最成功的项目管理

最成功的项目管理（精选8篇）

最成功的项目管理 篇1

像中国这样的经济大国却没有出现传媒大亨是不可思议的，这当然与媒体行业长期没有放开有关。中国电视、互联网、手机用户、网民数量已经是全球第一，广告收入增长迅猛，媒体是增长最快的消费品。但人均广告支出只有美国的2%到3%，前景看好。中国新媒体用户大多小于三十岁，其中四分之一具有大学本科以上学历。新媒体上市公司是传统媒体的二到三倍。中国网络广告市场规模已经超过100亿元人民币，年度增幅更是达到75%。中国网络广告市场展示出令人期待的高速增长势头。未来的三到五年，是中国新媒体迅猛发展时期。

最成功的项目管理 篇2

新批评是西方现代的一个重要文学批评流派, 兴起于本世纪初叶的英国, 并在美国和欧洲的文坛上长期占有一席之地, 进入六十年代才逐渐沉寂下来, 但其理论和方法在西方仍有一定影响力。新批评派反对当时盛行的根据作家、社会背景和读者反应等方面对文艺作品进行研究和批评的理论和方法, 要求彻底走向反面, 提出浪漫主义时代已经结束, 文学的新时代已经到来。新批评认为文艺作品是“独立于外界的有机体”, 它本身是自主的, 为了自身的目的而存在的。在研究、评论一部作品时, 只注目于这部作品的本文, 一般不考虑作者的意图和读者的反应, 不研究作品在文学史上的联系、作品产生的社会背景;正因为新批评有专注于文本本身的特点, 所以更能将诗歌这种字数不多但字字结晶的文本分析透彻, 也更能关注到诗歌语言和用词方面的特点, 从字里行间寻找其深刻含义。在分析语言的过程中, 有凭有据, 说服力强, 避免了随意猜测揣摩诗人的意图带来的错误理解。

二、充斥着悖论的《成功》

《成功》是美国诗人艾米丽·迪金森的一首诗歌。第一节开门见山将全诗的一个主要悖论呈现出来, 即第一节的第一行和第四行中“最甜美的”和“最疼痛的”两个反义词所构成的悖论。给读者留下悬念, 到底成功是“最甜美的”还是“最疼痛的”呢?带着这个问题阅读下去。

第一节主要说明只有极度渴望但从未成功的人才将成功视为是最甜美的事。不管是有形能见的成功还是无形意念上的成功, 对那些从未成功或是很久没有体会过成功滋味的人才有最高的价值。一个人只有经过极度痛苦的渴望, 才能真正理解成功的内涵。已经成功的人往往不会珍惜他们取得的成就, 不能正确看待他们成功的能力, 因而不会真心感恩。“nectar”本意是神话中众神饮的胜利之酒, 在这里指代成功, 为读者展现了一个胜利者畅快淋漓的饮胜利之酒的意象。“need”一词是本节中的另一个指代, 它使得全诗不仅是关于“成功”, 而且讨论“欲望”。在品味美酒时只有感到满足, 才能真正体会它的甜美, 就像只有被饥饿折磨的人才会真心渴望食物。体现了作者对复杂的人类欲望的强烈感知能力。这一节中的“最甜美的”和“最疼痛的”两个词构成了全诗的第一个悖论。

第二、三节的描述转移到了战场上, 胜利者们即使受伤牺牲了, 也会为他们取得的胜利而骄傲。此时的胜利与第一节中的“最甜美的”不同, 它也是甜美, 但却是痛苦着的甜美, 就像我们常说的----痛并快乐着。最后一节作者换了描述视角, 以战死沙场但仍然听到远处胜利号角的士兵的角度。全诗引发了我们对成功和失败是关于什么的问题的思考与探讨。对于战死沙场的士兵们来说, 能活着本身就是一种超出所有财富的成功, 为胜利欢呼的人就是能在世界上取得一席之地的人。第三节的最后一行体现了做人的遗憾和悲哀。因为做人非常讽刺的是, 成功并不能衡量他们成就的价值。这样转换角度的描述更能突出对成功价值的不同理解。简单的说, 在世界上赢得一席之地取得应有的地位是关乎是否能够不受伤而取得胜利生存下来的, 与是否被击败是没有关联的, 因为他们为此献出了生命。战士们有着“失聪的耳朵”是因为当他们听到从远方传来的胜利号角时, 自己是否被击败已经不那么重要了, 取而代之的是远方胜利的喜悦。相反的, 尽管那些执掌今日胜利大旗的显贵们取得了胜利, 但是他们却不能讲成功的定义清楚的诠释, 因为他们已经将其视为了一种习惯。只有为此努力奋斗付出一切的人才能将成功的内涵理解透彻。第三节中“被打败的”, “死去的”, “失聪的”, “痛苦的”和“胜利”一词构成了全诗的第二个悖论。

全诗通过三个比喻表达思想。第一个是“nectar”比作“成功”。一直成功的人永远不会真正感激它。只有在某件事上失败的人, 或是缺少某种成功潜质的人成功了才能真正理解成功到底有多么的美妙。诗中呈现了一种进退两难的境地, 那就是并不是在成功之前努力够久的人就能更多的理解和感谢它的到来, 而是只有那些从未成功过的人一旦成功了才会用“最甜美的”一词来修饰成功。也就是说, 从来没有人能非常渴望的真正意义上的对成功心怀感激与理解, 因为那些能够理解的人一旦被赋予了机会, 便丧失了理解的能力;第二个比喻轻松的改变了诗的主题的范围, 上一个比喻将美酒比作成功, 品尝美酒就是全方位的了解成功, 此时“need”关乎欲望。这个转变使此诗不仅仅是讨论成功, 也是关于欲望和想法。于是我们又面临了一个进退两难的处境, 那就是饥饿的人一旦咬了第一口面包, 那么很快他就丧失了理解和感激的能力。这两个比喻都集中在第一节, 奠定了全诗的主要基调。最后一个比喻在第二和第三节中得到了更加深入描述和讨论。本节中“purple host”象征胜利的军队。作者将成功具体化到战场上, 比较了胜负两方的立场。常胜将军已经对成功麻木, 不能体会其真正含义, 相反, 战死沙场的战士们却能够听到远方胜利的号角。

综观全诗, 开篇“最甜美的”和最后一行“痛苦的”同样也构成了一个整体化的悖论, 前后呼应, 深刻体现了充斥着悖论的诗歌。诗歌取名为“成功”, 某种程度上却是赞美“失败”, 这就是本诗中最大的悖论。

三、作者经历与诗中悖论

艾米莉·狄金森在有生之年作品未能获得当时的青睐, 然而她的诗让我们得以分享她深刻的思维:那关于死亡、永恒、自然、爱与诗的哲学。她一生发表的诗作并不多, 有人评价她是花园中的孤独诗人, 因为她一生都与花卉和自然为伴, 她热爱大自然, 利用自己独到的眼光去欣赏一草一木。艾米莉的生活环境是远离社会的, 在宗教问题上, 她很早就做出了自己独特的选择。1847年, 她抵制了学校里强迫性的传教活动, 从此也不再参与社区教会的活动。脱离社会生活, 使艾米丽·狄金森实现了形式上的孤独, 而脱离宗教, 又使她实现了精神上的孤独。深知自己的孤独, 对于她的诗歌是好事, 因为写诗成了她表达自己的最佳方式。

荣誉, 成功, 和失败的主题常出现在迪金森的创作中。讽刺的是, 这首《成功》是她发表为数不多的作品之一, 却是在赞美“失败”。尽管她的诗歌中大多是使用第三人称叙述或平淡语调来表现这种“失败”, 我们仍能将这首名为“成功”的诗看成她对生平其余大部分未发表诗作的辩护。她一生总是很小心的避免直接谈论诗作发表上的成功与失败, 因为她将自己看做是与这些无关的第三者角度, 是一个脱离诗歌内容的隐形叙述者。诗中作者花了大量笔墨在叙述战场上的成败上, 也是为了强调一次成功是需要另一次的失败换来的。

四、结语

运用新批评的方法, 对《成功》这首诗歌进行分析后可以看出, 诗歌中有很多悖论。尽管首句就用“最甜美的”来形容“成功”, 但是通过全诗的阅读, 下文中有很多词都说明了成功是不那么甜美的, 只有经历了失败的痛苦的人才能享受到成功的喜悦。诗歌以“成功”为题, 之后的篇幅中出现的多的是关于痛苦和死亡的词汇, 通过这一结构也可说明高调歌颂的是“失败”。

跳出新批评的圈子, 结合迪金森的经历, 同样发现这是作者为自己一生作品发表失败的辩护。她在此诗中的探索和想要表达的正是她的这种“失败”中的可取之处, 强调“失败”的重要性。这也可以看成是她人生的一种悖论。并不是发表了一首诗歌就能体会到成功的真正喜悦, 就像胜利的士兵不能体会成功的重要性一样, 因为他们没有经历过失败。这种情况下, 同样也不能体会成功过程中的美。那些发表了的诗歌不一定是让她引以为豪的。这可能也是迪金森没有努力想要发表诗歌的原因。也许时常保持生活中的一种挫败感才能体会到成功的真谛吧。所以, 经过一系列的分析后我们也许可以大胆的推测, 作者真正想说的并不是“成功是最甜美的”, 而是“失败才是最甜美的。”

参考文献

[1].艾米莉-狄金森.《狄金森诗选》.江枫译.中央编译出版社, 2004年版.

[2].艾米莉-狄金森.《孤独是迷人的》, 吴玲译百花文艺出版社, 2004年版.

[3].姜涛.《美国诗歌赏析》, 新华出版社, 2006年版.

