中层经理管理技能培训（精选8篇）
◇ 对于新上任的中层管理者或者虽有一定的管理实践却仍然未实现真正的角色转换的管理者来说，原来主要关注的是技术、专业、事务，但走向管理者岗位后，除了一定程度还要关注技术、专业、事务以外，首先会关注与所在部门对应的专业性管理能力的提升，例如生产管理、研发管理、营销管理、人力资源管理等等，但他们还必须要掌握“通用管理”的能力，这样才能真正实现角色的转换。“通用管理技能”的学习要求主要是由管理者从一线员工转变为管理者这个身份的变化所决定的，它是与所在部门的专业管理领域相比较而形成的。
◇ 本课程的主要特点是首先帮助受训学员建立起对于自身管理能力提升所必需的关于管理角色认知、管理知识与管理技能提升框架的认识基础，在此前提下，依据其岗位管理工作实际需要，选择部分重点的管理技能专项进行训练。
◇ 田胜波老师讲授通用管理技能与领导力系列课程已有十余年的时间，经过十多年的不断培训、实践、思考，尤其是与学员的互动，在探索中不断完善和改进，现在已逐步形成较为系统的分别面向基层、中层、高层管理者的通用管理技能和领导力系列课程。
◇ 课堂上最吸引学员的是其典型案例分析、互动研讨感悟、精辟总结升华、实务操作练习相结合的培训形式，使得面临一系列管理问题困惑的学员产生豁然开朗、耳目一新的感觉。
● 课程目标
◇ 深刻理解管理者的角色特征以及管理的含义
◇ 全方位认知管理者的知识结构、技能结构
◇ 多角度地重点训练提升管理者的几项通用管理技能
● 课程大纲
第一部分认识管理、角色定位、能力构建
1、认识管理
□ 管理的基本含义
□ 管理的基本要素
2、中层经理的角色定位
□ 研讨与总结：管理者的角色特点
□ 管理的主要内涵
□ 案例研讨与总结：管理的主要内涵和核心环节
3、中层经理的行为特征
□ 经理人的角色要求与个性特征分析
工具介绍与练习：经理人个性特征分析工具与练习
□ 领导与管理的差异是什么？
□ 管理行为风格与领导行为风格的比较练习1-
54、中层管理者应当拥有的知识与技能结构
□ 中层管理者知识与技能结构框架构建的几种角度
□ 案例分析、总结
5、中层管理者管理技能培训课程结构图
□ 管理技能提升学习框架
□ 领导力提升学习框架
第二部分 管理技能提升专题研修
模块
一、目标设定与目标管理
□ 如何设定有效目标
目标设定的SMART原则
设定优秀目标的10种方法
练习：如何设定合适的工作目标
□ 目标管理的主要内容
构建系统的目标管理框架
目标管理卡的运用以及工作成果评价
□ 目标管理的步骤、注意点、案例
目标管理的步骤
推进目标管理须注意的问题
□ 案例：目标控制工具运用
模块
二、制定计划并推进落实
□ 规划、计划、策划的比较及关联 制定规划的基本思路
规划对于部门月度工作的影响□ 计划制定的基本方法与步骤 部门工作计划需要关注哪些问题？ 部门工作计划常出现的问题
重点工具介绍1：发现与解决问题的基本方法
重点工具介绍2：计划制定的几种工具及其相互关系□ 计划制定案例分析
案例：大型工作计划制定案例分析□ 如何做好策划，推进计划落实□ PDCA习惯与素养的修炼
模块
三、推进管理沟通□ 认识沟通：回顾与总结 沟通的基本原理与要素
研讨与练习：沟通无处不在 如何理解“管理就是沟通”□ 避免触犯沟通禁忌□ 沟通准备工作
案例研讨与工具介绍：沟通之前的准备与检查表□ 不同沟通形势下的沟通技巧训练 管理者看、听、说、问、身体语言技巧 如何做到对事不对人
描述性语言、评价性语言的识别 管理者的提问技巧
□ 企业内部沟通的主要类型：如何与上级、下级、同级沟通接受命令的注意点
案例分析：接受命令常见失误
下达命令常犯的错误与有效命令注意点 总结：下达命令常犯错误以及二维检查表 下达命令的几种口气和注意点 做好复命的注意点
研讨与练习：企业内不同类型沟通的应对策略□ 如何与不同性格的人进行沟通
如何与力量型、和平型、活泼型、完美型的人沟通
模块
四、辅导下属做教练式管理者□ 经理新角色：教练式管理者
□ 认识教练、指导、辅导下属的工作方法□ 练习：哪些是好的指导行为？
□ 教练式管理者的角色定位及其相关技能□ 案例：看他如何当教练
□ 什么时候你需要对下属进行指导□ 有效指导下属的步骤与关键技能 指导下属的基本步骤 有效指导的标志
怎样提出问题、给出建设性的反馈□ 练习：避免指导中易犯的错误
模块
五、高绩效团队的建设与管理□ 建立起对团队的共同认识基础
看图研讨：有团队与没有团队状况下的差别□ 团队建设的基本步骤
团队成员的角色认知 团队成员合作方式辅导
□ 团队的运作与冲突处理 团队合作的核心理念塑造 如何培养下属的团队协作精神
案例研讨：几个团队成功的根本要素或失败的致命弱点□ 高绩效团队运作中的若干基本原理 研讨与总结：团队运作的基本原理□ 团队合作技巧训练
模块
六、管理好时间与提高工作效率□ 浪费时间的现象 练习：检查表中找差距
24种最有效的时间管理小工具□ 最典型的浪费时间的行为识别 浪费时间的三大杀手□ 节约时间的各类做法 练习：识别你的时间管理意识 几种不同的时间管理方法的比较
□ 用四象限时间管理方法检验你的时间观 检测练习：您的时间安排顺序
研讨：不同时间管理思路带来的不同结果 练习：请您为他安排好一天的工作□ 管理者提高工作效率的技巧 管理者提高效率的10大原则 管理者提高效率的12种途径
模块
七、有效激励下属
□ 激励原理与部激励文化的基本类型 练习：他们为何而努力工作？□ 员工激励的核心技巧 员工激励与员工预期管理□ 塑造良好的内部激励机制 企业内部激励机制的内容
制度型激励与非制度型激励的综合运用□ 日常工作中如何有效激励下属 日常工作中激励下属的20种常见方法 激励员工的各类技巧分享□ 塑造卓越的内部激励文化
模块
八、管理者如何开好会议□ 关于开会的认识 开会的重要性 关于开会的误区
□ 如何使会议的效率更高 开会前的思考和准备 会议形式的选择 各类目的列举和排列 座位安排的注意事项 会议控制的几个主要环节 如何做好主持人
关于会议的其他组织工作□ 如何推进问题的解决 如何避免跑题
如何避免小团体现象 会后如何提升会议效果
□ 研讨与练习：组织一个好会议
模块
