服务商是否能够及时响应客户需求, 是否能够主动应用新技术为企业提供产品和服务, 这些也都对知识转移效果有重要影响。企业和IT服务商之间的协作程度对知识转移效果会产生显著影响, 协作程度越高, 知识发送方的转移动机就会越强, 知识接收方的吸收意愿也会越高, 知识转移就越容易发生, 知识转移效果越明显, 外包中知识转移的风险就越低。

3.3 知识受损风险

IT外包中知识的转移会受到许多因素的阻碍, 使知识在转移过程中丧失一部分, 使知识受损, 知识不能完整传输和吸收, 可能会导致知识转移的失败。知识包括显性知识和隐性知识, 显性知识如手册、报告等, 隐性知识如工作经验和技能等。在IT外包中, 结构化的显性知识容易进行转移, 但隐性知识由于其不易表达等特性, 实现其完整转移比较困难。企业的业务领域专业知识对IT服务商而言, 专业性较强, 很难准确理解, 而IT服务商所拥有的信息技术属于创新速度快、技术复杂的领域, 企业员工对该类技术和技能的理解也十分有限。知识转移的方法和渠道也会产生知识受损风险。不同的知识转移媒介适用于不同特点知识的转移, 如文件、电话、会议、培训等, 通过它们进行转移的知识的模糊性、知识的易理解性都不相同。根据所需转移的知识的特点选择合适的转移方式会降低知识受损风险。此外, 在外包过程中, 企业和IT服务商之间的正式沟通和非正式沟通的频率、相关人员的参与程度都对知识的完整转移有重要影响, 会产生知识受损风险。经常性的沟通和交流、相关人员的积极参与将会提升知识转移效率, 降低知识受损风险。

3.4 知识产权风险

IT外包中的知识产权风险主要是两个方面:企业自行开发产品的产权和外包中IT服务商开发产品的产权风险。外包中, IT服务商如果是延用企业自行开发的产品, 那企业就必须注意IT服务商是否将其用于与企业无关的其他地方, 企业应对自己产品的使用权加以限制, 防止被IT服务商滥用。相比之下, 外包中由IT服务商所开发的产品更容易产生知识产权风险。外包过程中, 针对企业特点而开发的知识产品的归属应该是企业还是IT服务商, IT服务商是否拥有产品的使用权, 产品是否具有资产专属性, 这些都会造成知识产权风险。产品的通用性越强, 价值越高, 那么企业和IT服务商所面临的知识产权风险就越高。而知识产权风险一旦产生, 将会带来巨大的损失, 不仅涉及到知识产权价值的竞争, 更会影响到外包关系的持续发展。

3.5 知识泄密风险

在外包过程中, 企业从IT服务商那里寻求知识资源和IT能力, 同时, 企业也面临着将自身的某些核心知识暴露给对方的风险。信息技术已经涉及到企业运营的方方面面, 因此, IT服务商完全可能接触到企业的机密信息和核心知识, 存在着知识泄密的风险。IT服务商在提供产品和服务过程中, 可能会非法利用企业的机密数据信息以及企业业务方面的核心知识, 并可能直接或间接地将这些信息和知识泄露给企业的竞争者, 这将严重损害企业的竞争能力。知识泄露的风险可能导致企业不愿意将自身拥有的核心知识与IT服务商共享, 这会妨碍IT服务商对企业IT需求的准确理解, 对企业业务领域专业知识的获取和应用, 最终可能导致外包的成功率降低, 外包绩效低下。

3.6 削弱技术创新能力风险

IT外包会使得企业自身IT部门的职能和工作内容都发生很大改变。在自己负责信息化建设的情况下, 企业的IT员工要亲自学习快速发展的信息技术, 创新IT产品来为企业业务活动服务, 一旦IT实现外包, 企业的IT员工将不再是技术创新的主体, 其主要任务是向IT服务商转移企业的业务领域专业知识和企业的IT需求。在参与IT服务商技术创新的过程中, 企业IT部门的员工可能会过多地依赖IT服务商的资源, 不再从具体的IT实践中去发现新的信息技术应用, 缺乏主动学习新的信息技术的动力。而IT服务商为了提高自身的服务质量, 会主动向企业转移产品和服务的相关知识, 却不会主动转移新的信息技术。因此, 在IT外包中, 企业IT部门员工如果没有强烈的向IT服务商学习新的信息技术的动机, 没有积极参与到IT产品和服务的创新过程中, 由于新技术的快速发展, 企业就面临着技术创新能力不断削弱的风险, 从而会造成对IT服务商更多的依赖。

4 企业IT外包中知识转移风险的防范对策

4.1 选择知识管理水平高的IT服务商

IT服务商的水平对企业IT外包是否成功影响巨大, 企业在选择IT服务商时, 要考虑它的外包经验、技术能力、财务水平、创新能力等各种因素。企业所选择的IT服务商应该是信誉良好、技术力量雄厚、管理先进的IT服务商, 除此之外, 还应重点考察其知识管理水平。现今信息技术已经发展得相当复杂, 新技术的更新速度也极快, IT服务商是否能把握企业IT需求提供定制化产品和服务?是否能够紧跟技术变化步伐, 把先进的信息技术引入到外包活动中, 更好地为企业服务?企业的IT需求变更时, 能否及时响应企业需求?这些都应是企业在选择IT服务商时重点考虑的问题。IT服务商的知识管理能力包括对客户知识的接收能力、对客户需求的响应速度、整合客户知识和信息技术的知识整合能力、运用客户知识和IT专业知识进行知识和技术创新的能力、将产品知识转移给企业的知识发送能力。这些能力越强, 知识管理水平越高, IT服务商就越能够准确理解企业的需求, 降低企业专业领域知识向IT服务商转移中的知识受损风险, 提供符合企业需求的产品和服务, 更有效地向客户企业转移产品和服务的相关知识和技术, 提供高质量的后期服务, 从而高质量地实现外包目标。

4.2 注重企业组织学习

加强组织学习, 是企业在IT外包中的重要任务, 既能提高企业自身的知识管理水平, 降低外包过程中的知识转移风险, 更是提高企业竞争力的重要手段。企业应当努力成长为学习型组织, 提高组织内部学习能力, 并建立同IT服务商间的学习机制。企业内部, 应该由IT专业技术人员同相关部门的人员、管理者共同制定企业的IT战略, 构建信息技术知识库和专家地图, 加强组织成员间的相互学习。这不仅是对企业信息技术知识的一个整合, 更能够提高企业的知识转移水平。企业的信息技术人员和相关人员还要在外包过程中向IT服务商学习, 学习内容包括IT服务商所提供的产品和服务的相关知识、新的适应企业需求的信息技术、IT产品创新和应用能力。企业应该通过学习来保持甚至提高自身的IT能力, 不断积累外包经验, 以免形成对IT服务商的完全依赖。同时, IT服务商也可以通过学习企业业务领域专业知识, 积累相关行业的外包经验, 提高外包业务水平和产品创新能力。