[4].刘守兰.《狄金森研究》, 上海外语教育出版社, 2006年版.

[5].宋柯.《艾米莉-狄金森诗歌中的矛盾性》, 上海外国语大学学报, 2003.12.

[6].赵英俊.《矛盾性在艾米莉-狄金森诗中的反映》.河北师范大学学报, 2002.4.

[7].Martin.W, The Cambidge Introduction to Emily Dickinson, 上海外语教育出版社, 2008年版.

最成功的抢劫 篇3

“举起手来!”他闯进了超市，从兜里掏出一把手枪(仿真的，但外表很难辨认)。

“举起手?”那个男人好像不太害怕，反而很吃惊。

“快点!”张峰横眉竖目，他知道干这行必须凶一些。“把所有的钱交出来。”

“都在抽屉里。”男人已经举起了手，并用下巴示意钱的位置。张峰去开抽屉。

“这是你第一次做这种事情吧?年轻人。”

“你怎么知道?”张峰诧异，一下子露了底。

“你已经犯了两个错误。首先，你要我举手，这房子三面都是玻璃，我们就站在入口处，任何一个经过的人都会猜出这里发生了抢劫。”

张峰脸红了：“你可以放下你的手。”

“最严重的错误，你忘记戴手套了，这里到处留下了指纹。”男人继续说。

“你怎么那么内行?”张峰瞪着男人。

“让我给你看一些东西吧。”男人向里间走去。

“呆着别动!”张峰大吼起来，然后他发现那人并不想打电话，他从桌上的一个架子上取下一份报纸。“看看这个。”他回来了，并且把报纸摊开让张峰看。那是份旧报纸，报纸上有张照片：一个惊恐的小伙子戴着手铐，两个警察押着他。照片下的标题：一男子抢劫未遂，被公安人员立时抓获。

“给我看这干吗，吓唬我?”

“你仔细看看那个人。”

张峰细细打量了一下，大吃一惊：“是你?”

男人点点头。“那是十几年前的事情了。我一直保存着这张报纸，当我遇见困难就拿出来看看。”

张峰开始手足无措，他觉得似乎应当把钱放回去，口袋里的钱在发烫，他的脸也在发烫。那男人脸上的某种神情和眼神．让他觉得愧疚不安。张峰犹豫着，然后把钱掏出来，放在桌上，准备离开。但男人轻轻拉住了他的手：“小伙子，陪我坐会，聊聊天。”

男人抖出两枝烟，递给张峰一枝，点上。两人沉默地抽着烟，谁也没说话。

烟快燃尽的时候，男人问：“你来这里多久了?”“两个月。”

“工作不好找，是吗?”“是的。”

“我这里有一份差事，你感兴趣吗?”

“是什么?”张峰的心开始“嘭嘭”跳。

“早上7点半开始，每星期六休息，每天八小时。笑迎顾客，检查货物，防止小偷。这工作，我们把它叫做‘防检员’，习惯上称做‘保安’。”

“你在开玩笑吗?”张峰说，“我刚刚还想抢劫你”

“小是玩笑，我是这的老板。你想不想做?”

“我不需要施舍。”张峰很恼火，他感到自己正被人廉价同情。

“没那回事。如果你干不好，我会立刻让你卷铺盖走人。”

张峰盯着男人的眼睛，他的眼神很诚挚。“早上7点半开始，每星期六休息，每天八小时?”张峰问。

“是的。”

“给我一星期的试用期，干不好，我自己滚蛋。”

“好的!”男人微笑了，“小伙子，好好干!你不知道我当时想得到一份工作是多么难呀!”

最成功的项目管理 篇4

陈安之：我想这些成功的人他可能比较幸运，他可能比较幸运这些错误都没有犯过，我想每一个人成功，就向太阳上升一样的，是可以被预起的，只要他做某些固定的事情，使用某些法则，任何人都可以成功，我想因为成功是靠思想不是靠性别，不是靠经验，不是靠体力，不是靠智慧，完全是靠思想，思想控制一切。所以这些人会成功，因为他有成功的想法，那到底成功做哪些事情，他拥有哪些成功的想法，现在让我来一并告诉大家，我相信你一定期待得非常久。

我觉得成功的第一个最重要的步骤，就是拥有一个核心目标，一个人的核心目标，要有一年的核心目标，有三年的核心目标，五年的核心目标和十年的核心目标。我再解释一遍，所谓的核心目标就是在你那一年当中，最想要达成的目标，加入达成这个目标的话，你其他的目标几乎都会实现，以这样的想法来设定目标你会发现你生活过得非常的充实，你会非常的卖力。那有人会说，陈老师你为什么叫大家设立这么多不同时期的核心目标，原因是没有远虑必有近忧，只要你只能看到一年的话，那事实上你明年过的是很危险的。成功的人士他都有潜在的思考，我记得索尼的老板曾经讲过，他说我才不要研究现在市场上推出什么样的产品，我要注意的是之后，未来的市场需要什么产品，以这样10年之后的潜在思想，所有创造了这些最畅销的电器产品，也就是他老板有这种10年的核心的目标和思想。每一个成功的人士都有一个长远的目标，那一个人要如何培养这样的习惯，从现在开始做起，假如想不出来，每天逼自己连续设立目标设立四天，假如不行的话，设30天，假如30天还不行，设到成功为止，这是我可以给你唯一的建议，

第二个是当他有明确核心目标之后，他有一个非常具体详细的合理的计划来达成，我想这是很重要的。

最成功的销售方式 篇5

―个好的开场白应当表示出，顾客如果买了我们的产品将获得哪些好处和利益。不仅要宣传产品的优点，还要将产品的优点转化成顾客的利益点。买到的东西不是我们受益，而是顾客受益!

二、善于慧眼识顾客

作为一名销售人员，每天面临的竞争是很激烈的，所以，如何“慧眼识顾客”，迅速甄别哪些人今天一定会购买商品，哪些是潜在顾客，哪些只是随便看看，都需要日积月累，练就“好眼力”，果断地抓住机会，针对不同的顾客采取不同的应对措施。

三、善于触动顾客的情感

找准了顾客的真正需求之后，下一步要对顾客“动之以情，晓之以理”。从简单的问候入手，逐步深入，循序渐进，用最为有效的方式首先博得顾客的认同。

只要他认可你了，下面就好办了，这时候你如果再把他逐步引导到产品上来，他就会不知不觉地上了你善意的“圈套”，顺从地跟着你的描述进入那美妙的产品世界，这时候他购买的几率就会大大提升啦~

四、能抓准顾客的需求

抓住了恰当的机会之后，接下来就是，针对真正的顾客，如何尽快地摸清他们的需求。在找准了顾客的真正需求之后，就能够做到“量体裁衣”，保证每位顾客都能满意而归。

五、知道将心比心

事实上，有些销售在商品的导购过程中很容易出现“底气不足”或“言不由衷”的尴尬，但是却很少有人去思考为什么。

化 解这个尴尬，只要将心比心，在内心中设想自己就是顾客，自己如果来买，会有什么样的问题，会关心哪些方面，会在乎哪些服务，真正做到这样的话，那么你的导 购技巧必然会在潜移默化中提升，你对顾客的亲和力会在不知不觉中增强，你的服务意识会地再上一个水准，你的销售业绩便耀眼地迈上新台阶。

六、要掌握产品专业知识和卖点

要成为赢家要先成为专家。首先必须要掌握产品的卖点，挖掘所卖产品的与众不同之处(只要用心去找总能找到)，然后“以长比短”(就是“以己之长，比人之短”)。了解对手的弱点，我们只有做到专业化，才能在残酷的竞争中脱颖而出，创造良好的销售业绩。

七、永远不要让顾客单一体验

当顾客要求体验时，一定鼓励成套体验。只有试得多，成交的几率才会变大。套装式的服务才能更有效的触动客户需求点。

八、用对向顾客提问的技巧

向顾客提问有很多技巧，提问的方式不一样会得到不同的效果。提问时必须注意：开始时，不要对顾客提出很多问题，既不能表现出你很冷淡，让顾客感觉你不想了解更多的情况;也不能表现出对顾客的私事很感兴趣。

一个问题最多问一次，切记不要追问不休。还有，提问不要用审问式的语气，要语气平缓，不正面否定顾客的意见和看法。

销售时要攻破客户的心理防线!所谓客户的心理防线，无非就是客户对陌生人的不信任感，也就是对销售人员筑起一道心理长城，直接阻碍成交。因此，攻破客户的心理防线 对成交来说就显得尤其重要。那么，销售人员如何攻破客户的心理防线呢?这可以从以下几个方面着手：

一、运用“亲近推销”降服客户

无敌销售高手之所以比别人拿到更多的订单，是因为他们懂得和客户建立一种信任和亲切的关系，他们通过语言和姿势来反映与客户相同的体验、观察及行为，即“亲近推销”。亲近推销是一种暗示手段，告诉客户：我和您一样，我们意气相投，您可以对我深信不疑。

最简单的亲近方式是“描述法”，销售人员可以准确地描述客户的某些真实体验，比如，“前几天热得要命，对吧?”“您说您将要毕业了，是吗?”这些话有助于销售人员和客户之间建立一种亲近关系，产生潜意识的共鸣。

尽管这些亲近语言有时难免是废话，但只要真实可信，就能产生效果。然而，很多销售人员通常喜欢单刀直人地向客户做兜售宣传，他们往往忽视亲近过程，无法同客户建立信任关系。以下两种推销方式可以形成鲜明的对比：

例如，甲销售人员：“太太，要洗发水吗?这种牌子是最新产品，不仅能洗衣护发，还能去头屑。买瓶试试吧?”