九、管理者的压力和情绪管理□ 什么是压力？ 管理者压力的来源
□ 通过塑造积极心态进行压力和情绪管理□ 通过改变思维方式来征服压力□ 通过改变行为来征服压力□ 通过增强身体健康来征服压力
□ 如何通过有效的计划来调节压力和情绪
□ 管理者在与上级、下级、平级沟通过程中如何调节压力和情绪 练习：结合场景尝试调节压力
模块
十、如何管理员工的心态拓展员工潜力□ 责任意识的3种境界□ 工作能力的4把尺子□ 忠诚品德的5种回报
□ 发现与解决问题的6个步骤□ 认识创新与创造性思维□ 人人都有创造力□ 如何塑造创新氛围
□ 案例：创造性开展工作的若干案例□ 练习：体验一下您的创新思维
模块十一：加强管理控制的方法和途径□ 管理控制的基本含义
练习：我的工作环境下遇到哪些管理控制的问题□ 控制不足与控制过渡的识别□ 管理控制的三个基本阶段□ 管理控制的相关工具 易于量化的控制目标如何控制 不易于量化的控制目标如何控制
□ 日常工作环境下如何开展管理控制 日常工作环境下管理控制的各类工具和方法□ 如何通过制度、流程、标准开展管理控制 管理制度设计的基本原则 管理制度功能的不同定位 制度推进的各类方法
流程与标准设计的实践和案例
● 授课讲师田胜波 先生基本情况
◇ 资深管理咨询专家、管理培训专家、客户服务咨询与培训专家；◇ 咨询领域涉及战略、人力资源、客户服务
◇ 培训领域涉及通用管理与领导、客户服务与管理、人力资源管理；◇ 拥有三十年的企业管理、管理咨询、教育与培训工作经验：
◇ 管理学硕士，毕业于复旦大学，中国创造学会会员，上海创造协会理事◇ 港大-复旦EMBA总裁班特聘讲师
◇ 国内其它几十家培训与教育机构的长期特聘讲师◇ 在管理咨询和管理培训行业有十几年的行业经验◇ 2006年被中华培训网等机构评为十佳培训师工作经历：
田老师在三十年的工作经历中担任过上市公司总裁办秘书科长、企管部负责人、培训部经理、厂长助理等职。管理咨询服务过的企业包括宝钢集团、伊藤忠丸红、上海烟草、沪东重机、龙头股分等知名企业。主讲课程：
◇ 客户服务类：《构建卓越的客户服务管理体系》《客户服务技巧训练》《如何处理客户的不满、抱怨、投诉》
◇ 通用管理类：《领导力提升研修班》《中层经理管理技能提升研修班》《中高层经理管理技能与领导力提升》《企业执行力体系构建》◇ 人力资源管理类：《企业培训体系构建与培训管理实务》《内部讲师训练》◇ 员工素质提升类：《员工素质提升与职业能力塑造》《创新思维训练》。课程特色：
田老师企业管理和数学专业的专业背景，使得课程既有扎实的管理功底，又有逻辑严谨的深刻点评、案例分析。
课程基本特征为：
结构型知识点介绍 + 卓越理念感悟 + 典型案例分组研讨与点评+ 关键问题互动交流 + 活力型游戏深刻感悟 + 操作性现场演练。服务客户：
内训服务过的知名企业：
◇ 日立电器、TCL、艾欧史密斯、英业达集团、伊藤忠丸红、诺日士（上海）、耐普罗（中国）、格兰富（中国）、泰山光电（苏州）、丹佛斯（中国）.....◇ 中国人寿、中国银联、中国工商银行、上海银行、浦发银行、中国民生银行、中国农业银行、中国建设银行、平安保险.....◇ 吉利汽车、江铃汽车、格特拉克、一汽集团.......◇ 中国国航、首都机场、上海虹桥机场、重庆机场、贵阳机场、昆明机场.......◇ 上海生物芯片、中科院等离子体物理研究所、上海生物制品研究所（中科院）、泰豪科技、上海宽带........◇ 万科、绿城、复星集团、江苏新城、北京城建、龙元建设、长沙富兴、上海城投、杭州地上........◇ 宝钢集团、中国石化、中国石油、中国烟草、中国网通、沪东重机、龙头股份、中国电信.......◇ 六和集团、蓝海股份、永达集团等众多知名企业以及其它的中小型企业数百家。多次派学员参加田老师公开课的部分知名企业：
◇ 一汽大众、丰田汽车、美标、健特生物、联邦快递、爱立信、贝尔阿尔卡特、正大集团、万科、复星集团、携程网、百度、大亚湾核电站、永达集团、中国移动、中国电信、青岛啤酒、杜邦、壳牌石油、舍弗勒（中国）、高丝化妆品等等。
中层经理通用管理技能训练
【时间地点】 2012年8月10-11日 上海 | 2012年9月05-06日 上海
2012年10月19-20日上海 | 2012年11月14-15日上海 | 2012年12月14-15日上海
【参加对象】 企业各个部门经理、中基层主管，中小型企业的副总经理、总监，以及其它管理岗位上的管理
人员、后备干部。
【费用】 3200元/人（包括听课费、讲义费、午餐费、水果茶点等）
【课程热线】 4OO-O33-4O33（森涛培训，提前报名可享受更多优惠，欢迎来电咨询）【内训服务】 如需引入企业内训，请致电：（O2O）34O7125O
报名回执表
传真:（O2O）34O71978
我单位共 ___ 人确定报名参加2012年___ 月____ 日在 ____ 举办的《_____》培训班
1 当前干部培训工作存在的主要问题
1.1 培训工作缺乏系统性
当前医疗卫生界对干部培训管理体制并没有科学明确的界定, 多数单位都是按照一些企业的培训模式来操作, 缺乏针对性和系统性, 原因之一就是目前对各级干部的文化知识和能力素质结构现状缺乏系统的分析, 导致干部培训工作的针对性不强。对干部培训任务缺乏系统分工, 培训资源配置不合理, 培训流于形式, 主要性培训计划制定不规范。另外, 干部教育培训的标准要求过于笼统模糊, 对不同层次干部的教育培训标准要求没有区别, 对同一层次不同岗位不同分工的干部的教育培训标准要求也没有区别。缺乏系统性还表现在培训安排比较随意, 有时候觉得挺好, 就开始培训, 没有事先制定系统的培训计划。
1.2 培训缺乏约束激励机制
干部培训要起到应有的作用, 离不开有效的约束激励机制, 目前我国多数医院的干部培训缺乏一整套系统的、严格的、可操作的检查督促和考核奖惩制度。虽然现在有些医院对干部在任期内参加培训有一定的要求, 但是这一培训要求仅仅是泛指的, 并没有明确的具体规定, 干部教育培训成了一项软任务, 可做可不做, 对培训后能达到什么样的目的也不清楚。对参加培训的干部来说, 学好学坏一个样就容易导致培训效果不佳, 白白浪费资源。要解决这些问题, 就需要建立一套有效的培训约束激励机制, 对培训后干部的管理工作进行相应的考评。现在不少医务人员平时工作都很忙, 如果没有一些约束激励机制, 就容易变成可参加可不参加, 不能达到预期目的。