4.3 激励企业和IT服务商员工间的高度协作

外包中, 企业和IT服务商相关员工间的协作意愿和协作能力是影响知识转移的关键因素。高度的协作意愿和高水平的协作能力是实现高质量知识转移的重要保证。在外包活动的开展中, 要通过营造相互信任、相互学习的组织文化来提高员工间的协作意愿, 通过加强员工间的交流和合作, 来增进彼此间的了解, 增进双方的信任程度。信任程度的提高和协作意愿的增强将促进企业和IT服务商之间知识转移水平的提升。同时, 应当激励企业和IT服务商参与外包的各成员间的协作。IT外包中, 隐性知识的转移比显性知识更加困难, 企业员工和IT服务商员工之间的协作意愿、知识转移意愿对知识转移效果有很大的影响。因此, 企业应该制定相应的激励机制, 鼓励员工整合自身知识, 鼓励将所需知识向IT服务商进行转移, 激励团队成员的相互协作。

4.4 构建和完善企业知识转移平台

IT外包中, IT服务商依靠知识资产为企业服务, 企业也在外包中学习新的信息技术和积累外包经验, 建立知识管理体系和知识转移平台将有助于将隐性知识变为显性知识, 将个人知识变为组织知识, 有助于企业知识管理水平和知识转移能力的提高。企业应根据自身需求知识和业务领域专业知识的特点, 构建企业IT知识库, 相关人员要及时将自己最新的需求知识和IT知识添加到知识库中。在知识转移过程中, 应该利用多种知识转移渠道来完成不同知识的转移。企业和IT服务商之间显性知识的转移可通过手册、文件等来实现, 而隐性知识的转移则要求企业与IT服务商间进行紧密的协作, 为所有成员提供各种沟通交流机会, 充分利用各种交流媒介。

4.5 建立良好的外包关系

良好的外包关系对IT外包的成功至关重要, 企业和IT服务商之间的关系越融洽, 就越能够信任对方, 这不仅有利于双方知识转移意愿的增强, 更有利于提高外包的服务质量。市场型外包关系下, 企业和IT服务商之间合作周期短, 客户需求明确, 涉及的知识转移过程简单, 知识泄密风险小。伙伴型外包关系下, 企业和IT服务商之间是合作伙伴关系, 共担风险共享效益, IT服务商不仅会为企业提供所需的IT产品和服务, 还可能会参与到企业业务流程改革等活动中, 企业对IT服务商的依赖性很强, IT服务商接触到企业核心知识的可能性极大。因此, 在这种关系下, 企业和IT服务商之间只有保持良好的合作关系, 才能够实现较好的知识转移, 降低知识转移中的种种风险, 保证外包的成功。

4.6 加强对企业知识产权和核心知识的保护

要防范外包中的知识产权风险, 企业应该在外包活动开展之初, 就在合同中对企业自身产品的使用范围及外包过程中形成的知识产权成果的归属加以约定, 并且, 还应特别注意合同到期后要对保存在IT服务商手中的备份资料进行处理。企业在向IT服务商转移业务知识的时候, 应当明确界定哪些知识可以转移, 哪些需要保护, 并对核心知识加以密切的关注。不是必须要转移的知识, 应对IT服务商严格保密。对于IT外包商可能接触到的机密信息和核心知识, 要建立相关的保护机制, 通过合同条款和惩罚措施等防止这部分信息和知识的泄露。

5 结束语

知识转移贯穿企业IT外包活动的始末, 对外包成功与否有极其重要的影响, 企业在开展IT外包活动的过程中, 要采取各种有效措施来防范外包活动中的知识转移风险, 才能够保证IT外包的成功, 使其为企业创造更多的价值。

摘要：从知识管理视角出发, 分析企业IT外包中知识转移的特点, 总结出企业IT外包中知识转移存在的六种风险, 并在此基础上提出相应的防范对策。

关键词：IT外包,知识转移,风险,防范

参考文献

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[5]常丹, 王金银.ASP模式下的信息系统外包决策框架[J].科技管理研究, 2005 (2) :104-105.

关于企业文化与关系管理的探讨 篇3

[关键词]企业文化;企业经验管理;知识经济;竞争

一、企业文化与企业经营管理的关系

企业文化是由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的一个组织的特有的文化形象，需要主要领导和员工来共同打造。在企业的商品或者服务进行生产管理的过程中以及企业长期的发展战略中，企业文化发挥着灵魂的作用，也是构成企业核心竞争力的重要成分。

但是就目前的发展现状来看，很多企业并没有建立良好的企业文化，表现如下：（1）企业文化没有引起大多数人的关注，只有少数人注意到，并且理论与实践上严重又是偏颇，重理论轻视实践;（2）企业文化还没有被真正纳入管理的行列，它应有的作用无法发挥;（3）很多人缺乏长远的目光，不能从企业的长期目标来着眼，因此认识不到文化发展建设的长久性和艰难性;（4）企业文化的发展过程中也并没有制定详细的目标和具体的实施措施，因此，企业文化与管理思想没有融为一体，这也导致企业管理过程中弱化了企业文化的作用。

企业文化是一种观念中的东西，是我们所看不见的，很难进行操作。即使有企业文化也只是很肤浅的活动或者简单的放松性游戏，不能关注个人的发展。导致这些不足与误解的根源就在于，我们并没有对企业文化形成一个明确的认识，确切说不知道企业文化所谓何指，也就不能明确企业文化和企业经营管理的关系。

在特定的文化背景下，能将企业在各个阶段的发展目标、经营理念和经营环境、策略等各种因素集合而生成一种特殊的文化发展管理模式。各个企业它们有不同的价值观念、经营目标和员工成员组成，因此，他们的个性就互有异同。因此，企业文化管理在实施的过程中要强调个性，将企业的文化个性突出出来，并且让这种充分个性色彩的企业文化融入企业的发展管理过程中，让其成为企业的无形资产，从而成为企业发展的不竭动力，这样一个企业才会在个性明显的文化管理的推动下，在中国乃至在世界上立足脚跟，赢得自己应有的实力。

二、企业文化与员工关系

企业精神和企业管理哲学是核心，而管理哲学似乎有章可寻，但必须结合自身企业的特点来形成，企业精神更不是企业领导者说了算的。它是企业广大员工在长期的合作中形成的，领导者有意识的概括，总结而确定下来的，目的是为了形成一个有号召力、凝聚力和向心力的企业宝贵财富。因此从企业文化的概念中已经可以看出，员工地位重要性。没有了员工的参与，所谓的企业文化只是一个苍白无力的口号而已。