客户：“这种牌子不好使，她们都这么说。”

销售人员：“这种产品采用最新配方，是当今最流行的，您要是买一瓶，肯定管用。”

又如，乙销售人员：“太太，您在看洗发水，是吗?”

客户：“对，我的头屑多，用了很多牌子的洗发水，都不管用。”

销售人员：“是啊，头屑多确定挺麻烦。我的太太头屑也挺多，我正让她用这种新牌子的洗发水。”

客户：“是吗?效果怎样?”

销售人员：“我看她的头屑确实少多了，您看这牌子的配方的确与众不同，您要买瓶试试，也许有效。”

客户：“好啊!”

以上两种推销方式有何不同呢?前一种推销方式忽略了同客户的亲近过程，自然就难以取得客户的信任;后一种推销方式由于较好地采用了“亲近推销”，因此使客户觉得亲切可信。

可见，采用后一种推销方式，销售人员提出购买建议时，已是水到渠成了。总的来看，运用“亲近推销”法，设法亲近客户，销售人员可巧妙地突破客户的心理防线，使其心甘情愿地掏钱购买你的产品。

二、和你的客户拉拉家常

很多情况下，你与客户交谈时，不妨先拉拉家常，让客户了解你的背景和生活情形，以减轻其防卫心理，使彼此的交谈气氛更为融洽。而你也可以从对方的谈话中捕捉到对你推销有利的资讯，让客户对你产生信任。 和客户拉家常，可以在极短的时间内拉近客户和销售人员之间的距离，使你们由陌生人变成朋友。这就等于攻克了客户的第一道心理防线――信任。

三、阻止客户“再做考虑”的打算

推销洽谈过程中，销售人员经常会碰到这种情况：“让我再考虑一下，再给您答复!”最后，客户很可能也没有答复，或过几天你打电话确认时，客户却告诉你很抱歉，已选用别家的产品了。

这些都是“让我再考虑一下”可能产生的结果。我们常说：“趁热打铁”，客户决定再考虑一下，恐怕是你加的热还不够，或你加热的方法仍有问题，导致其需求欲望仍未能达到高点，客户心中恐怕仍有疑点。因此，你不能轻易地对客户说： “请多帮忙，等您决定”，就离开客户，等候佳音。

当客户表示“再做考虑”时，销售人员应做到以下两点：

1.礼貌地询问客户还要考虑什么。你必须诚恳地询问客户，是否还有什么担心的地方或不满意的地方。客户最后的考虑点可能就是他不买产品的原因，因此，你一定要搞清楚。

2.与客户共同解决问题。探询出客户的问题后，你要针对问题点与客户共同解决，这样你就能与客户站在同一条船上，剩下的问题只是如何将一些问题解决而拿到订单。

四、千万别对客户的异议有所顾虑

如果销售人员对客户的异议有所顾虑，那么，攻破客户心理防线、拿到订单就是一件不容易办到的事了。推销洽谈时，买卖双方一拍即合的情况是少有的，客户经常会做出这样或那样的不利于成交甚至拒绝成交的反应，表现出对购买行为的否定。毫无疑问，客户提出的异议是推销过程中的成交障碍，但若客户对某一销售无动于衷的话，他是不会提出异议的。

所以，从某种意义上说，客户是否提出异议是他对产品是否感兴趣的指示器。要想让客户购买产品，你必须积极而热情地介绍产品，想方设法激发客户的购买冲动，以顺利成交。诚然，销售人员在面对客户异议时，必须产生一种敏锐的反应，但前提条件是要控制好自己的感情，应用心理战术，判断出客户的类型及个性、喜好等个人因素，然后，再选择最恰当的推销战术。不过，销售人员要对产品的特性应有详细的了解，这样才能让客户满意。

最成功的学习方法 篇6

欲穷千里目，更上一层楼，

一、三步学习法：

简单学习（掌握知识点）→系统学习（建立体系）→理清思路（解题）

二、掌握知识点，抓住关键词，形成知识网络，画体系结构图。

1、我们的世界是按照“中心――四周”模式运转的；

2、我们的大脑也是按照这个模式思考的；

3、画思维导图的原则：逐级发散、相互独立、全面包含。

4、对知识点做总结，画知识体系图，理清思路，弄清楚知识的脉络结构，

备考资料

三、“三个本”，即课本、笔记本和错题本

四、所谓难题

难题无非难在两个方面：第一考了很多知识点；第二知识点之间跨度大。只要我们脑子里面有一张清晰的知识结构图和解题思路图，难题就不再是难题了。

五、解题的正确步骤

1、从题目的条件和问题当中找出关键词，列举出来；

2、从关键词展开联想，逐级扩散，尽可能把相关的知识点都想出来（横向思维）；

3、逐一思考，逐一排除，最后找到解题的思维路径（纵向思维）。

六、“不是抓紧每一分钟学习，而是抓紧学习的每一分钟。”

成功的项目管理事业 篇7

项目管理是一项具有逻辑性的管理技术。正因为如此, 无论我们是否了解它, 它都伴随了我们几个世纪。项目管理是用于控制项目任务、时间以及成本的方法论。

直至1950年, 当需要更全面的方法来处理日益复杂的项目工程时, 项目管理方法才初见雏形。当时我们正在建造精密的机电系统并计划发送火箭至月球甚至更远的地方, 因而美国联邦政府拟定科学试验计划, 定期检查报告, 确保工作的进行。

此计划产生于“北极星导弹计划”的设计过程中。北极星导弹计划极其复杂, 涉及许许多多的转包商以及成千上万的部分。

更有甚者, 该计划有着非常苛刻的时间期限。人类的智慧再一次迸发, 研发了一项新计划。该计划是根据与美国海军订立的合同发展而来, 被称为“计划评价与审查技术 (PERT) ”。几乎与此同时, 行业中创建了一种调度过程, 现在被称为“关键路径法 (CPM) ”。CPM几乎已成为后来出现的时间调度与工作进程等方法论的基础。如今, 人们共同使用PERT与CPM, 你可能会看到它们被称为“PERT/CPM”。一旦你获得关于PERT的所有必要信息, 那么在所有活动中, 找到最短时间期限相对比较容易。最短的时间期限即为“关键路径”。在这两种方法中, 你可以把项目要素分成更小的活动, 然后将那些活动放到代表整个项目的网络之中。将成本细化到更小的活动, 这可以更为精确地控制整个项目。将任务细化成更小的要素可以更加严格地控制最终产品的规格与要求。

但是那些方法仅仅是一个项目的开始, 随着时间的推移还在不断的扩展加深。同时, 随着项目的发展, 我们需要培训人员来使用这些方法控制实际项目, 并培训他们拓展领域。正如这本书所呈现的, 你将会看到如今的项目管理有多复杂。你将会看到在当今领域里, 成为项目经理并精通不同层次的项目所需的培训、教育以及经验。

1.1 关于项目管理

我们先从创建定义开始, 以保持一致。首先是“项目方案”。这里我们将着眼于项目方案的结构, 并了解它们是什么。然后我们将了解构成项目方案的各个阶段。其次是“项目管理过程”。了解项目管理过程对于理解项目经理如何将他/她的才能运用到项目方案的实施上是必不可少的。然后是“过程的可移植性”。就是指项目管理过程是如何适用于所有领域的?你能掌握它吗?接下来, 则是“项目经理”。也许你从别的书中得知了该术语的定义, 亦或是通过自己的机构得出定义, 我将会给出我的定义, 以便于你阅读本书时清楚理解。接下来, 我们将着眼于成为项目经理的要求。然后我们将介绍“成功途径”。最后, 非常重要的问题是:“决定你是否适合项目管理”。

1.1.1 项目方案

项目方案的目的是根据要求, 花费一定的时间和金钱提供产品或服务, 或提供两者。项目是为内部客户设计, 方案是在签署法律合同的条件下为外部客户设计。为了完成项目方案, 提出的要求 (最好是书面形式) 会分配给一组人执行。小组由项目方案经理带领, 计划如何完成任务并记载计划。然后, 小组开始执行计划。最终, 任务完成时, 项目或方案结束, 产品交给要求的提出者。

由于方案受到法律合同的影响, 合同由执行机构和提出要求的机构签署, 方案的开始阶段与项目的开始阶段存在差异。在项目中, 尽管执行机构有不同的部门或小组, 开始阶段都在公司内部完成。顾客提出和记载要求, 交由执行机构。在方案中, 开始阶段由执行机构的外部顾客完成。顾客提出要求, 然后通过竞标、谈判, 随后签署法律合同交给执行机构。在方案中, 开始阶段划分为几个小部分, 但这些部分都有重叠。例如, 在工作阶段, 达成合作协议和同盟与提出建议书重叠。

规划阶段与结束阶段根据活动划分。规划阶段包括提出方案计划, 选择并培训人员, 以及举行发起会议。因为这些活动大量重叠, 它们整合在一起。另外, 活动顺序不一样。通常, 项目经理列出活动清单, 清单包括开始与结束活动以及每个活动包含的内容。活动清单会张贴出来, 以便团队了解每天的活动。

执行阶段是项目方案最为重要的部分, 由于其复杂性和持续性, 可以被分为几个小阶段, 分别是设计阶段、采购阶段、实施阶段、开发阶段、测试阶段以及操作和维护阶段。

1.1.2 项目管理过程

根据我的定义, 项目管理进程是进程、阶段和时期的总和。因此, 从项目或方案开始到结束, 项目管理进程可以有效控制阶段和时期的所有因素。

1.1.3 项目管理过程的适用性

项目管理过程本质上适用于所有行业、领域、公司和工作。然而, 你会在很多文件中发现这个短语:“过程可移植性”。这一表述说明过程可以在工作、行业和公司中移植。即使这一表述表面上是正确的, 人们由此得出某一项目经理可以转任其他领域的项目经理的推论却是错误的。即使概念可以从一个行业移植到另一行业, 细节却不可以移植。原因就是, 项目经理必须严格调整技术细节, 来确保项目的成功。因为这个原因, 我使用“项目管理过程的适用性”这一术语。