1.3 培训内容与实践存在脱节现象
在医院干部培训中, 还经常出现培训内容和实践脱节的问题, 有时候培训效果不佳并不是由于学员不认真学, 而是培训内容与工作实际不能很好的结合。这种情况主要是由于事先没有对本单位出现的问题加以详细的分析, 制定有针对性的培训计划。在医院中, 参加培训的干部类别较多, 有行政管理人员, 有临床科室专业技术人员, 也有财务、计算机信息、设备管理人员, 他们对培训的要求不尽一致, 培训内容缺乏就不同级别、类别、不同科室干部所需掌握的具体能力和能级进行明确定位, 容易造成培训内容的针对性和实效性欠缺, 理论教学与实践不能很好的结合。当然这些岗位在管理工作中也有一些共性, 但问题往往就出在利用这些共性, 用通用的管理理论来实施培训, 导致培训内容与实践脱节。
2 完善医院干部培训的思考
2.1 干部培训要有计划、有目标
干部培训效果的好坏, 与培训计划和目标的制定密切相关, 如果培训前没有制定有针对性的培训计划, 那么培训就很难起到应有的效果, 只能流于形式。培训目标的制定来源于平时对组织中出现问题的思考, 来源于组织的绩效考核, 来源于医院的战略目标, 只有将这些问题分析清楚, 才能制定有针对性的培训, 使培训更有效, 更能和实际相结合。培训计划的完整性、科学性是培养高质量干部的重要保证, 制定培训计划, 要明确干部的培养目标, 他能在今后的岗位上起到什么样的作用, 能带领科室员工达到什么样的一个组织目标, 都需要明确。有计划、有目标的培训能起到事半功倍的效果, 让参加培训的干部达到学以致用的目的。
2.2 以实际需求为导向
要让培训工作发挥积极的作用, 建立以需求为导向的培训工作体系无疑是一种好的方法。例如裴丽昆等[3]对中国医院的管理培训需求进行了研究, 在医院中层管理干部最需要的培训项目为:领导科学 (81%) , 沟通技能 (75%) , 其中领导科学是指管理者能够通过与下属的交流来激发其积极性和责任心的一种能力。在培训方式的选择上, 杨莉等[4]的研究表明, 59%选择集中培训, 41%选择专题讲座, 选择集中培训的人中65%认为培训时间在2~3 d比较合适。这种以需求为导向的培训, 能更好地与实际情况结合, 让培训更好地起到作用。不做事先的培训需求调查, 只是请一些培训公司的老师来授课, 则不能很好的满足医院的需要, 最终也使培训效果不佳。
2.3 创新教学方式, 提高教学质量
干部教育培训的方式可以由单一的课堂授课辅导向多元化、灵活性的教学方式转变, 这样能激发学员的积极性, 更好的学习。例如, 增加教学过程中的互动性, 多开设一些情景模拟和案例讨论分析, 以及对策研究、双向交流、实际观摩等课程。在此过程中, 还可以推进干部培训信息化和培训手段现代化建设, 积极采用多媒体手段开展培训。随着互联网的普及, 还可以实施干部培训网络化建设, 充分利用现有的互联网手段, 发展远程培训, 这样学员就可以在家里接受培训, 方便临床一线的众多管理干部。另外, 还可以选取一个培训班次, 把干部培训的各种资料、专家教授的辅导讲座发到网上, 让有需要的人可以经常看到, 使培训课程更好地服务员工, 最终使培训的效果达到最大化。
2.4 建立奖惩制度、约束与激励机制
奖惩制度, 就是把干部接受培训情况同本人的各方利益挂起钩来, 实行奖励和处罚。同时健全培训通报制度, 对干部培训工作抓得好, 大力支持干部培训工作的干部给予通报表扬。完备中层干部管理培训的约束与激励机制, 在整个中层干部管理培训工作中起着不可缺少的保障作用。中层干部管理培训仅仅凭自愿性而没有一定的强制性, 是难以达到预期效果的。建立一套完备的约束与激励机制十分必要, 完善领导干部培训情况考核管理, 将领导干部培训情况纳入领导干部理论学习考核和年度考核内容, 要强化干部培训过程的激励约束管理, 注重对培训成果的推广和转化。同时, 要健全完善脱产培训学习纪律和考勤考绩、补课补训、培训汇报等制度, 有效促进培训过程激励约束机制的形成。特别强调的是, 要健全干部培训和干部使用相结合制度, 把干部参加教育培训和学以致用情况, 作为任职的重要依据之一。
2.5 干部培训与中层干部考核体系相结合
干部培训的最终目的是增强其管理水平, 使科室绩效持续提高, 将培训与中层干部相结合, 无疑能更好地达到预期目的。现在医院中一般都有针对中层干部的年度考核, 这对规范干部管理, 提高管理水平, 激发自身能动性都有正面的意义。实施干部培训, 就是要让受培训的干部能更好地完成本职工作, 能更出色的达到考核要求, 这就对培训提出了一些新的要求, 就是要更有针对性, 学员能从自身的需要出发, 找出自己的弱点, 去加强学习, 不断提高自身的综合素质。
3 讨论
近几年, 随着患者对医院医务人员各项服务及医疗水平的要求越来越高和同行业竞争的不断加剧, 很多医院都意识到这既是科技的竞争, 更是人才和教育的竞争, 这就对人力资源的开发及配置提出了更高的要求, 要在竞争中立于不败之地, 就需要不断提高员工的素质。加强对员工的培训, 能在很大程度上实现这种要求, 尤其是医院中层干部的培训, 因为医院中层干部是介于医院高层领导班子与职工之间的管理人员, 具体担负着全院各项工作组织落实的重任, 是联系和协调医院与基层工作的枢纽。医院中层管理干部整体素质的高低直接影响医院的建设和发展, 而要增强他们的素质和能力, 定期开展一些管理培训就非常必要。中层干部管理培训制度是干部队伍建设的先导性、基础性、战略性工程。通过培训, 对培养和提高干部队伍素质, 适应新时期的工作能起到积极的作用, 同时还能提高中层干部的管理水平和工作能力, 促使医院更好更快地发展。
参考文献
[1]赖伟.医院核心竞争力剖析[J].解放军医院管理杂志, 2010, 17 (5) :409-411.
[2]孔鹏, 方鹏骞, 肖黎, 等.我国综合性非营利医院职能科室中层管理人员现状分析[J].中华医院管理杂志, 2007, 23 (5) :327-345.