既然企业文化和员工之间的关系如此和相互依赖，那么如何管理好企业的员工，建立适合自身的企业文化，从本质上提高企业的核心竞争力呢？我认为要达到员工关系管理的最高境界，必须首先注意到员工关系管理的起点是让员工认同企业的远景，完善激励约束机制则是员工关系管理的根本，建立企业与员工同生存，共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。其次，建立一科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系确实是企业能否吸引人才，留住人才的关键。最后，心理契约并不是有形的东西，但企业清楚地了解每个员工的发展和愿望，并尽量予以满足，自然员工也会为企业的发展全部奉献，因为他们的本领企业能满足他们的愿望，能够提供他们一个配对的“乐土”。

综上所述，员工的关系管理跃然表面上看是人的管理问题，即人力资源的问题，但是员工的关系管理如何，也体现了管理者对自身企业文化的把握和定位，关系到一个优秀的企业文化建设的成败。

三、企业文化与客户关系

CRM（Customer Relationship Management）客户关系管理是企业管理的重要组成部分，对企业管理的发展有重要的影响。优秀的企业文化是客户关系管理的实施前提文化是一系列价值观和行为规范的总和;是一种风俗、习惯，特别是舆论。

而企业文化的含义是：在一定的社会、经济、文化背景下的企业，在长期的发展过程中，逐步形成和发展起来的日趋稳定的价值观，以及以这种价值观为核心所形成的道德规范、行为准则、风俗习惯等。

企业文化对CRM战略的设计、目标制定与实施有着极其重要的作用。CRM实施应用能否成功，不仅与CRM方案供应商的实施经验和技术水平有很大的关系，而且与企业自身的推进力度有很大的关系。成功的CRM实施所关注的不仅是CRM系统的安装、调试、培训等工作本身，而是把更多的精力放在理念贯彻、思想融合。企业文化虽然不同于企业制度那样对员工有强制约束力，但作为企业全体成员共同的思维和行为习惯，对企业的影响力却非常大。成功的实施及应用CRM系统，必须要有与之相适应的企业文化做支撑，否则实施工作中必须遇到障。而怎样让上至最高管理人员下至一般员工都能从思维和行为习惯上真正的聚焦到客户身上，是实施CRM的精髓。从本质上说，CRM不过是一个“聚焦客户”的工具。

同时，客户关系管理是企业文化的完善。企业发展到一定阶段以后，企业文化会对企业的发展带来不可估量的影响，初创期的企业，往往会因为企业的产品特色、市场营销特色而使企业获得卓越声誉，而另外一些老牌企业，例如IBM等公司，其独特的企业文化是支撑企业不断发展的秘籍。网络及由网络所带来的新的管理技术和管理思想，正以前所未有的速度在各个企业间迅速普及，并对企业原有的企业文化带来一次全新革命。在这些对企业文化带来巨大变革的管理技术和管理思想中，CRM是一股首当其冲的力量。CRM作为一种全新的战略思维和工作方法，以其独特的魅力和巨大的冲击力，正在逐渐变革传统企业已经形成的文化机制。这些变革主要是由重视企业内部价值和能力，变革为重视以客户资源为主的企业外部资源的利用能力，以及因此而带来的由重视企业与员工、员工与员工之间的关系性变革为重视企业与客户、员工与客户的关系;由重视企业利润变革为重视客户利益;由关注客户群体需求变革为关注客户个性需求;由面向理性消费的经营思路变革为面向情感消费的经营思路等等诸多文化因素的变革。现在，已经有93%的CEO认为客户关系管理是企业成功和更富竞争力的最重要因素。

由此可见，企业文化的发展取决于企业经营管理对企业文化的重视程度，而企业文化的发展又对员工的心理造成不可或缺的影响，在其影响下又直接影响企业的发展。当然，企业的发展除了员工的踏实肯干之外，还需要客户的认可与扶持，因此企业文化常常能影响客户的决定，两者之间又有不可分离的关系。

关于知识管理与IT企业文化改革的研究 篇4

IT资产在进入企业内部之时都要事先进行档案卡的设备,将IT资产的流动过程和维修过程都一一纳入档案卡之中。档案卡中的数据应分为动态数据、静态数据和配置数据三种,分别记录档案卡的流转记录;类别、名称、厂家、登记人、ID、价格、入库时间、资产所属等信息;配属零配件的信息。

5.2系统功能的设计

软件、设备、配件、耗材、服务、系统、报表等八项管理内容共同组成了管理系统设计的重要内容。具体来说,设备记录、领取、查询等相关硬件的管理都属于设备管理的范畴,而进行设备管理的第一步就是工作人员要对相关设备进行入库登记,只有经过入库登记的硬件设备才能够按规定领取使用。在具体的管理过程中,需要注意下面几个原则:第一,通常情况下,入库的新设备都将被默认为“已入库可用”状态;第二,更改入库设备状态时,只有“已入库不可用”和“已入库可用”两种情况下选择;第三,领用、外借以及等待处理是设备出库仅有的三种装填,其中等待处理状态的设备可对其进行相关处理,标记“已入库可用”状态的设备能够进行外借和领用处理;第四,在“报废”功能中对相关设备进行一定的修改、增加,同时将报废配件状态设置为“已处置”,且在处置原因一栏中填明是报废;第五,对配件进行相关的管理和设计时,主要是有效实现对配件的入库登记、领取、处置以及归还等作用,并将这几个作用前后有机联系起来,从而形成一套完整的配件管理体系;第六,对设备进行管理时,还需要注意的是,对那些已经删除的配件要标记“已入库状态”,且能够领用。在对设备进行报废处理时,可以直接进入配件中的“已处置状态”,此时的配件将不可以做领用处理。在管理耗材时同样需要重复上述的方法,将入库登记、申领等作用有机联系起来,从而形成一套完整的、科学的耗材管理制度。在对耗材管理进行设计的过程中,可分别对耗材设置“已入库”、“已领用”、“可领用”、“不能领用”等四种状态。管理服务合同可具体分为两个方面,即外包服务和附属服务,其中设备的维护、网络运行以及应急支持等服务属于外包服务。而合同中规定的采购服务则属于附属服务,与硬件、软件、配件以及耗材等是相互对应的。软件管理指的是对软件进行登记、查询、领用以及归还等相关的管理,其也同样具有四种状态,即“待入库”、“已入库”、“已领用”、“已处置”。管理工作日志指的是记录每项服务的内容以及提供“服务人”、“服务时间”、“服务客户”等方面的查询服务。管理报表统计指的是依据相关的查询条件,寻找最符合条件的记录结果集合,以便用户实现对IT固定资产的统计与管理。管理系统指的是系统管理人员有效实现对组织架构、角色、用户以及相关权限的有效管理。