1.1.4 项目经理

项目经理通常定义为负责项目管理过程的人。尽管你可以对这一定义提出不同意见, 我也是, 它是商界通用的术语。为什么?因为如果使用“经理”二字, 它听上去更为悦耳, 工作也显得更重要。坦白讲, 这一定义过于简单化。事实上项目经理是, 或者应该是, 管理项目的人, 换言之, 就是他/她有权力通过调进调出资源真正管理项目。在书中后续部分, 我们也将介绍管理人和经理。在书中介绍不同规格的项目部分, 这一定义变得更为复杂。当你开始寻求新职位时, 使用哪一定义, 和你寻求的新职位是否是项目经理取决于你。项目协调人或项目管理人都可以被称为项目经理。只要你了解工作是关于什么的, 称协调人或管理人为经理就没有错。

若项目经理想要有效管理, 他必须拥有三种技能:技术技能、项目管理技能和人际交往技能。第一, 项目经理必须从技术立场知道工作是关于什么的。因此, 我们经常看到招聘信息技术战略项目经理, 或施工项目经理之类的广告。不用说, 这两位经理领导完全不同的工作。因此, 每一位经理必须掌握不同的技能, 来完成特定任务的分配。第二, 项目经理必须拥有项目管理技能, 也就是说, 项目经理要有能力安排进程和预算, 有能力实施和管理变更控制系统, 有能力实施和管理风险管理系统, 同样也有能力实施和管理许多其他项目管理技能。这些通常被称为“硬”项目管理技能。第三, 项目经理必须拥有所谓的“软”技能。这些技能通常被称为人际交往技能。澳洲项目管理学会 (AIPM) 很好地总结了这些技能。他们规定项目经理必须拥有以下技能: (1) 领导能力; (2) 预见问题的能力; (3) 弹性操作; (4) 解决事情的能力; (5) 谈判与劝说能力; (6) 理解项目所处环境; (7) 考核、监督和控制能力; (8) 应对常变环境的能力。

根据项目或方案人数、价值、技术含量和法律内容的不同, 项目或方案经理需要拥有不同的能力。因此, 项目或方案经理的能力要符合项目或方案需求。

人员众多的项目或方案要求经理了解人们的需求, 并组织他们完成工作。他们不需要现场的心理学家。

高价值的项目或方案要求经理拥有管理 (预算和进度) 的能力, 但是他/她应避免太过于关注进程, 而忽略了其他工作 (通常称为“分析麻痹”) 。

高技术含量的项目或方案要求经理熟悉项目包含的所有领域, 但是他/她应避免太过关注技术设计或技术问题中, 而忽略了项目管理与人员问题。

涉及法律内容的方案要求经理熟悉法律问题, 但不是一个现场律师。

所有的项目或方案都要求经理拥有最重要的能力:领导力。“领导力正是影响力不多也不少”。

现在, 这些对你来说意味着什么?为什么这些内容在书中拥有如此重要的地位?这表示, 当你申请项目经理的新工作或新职位时, 你应该确保这个工作适合你, 你的能力, 甚至还有你的个性。如果你是一位合格的且有经验的项目经理, 另一家公司提供给你一个工作, 确保你想要这份工作, 并确保你想要它变成什么样子或者你将它改变成你想要的样子。

假设你习惯于调动工作资源以及批准转包合同和材料。换句话说, 有完全的自主权来完成项目。如果你的新工作不允许你有同样的自主权, 你或许会遭遇很多挫折。即使你可以赚很多钱, 这有损于你的事业。

假设你拥有获得新职位的机会, 而且你的能力也可以胜任, 所有一切看上去好极了。事实上, 所有事情太好了。谈判中你要求得到两倍薪水, 面试官眼睛都没眨。你提出一些过分要求, 面试官依旧同意。事情不对头了。这种事情我遇到过一次。幸运的是, 我有足够的人脉发现我将要接管的项目是一个灾难, 没有人可以拯救这个项目。我发现他们仅仅是想找一只替罪羊。我拒绝了这一职位。

假设你没有足够的经验运行一个项目, 同时又获得一份拥有完全自主权的工作, 你要对结果负责。接受这一工作意味着你无法掌控注定失败。当然, 这会损害你的事业。诚然, 你应该不断扩充自己, 否则你永远不会成长。但是, 你要确信这一渴望, 无法完成的训练以及努力工作可以弥补差距, 你可以在项目中展露头角。

正如你所看到的, 项目经理要拥有多重技能。项目范围、价值和复杂性的不同要求项目经理掌握不同的技能。你不可能一夜之间学会这些技能, 这一学习过程会持续几年。若你通读此书, 你会发现主导不同类型项目与方案的几个不同技能。至于项目经理, 一种类型无法适用于所有!

1.1.5 成功途径

成功途径可以用一个简单的公式表达。但是获得成功不是那么简单。成功途径的公式如下:知识+经验+人物×绩效=成功。知识是教育和培训的结合。经验是知识的应用。人物角色是人格和你对待团队成员、管理人员和顾客的态度。最后, 表现是事情进行的如何, 产品如何生产出来, 管理人员是否满意以及顾客的满意程度。表现是最重要的因素, 因为无论其他因素如何, 若无法生产出顾客指定产品, 或者为获得管理人员规定的利润, 表现就没有达到要求, 项目失败。

1.1.6 决定你是否适合项目管理

到目前为止, 我们讨论了项目管理这一热点问题, 因为它控制着为公司提供血液的项目。现在是时候铺设基础了, 这样你就可以做出明智的决策。

我的工作是为你提供尽可能多的信息, 来帮助你决定是否想成为一位项目经理, 成为哪种级别的经理。

1.2 术语

1.2.1 项目方案类型

正如我一开始所说的, 不同机构、公司使用的项目管理术语不同。有一定的标准, 但同样有很多变化。如果你将所有为当前词汇做出贡献的人邀请到一个房间, 并仔细研究他们定义的术语, 我坚信, 关于为什么每个术语这样定义, 你都要争论一番。我相信每个术语都有充足的理由与众不同。我认为, 这些术语不需要像数学一样精确, 只要当我们谈论时, 你和我都能够理解我们在谈论什么就可以了。

早前, 我介绍了七种类型的项目方案。这七种类型是根据项目方案的范围、组织、复杂性和风险等级划分的。

很多项目管理机构使用不同的术语。他们定义所有事情本质上都是一个项目, 而方案是一组项目。我不同意这一定义, 因为领导项目的技能与领导方案的技能有很大差异。我将项目定义为项目是为机构内部的顾客制定的, 而方案是在合同的约束下, 为公司外部顾客制定的。

(1) 小型项目:小型项目由项目协调人负责。团队通常在6人以下, 人员在相同或密切相关的领域工作。小型项目是一项不复杂且低风险的简单工作。

(2) 中型项目:中型项目由项目协调人或项目管理人负责。团队通常有6人或6人以上, 人员来自不同领域。中型项目中等复杂, 有中低风险。

(3) 大型项目:大型项目由项目经理负责, 通常包括10人以上, 人员来自不同领域。大型项目复杂程度在中高等级, 有中高风险。

1.2.2 方案

方案由方案经理负责, 由于公司与顾客要签署法律合同, 方案不同于项目。方案通常含10人以上, 人员来自不同领域。方案复杂度在中高等级, 有中高风险。

(1) 虚拟项目或方案:虚拟项目或方案由项目经理或方案经理负责。与其他项目不同的是, 2个或2个以上的主要参与者 (非供应商) 位于不同的地理区域, 通过非面对面的方式 (例如电子方式) 交流。虚拟项目或方案通常含10人以上, 人员来自不同领域。虚拟项目或方案复杂度在中高等级, 有中高风险。

(2) 国际方案:国际方案由方案经理负责。与其他方案不同的是, 顾客与设计方案的公司来自不同的国家。然而跨国公司如何经营会引起方案不同。尽管你希望国际方案仅仅是一个方案, 它有可能成为跨国公司的项目。在这种情况下, 产品在本国生产制造, 然后送往国外分支机构 (有时注册为另一家公司) 。随后分支机构将产品交给顾客。为什么要这么麻烦?这是因为只有分支机构有权利在这个国家进行贸易往来, 顾客需要一家当地的实体公司来承担法律责任。跨国方案通常含10人以上, 人员来自不同领域。跨国方案复杂度在中高等级, 有中高风险。复杂性和风险一般指计划性问题, 而不是技术问题。

(3) 大规模方案:大规模方案由方案经理、方案主管或者方案副总裁负责。与其他方案不同的是, 大规模方案的范围和组织不同, 换句话说, 大规模方案被分成几个小型项目。大规模方案通常包括50人以上, 人员来自不同领域。大规模方案复杂度在中高等级, 有中高风险。复杂性和风险一般指计划性问题, 而不是技术问题。

1.2.3 项目方案技能

在当今项目中, 胜任项目领导工作需要5种技能。这些技能是:

(1) 基本技能:基本技能要求人员了解技术工作和项目内容以及目的。事实上, 所有技能都需要了解这些方面。基本技能包括完成项目的最基本的技能。这些技能是了解项目关于什么, 以及熟悉和有能力管理项目内容、制定并维持项目进度安排、制定项目预算并对其做出解释。