[3]裴丽昆, David Legge, Pauline Stanton.医院管理干部培训需求与建议[J].中华医院管理杂志, 2001, 17 (3) :165-169.
[4]杨莉, 裴丽昆, 李树强, 等.医院中层管理者培训需求分析[J].中华医院管理杂志, 2007, 23 (9) :634-636.
[5]张家芳.医院流程管理的作用[J].中国当代医药, 2009, 15 (3) :70.
[6]窦晖.以人为本探索医院思想政治工作新途径[J].中国当代医药, 2009, 15 (4) :92, 95.
【摘要】 在现代企业管理制度的建立过程中,迫切需要设计一套与企业中层管理人员开发相适应的培训体系,进行有效的培训开发,以提高他们的管理绩效,适应公司生存和发展的需要。
【关键词】 中层管理人员;培训;体系构建
经济全球化、区域集团化和边缘化的趋势和知识经济的快速发展,迫使企业竞争转向对作为知识载体的人力资源的竞争。企业培训作为人力资源开发与管理的重要手段,在提升企业人力资源素质和适应新的竞争方面的重要作用被越来越多的企业和组织所认识,对处于企业竞争力核心地位的企业中层管理人员的培训与开发更是倍受重视。
一、中层管理人员的概念
企业中的中层管理者是一个特殊的群体,他们可能享有部门或办事处主任、项目经理、单位主管、地区经理、部门经理的头衔。中层管理者是在任何结构、形态和产业的一切机构里,一个拥有自己所辖的下属(员工或低一级管理者)、同时向更高一级管理者(总经理、董事会或高层主管)负责,并通过贯彻,传达,计划和实施调动、指导和控制员工来完成整个组织目标的管理者。
任何组织的中层管理者都是充满了责任和挑战的经营群体,他们承上启下、协调资源,为组织的长久发展而尽职尽责作为中层管理者,既要严格贯彻组织高层的战略意图又需要结合本部门具体状况合理配置资源,充分调动下属积极性,发挥团队的合作能力与创造能力,坚定地执行计划,进行具体的操作运营,这是组织中难度颇大的工作。因此组织中针对中层管理人员的培训就显得尤为重要。
二、企业中层管理人员培训的目的
在一个公司中,人数众多的中层管理人员是企业运行的中流砥柱,但是一般而言,公司对他们的培训并不足够。实际上如果仅仅从培养能使用的中层管理人员这一目的出发,往往会照成中层管理人员和企业所真正要求的人才完全脱节,他们只是单纯凭高层管理者的意思塑造出的“很听话和什么事都肯做的中层管理人员”。这种想法如果扩展到整个企业的人力资源管理上,就会使组织里的每个成员,只是墨守成规地完成上司的命令而毫无变化。虽然领导效率会提高,然而其缺乏判断及思考的能力,最后总也必将成为阻碍公司发展的绊脚石。下面从组织行为学的角度出发来分析一下对中层管理人员加强培训的目的与益处:
1.训练中层管理人员成为办事能力很强的人
必须给与中层管理人员实践学习的机会,也要训练中层管理人员成为一个行事小心的人。工作认真并不代表中层管理人员对整个工作状况非常了解,于是一心栽培工作认真的中层管理人员,殊不知认真的态度只是表面现象,实际上,他可能对整个工作概况全然不知。为了解中层管理人员对工作的认识有多少,就必须经常询问中层管理人员工作的目的为何,以及基本知识是否明了。
2.训练中层管理人员成为企业真正的中流砥柱
尽管企业不断地高喊教育人才的口号,然而真正负责任,肯为训练中层管理人员而作长期计划的公司高层管理者,却不多见。尽管有部分公司已经把训练中层管理人员成为优秀人才作为企业的重要方针,并没有真正去实行。至于要培养优秀人才,从其上任的第一天,就应该开始实行。
3.形成组织内部的独特文化,即企业文化
借此可以强化中层管理人员的团队精神以及相互间的依赖关系,可以实现在组织内部的交往规范的教育。由于这种培训操作起来较为困难,不少高层管理者经常利用外部力量做集合教育或是简单地喊喊口号,这种鉴于多半是依赖行政人事部门的力量在进行,往往中层的能力增长见效甚微。
重要的是企业高层管理者发挥自身的力量,使自己领导的组织形成优秀的企业文化。对刚上任或对这种教育方式不太了解的高层管理者而言,要想达到这个目的,就必须充实内在涵养,这是一个成功管理者的必备条件。在企业高层管理者弄清了上面三个目的之后,对企业中层管理人员的培训才能够真正落到实处,组织才能真正实现长足的发展。
三、构建中层管理人员培训体系
1.培训内容的选取
对中层管理人员的培训,其内容十分宽泛,并且会因行业特点、岗位职务和企业发展战略不同而各有差异。其中业务知识和管理知识,营销技巧,管理技能,团队建设,谈判技巧,MBA课程等方面的培训应加以重视。总体来讲,中层管理人员培训的主要内容包括战略思维能力,行业发展研发能力,团队建设能力等的培训。
2.培训方式的选取
中层管理人员的培训不同于基层及高层管理人员的培训,选择适当的培训方式对是否会达到预期的培训效果起到至关重要的作用,对于企业中层管理人员培训经常采用的有效的培训方式主要包括自主培训、合作培训、外包培训,网络培训、自助培训等。另外培训与岗位轮换相结合的方式,定期改变中层管理者的工作部门或岗位,到各个工作部门去丰富工作经验,扩大对企业各个工作环节的了解,以使他们对公司的经营管理或其他岗位的职责有更全面的了解。培训参与企业决策同时进行,让中层人员参与企业高层次决策,就企业组织结构,经营管理人员的奖酬机制,部门之间冲突的协调等提出自己的建议和设想,促使中层管理人员为自己的决策承担责任,再在培训中寻找差距。
3.培训方法的选取
管理类培训的对象是成人,通过培训应使成人的观念和行为有所转变。实践证明灌输和强制性学习的教育方式效果极差。真正深人人心的培训必须在平等对话的基础上展开,并辅之以特殊的技巧。在培训实践中被认为比较有效的方法包括研讨法、调查培训法、模拟法和案例法,“三明治”式培训和体验式培训应作为今后在中层管理人员培训中努力实践的方法。
4.建立培训评价机制
(1)监督指导。培训组织者对培训的组织实施应进行监督与指导,重点做好课程内容先后次序的安排与协调。
(2)分析和修正评价标准。根据信息反馈,对原定评价标准进行分析和修正,以便客观公正地评价培训效果。
(3)评价培训效果。培训效果的评价包括两层意义,即培训工作本身的评价以及受训者通过培训后所表现的行为的评价。整个培训效果评价可分为三个阶段:
第一阶段,侧重于对培训课程内容是否合适进行评定,通过组织受训者讨论,了解他们对课程的反映。