5.3技术构架设计

IT企业文化应该产生什么 篇5

IT企业文化应该产生什么

中国的不少IT企业都喜欢弄个体现企业精神的口号，这似乎已经形成了一种习惯。企业精神并不是什么很玄的东西，以前国有企业就有这样的习惯。至于“口号”和“精神”两张皮能不能捏到一起，口号的制造者也许并不那么关心。不过，这样做的好处倒是很明显：对外宣传可以糊弄一下“行外人”，对内可以让员工更自愿地加班加点。企业口号用得较多的是“求实”、“敬业”、“以人为本”、“创新”、“开拓”、“进取”等等。然而，似乎管理层更多地是在文意上下工夫，很少能真正运用到企业的实践之中。比如“敬业”，主管们认为就是加班，不停地加班表明工作卖力。其实加班是一种假象，用来掩饰效率低下或不合理的流程，对IT行业来说尤其如此。程序员们常常一个开发组夜以继日地关在一个宾馆房间里不停地编程序，甚至把客户也拖进去。这应该是软件工程学的畸形表现。一个优秀的项目经理或系统分析师是绝不会让他的团队这样工作的，因为他们管理的是有智慧的人而不是无知的机器。出色的软件项目经理应该能够创造“软件流水线”，他们就是IT企业的将军。物色这样的人、为他们提供一个发挥的环境，才是企业高层需要下大力气做的事情。就像通用公司总裁韦尔奇那样，给手下的经理们充分发挥才能的空间，这才是“以人为本”的精要所在。IT企业文化中有两点也许是不可或缺的，那就是活力和时代精神。技术型的企业也是以盈利为基础的，它必须具备整体的持续学习能力、创新能力，并不断新陈代谢，保持有张有弛的活力。中国的多数国有及部分民办IT企业都是靠政策扶持或政府输血而生存的，还有的是借助名牌学府的名声，利用伪高科技的概念在证券市场大肆圈钱，过得有滋有味。这是输血获得的生命力，一旦放到公平的市场环境中，这些企业几乎没有活下去的可能。活力是自发的，它是企业文化的高级体现，使得企业能够不断地接受环境的冲击和考验，而且具备免疫能力。企业文化并非一时一刻的短期行为。说白一点，企业文化必须符合以客户为中心、以可预期的未来市场为导向，并适应环境可持续发展的原则。适应环境并非指盲从当前的市场热点，而是顺从并引导市场的未来走向。现在，IT行业依然处在充满梦想的时代，但IT企业必须结束它们的浪漫了。建立一个具有竞争力的企业文化，比保持某种专业技术的优势，也许更重要一些。因为，“产业转型”将是许多IT企业面临的下一个挑战。

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关于知识管理与IT企业文化改革的研究 篇6

各保监局，各保险公司、保险中介机构：

前一时期，保险营销制度在促进保险业快速增长等方面发挥了重要作用。但是，随着社会环境的不断进步，我国保险发展进入新的阶段，保险营销员管理的一些体制机制性矛盾和问题开始显现。管理粗放、大进大出、素质不高、关系不顺等问题比较突出。通过改革创新，逐步解决这些问题，对保险业长期可持续健康发展、防范保险市场系统性风险、维护被保险人利益具有深远意义。经商人力资源和社会保障部、国家工商行政管理总局，现就做好改革完善保险营销员管理体制工作提出以下意见：

一、全行业要深入贯彻落实科学发展观，坚持以人为本，统一思想认识，增强守法意识，高度重视改革完善保险营销员管理体制工作的紧迫性和必要性，充分认识改革完善保险营销员管理体制工作的艰巨性和复杂性，注重调动各方面的主动性和创造性，按照稳定队伍，提高素质，创新模式的总体要求扎实开展工作。

二、各保险公司和保险中介机构应依据《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国劳动合同法》、《中华人民共和国保险法》等法律法规，依法理顺和明确与保险营销员的法律关系，减少与保险营销员的法律纠纷，切实维护保险营销员的合法权益。着力构建一个法律关系清晰、管理责任明确、权利义务对等、效率与公平兼顾、收入与业绩挂钩，基本保障健全、合法规范、渠道多元、充满活力的保险销售新体系，造就一支品行良好、素质较高、可持续发展的保险营销队伍。1

三、各保险公司和保险中介机构应切实承担起本公司保险营销员管理体制改革责任，要从实际出发，立足当前、着眼长远、统筹兼顾、积极稳妥、务求实效，成立由主要负责人组成的公司领导机构，由营销员管理、财务、法律等有关部门组成的工作机构，统筹本公司保险营销员管理体制改革工作。结合公司实际，研究选择合法、有效的保险营销发展方式，制订改革方案，完善配套措施。

四、各保险公司和保险中介机构要按照体制更顺、管控更严、素质更高、队伍更稳的发展方向，全面梳理本公司保险营销员管理情况，要切实转换经营理念，规范公司招聘行为。要缩减保险营销队伍组织管理层级，加强基层机构的管控和监察力度，从严约束和规范基层营销团队管理人员的行为。要逐步转变人力和规模考核导向的利益分配机制，激励考核向基层绩优人员，向业务质量倾斜。要加强保险营销队伍建设，加大对保险营销员的教育培训投入和力度，狠抓营销员队伍的诚信建设，提升保险营销员的综合素质。要改善保险营销员的收入水平和福利待遇，提高保险营销员的职业归属感和公司认同感，促进保险营销队伍稳定发展。

五、鼓励保险公司和保险中介机构积极探索新的保险营销模式和营销渠道，逐步实现保险销售体系专业化和职业化。鼓励保险公司加强与保险中介机构合作，建立起稳定的专属代理关系和销售服务外包模式，通过专业保险中介渠道逐步分流销售职能，集中力量加强产品服务创新、风险管理、资金运用，走专业化、集约化的发展道路。

六、鼓励保险公司投资设立专属保险代理机构或者保险销售公司。鼓励包括外资在内的各类资本投资设立大型保险代理公司和保险销售公司，加快市场化、规范化、职业化和国际化步伐，稳步提高承接保险销售职能的能力，为保险营销员管理体制改革提供更广阔的销售和服务平台。

七、各级保险监管部门要解放思想，与时俱进，鼓励和支持市场主体积极探索改革完善保险营销管理制度，认真研究制订相关政策制度并监督落实情况。要在现行法规框架内积极协调有关部门争取政策支持，创造良好外部环境。要积极配合有关部门依法维护劳动者合法权益，支持有关部门