(2) 高级技能:高级技能包括所有高级层面的基本技能。此外, 人员还要熟悉组织和有运作组织的必要技能。高级技能要求人员理解项目风险和复杂性。其他技能, 例如配置控制和变更管理, 也在高级技能之列, 因为拥有这些技能的人员有能力将任务划分成切实可行的小单元, 并设定追踪这些单元的价值。

(3) 专业技能:专业技能包括之前讲的所有技能, 以及销售、合作、提交提案、谈判、商业考量、法律考量、熟练评估以及追踪项目状态的能力。一般而言, 专业等级的人员对管理人员对利益的需求和顾客需求更为敏感。

(4) 特殊技能:特殊技能包括之前讲的所有技能, 以及对专业化情形具备独特专门的知识。这些方案包括国际方案, 因为人员在运作这些方案时需要具备专业知识, 了解顾客习惯、法律和风俗必不可少。无论如何, 特殊技能因其独特性与众不同。负责虚拟方案时也需专门知识, 因为我们只能通过电子方式接触参与者。

(5) 首要技能:首要技能包括之前讲的所有技能, 且更胜一筹。有能力胜任首席经理的人员必须熟悉项目方案管理中所需的所有“硬”“软”技能, 并专门研究常规管理。经理必须代表公司参加“硬性”日常活动, 例如会计核算和进度安排, 解决问题, 拓展公司 (销售) 规模, 了解顾客需求和特殊需要。

1.2.4 领导角色

在这里, 我定义了5种项目方案管理的领导角色。这些角色是:

(1) 协调人:项目协调人负责确保所有已制定的要素在适当时候支持工作并完成工作。

(2) 管理人:项目管理人监督项目的进行和完成。项目管理人有能力和权力调动资源, 确保满足项目工作、进度、质量和预算要求。

(3) 经理:项目经理负责实现项目目标、顾客满意度和项目竣工。方案经理负责实现方案利润目标和顾客满意度, 有时还要负责方案价值的增长。项目或方案经理有能力和权力调动资源, 确保满足项目或方案任务、进度、质量和预算要求。方案经理负责盈亏。

(4) 主管:方案主管负责实现利润目标, 顾客满意度和方案总价值的增长。方案经理有能力和权力改变方案资源, 并指导方案经理做出改变以满足总体方案的需求。在此类别下通常有两个头衔:方案主管和方案总监。方案主管指导一个大型方案, 方案总监指导一系列相关方案。

(5) 副总裁:方案副总裁负责实现利润目标, 顾客满意度和方案总价值的增长。方案副总裁有能力和权利决定对哪个项目方案竞标以及设定使用资源的优先顺序。

2 获取项目管理技能

2.1 获取项目方案技能

基于我在项目方案管理领域的经验和研究, 我发现至少有47个学科领域要求处理项目方案的需求。我将这47个学科领域归纳为5个技能组合。为什么是5个技能组合?因为我知道不同层次的项目方案有一般要求, 而这5个技能组合符合这种一般要求。我选择以下术语:基本技能、专业技能和主要技能, 以此来进行分类。

如果你通读这些技能组合, 你会发现每一组的首行详细说明了它与前一技能的不同之处。在一定程度上, 这些技能组合与主要的组织相同。但是, 每个组织因其自身原因, 将这些技能分类为不同层次或组别。所有的都是正确的。因为每个组织都因为不同的原因来创建不同的技能组合。关键是, 无论你如何对技能进行分组, 指导项目方案的技能本质上是一样的。

2.1.1 基本技能

对于基本技能的准备, 包括从下属到领导者思维方式的转变, 以及对项目的了解。简单阅读并理解我提到的文献后, 你会获得更多关于基本技能的信息。

(1) 描述:基层经理会协调或指导低风险的单一学科任务。基层经理负责项目管理过程, 确保任务在项目规定的成本和进度内完成。

(2) 经历:一个月到六个月。

(3) 项目要求 (下表包含构成基本技能的主要项目) :

2.1.2 专业技能

专业经理必须懂得关于商业和合同的技能。在很多情况下, 这包括销售技巧和准备建议书。由于你要和公司外的顾客接触, 无论是从利益立场还是后续的交易立场出发, 你都要更恰当地对待顾客。

(1) 描述:专业经理要指导中高风险且复杂的项目, 也许要同时负责几个项目。专业经理负责项目预算和项目进程, 同时计划技术性能。专业经理领导跨领域的员工和团队, 同时负责盈亏。专业经理主要接触顾客, 负责取悦顾客, 同时也许要负责后续的交易。后续交易活动会包括撰写和管理建议书, 安排搭档和队友, 以及进行谈判或领导谈判团队。

(2) 经历:2到5年, 取决于技能复杂性。

(3) 项目要求 (下表包含构成专业技能的主要项目) :

2.1.3 首要技能

首席经理必须能够处理公司所有项目或方案。首席经理的工作完全以管理为导向。然而, 首席经理必须理解完成项目或方案所需的全部技能, 确保项目方案的正常进行。就项目和商业领域而言, 首席经理的工作是战略方面;就日常活动而言, 首席经理的工作是战术方面。日常活动的细节将由专业员工完成。

项目要求 (下表包含构成首要技能的主要项目) :

3 提高项目管理能力

3.1 扩展知识

无论你研究哪个专业, 拓展自身的知识都不失为一种可取之道, 你应该对此持之以恒。如若你想要拓展某一具体领域的知识, 你首先要搞清楚自己的位置。为了准确理解自己的位置, 本章将建议首先评估自己的能力, 然后再通过接受教育或培训达到自己期望的位置。请谨记, 拥有知识是迈向成功的第一步。

3.1.1 评估自身能力

当你已经将达到熟练的各个层次的要求都熟记于心时, 便是对自身技术和能力进行检视的恰当时机。下文是用于评估能力的五个技能表格 (从表3-1至表3-3) 。每个表格都是一种技能, 每个学科领域都有其所谓的熟练程度。这些等级应用以下分类标准:

(1) 符合本层次的个人必须能够应用基本技能以及熟练掌握如文其余技能。

(2) 符合本层次的个人对于提到的领域需具备先进的知识水平, 同时对所有领域的知识都需熟练掌握。这些知识需具备先前相应项目经历的佐助, 个人必须有能力将这些知识及经历应用在自己正在指导的项目上。

(3) 符合本层次的个人对于提到的领域需具备专业级的知识水平, 同时对所有的领域知识都需熟练掌握。这些知识需具备先前相应项目经历的佐助, 个人必须有能力将这些知识及经历应用在自己正在指导的项目上。

(4) 符合本层次的个人对于提到的领域需具备专业级的知识水平, 同时对所有的领域知识都需熟练掌握。对于项目所要求的专业领域, 个人必须具备专业水平, 同时拥有相应项目经历。个人必须有能力将这些知识和经历应用在自己正在指导的项目上。

(5) 符合本层次的个人在所有的领域都需具备专业级水平。该项目的大部分细节层次将被委托给下属, 而个人必须全面理解该项目领域, 批准项目分派, 并且对最终产品负责。

用几分钟时间填写表格最右边的一栏, 了解自己所在的位置。之后才有资格谈论在任一领域提升自身能力。

现在你应该能够看到自己所擅长和需要提高的部分, 但仅仅满足标准并不足以说明你在该领域的进步。记住这句开场白:“好, 更好, 最好。”当你在事业上进步时, 你将想要追求每一个项目领域的更高层次。本章下一节将围绕在何处和如何达到这一目标提供一些启示。

3.1.2 拓展自身知识

正如我上文所说, 知识即教育和培训的结合。教育指的是由像学院和大学等公认的教育机构提供的正规课程教学。本节第一部分谈论的就是正规教育。

培训既可以在正式的场合, 也可以在非正式的场合进行, 但任何领域的培训都不会颁发学位。正式的培训结束时会颁发证书或其他类似的认证形式。培训将在本节第二部分进行讨论。

3.1.3 拓展自身教育经历

在拓展自身教育经历之前有几个问题需要考虑:在教育方面, 你现在处于什么位置?你考虑进入哪个职业领域?你想要进入这一领域的什么阶段?你想要去哪里的学校?你想要进入哪所学校?你想要接受全日制、半工半读、白天、夜晚、函授还是在线教育?你准备怎样支付学费?

让我们一一解决这些问题, 并赋予他们特异性使你可以开始自己的研究。

(1) 在教育方面, 你处于什么位置?