第二阶段,通过各种考核方式和手段,评价受训者的学习效果和学习成绩。
第三阶段,在培训结束后,通过考核受训者的工作表现来评价培训的效果。可对受训者前后的工作态度、熟练程度、工作成果等进行比较来加以评价。
企业中层管理人员是企业变革的组织者和推进者,是企业的中坚力量。通过对中层管理人员的培训使企业形成核心竞争力,在培训中将企业文化融入中层管理人员的文化体系之中,从而稳固企业中层管理人员对企业的忠诚度,使企业在长期的竞争中具有明显的优势。且通过培训可以完善企业的管理机制,留住核心人才,增强企业的总体竞争能力及凝聚力。伴随着企业的快速发展,中层管理人员的培训有助于企业的可持续发展,使企业在不同的阶段,不同的时期处于不败之地。
参考文献
[1]刘春锋,杜以升,陈澎.企业中层管理者的现状与思考.煤矿机械.2004(11):135
[2]金延平.人员培训与开发.大连:东北财经大学出版社,2006
[3]宋克勤.现代工商企业管理.上海:上海财经大学出版社,2002
[4]郭京生.中国人力资源开发网.名企中层管理者培训揭秘
项目开发管理部周全
学习完**老师的这套的课件，确实让我受益匪浅，课程讲到的自我管理、目标管理、有效沟通、流程管理、培训辅导的五项修炼对于目前我们项目部的工作有着指导性的作用，下面就此次学习我个人对目标管理的几点心得与各位家人一同分享。
目标管理，我觉得应该做到五个“明确”即:计划任务要明确、任务分解及时间进度要明确、实施保障要明确、责任人要明确、监督考核要明确。
1、明确的计划任务
作为项目总部及各个项目部的部长必须要有一个宏观的目标与 计划，应在每年年初制定一套完整的计划书，作为全年工作及主要方向的指导，清晰的明确全年全盘的重点工作，当然不仅仅只是生产任务的计划，应主要包括：分阶段的重点工作、部门及团队的发展方向定位和提升、重要岗位及重要人员的培养、工作的创新和各项工作落实的手段等多个方面，要做到全年有计划、有步骤的落实实施，同时也要让团队的各级员工充分的了解。
如：对各自团队的重点打造方向要有所把握，打造学习型团队或是创新型团队，作为各项目的领导者一定要给团队一个清晰的定位，以便团队都能够跟上领导的思路，才能积极配合和执行。
2、明确的任务分解和时间进度
作为一个部室长，应该非常的清晰本部门的全年计划任务，要合 理、科学的进行有效的分解，并且要有强烈的意识，任务的分解应该分两个方面：
一是，横向的分解即根据实际情况将公司下达的各项生产指标任务按生产的时间、市场环境等客观因素分解到季度和月，每月的进度是多少，实际完成多少，超产或欠产多少，各部室长一定要心里有数，要有计划和分析，超产是何原因，特别是对欠产的部分一定要有分析和补救的措施；
二是，任务的纵向分解即每月的生产计划任务要切实的落实到每个班组，有可能的话要量化落实到周、落实到天，将压力分担到各个班组，要让各个班组清晰的明了任务的进度及完成情况，至少每周要有通报和措施。
3、明确的保障实施措施
保障实施措施应该分为基础保障措施和应急保障措施两个层面，任何工作的实施都应有各项基础工作的保障，如薪酬的保障、安全的保障措施及实施的具体方法等。
另一方面是应急措施即在各种不确定的因素影响下导致任务存在的缺口情况下，应采取的备选方案或应急预案，目的也是在困难的情况下有可选的补充措施，确保任务的有效完成，不至于措手无策，如：激励的保障、应急方案等。
4、责任人要明确
有了计划、有了时间进度、有了实施保障后每项工作都应有明确的责任人，这就要根据本部门的实际情况设计清晰的人员组织架构，明确各个岗位的工作界面，让每位员工都了解自己的工作职责及工作任务，清晰的组织分工可以提高团队的工作效率，避免工作的脱节，人员的推诿，确保各项工作合理、有序的开展。
5、监督考核要明确
为了让各项工作按照计划有步骤的有效落实，从管理上让每项工 作流程形成闭环，将压力充分的分解到每位员工，才能确保我们各项工作计划目标的完成。
监督考核的实施要注意两个方面，一是要求在本部门内部一定要有一套完整的考核制度作为依据，确保考核的公平、公正，他也是各个员工绩效考核的主要依据；二是在实施过程中一定与员工要有充分有效的沟通，及时了解情况，正确的判断问题，协调和帮助各员工完成各项工作，从而提高员工的工作效率和员工的责任心，避免员工的消极抵触，才能使考核得以持久的开展。
以上是我本人对目标管理的一些浅识，总之有效地制定工作目标，积极地与上下级沟通，得到其支持与帮助，了解团队内每一位成员的优势与劣势，把目标细分，分派合适的人负责具体的任务，这样我们的中层管理者将不会感到自己很孤立，很辛苦了。
一．要学会思考，要善于提问题
作为一个中层管理者，是公司领导的另一个决策者，起着一个承上启下的作用，因为它是一个既接触领导又接触员工的第一号人物，对双方的情况了解最多的人，所以它的决定权利很大，所以必须是一个善于思考，会思考，竭尽全力思考的人；善于提出问题，这也是一个必要的条件，为什么呢？因为中层管理的职位要求和职责，因为他能看到上线和下线的所有情况，并能透彻的，全面的，综合的去考虑问题，所以必须要用锐眼去看，用心去看，并能及时提出问题，之后在努力解决。
二．管理者在管理时千万不能偷懒
作为一个领导，目的就是管理自己的团队，而领导当然是想通过最简单的方法来管理自己的员工，想通过一种模式可以管理任何人，让一切人都能够听自己的话，能够达到一劳永逸的效果，可是这是不可能的事情，所以没有只有一种方法来管理每一个人，所以还是要学会管理，针对每一个人的性格和个性来进行管理和关心。
干部思考一分钟，团队节约一个小时，这句话说的很好。
管理者不能偷懒，在任何时候，都应该走在前面，并能做好充分的准备，为自己的士兵打仗做好铺垫，如果管理者偷懒了，前期工作没有做好，到真正实践中再去实施，这样会浪费更多的宝贵时间，浪费了更多的资源。
三．境界决定世界
你的心有多大，平台就会有多大。
对于中层管理者，他不在是一个一线的员工，而是一个有高领悟，有决定权的人，所以在做任何事做任何决定的时候要有主动性，而不是被动的去做，更重要的是主动的站在更高的角度来思考问题，因为你的决定将代表者高层的意念，就好比你就是高层者的眼睛，能够看清下面的一切事物，但是你必须要利用那双锐利的眼睛，并学着用高层者脑子去思考，这样你的能力将会更大的提升，所以机会就会随之而来。
四．以“双向忠诚”获得双重信任