依法整顿市场秩序。对于符合现行法规制度，采取新的保险营销模式的保险公司和保险中介机构，在机构批设、产品创新等方面给予政策支持。

八、全行业要把保险营销队伍稳定问题摆在改革工作的突出位置，逐步推进各项改革进程。各保险公司和保险中介机构要高度关注保险营销队伍的潜藏风险，建立健全保险营销风险防范和危机处理机制，对于风险苗头和问题要及时处理并向各级保险监管部门报告。

全行业要注意研究改革过程中出现的新情况、新问题，化解改革阻力，推动改革进程。要妥善处理改革、发展和稳定的关系，积极探索和总结解决问题的办法和经验。

中国保险监督管理委员会

关于知识管理与IT企业文化改革的研究 篇7

培养适应生产、建设、管理、服务第一线需要的高素质高技能应用型人才是高职教育的培养目标, 这就要求高职院校办学必须实现与就业市场零距离对接。近十年来, 随着我国高等教育发展的规模和速度的提高, 高等职业教育在整个高等教育中的地位也明显提升, 但是从高职校园文化建设上看, 现状令人担忧, 主要表现在:一、高职校园文化的定位:盲目“高移”。模仿和复制普通高校的校园文化模式, 没有创新, 更没有特色;二、高职校园文化脱离高职培养目标。高职院校培养的是生产、建设、管理、服务第一线需要的应用型人才, 办学以“校企合作”为基本理念, 校园文化与企业文化脱节, 重学术气氛、缺失或轻实践氛围等。由于高等职业教育培养的是适应生产、建设、管理、服务第一线需要的高素质高技能的应用型人才, 这就要求高等职业院校办学要坚持立足本位, 突出特色, 即与就业市场实现零距离对接, 这就决定了高职校园文化必须与企业文化对接和融合。可是, 企业讲究实际, 以赚取利润为目的, 由于竞争激烈, 面临淘汰的危险, 以及对市场敏感, 经常要根据市场的变化调整计划, 强调时效性和办事效率;而学校需要坚实的底气, 需要稳固、宁静的治学氛围, 容不得浮躁, 内部关系也相对比较单纯和相对稳定, 那么, 学校要发展, 要教书育人, 培养社会需要的合格人才;企业也要发展, 而且还要实现利润的最大化, 校企合作又是当今高等职业院校发展的必然趋势, 这就对高等职业教育提出了客观要求, 也是高等职业院校生存、发展的内在需要。在校企合作中, 校园文化和企业文化必然会产生一些碰撞和交融, 我们必须学会并运用企业文化的有益影响, 结合自身的校园文化, 促进学校发展, 帮助企业实现目标, 使企业文化与校园文化的对接与融合成为高等职业院校在校企合作办学中的一朵新奇葩, 朝着可持续发展的方向不断迈向新台阶。

2 高职校园文化与企业文化对接与融合的文化传承

2.1 提高高等职业院校核心竞争力的有效途径——有特色的校园文化的建设

对于高等职业院校来说, 有特色的校园文化是形成和维系自身竞争优势的战略基础, 这种有特色的校园文化一旦形成, 便可构成高等职业院校自身的最基本、最持久的竞争优势, 成为高等职业院校持续的活力和发展潜力。

其一, 文化传承——高等职业教育发展的内在要求。大学通过文化的继承、传授和再学习, 不仅使学生成为有道德、有知识、有技能、有理想的人, 通过自身的言行举止、文化传承而影响着身边的每一个人, 正所谓星星之火可以燎原。作为高等职业院校也理所当然地承担着建设和传播优秀文化的责任和使命。

其二, 文化育人——实现高等职业院校培养目标的必要手段。学校是教育人、影响人、陶冶人、教化人的殿堂, 校园文化在高等职业教育中发挥着重要作用, 使得学生顺利地实现身份的转变, 由学生向职业人、社会人的华丽转身。

其三, 文化兴校——高等职业院校发展战略的必然选择。目前我国的高等职业院校可谓是雨后春笋, 竞争异常激烈, 在当下乃至未来, 谁将是最后的胜者, 站在竞争的制胜点上, 就看谁能在谋划各自的发展道路上寻找到文化的支撑点。建设有特色的校园文化的凝聚、融合和提升, 以真正形成高等职业院校的核心竞争力。

其四, 文化品牌——树立高等职业院校形象特色的重要途径。高等职业院校在我国绝大部分起步较晚, 缺乏深厚的历史和文化积淀。为了尽快形成自己的文化特色和品牌, 高等职业院校应当在建校之初, 就有较为明确的办学理念、校园文化建设目标以及如何搭建校企合作平台并努力分步实施。

2.2 高职校园文化与企业文化对接与融合的意义

高职校园文化与企业文化的对接与融合, 能够提升我国高等职业院校人才培养的综合素质, 能够保证高职学生在校期间能够享受到更良好的教育环境, 并在毕业后能够更好的参与就业和创业。主要表现在: (1) 高职校园文化与企业文化对接并融合有助于高职院校的学生明确自身的职业目标, 并以此为目标, 以更加饱满的心态投入到学习中, 帮助高职在校学生成才。让高职生在学校期间就能够了解企业和企业文化, 提前就感受到未来人才竞争的激烈, 并且了解企业和企业之间, 以及人才之间的竞争的激烈, 让他们在学习企业文化, 企业精神的同时, 从一些优秀的企业文化中吸收到一些积极的思想观念, 并且在这种积极的思想观念的感染下, 学生会认识到专业知识和技能在未来的企业工作中的重要性, 并感悟出自身需要要在学校努力学习理论和技能知识, 才能够在未来的就业中占有一席之地, 正是因为这种危机感和紧迫感, 大大的激发了学生们在学校的学习热情。 (2) 高职学生接受企业文化的教育, 有利于学生尽快的接受到自己身份的转变, 并塑造高职生高尚的道德品质, 使他们成为全面发展的优秀人才。企业文化是一种新型的管理理论, 其主要是在生产经营管理的过程中, 重视产品质量, 注重企业信誉和顾客的地位。优秀的企业文化要求企业员工要有非要好的职业素养, 主要包括质量意识, 效益观念以及团结合作的精神。高职校园文化与企业文化相互对接和融合, 能够加深高职学生对社会的理性认识, 因为, 一直以来, 学生们对于社会的认识都过于感性, 很多学生在步入社会后感觉与自己想象的社会不一样, 甚至受到打击, 而通过在校期间的这种文化的交接, 尽早的纠正他们在认知上的偏差, 通过企业文化来了解社会, 为未来身份的转变做好自己的心理准备, 并从在校期间就树立起自己对社会的责任感和认同感。 (3) 高职校园文化与企业文化的交接和融合, 通过一些具有针对性的教育, 从职业位置的要求为出发点, 增强学生未来对职位的适应能力, 有助于学生就业。高职学生在步入社会之前, 经历的阅历比较少, 心理承受能力也差, 不够成熟, 想问题的方式过于简单和理想化, 学生们在校期间对企业文化的了解非常有限, 造成高职毕业生在步入工作岗位后难以适应企业的环境, 在激烈的竞争下难以找到自己的位置, 最终很可能会遭到企业的弃用。因此, 很有必要让高职学生在校期间就体验到未来企业的氛围, 为学生提供走向社会, 深入企业的机会, 在这种环境下来感受企业员工应有的职业精神, 要坚忍不拔和吃苦耐劳, 能够有效的培养学生们的心理承受能力, 帮助他们对未来的认识更加理性, 调整好自己的心态, 并给自己的职业目标定位, 在毕业后能够更快的融入社会, 适应企业。 (4) 高等职业院校的“2+1”教学模式, 这样的模式给学生的实践机会比较多, 对于培养学生的创新精神非常有利, 便于学生毕业后的自主创业。