这一问题的答案揭示你在下一阶段将达到的水平。

如果你在高中, 整个世界隐隐地展现在你面前。这些选择的范围因以下的顾虑即刻变窄:你的平均绩点是否可以让你实现梦想?你是否有钱去做自己想做的事?这两个问题是你继续教育最基础的因素。如果你没有能够让你进入所选领域的平均绩点 (和入学考试成绩) , 你就会陷入困境。我希望你可以在事业的早期阶段就阅读到或留意到这一问题, 便可以有充足的时间解决。如果你没有达到A大学所要求的平均绩点, 你可以进入B大学, 如果这也没达到, 你也许可以进入社区大学, 然后转学进入更高层次的州立大学。这并不是进入大学的最好的方式, 但仍是有效的方式。

如果你是大学生, 从根本上说, 你拥有两个选择:进入职场或继续学习并获得学士学位。如果你选择继续本科课程, 你需要决定你想要进入的职业领域。在基础教育结束后, 大部分人都会接触项目管理, 这是我们用来处理职业问题的基线。因此你着眼于你的本科专业, 该专业将成为你的基础领域, 它也许是计算机科学、化学工程、金融、银行业、建筑或其他专业。无论它是什么, 你必须慎重考虑这一点。至少你要进入你想要研究的通用领域。

当然, 你没必要在大一前就作出最终决定, 但你要在大三之前决定好。究其原因, 如果你未决定, 你就会浪费许多本应为目标而努力的时间。如果你未作出正确的选择, 后来想要改变时, 你可能已经浪费了很多对新专业无用的大学时光, 并已为此付费。当然, 教育从不会白费, 但如果无法直接应用到你的专业上, 你将会花些时间逐渐地远离你最终的职业选择。

选择一所大学最重要的是对其课程和该学校的认可。大学会提供很多看起来还不错的课程, 但如果缺少验收源的认证, 我建议要回避这类课程。

如果你的本科课程已接近尾声, 再次面临是进入职场还是继续研究生课程的选择, 这一时刻也许是你人生的分水岭。我是说, 你可能选择坚持基础的职业领域继续研究生阶段的学习, 或者你会改变职业领域。这时候你也许会问:“这个家伙一直鼓吹坚持到底, 为什么这时候又在谈论改变职业领域?”好问题。但是, 这个时刻你也要决定是否你要继续在你的基础领域进行实践, 然后进入该领域的管理阶段, 或者以研究生层次进入项目管理阶段。这才是目的。自然你也可以选择拓展你的基础职业领域, 并由此成为专业级人士。再或者, 你可以选择管理领域, 转向工商管理硕士或项目管理的硕士学位。如果你已经处于某些相关领域———比如说, 金融———并且想要成为工商管理硕士, 你可以直接进入研究生课程学习。另外, 如果你要从原专业, 比如说电气工程转向管理领域, 你也许需要先进行一些预修课程的学习。在某些情况下, 你可以选修一些预修课程, 但对于比较困难的技术课程, 比如工程学科, 通常没有足够的选修学时去涵盖比如会计等为了改变专业所需要的课程。

(2) 你想要进入该领域的哪一阶段?

这之所以成为一个重要的问题, 有以下几个原因。该问题的答案或许是因为选择, 又或许是因为需要。在获得学士学位后, 你可能会选择继续研究生学习, 但也许由于经济原因无法继续学习。通过适当的策略, 你可以将此划入自己的职业规划。接着进入职场然后当时机到来的时候, 在晚上继续接受学校教育。相信我, 你并不是第一个采取这种方式的人。你最终选择的教育阶段将会成为你事业的限制因素。

3.1.4 拓展自身培训经历

你可以通过读书、参与私营企业、学院和大学举办的研讨会来拓展你的培训经历。这时候你就要回头看看本章前文中所列的自我评估表。你的缺陷是什么?在哪些领域你需要或想要提高?每个人都会有不同的答案。关于这一点, 我建议你回顾自己需要提高的学科领域, 并看看由美国经营管理协会和项目管理协会所列的关于这些领域的研讨会和图书清单。

在一般情况下, 培训被分为两类:内部培训和外部培训。而室内培训又可以细分为企业内部培训和委托他人培训。

企业内部培训是由贵公司培训部门作为每年的例行经费进行的培训, 可涵盖以下课程:概述、企业理念、对你的期望、浪费、诈骗、滥用、性骚扰和社会政治观念课程。不要笑。在大型企业, 你需要知道公司的预期是什么, 即使你对此并不同意, 这是公司交易的方式, 也是要求你遵循的准则。在这一类中, 也有公司外部人员或顾问进入公司讲授一些特殊课程。通常这类课程有一定特性, 一般是关于某一具体领域。

很多情况下, 公司会邀请顾问介绍关于现代技术或“人性”方面的课程, 这些课程对主管来说很有价值。比如说对人格类型、思想方式、管理类型、领导类型等的自我评估课程。这些课程对项目管理者来说受益匪浅, 而我的建议是好好利用你可以学习的每一门课程。

外部培训是指由公司外部人员、顾问和其他一些公司所提供的, 培训地点在你的校园外部的培训。大多数的大型研讨会采用这种方式进行, 因为这是讲授这类课程最具效率的一种方式。这些课程是五花八门的。从公司的角度来看, 这些课程可分为两类:已知的和未知的。已知的课程就是公司之前已经派人去学习了。公司知道这些课程的价值, 通常对于派遣职员去学习这些课程并未不满。未知的课程是指还未经过公司 (可能是公司培训部门) 的评价, 在经过再三考虑之前, 公司也许并不愿意派遣职员去参加这样的课程。外部培训通常每人每天花销在500美元到2000美元之间, 并不包括差旅费、生活费和职员工资。有了这些数据你就可以理解为什么公司想要知道做如此投资的理由。如果你在此类别找到你觉得对你的专业颇有益处的课程, 就收集到所有你可以收集到的数据并呈给你的老板看, 让他了解此课程的价值并将这一发现递交给培训部门。这一过程会耗时较长, 但不失为一个好时机。当你得知培训部门已评估过这个课程请不要过于惊讶, 因为他们对于所有相关的课程都很敏感。一旦培训机构发觉你公司的培训部门有了预算, 他们会带着大量的课程在门口排起长队。首先要确认培训部门考虑的是可以提供课程的培训机构, 你可以从这一类别中挑选出较好的几家。第二, 可以咨询一下你在其他公司的朋友或参考不同项目管理组织, 特别是你感兴趣的组织所建议的培训课程。最后, 在网上搜索“项目管理培训课程”, 或是你所需的特定领域和课程。另外, 还要寻找项目管理培训机构, 看他们可以提供哪些课程。这些机构可以提供所有你所需的课程和很多你未曾料想的东西。

非正式的培训通常是在职培训, 由于门类繁多在此不再多言。

3.2 提高你的能力

也许你已经读过所推荐的书, 甚至参加过所推荐的研讨会。但这并不意味着你已具备主导一个项目的能力或是你的公司会选择你主持任何需基本知识以外的项目。你需要的是经验。

3.2.1 获取经验

如果你是马戏团里一个高空走钢丝表演者, 你会觉得通过一个能接住你的安全网去获取初次体验是个好主意。同样, 因为某个项目对公司的重要性, 若有一个“安全网”, 也是一个好主意。我建议你可以通过师从经验丰富的项目经理来获得最初的项目管理经验, 如此一来, 假若你遇到困难, 那么对项目和你本人造成的影响将被最小化。然而, 随着时间的推移, 你会承担更多的责任, 达到更高的水平, 这样便会获得更多的经验。

3.2.2 初次体验

当你作为项目经理的助手时将会获得对项目的初次体验。这种体验应该在某个有“安全网”的职位获得, 这样当你面临困境时才会安全。只有当你在被督导的情况之下获得最初的经验之后, 你才能独立主持一个项目。

你可以从每一个任务中获取经验。但你的任务是要确保这些经验是正面的和值得的。我记得有一个助手曾经试图说明通讯技术人员的工资应更高:“他作为一个通讯技术人员, 已经有了二十年的工作经验。”我的立场是, 他是真的有五次以上的每次四年的经验。一个人可以在四年内从某一特定职位学到全部所需的知识。四年之后, 如果他愿意, 欢迎他继续留在相同的岗位, 但我不认为是值得的!这个小小的讽刺对你来说意味着什么呢?它意味着你应该让自己的事业步步高升。经验是个好事, 但它必须是渐进式的体验。

3.2.3 继续体验

在每一阶段, 根据所推荐的条件, 获取你的经验。例如, 在早期阶段, 建议你做一个助手或至少在一个高级项目经理的指导下做事。这样做对你是有好处的。你既可以积累这一阶段的经验, 也可以在事情开始变味时有“备份”做退路。即使一切都运行平稳, 你也可以利用这个机会观察另一个项目经理的举动。相信我, 这非常值得。

当你读完五个阶段之后你会发现每个阶段都会介绍一个时期的经验。这些时期由研究和个人经验决定。他们假设你已达到该时期早期所需知识的要求, 且该经验适用于这些知识。这一要求可能会或可能不会是你的雇主或潜在雇主的要求。当然雇主的要求必须优先考虑。在经验要求方面提出这个想法是为了使你在每一阶段都理解并运用好你的知识储备, 并确保好的 (或更好的、杰出的) 表现。然后, 不要停留在这一阶段。向下一个阶段进发。

你的确希望将经验建议看做你的优势而非劣势。每个人都对下一个项目跃跃欲试并准备就绪, 但是从你的立场以及公司的立场来看, 你需要确保你是真的准备好了。你希望你的下一个职位是挑战, 而不是斗争。

3.2.4 发展自身

“镜子, 墙上的镜子……”难道我们都希望我们这样看待事物的?不幸的是, 我们将需要更加传统地看待我们自身。你本身是所有你的外在装扮的集合———即, 你是谁。你的个性, 你的态度, 你的处事方法, 以及别人如何看待你, 便构成了你自身。

同样, 也有内在因素和外在因素。在这种情况下, 内在因素包括你的自然倾向和态度。

你是一个“好事之人”还是一个“好人之人”?你是“具有钢铁般眼睛的船长”还是一个“顺其自然的快乐副驾驶”?你可以改变你的自然倾向和态度, 但并不会改变太多。

现在, 我们来说外在因素。这包括你的教育、培训经历和你的经验。此外, 你的同伴对你思维产生的影响是巨大的。外在因素可以被大大改变。每次你参加完一门课程或一次研讨会, 有所学之后, 都会在看待事情上发生小小的改变。但这也正因如此, 这些外在因素组合到了一起。例如, 你带到一个研讨会上的经验与你从此研讨会上带走的经验, 以及你将带给你下一个研讨会的经验, 就这样调和在一起。坐在你旁边的项目经理会带走完全相同的经验吗?我不认为如此。正是这些内在因素和外在因素的总和, 才使得你独一无二。