一个中层管理者，既是高层管理者的左膀右臂，更是员工的榜样。要想做好管理者首先要先做好被管理者，只有对上级领导完全的忠诚，具有超强的执行力度，那么你的下属也会对你绝对的忠诚，因为你给他树立了良好的形象。要想让自己的员工成为什么样的人，那么你的一言一行足以让他去模仿了，因为员工就像小孩子一样，他虽然有自己的想法，但是当他进入公司成为你的员工时，就注定你在他心目中的形象了，具有一个有影响力并能给予他一定帮助的人。
五．中层管理者要经得起“折腾”
作为一个中层管理者，这个位置并不是那么好做，坐上去能不能
坐稳，坐稳了要想下来都不是一件容易的事情。都说领导要经得起折腾，就是这样，这样的位置是“高不成低不就”，既是高层和员工的夹心饼，更是二者的良好桥梁，要能圆好二者的关系并不是一件很容易的事情，这是其一。其二就是要经得起考验，因为只有在困境中才能成长，在困境中才能磨练自己。因为太安逸，太顺利会让人懒惰，让人迷失方向。
六．超强的执行力
作为中层管理者，你的上面还有上级，上级的话你必须要听话照做，并要立刻执行，因为你不同于员工，你的能力和认知力都比较强，所以必须要有超强的执行力，再者要为你的员工树立标杆，树立榜样，这样你的话你的员工才会照做不误。
今天学到的都是比较贴合实际的，所以在今后的工作中一定要认真揣摩管理学，将学到的东西很好的用到实处，接下来的工作中我要做到以下几点：
一．学习，思考，应用
多学习管理方面的书籍，多去了解历史那些知名的高官人士是怎么管理自己的下属，怎么配合领导的工作的，从各个方面来提升自己；做到任何事情要独立思考，善于思考，配合领导工作，要多从实践中总结不足，并能提出合理的问题和解决方案，并不断的应用到实际到中，在不断的思考，提出问题，解决问题，并做好最后总结，在应用到实践当中，就这样一直不断的循环下去，相信这样坚持，一定能将我们的团队变得越来越好，越来越强大。
二．走在前方，当好一个领头羊
一、学习情况介绍
(一)课程包含了《医院绩效管理》、《当前形势下的医患沟通与医患纠纷处理》、《医院的风险管理》、《医院的文化建设与品牌建设》、《医院中层干部执行力提升》。
(二)授课的老师分别是xx大学的特聘教授及在各领域的重要领军人物，研究生、博士生导师等。
(三)2月28日上午参观了xx大学附属邵逸夫医院。了解了邵逸夫医院的建院历史及医院整体管理运营模式，特别是医院的标准化管理模式，是目前国内唯一一家通过国际JCI认证的公立医院，实地参观了其门诊区域及标准化病房。
二、学习心得
(一)总体感受
这次学习对于个人管理理念的提升，管理思维的拓宽，及对绩效管理、风险管理、沟通、执行力、医院文化建立等方面知识有了进一步的了解。通过邵逸夫医院的参观，让我真正感受到一种良好医院文化的存在(“以我是邵逸夫人为荣”)，以及医院的细节管理成就。为如何在古镇人民医院手术室引入新的管理理念，围绕我院“优质服务平台及省级专家技术平台”工程的推荐，开展各项工作打下了良好的基础。
(二)绩效管理方面体会
课程中主要讲述了绩效考核与绩效管理的概念、步骤、培训、考核、反馈面谈、总结改进等内容，以及两者的区别。绩效管理就是组织为实现共同发展战略和目标，制定科学的绩效考核体系，围绕绩效考核体系所展开的人力资源工作的子系统，是对个人和团队的绩效及综合素质进行监测、分析、评价、激励、反馈和改进的全过程。就是一个动态的管理过程。结合手术室的实际工作，如何提高手术室护理工作质量，提高护士的专科手术配合能力，为患者提供安全环境和满意服务，其实就是要建立有效的绩效考核制度与激励机制，并加以实施。以此提供良性竞争环境，有效考核提高护士的积极性，体现风险、劳动强度、责任、服务水平，促进专科护士队伍发展，降低各类因素引起的风险隐患。绩效考核制度的建立与落实也是手术室今年的重点工作之一。
(三)风险管理与医患沟通方面
1、老师通过对当前国内形势分析、医患沟通心理、医患沟通技巧、危机沟通等知识讲述，并运用了大量的案例分析(如：王牧笛微薄、浙二医院事件、南京口腔医院护士事件等)为我们剖析各类原因及发生因素。媒体舆论导向、医疗体制的缺陷、以及医患之间没有良好的沟通、获知信息不对称等成为了医患双方不信任，矛盾的发生的焦点。
2、作为医院的管理干部，有义务清晰认识到沟通的重要性，在科室，围绕手术室的十大安全目标开展工作的同时，不断的发掘和发现室，将有效的沟通落实到每一项工作中去。养成良好的行为习惯。“毋意必固我，过去的经验也许就是今天的毒药”，千万不要做“我以为...”的事情。而应学会做得体的事，说得体的话，找准自己的位置，分清角色，多换位思考，具有良好的责任心。(举例：手术护士的清点、细心避免的自杀事故)。始终坚持：“做对的事情和用对的方式去做，服务质量在哪里，就在患者的认知中”。
3、手术室是个高风险的科各个环节工作的风险点尤为重要。防患于未然，即使是不可避免发生的风险亦应通过各种干预的措施进行干预，将风险带来的.危害降至最低点。(例如急诊抢救手术的患者术前准备不充分、新护士当值夜班遇突发事件等)
4、科室进行情景模拟：将手术患者从入室到出室的全过程各个环节进行模拟服务(患者旅程)，形成科室工作流程，加以实践。
(四)医院文化与服务方面的体会
本次学习中，通过老师对医院文化建设重要性，文化项目的内容与框架、如何形成医院文化等内容的阐述，使我也纠正了原来对医院文化的几个误区。医院文化在哪里呢?其实就在我们的平时的工作中，在我们每一位员工的组织行为中，每一位医院员工的工作态度、工作或服务、职业行为、习惯等体现或反映了医院的文化理念和建设成效。以医疗、护理、咨询、药品生产或成药加工等服务医院，其品牌的背后其实就是“规范+创新+文化”。我院的医院文化的形成，要靠每一位员工的共同努力。我们医院有着自己明确的愿景与战略目标，所有员工都朝着共同的目标前行、奋斗，在此过程中使自我人生观与价值观得到很好的体现。面对新的形式，对手术室的挑战也是巨大的，如何提高患者满意度，如何形成手术室的护理文化、团队文化，制度、流程、规范的落实，护士职业生涯的规划，增强团队的凝聚力，是摆在我们面前的一项重要工作。今后的工作任重而道远。
(五)提高个人执行力
作为一名护士长，认清角色非常重要，是医院上传下达，联系的重要桥梁，务必要做到，以身作则、令行禁止、客观公正。不要总是对偏差无所谓，不愿坚持标准，不停找借口、不想尽职尽责(“愿力胜过能力”)。加强自身的修炼(特别是第五项修炼：系统思考。举例：龟兔赛跑)