高等职业院校的办学宗旨是培养高水平的企业第一线的技术型人才, 当前毕业生人才竞争非常的激烈, 创新对于高职生非常重要, 有创造力的毕业生更能够适应企业的发展环境, 并能够受到企业的重视。因此, 培养高职生的创造力, 就显得非常的重要, 而高职院校与企业之间的合作, 高职学生参与到企业文化中去, 在企业文化的感染下, 增加自身对社会的认识。尤其是一些高新技术或者创新型的企业, 对于学生创造力的发展更加有利, 通过这样的活动, 能够让学生了解什么样的人才是企业需要的, 更利于学生立下自己的发展目标。

2.3 推进高职校园文化与企业文化对接与融合, 打造高职特色文化

高等职业院校以培养高素质高技能人才为目标和归宿, 这也成为他们的特色文化之一。 (1) 以校企精神文化对接为重点。高等职业院校在挖掘学校自身历史文化资源, 传承办学传统, 突出办学特色, 强化办学理念, 培育和弘扬学院精神的同时, 注重校企精神文化的对接与融合, 以体现企业精神文化的元素和精髓为依托, 立足本位, 突出特色。 (2) 以校企制度文化对接为切入点。学院在校企制度文化对接方面做得比较成功的探索主要有三点:创立“三导制”, 实行“项目教学制”, 尝试“顶岗实习制”。 (3) 以校企物质文化对接为模板。学院有科学先进的实验楼、实训楼, 有一流的专业实验实训室, 在物质层次上处处突出了“职”的特点, 呈现出明显的企业文化色彩, 创办了“学校工厂”。 (4) 以校企课程文化对接为关键点。在课程文化建设上基本实现了“四个零距离”, 即专业设置和课程开发与企业和社会零距离配合、教学内容与职业需求零距离贴近、实践教学与职业岗位零距离接触, 人才培养方案与师资队伍零距离对接。 (5) 以校企文化活动对接为平台。学院除了举办各种大型的文化艺术比赛外, 校园文化活动注重体现职业认知、职业情感、职业道德和职业技能等职业文化, 如啤酒节、汽车模特大赛、数控大赛等, 较好地实现与企业文化的互动与对接。

3 高职校园文化与企业文化对接与融合研究的实践成果

长春职业技术学院作为个案, 将研究成果用于校园文化建设, 促进了该院校园文化建设的提升及学院事业的发展。校企文化对接的理念和模式在学院推广应用, 正在逐步转化为高职校园文化建设的生动实践, 学院校园文化建设上了一个新台阶, 同时也给学院的教育教学改革带来了生机活力。具体情况为: (1) 学院提出的“以市场为导向, 以质量求生存, 以特色立品牌, 以创新求发展”的办学理念、“贴近市场, 服务社会, 自主发展, 开放办学”的发展战略、“立足市场设专业, 立足岗位设课程, 立足就业抓教学”的办学方针和努力构建企业化的校园文化的理念等, 都融合和体现企业精神文化的元素和精髓。 (2) 创立“2+1”教学模式, 实行“顶岗实习制”, 尝试“准企业管理”, 创立“学校工厂”, 在学生品德教育上和学生管理模式上, 引进企业先进的文化理念, 强化与企业文化有密切关联的教育内容, 特别注意培养与企业员工相同的行为规范。 (3) 学院与华阳集团、一汽大众、轨道客车联合, 实行股份制、订单式、联合式办学模式, 共同培养社会需要的人才, 实现专业设置、课程开发、教学内容等与社会、企业、职业需求、职业岗位的零距离对接。 (4) 通过经常举办企业家报告会、成功人士讲座、优秀毕业生演讲、与校企联谊等活动, 有意识地将企业文化融合渗透在学生课外活动中, 实现校园文化与企业文化的互动与对接。

高等职业院校独特的培养目标和教育模式, 要求校园文化融入更多的企业文化为特色。通过对高职校园文化建设和企业文化建设的现状分析, 去探寻高职校园文化的定位和特色, 感受高职校园文化与企业文化的碰撞、对接与融合, 让我们更加懂得如何建设与发展高职特色校园文化, 以便培养出更多受企业欢迎、满足社会需求的高职人才。

摘要：校企合作是当今高职院校办学的重要特色, 主要特征就是校园文化与企业文化对接与融合, 其实践过程对进一步丰富校园文化, 服务学生的成长成才以及大学生就业, 更好的保持和提升高职院校最基本、最持久的竞争优势具有特殊的意义。

关键词：高职院校,校园文化,企业文化,对接,融合,文化传承

参考文献

[1]陆宪毅.关于班级文化与企业文化融合之策略.职业教育研究, 2012, (02) .

[2]梁建平.校企合作是发展高职教育的有效途径[J].职教论坛, 2003, (1) .

[3]陈德峰.论校企文化互动的教育价值[J].中国职业技术教育, 2003, (8) .