每当我想到人物这个词, 我就会想起我的一个研究生顾问曾经给我讲过的一个小故事。他说, 每天五点钟地铁上都挤满了为获得MBA或其他学位而赶去上夜校的人。他们深信, 那些学位会改变一切, 而随后他们将踏上成功之路。他认为, 这一做法在某些情况下是有用的, 但他们这些人中的绝大多数都存在的问题是性格问题。那才是阻碍他们前进的关键。他的观点印证了一个古老谚语:“使你到达这里的力量也可以阻止你向前。”

3.2.5 评估自身

来看看你自身, 看看内在因素和外在因素, 找出你是如何看待自己的, 以及别人对你的看法。如果你不在乎这些, 现在便大可以停止阅读!有许多方法来确定你的自身性格和领导特质。据我所知, 其中最好的方法是迈尔斯-布里格斯性格测试 (MBTI) , 这个概念由彼得迈尔斯和凯瑟琳布里格斯研究得出并发展成研讨会。通过咨询心理学家认证的教师对该研讨会进行授课, 并对结果摘要进行评估。

该课程背后的想法是, 人的行为有其主要风格, 可以用四字母因素来表达, 他们是四对因素的缩写。这些因素是:外向 (E) 与内向 (I) ;感应 (S) 与直觉 (N) ;思考 (T) 与感觉 (F) ;以及判断 (J) 与感知 (P) 。有十六个组合, 每个组合反映不同的性格类型。MBTI往往反映你的内在因素。正如我之前所说的, 你可以改变这些因素, 但不会改变太多。随着时间的推移, 我看着我的MBTI从I-N-T-J (INTJ) 到E-S/N-T-J, 再到E/I-S/N-T-J, 接着又回到基本的I-N-T-J。共有的字母 (即, E/I) 是因为有两个因素的得分完全一样。我的变化在很大程度上是由于我曾在某一特定时刻所处的位置不同。这似乎是情境领导力 (SL) 之类的应用———当你必须做某事时, 你便会做你必须做的事!

MBTI已经存在了很长一段时间, 并已成为业界事实上的性格测试。我是如此得相信它, 因此在我的儿子还在上大学一年级时我便自费让他参加了测试。我将MBTI这个已被认证教师提出并评估过的测试类型, 用在我所有的团队研讨会中。

3.2.6 提高能力

正如我在开始时所说, 领导力是项目经理最重要的属性。有几十个领导力课程可用来举办研讨会和培训班, 也有几十本关于这个问题的书籍。一个我所遇到的最好的初评课程是领导力实践量表 (LPI) 。LPI是一个测试仪器, 可以显示你的领导力实践。LPI由詹姆斯库泽斯和巴里波斯纳创建。这是一个结构灵巧的自我或本地评估工具。自我评估问卷是由领导者 (你) 填写, 然后由多达十个的同行、管理者、下属进一步填写, 包含许多不同的类别。当结果返回时, 它们被转移到一个矩阵表, 并被评估。矩阵表对这些问题进行解码, 并生成分数来对你的领导力实践进行评估, 看你是否具有挑战性、启发性、使动性、榜样性和鼓舞性等。它所包含的内容比这些更多, 但你已经领会到了其概念。

我建议LPI后续采用情境领导力 (SL) 。SL是由保罗赫西和肯布兰佳创建的一个研讨会。它由通过认证的大学教师进行授课。该课程的基础是不同的情况需要不同的领导风格。他们称他们所教的风格为:委派风格、参与风格、销售风格和告诉风格。你所使用的风格取决于该任务是如何传达的, 以及领导者和追随者之间的关系。一种风格不会适用于所有情境。该课程已经存在了很长一段时间, 是我所见过的最好的领导力课程之一。

我想你会发现情境领导力的领导风格 (委派风格、参与风格等) 之间的关系类似于人们之间的“我很好, 你也很好”的相处风格 (父母对子女, 成年人对成年人, 等等) 。

该团体课程最好由公司的培训部门建立, 从而使这些课程的“语言”部分成为所有项目经理及公司其他领导的共同语言。这样一来, 当有人说“哦, 我知道他, 他是一个INTJ”时, 每个人都知道这个讲话者在谈论什么。

3.2.7 提高绩效

绩效是指你根据经验所表现出的质量水平。经验与时间相关, 绩效与质量相关, 这一说法是合理的。对你自身较为有益的是, 如果你的绩效表现得到你的上司或公司企业的官方行为的认可, 则是最好的, 如“嘉奖信”、“本月队长”或“年度项目经理”这样的官方认可。他们实际、客观又便携!在不使自己成为大家讨厌的对象的前提下, 努力让每一个主要成就得到公认, 并保留所有这些奖项和证书的复印件。

3.2.8 评价绩效

对于你的绩效表现, 最糟糕的评审绝对是你自己!你可能会要么过于挑剔, 要么将你的表现统统合理化。这是人类的天性。 (或许我应该将这一节命名为“对绩效进行评价”, 而不是“评价绩效”。) 不过, 你需要一直把手指保持在自己的脉搏上。明白你的同行、你的团队成员、你的管理者和你的客户是如何看待你的, 这是至关重要的。每一次评价发生时, 问自己:“这次我所感知到的脉冲数据是个经常数据或仅这一次的数据呢?”你不会一直以同一种方式被每一个人感知。你所追求的是一种“最适合”, 一种适用于你接触到的所有项目中的所有岗位上的所有人对你的所有评价的均方根 (RMS) 。

3.2.9 提高表现

再次回顾一下项目管理成功的方程式:知识+经验+人物×绩效=成功。这意味着你用你所有能获得的知识作为杠杆, 运用这些知识来获得经验, 并通过你的自身, 表现出你的绩效。这是项目管理成功的唯一路径。

在第7章, 你通过了能力检查和自我评估, 因为每一项技能都需要这些能力。我们现在需要你为了绩效评估做同样的事情。遗憾的是, 这次我无法提供给你一个清单。我建议你列出你所主导过的每个项目或方案。在这个像纲要一样的清单上, 列出你每个项目的目标。然后根据每一个目标为你的表现打分。如果有一些你的同事与你一起回忆这些目标, 是一个好主意。如果你还没有领导过什么项目, 则用你参加过的项目做以上事情。此时的目标是建立一套方法, 而不必担心细节。

从现在起, 在你刚开始参加或牵头任何一个项目时, 便列出表格。评估你的表现, 并请你的同行帮你一起列表和评估。现在你掌握了一项合算的技术。你可以自豪地提到它。

我们已经完成了一套目标的建立, 每个目标达成时你可以据此做出评判。一小段时间过后, 这项技术将使你从此以目标为导向。你会在每一天清楚知道你的精确绩效。我发现很有帮助的一个小手法是将这些目标和绩效评估放在显眼的地方。你可以将它们放在一个白色板上或是笔记本的扉页。你可以在白板上只列出今天或本周的目标, 而把其余的列在另一个地方。通常情况下, 有趣的事情发生了。人们注意到了这项技术并对你表示赞扬。他们中的一些也开始使用相同的技术。你的上司看到了你贴在显眼处的目标, 并看到了你的进步。这是一个相当不错的主意, 不是吗?

4 在项目方案中应用技能

4.1 将技能与项目方案相匹配

你是否想知道主导项目或方案的感觉?它非常有趣, 令人兴奋, 且具有教育意义。而且它还具有挑战性, 非常困难, 令人伤脑筋。它就是这些感觉的集合。项目如何运作和完成很大一部分取决于你以及你如何运用“知识手段”。

我们在第二部分讨论了主导不同层级的项目方案所必备的不同熟练等级。现在我们讨论一下你在项目方案的哪些部分使用这些知识。

项目方案类型的很多特征都相似, 但是有一些特征可以区分它们。我列举了20个区分不同项目方案类型的因素, 它们是:任务、顾客、价值、持续时间、风险等级、复杂性、合同类型、人员数目、领域、进度工具、会计基础、会计工具、机构类型、汇报对象、材料和转包合同、质量、效力、工厂和设备、团队培训、适用技能。

从这里开始, 我将概述项目类型, 不特指某一项目。我们的目的是使用一些鉴别因素来区别项目类型, 这样你就可以了解不同的项目等级。

为避免冗余, 我仅列出区别不同阶段的特征。如有必要会附加说明。

4.1.1 小型项目

小型项目是最基础的项目, 是项目管理体系中的主力。小型项目的数量要比其他项目的总数还要多。实际上, 小型项目就是一个订单, 而非一个项目, 换句话说, 就是分配给项目“经理”的任务订单。项目经理不“拥有”参加项目的人, 他们从属于职能经理, 仅仅是“借给”这个项目。项目经理没有权力调动资源完成任务。很多时候参与小型项目的人员一天天在改变。这是公司体系的缩影, 可以使公司最大限度地掌控人员, 但是这会让项目经理感到头痛。

小型项目要求项目经理 (协调人) 知识渊博, 至少具备基本技能。

4.1.1. 1 开始阶段

通常由小组的管理人员启动小型项目。一旦依据要求明确项目, 项目就会被分配给你执行。在这种情况下, 管理人员就是顾客。

4.1.1. 2 计划阶段

计划阶段最多只有几天。你的投入需求量包括一些书面要求和一些口头要求。

你将制作一个简短的项目计划, 进度安排会包括开始时间和结束时间, 并排列出中间的事项。预算会涵盖每个报表周期的劳动小时数, 以及每个周期的总周期小时数。预算还涵盖工作中其他人的劳动小时数。

此时, 你需要聚合你的团队, 确认每个人都知道他/她在整体工作中的角色。简单讨论每个人的角色通常就可以满足团队培训了, 但是也会揭露一些有趣的脱钩。因此, 你需要召开此次会议。