在科室拟开展工作
完善术前术后访视制度，拟在3月下旬开始，将术前及术后访视工作逐步展开。目的在于通过护士对患者进行手术环境，及手术过程的了解，降低患者紧张恐惧心理，从而提高患者的满意度。
计划在3月下旬举行科室举行手术患者情景模拟：将手术患者从入室到出室的全过程各个环节进行模拟服务(患者旅程)，形成科室工作流程，加以实践。
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★ 中层管理者培训心得
★ 中层领导培训心得
★ 医院中层管理培训心得体会
★ 企业中层管理培训的心得体会
★ 薪酬管理培训心得
★ 酒店管理培训心得
★ 5S管理培训优秀心得
★ 企业中层管理人员培训心得体会
★ 竞聘中层管理岗位演讲稿
一、高、中层管理人员培训状况
历年来我司高、中层管理人员的培训工作均在省委组织部、国资委、经委等上级部门的安排下进行的参培, 参培数量远远达不到本企业管理岗位设置所需 (目前参加过上海工商管理培训班的在岗人员仅为17人, 年均培训约2人) 。原因之一, 本企业高管人员从工程技术专业人员提拔居多, 作为企业高层管理者, 其承担着驾驭全局、企业成长以及创新等任务, 负担的责任特殊, 显然不同于企业内其他中、基层管理者, 高层管理者要关心的是企业整体的绩效和经营结果, 即应该关心整个企业, 而不应该将其精力花在个别部门或功能性的事务上。这就要求高层管理者必须具备全面系统的领导才能。原因之二, 作为企业的“中坚力量”, 中层管理人员, 本企业对这一层管理人员的培训安排甚少, 中层管理人员主要包括企业各级职能部门的管理人员, 他们承担企业日常经营中包括计划、财务、人事等各种职能的具体组织、领导和控制工作, 与对高层管理工作人员的培训相比, 对中层管理人员主要应该侧重进行业务上的培训, 但是为了使他们能更好地理解和执行好高层的决策方针, 能更高效地计划、组织、领导和控制好各职能部门工作, 势必也就要求要向中层管理人员培训学习相关的经营管理方面的知识。原因之三, 培训不是一劳永逸的事情, 随着市场的不断变化, 知识的更新越来越快, 加之企业内部人事的变化、训人员的岗位状态、调离本企业等原因, 培训工作不是一个简单的参培人员数量的统计, 或是参培过与否的问题, 而是要根据企业当前人力资源现状和预期的需求与现有高、中层管理人员知识更新的基础上加以安排。原因之四, 培训经费不足是制约我司对高、中层管理人员培训工作落后的一个重要因素。我司近年来承揽的工程任务不足, 企业效益滑破。由于资金问题, 正常的经营生产都无法开展, 培训费很难落实, 省国资委、经委虽然对我们这个省属国有企业在培训费上给予一定的补贴, 但从每年的定员 (每年平均2人) 上来看, 远远达不到我司高、中层管理人员 (后备人才库的人员) 培训所需。培训是一种投资, 我们路桥公司作为省属国有企业, 并非是企业单方面的投资, 而是企业与政府间的共同投资。
二、对高、中层管理人员培训工作的几点建议。
1强化高层管理人员, 高级工商管理知识的培训有针对性的学习现代企业管理知识和技术, 安排 (国内同行业、企业间的高层分流 (提高企业管理水平捷径) 。加强高、中层管理人员领导艺术的培养 (如与下级沟通、共事、处理问题的技巧等等) , 以利于企业内部的和谐与发展, 全体员工形成一个不可分离的整体。同时还需要加强道德品质和心理倾向等方面的培养。使高、中层管理人员认清对企业和社会所负的责任, 在任何情况下都应不为私利而轻举妄动。
2中层管理人员作为企业的“中坚力量”, 其职数较之高层管理人员较多, 根据中层管理人员在企业中承担的工作特点, 有针对性结合中层管理人员所属职能进行任职能力的培训 (包括财务、人力资源等业务知识培训) , 同时安排更多的中层管理人员进行经营管理方面的培训, 让他们能够就高层次管理问题提出自己的建议, 供给企业参考, 同时能够更好地理解和执行高层的决策方针, 能更高效地企业中发挥自己的职能。
3加大高、中层后备人员的培养。为了给企业培养出长期的、持续的, 具有一定经营管理能力的人才队伍, 并确保现任高、中层管理人员因退休、提升、调动等离开岗位而出现的职位空缺时, 避免导致严重的衔接问题发生, 使得企业能有培训有素, 熟悉业务, 有一定管理才能的人才及时接替。根据我司现状, 对企业高、中层后备人员的培养至关重要。
4一般基层经营管理人员的培训。由于基层管理人员是对企业的生产施工等经营活动第一线执行管理职能的直接管理层 (如项目经理、项目总工、工长等) , 他们与现场施工人员最贴近, 其管理水平直接关系到企业员工的积极性和企业经济效益的好坏, 这一层管理人员岗位的特点就要求他们不仅要有很好地执行上级指令的要求, 更要能在施工过程中提出改进和创新的建议。对这一基层管理人员培训的重点应该放在与施工现场管理相配合的基本管理方法和施工现场各种问题的技巧上来, 诸如:如何进行成本控制, 如何进行进度管理, 如何进行人员调配, 如何分析解决问题, 如何调动工作积极性, 如何做到奖勤罚懒区分责任严明奖罚制度等这一类的培训内容。培训的形式可以采取灵活多样的, 如利用管理经验观摩会、交流会、研讨会等形式。这样的形式并不注重专业知识的学习, 而是一种管理意识的培养, 灵感的激发, 实践的刺激。或许采取的这种形式比授课学习的效果较为显著。
关键词：中层领导人员；培训；锁定；绩效改善
中图分类号：C931 文献标识码：A 文章编号：1671-864X（2014）09-0144-02
对于培训的价值，我们都清楚这样一个逻辑：培训可以改变人的态度、知识和技能，进而提升人的素质和能力，达成改变行为，最后实现绩效提升的目的。然而，在过去十几年的培训尤其是管理培训中，大家却很少把培训直接与绩效挂钩。原因很简单，影响个人绩效的因素有很多，除了个人的能力之外，还有环境（软环境：组织文化、人际关系，硬环境：工作条件、流程、组织方法等）、机会、激励（自我激励与客观激励）等因素的影响。所以，人们通常认为很难把某一块绩效的提升完全归因于培训的作用。这就使得培训与绩效改善之间变成了一种隐性的关系，其因果作用很难说清楚。而我们对培训目标的描述及对培训效果的评估很少触及绩效。“培训绩效化”成了培训界的追求，一个难题。