IT服务企业财务管理报表研究 篇8

【关键词】 管理会计;财务管理报表;毛利率;平衡计分卡

IT服务企业中主要的资产是人这种无形资产,主要的成本也是人力成本。IT服务业的价值创造过程是:无形资产(人),透过有效管理(标准作业程序),变成客户可以识别的价值(产品和服务特征),最后达成企业目标。由此可以知道IT服务业和传统产业相比,有非常大的差异,因此传统的财务管理报表就不太适合这种类型的公司。由于 IT服务业是一个新兴产业,对于这个产业需要的财务管理报表国内也很少研究。本文的目的就是探讨在IT服务企业中如何建立和使用管理会计报表。

一、 纬创软件股份有限公司简介

(一)纬创软件股份有限公司概况

纬创软件股份有限公司(纬创软件)是纬创集团旗下的一家专门提供IT服务的公司,它有12年的经营历史,员工总数超过一千人,总部设在中国台北。纬创软件目前有11家分支机构,分别分布在台湾,日本,香港和中国大陆。该公司为它的客户提供的服务包括:软件产品工程服务(PES)、技术咨询服务(TCS)、信息技术外包服务(ITO)、商业流程外包服务(BPO)、行业解决方案服务(SIS)。其服务市场包括:台湾、香港、澳门、新加坡市场;日本、韩国市场;美国、欧洲市场;大陆市场等四种主要目标市场。

纬创软件在中国大陆的排名大概在30名左右,其公司目标是能成为中国IT服务业的前10名;这是一家高速成长的公司,所以现阶段专业化的管理问题显得尤为重要。

(二)纬创软件的经营管理架构

纬创软件(集团)虽然包含11家分支机构,但在管理上采取单一公司(One Company)的管理模式,在营运管理上,支持部门采用成本中心(Cost Centre)的管理模式,而经营部门则采用利润中心(Profit Centre)的管理模式,具体营运单位设置如表1所示。

表1纬创软件财务管理架构表

其中办公区是指为支持事业单位在当地进行营业和生产而设立的办公机构,包括分支机构的财务管理人员,人事和行政的支持人员,IT的支持服务人员,以及提供的办公环境。其中,第一事业处负责台湾的TCS业务以及整个公司的PES业务;第二事业处负责日本和韩国的ITO,BPO和TCS三个业务;第三事业处负责台湾的ITO,SIS业务以及大陆的ITO,TCS和SIS业务。

二、 纬创软件的经营战略管理体系

纬创软件是一家典型的成长中的IT服务企业,它的企业使命是带动台湾软件产业的发展,证明台湾的IT服务公司有能力在全球经营。它的企业价值观是:客尊、诚信和创新。企业发展的愿景是成为大中国地区(Great China)前十名的IT服务企业。

(一)纬创软件的战略地图

2008年,纬创软件制定了公司未来5年内的发展战略,即到2013年为止公司营业额能达到2亿美元并且人员规模超过6000人。为了实现这一战略目标,纬创软件根据卡普兰的《战略地图》 ,清楚地诠释了其战略,具体经营战略表述如图1所示:

由于战略地图并非本文探讨的重点,对于上图的含义,这里不再赘述。

(二)纬创软件的平衡计分卡

按照《战略地图》的表述,纬创软件根据卡普兰的《平衡积分卡》,以《关键绩效指标(KPI)》 为基础,制定了2008年纬创软件的平衡计分卡。为了将战略执行的细则落实到每个单位和个人,纬创软件分别建立了公司,部门以及个人的平衡计分卡。表2为公司的平衡计分卡。

企业长期的战略目标是通过企业每年的具体工作创造的价值逐步累积而实现的,平衡计分卡就是企业为定义其年度战略行动而使用的重要工具和方法。使用平衡计分卡一般要注意如下几个问题:

(1)平衡计分卡必须分层制作,且要层层相扣。

(2)平衡计分卡应分为四个构面来制作:财务(Financial)、客户和市场(Customer & Market)、内部流程(Internal & Business Process)和学习与成长(Learning & Growth)。

每个构面都要定出关键绩效指标(KPI),应注意KPI的指标数量不要太多,一般不要超过5个。

(3)每个KPI都应该能够被度量(Measurement)。

(4)每个KPI都必须指定其责任人(Sponsor)。

(5)每个KPI都要定义其权重(Score)。

由于本文的重点不在于介绍平衡计分卡,对于纬创软件平衡计分卡的具体内容,这里不再赘述。

三、纬创软件财务管理体系介绍

(一)纬创软件的财务管理体系

纬创软件的财务管理体系如图2所示:

BL(Business Line):BD中执行特定服务的组织,如BD3中的ITO服务组织。

我们在“一 纬创软件股份有限公司简介”中已经说明,纬创软件是围绕成本中心和利润中心这两块来进行财务管理的。图2清晰的表示了这一财务管理架构,即:

(式1)

纬创软件的营业利润=BD利润总和-成本中心成本总和

= BD的收入总和-主营业务成本

-分支机构营运成本-总部营运成本

这里没有计算纬创软件的其他成本和费用,如投资和营业外收入及费用。成本中心财务管理的要点是预算、预算的执行效率和可变成本的控制,利润中心财务管理的要点是营业额、毛利和变动费用的控制。

(二)纬创软件的财务管理会计报表

纬创软件得集团财务报表格式如表3所示:

1.财务管理报表各项指标的解释

表中各项指标间的关系如下:

净收入=合约收入-过手

主营业务成本=人力成本+外包费用+其它费用

毛利= 净收入-主营业务成本

营运成本=分支机构营运成本+总部营运成本

主营业务利润=毛利-营运成本

2.财务管理报表设计原则

公司的财务计分卡有三项,分别是净收入、主营业务利润和营运成本(参见表2)。公司的战略组织包括事业处、办公区和总部。事业处影响计分卡中的净收入和主营业务利润(参见表1),办公区和总部合起来构成营运成本,他们也会影响主营业务利润。办公区和总部为成本中心,因而其管理要素为预算,包括预算制定、调整和控制。由于事业处是利润中心,除了预算之外,其他管理要素还包括净收入和主营业务成本,其中,主营业务成本又受到人力成本,外包和其他花费(主要指交际费和差旅费)的影响。图3更为形象的表现了这一设计原则。

3.如何解读公司一季度管理报表

从当月指标来看,纬创软件3月的生产人月数与预算相比,差异不大;净收入也基本与预算相符;主营业务成本超出预算5%,其中:人员成本超出预算5%,外包费用和项目费用同预算相比分别超出25%和20%;本月的毛利只达到了预算额的91%,这主要是由外包费用和项目费用超出预算造成的;公司总体的营运成本超过预算9%,其中分支机构的营运成本超过预算11%,总部的营运成本超过预算7%;3月的主营业务利润只达到预算的60%,这主要是由外包费用,项目成本和分支机构营运成本大大超过预算导致的。

从季度累计指标来看,纬创软件的一季度的生产人月数与预算相比超出3%,基本与预算相符;净收入超出预算数4%,比预计的好;主营业务成本超出预算10%,其中:人员成本超出预算7%,而外包费用和项目费用分别超出预算45%和29%,大大超出预算;本季度的毛利只达到了预算额的93%,这主要是由外包费用和项目费用较大超出预算造成;公司总体的营运成本超过预算9%,其中分支机构的营运成本超过预算13%,总部的营运成本超过预算5%;一季度的主营业务利润只达到预算的71%,这主要是由外包费用,项目成本和分支机构营运成本大大超过预算导致的。