启动是一个技术活, 但是不过是项目的一个点。当项目计划通过时, 你就可以开始了。

4.1.1. 3 执行阶段

执行阶段内容由记录在项目计划中的任务清单提及的项目需求决定。对小型项目来说, 你担任项目经理的同时很可能要领导技术团队。

小型项目设计阶段通常很简短, 包括产品细节、性能和最终测试, 不包括设备设计, 只是一些简单的工作, 例如列出原件和安装。对于小型研究发展工作来说, 设计阶段需要审核需求的起源和所有之前的工作, 决定该时期的草案。

物资部门通常要购买所需物品, 随之提供物品给项目。根据任务的大小和重要性, 部门可能或者不可能将工作分配给一个特定人员。

在执行阶段中完成所有实物工作。安装工作、小型软件项目、小型研究发展工作和管理工作以及其他很多相似工作都以小型项目的形式来执行。执行阶段以测试时期为结束标志。

测试时期的目的是确认产品符合要求。进行硬件项目或者软件项目时, 测试需要进行物理实验, 但对小型研究发展项目或者管理项目来说, 测试需要盘存结果。

4.1.1. 4 完成阶段

小型项目的完成阶段非常简单, 但仍需完成。确保你的顾客对已完成的工作感到满意。满意程度涉及商定范围。

必须执行移交过程, 例如签署发布文件。即使项目与其他项目相同, 撰写一篇简单的“经验教训”。

由于人员未直接分配至你的项目, 因此你不必担心给他们找工作。然而, 你最好看望那些在项目中支持你的人, 并感谢他们, 即使一封电子邮件也会令他们感到满足。这样下一次就会很容易得到他们的支持。大多数机构都有绩效考核体系, 作为升职依据。我建议你记录下每个参与人在项目执行时的表现。将来你可能要填写个人表现报告, 你会很高兴自己做了记录。此外, 当下一个项目进行时, 你可以充分了解个人表现。现在多做一点儿, 可以省去以后的麻烦。

正如你所看到的, 小型项目管理过程非常简单, 但是不要将简单等同于重要性。你的工作对部门和公司的成功来说非常重要。过程也许很简单, 但表现可能不简单。在这种情况下工作会考验你的领导技巧、能力和耐心。

4.1.2 中型项目

小型项目与中型项目之间有重要差异。最大的差别是人员分配、项目复杂性和项目风险性。对于中型项目来说, 分配至你团队的人员可能还要参与另一个项目。但是一旦团队成员分配至你的项目, 你就要管理他们并对他们的表现负责。你会发现中型项目的复杂度比小型项目大得多, 高复杂性也会带来高风险。所以, 风险管理在你的职务范围内很重要。

在这一层次, 项目更为复杂, 也更容易受到变化的管制。在这种项目中, 你要运用变更控制和配置管理的知识。

中型项目要求项目经理至少具备高级技能。

4.1.2. 1 开始阶段

中型项目由你组管理人员发起。一旦依据要求明确项目, 项目就会被分配给你执行。提出要求者或团体就是顾客。

4.1.2. 2 计划阶段

项目指派后计划阶段开始。你的项目计划相对简单, 但必须包括完整项目计划的所有必要成分。团队成员参股的计划最好, 这样他们就可以“大宗买进”管理项目。解释需求需要你具备交流技巧和信息管理技巧。

即使物资部门负责提供物资, 你要负责整体进度。这一难题是中型项目的典型特征。

你需要与支持你项目的人谈判, 谈判很可能会很艰难, 因为这是供应者市场, 其他项目经理也获得最好的人员。你在谈判中要“了解最新情况”。

一旦分配和项目计划完成, 召集人员进行团队训练。这种情况考验你关于培训方面的知识和应用。培训项目不需要成为一场“盛大表演”, 但是它要使一群人成为一个团队。团队就是一群人为了高于个人需求的事业共同工作。

作为团队领导, 你要做好开门红的准备。这不仅考验你的培训能力, 也考验你的会见与谈判技巧。培训议程的第一件事情应该是团队目标。接下来告知团队成员进度安排和重要事件。然后你应展示组织等级, 根据工作复杂度不同, 组织架构不同。最后, 确定每个项目成分站得住脚, 列举完成工作所需的投入产品, 以及人员希望谁提供这些产品, 什么时候提供。

记录这一工作, 并让每位团队成员签署投入产出表。每位团队成员拿到一份表的复印件, 你拿到所有表的复印件。希望你永远没有使用这些表的机会。仔细检查这一过程会将你认真负责的态度灌输到他们的思想中。此外, 如果你不能获得这些理解, 你就要每天解决这些问题, 无法完成其他工作。

你或许知道每份工作, 在你为一些项目举办培训后, 牢记它们。你的人也许等不及要开始工作, 但确保他们首先完成团队培训。记住, 一旦开始工作, 他们会花你的钱, 消耗你的时间, 成就你的名声。确保每个人理解所有培训目标, 然后抓紧干。

4.1.2. 3 执行阶段

就管理人员和顾客而言, 执行阶段就是项目被设计做什么。你设计了项目并培训团队, 现在是时候开始工作了。

中型项目更为复杂多样, 同时处理几个任务一点儿也不稀奇。

采购发生在不同阶段不同时间, 管理这种情况考验你对于采购和合同的理解。最重要的采购是所谓的长期物品, 这些物品的生产需要很长时间或者你要等候很长时间才能买到它们。无论原因是什么, 若你不能及时订购它们, 项目就会中止。

设计过程会揭示下一系列的采购。若非设计需要, 细节不能外泄。安排交付所有采购物品至关重要, 因为这些是你履行和整合活动的关键路径。

项目实施包括将所有成分整合成一个单独的系统。

4.1.2. 4 完成阶段

完成阶段以最终测试开始, 然后提交最终报告和“经验教训”总结。

最成功的车型 篇8

成功指数★★☆

比亚迪F3让一个名词在中国广为人知，“逆向设计”，当然这是个艺名，俗称叫山寨，把先进的汽车样车买来拆开，加以测量、分解、检测，研究结构，试验性能，分析零部件，没有专利的照着做，有专利的改一改。

逆向手艺日渐精湛的比亚迪成功翻版了丰田花冠。也成功地建立起自己的市场地位，短时间内F3迅速登上销量冠军，强势占领全国各地“黑车”市场。F3新车价格只买到7成的老花冠。6万元的F3竞争力是如此之强，比它便宜的没有它大，比F3大的没有它便宜，有这好事搁谁谁不要?

不过王传福的比亚迪也是虚虚实实，早在2007年比亚迪F3的官方销售数据就一直宣传月销过万，而最终公安部统计的F3上牌量则显示2007在3～5月等比亚迪宣称F3销量过万辆的月份中，其上牌量仅为4835辆、4747辆、3730辆，比亚迪F3售出的车辆一大半都没上牌。

正像一些媒体说的，“我们的民族品牌不能总这样混下去吧?外观抄袭，内里拿来，销量造假，永远山寨?”

NO.2：广汽本田雅阁

成功撇★★★★

这是一款创造中国车市神话的产品，它抚育了中国汽车市场加价销售这一怪胎。这就是引进中国以来已经累计销售百万辆的本田雅阁，广汽本田200万辆的销量里半数以上由雅阁贡献，第七代雅阁曾经创下连续19个月蝉联中高级轿车销量冠军的惊人纪录。

从进口时代开始其良好口碑就开始流传，雅阁是一款摸透中国人心理的车，从雅阁六代到八代，要配置有配置，要外形有外形，要体积有体积、要动力有动力，还有一般中级车做不好的油耗，雅阁也做到您满意，做工没得挑，高品质高可靠，有新款绝不给你老款，爷爷爸爸孙子三代一起卖?对雅阁来说那是绝不可能的，雅阁也因此荣登十年来被盗率最高的中级车之一。

就这样五年来雅阁就像一个打不死的“小强”，牢牢占据中级车市场的王座，虽然不时有竞争者来挑战，却都在销量的长跑中败下阵来。

雅阁是一个神话，而我们要看清这个神话的内在，当很多跨国企业认为中国人不懂车，拿过时老旧的车型欣然赚着高利润时，本田这家跨国车企中的小厂，拿出自己的看家本领认真对待中国消费者，肯把自己的最新、最好产品拿到中国来，中国的消费者会给予企业想象不到的回报，雅阁神话就是这样一个故事。

NO.3：奇瑞QQ

成功指数★★★★★

QQ获得如此多的投票很大程度上是人们对国民车的一种期待。

通用过去怎么也想不明白，从大字那收来的Matiz屡获大奖，名家设计，唯独却在中国栽了个大跟头，栽在了半路杀出的李鬼手里。

奇瑞QQ这款中国山寨车的鼻祖，彻头彻尾的照搬车型却获得了让人意想不到的成绩，它对奇瑞的意义不亚于甲壳虫对于大众，MINI对于奥斯汀。

将QQ与世界两大名车相提并论，是因为它算得上是第一辆真正和世界技术同步的国民车。Qo满足了中国人对于一辆国民车的基本期望，外形不能因便宜就很丑陋，技术水平至少也要跟得上世界潮流，轻松好驾驶。显然奇瑞QQ的成功并不是技术上的，在价格敏感的微车市场中，在价格上高举高打显然是不明智的。

对国民车来说价格越低越好，这是中国人对第一款汽车的期望，性价比成为其中关键，显然奇瑞把握住了这一点，把QQ的成本降到了最低。

虽然看上去像是个大玩具，但对于很多购置第一台车的年轻人来说，QQ的玩具没什么不好。