本季度的绩效不如预期,重要原因是:(1)外包费用的控制不够严格(项目没有如期完工,原来采购的技术人员需要继续留用)。(2)其它费用(特别是交际费用)太高。(3)营运费用没有控制好(原来预期的行政和财务人员减员动作没有完成)。这些都是下季度要改善的重点。

(三)纬创软件事业部门的财务管理会计报表

1.财务管理报表各项指标的解释

人员使用率=在职工程人员人数/可认列收入人月数

净收入= 合约收入+内包收入-过手

销售费用=销售人员费用 +售前支持费用

2.财务管理报表设计原则

事业处的财务计分卡有三项指标,分别是净收入、毛利率和毛利。事业处在战略组织上由其负责的各种类型业务线组成部门组成,因而实际上影响以上指标的是销售部门和生产部门。销售部门的绩效会影响净收入、毛利率和毛利,而生产部门的绩效会影响毛利和毛利率。影响销售部门绩效有两个核心指标,分别是净收入和销售费用,其中,销售费用可以分成销售人员费用和售前支持费用。影响生产部门绩效的核心指标包括项目费用和生产的支持费用。图4更为形象的表现了这一设计原则。

3.如何解读BD3 ITO业务线一季度管理报表

从该报表当月的数据来看,ITO业务线的人员使用率稍高于预期的人员使用率;净收入和主营业务成本基本与预算相符,而总销售费用高于其预算23%,大大超出了预算;3月的实际毛利高出预算5%,实际毛利率高出预算2%,均超额完成了预算计划。

从季度累计数据来看,第一季度的人员使用率比预期人员使用率较高,实际累计净收入较大高出预算,销售总成本超出预算11%,大大超出预算,主营业务成本基本符合预算金额,本季度实际毛利和毛利率分别高于预算20%和14%,超额完成了预算要求。

总体来说,本季度BD3 ITO业务线的绩效状况较好,净收入和毛利都较大超过预算,但仍应关注以下三点内容:(1)公司的人员使用率过高(高于90%)。这可以从生产支持费用过低上得到印证,实际上,生产支持费用过低其中一点原因就是人员的使用率过高,因而对于该问题,公司关注的重点应放在是否需要增加新的公司人员上。(2)销售费用超出预算,应加强交际费用的控制。(3)销售总成本中的售前支持费用过高,应该关注是否为有效支出,能否引起公司后续排程的增加。

四、纬创软件财务管理报表改进方案

从财务管理的战略角度来说,企业的长期经营看毛利,短期经营看费用。财务管理报表所反应的实际情况通常滞后于决策3～4个月,也就是说,它是管理者根据前3-4个月前的情况所作决策的后果。因而管理报表的数据是否准确对管理者的决策有着重大影响。我们从管理报表能否准确反映事业单位经营的毛利和毛利率的角度出发,对纬创软件事业单位的财务管理报表进行了深入研究,结合其事业单位的意见,提出如下三方面改进措施。

(一)对净收入指标的改进:营业税的处理

纬创软件的客户遍及全球,一方面,由于不同国家或地区交易习惯的差异,对合同中所涉及的金额是含税还是不含税的处理方式有很大差别。比如,在日本本地签订的合约,通常不包含税金;在中国、美国和欧洲签订的合约,通常使用含税金额;而在台湾签订的合约涉及的金额是否含税,视具体情况而定。另一方面,纬创软件的生产是在全球进行的,每个国家或地区的税收水平和给予的税收优惠政策也各有差异。我们了解到,在收入的认列过程中,由于纬创软件没有考虑这些差异,直接把合同所涉及的金额列为收入,造成了业务部门管理人员的困惑。

解决这些问题的措施是,在净收入下增加税收(Tax)这一栏,将含税收入中的税金部分剔除。这样做法的好处是,第一,业务部门对收入的认列完全一致;第二,毛利和毛利率可以更为准确的反映。

(二)对净收入指标的改进:汇率的处理

纬创在帐务处理上采取国际会计准则。其收入的认列采取完工比例法,即根据客户确认的项目进度每月等比例认列其收入。纬创的收入包括日元、人民币、美元、欧元和台币等。由于公司的财务管理报表是以台币为本位币,所以在财务处理上会存在汇差的问题。

纬创在汇率的处理上有三个概念:(1)本年度的标准汇率(Standard Currency Exchange Rate),这个汇率在年初时由纬创集团制定。(2)当月的预期汇率(Booking Currency Exchange Rate),一般指当月第一天的汇率,由纬创集团给出。 (3)到帐当天的实际汇率

纬创软件的事业部门每月根据标准汇率认列收入,这时候财务系统反映的科目是应计收入;财务部门开列发票后,开列发票的这部分应计收入在系统中就变成了发票收入(在财务上反映为应收账款),财务部门会根据当月的预期汇率对收入进行第一次调整;收到钱之后,财务部门会根据当天的实际汇率对收入进行第二次调整。

在对收入处理的问题上,由于收入是由业务部门认列的,而调汇是由会计部门来完成,这导致公司每月对事业单位所制定的管理报表的收入部分经常与管理者的预期不符。事实上,汇率的变化对业务部门的影响是实际存在的,业务部门必须正视这个问题。

解决这个问题的措施是,在净收入下增加汇率调整项(Currency Adjust)这一栏。这样做的优点在于,第一,财务部门不需要调整收入,只需把由于汇率变化产生的差异额放到这一栏下便可,第二,管理者的疑虑得到解决,公司的管理意图也得到了贯彻。

(三)对毛利指标的改进:SITE费用分摊

从事业部门的管理报表中可以看出,分支机构为支持营业部门而发生的费用没有被分摊。由于纬创是跨国际经营的,因而每个site的支持费用有很大的差异。另外由于提供的服务类型不同,相应的支持要求也不同。比如说,TCS业务不需要办公室。如果不能把这些服务所需的支持费用作精确分摊,那么对每种服务毛利率的计算基本上也不准,这一点显然需要改进。

解决这个问题的措施是,将每个site的支持费用精确的分摊到BD的每一条业务线中,即在管理报表中增加分摊费用(Sharing Cost)这一栏。至于费用如何分摊,这里不再详细叙述。

修改后事业单位管理报表见表5。

五、结语

本文从整体上介绍了纬创软件股份有限公司的财务管理体系和财务管理会计报表。从财务管理的战略角度来说,企业的长期经营看毛利,企业的短期经营看费用。本文仅从如何准确反映事业单位的毛利率出发,对纬创软件事业部门的财务管理会计报表进行了研究,提出了三个方面的改进措施。事实上,从费用方面出发来进行财务管理报表的改进研究也是非常重要的,如何按照公司特点对费用进行准确的归属和分类,直接影响到公司在短期经营中对费用的控制和短期经营决策,这将是后一阶段研究的重点。

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