然而，我们公司企业的中层领导培训做到今天，大家的思想境界、态度、知识、技能都提高了很多，企业及个人的发展使培训需求变得更追求针对性和实效性，我们到了必须关注并解决培训绩效化问题的时候了。因此，2011年在公司中层培训中，我们大胆创新培训方式，采用了“个人绩效改善的行动式学习”，将培训锁定在“管理者的思路创新与绩效改善上”。现将我们的实践与思考总结一二，与大家分享。
一、在我国，培训绩效化及行动式学习正在成为一种趋势
培训绩效化就是让培训更具针对性和实效性，促成绩效改善，并用绩效改善的程度来评估培训效果。
在2011年《培训》杂志上，北京智学明德教育科技有限公司首席顾问徐中先生发表过一篇文章《中国企业培训迈入2.0时代》。文中谈到，中国企业培训的1.0时代可以从1990年算起，是大众化的普及阶段，从2011年以后的10年，中国企业培训将迈入“2.0时代”，并用表格对这两个时代的差距做了比较。见下表。
文中讲到，总体而言，“2.0时代”企业培训的主要特征是个性化量身定制、绩效化设计实施、多元化手段并行、综合性素质提升。
根据多年的培训经验及对培训的研究，对于徐中先生的上述观点我们是基本认同的。
另一方面，这两年，随着我国越来越多的培训及企业界人士参加ASTD（美国培训与发展协会American Society for Training & Development.简称ASTD，是全球最大的培训与发展行业的专业协会，是培训行业的领导者）年会，国际培训与发展的最新理念、趋势、业界最佳实践，以及世界一流的培训供应商的最新产品迅速进入我国，对我国的培训将产生迅速而巨大的影响。
主要差别1.0时代企业培训模式2.0时代企业培训模式
关注目标
资源需求
资源分配
负责部门
培训内容
培训方式
培训师资
培训评估投入，如：培训课时、培
训内容、培训人数、培训经费、建立自己的企业大学等。
主要是经费、时间和师资
比较分散，面面聚到，缺
乏长远系统规划和衔接
人力资源部门（或者培训
中心）负责
重点是专业知识
求助于外，借助外部力量
集中授课为主，以教师为中心
外聘为主
现场评估打分为主产出，如：学员的态度、行为、能
力和业绩改善多少，各级领导者的领导力开发，组织执行力提升多少，是否培养出了我们需要的领导人才和技术人才
主要是CEO的人才战略规划、各级领
导以身作则、企业的培训机制建设
重点放在决定企业战略目标实现的
关键人员和领域，每年相互衔接和支持
人力资源部门和员工所在部门分工
合作，后者重点负责在岗培训
重点是岗位胜任能力，职业素养和企
业文化，提升综合素质
内外结合，量身设计，培训实施、教
练辅导和行动学习相结合；以学员为中心
内外结合，各施其长，优势互补，相
得益彰
3-4级评估，包括现场、岗位和领导
评估
那么，美国企业培训行业八化的特点就给了我们一个趋势性的提示。这八化是：培训行业的规模化，培训部门的战略化，培训公司的专业化，培训师资的职业化，培训课程的精细化，培训方式的多元化，培训评估的绩效化。其中，培训评估的绩效化体现在企业有一套较为科学的评估方法来衡量培训的投入产出（ROI），它强调的是培训的产出不仅仅体现在个人态度、知识、能力和行为的改变上，而且还体现在整个组织战略转型、文化再造等系统层面，增强组织的系统运行效率和产出——组织绩效上。
Fort Hill创始人Calhoun Wick曾在“突破学习的六大原则（The Six Disciplines of Breakthrough Leaning）”中感慨到：我们不应该再来设计3天、1周、甚至3周的项目，每个项目至少需要3个月的时间”。因为学习的终点不是学习事件的结束，而是能否实现绩效改进与业务结果——这也是学习部门、领导者、特别是投资者对学习感兴趣的根本（甚至唯一）原因。
因此，无论从美国高度发达的企业培训方式的引领，还是从我国自身企业培训发展的需要，培训的绩效化都是一种趋势。
而实现培训绩效化的最好方式之一就是行动式学习。由《培训》杂志社和北京百年基业管理顾问有限责任公司联合进行的调查结果——《2011年中国企业行动学习调查报告》显示，在此次受调查的企业中，有36%的单位或组织应用过行动式学习，有64%从未应用过行动式学习；而在未应用过的单位或组织中，有65%正在引入或计划在1-2年内引进行动式学习；在“你认为最有效的管理人才发展方式是什么”的问题调查中，排在前五位的是：行动学习（55%）、导师制（34%）、挑战性任务（31%）、轮岗（30%）、课堂培训（26%），行动式学习被认为是最有效的人才发展方式。另外，有75%的被调查企业认为，行动式学习会成为中国企业主流的管理人才发展方式。
因此，可以断定在最近几年内，培训绩效化和行动式学习将成为企业培训的主流。
二、我们的探索与实践
（一）需求的变化促使我们创新培训思路。
在今年的中层培训实施前，公司中层已经过了9年、近三轮的培训。如果对照前面的表格来看，我们的培训在许多方面其实已进入“2.0时代”：公司领导重视、培训规划引领、围绕岗位能力要求、致力于态度、知识、能力的提升、量身定制、多种培训方式结合、内外结合等。但有三个方面是需要改变的：以学员为中心不够，外聘教师为主，现场评估打分为主。
近三轮的培训学习了几十个专题的课程，涉及解决四个方面的问题：思想品德与作风建设、工商管理基本知识、通用管理基本知识和技能、领导科学与艺术。因此，这批学员有相当好的素质和知识基础，有丰富的管理经验，只是随着企业的发展和要求的提高，在一些方面还需提升。这是基础。
培训需求的变化首先体现在组织层面上。公司的发展使得效益问题变成了核心，要求紧密围绕公司“全力打好效益翻身仗”的核心任务做好今年的培训，帮助解决中层存在的几个问题。
学员的需求也变得更加务实，大家更关注解决实际问题，提升工作绩效。整合这些信息，我们发现培训的需求聚焦在：围绕“挖潜增效”转变观念、创新工作思路、找到与先进企业的差距、解决实际问题、提高工作绩效和创造效益上了。
根据这样的培训基础和需求的变化，我们决定改变原来的培训模式和培训思路。实际上非常适合采用行动式学习，但因时间及各方面认识的制约，完全意义的、以解决组织问题为目标的行动式学习实施受限，因此决定做些调整和改变，做个人工作改进的行动式学习，分三个阶段进行，将培训目标及价值锁定在管理者的工作改进和绩效提升上面，通过改进、提高个人的工作绩效来实现组织效益的提升。
（二）三项措施并举，提高培训的针对性和实效性，锁定绩效改善。
第一、根据实际需求的变化，做专题培训，提高培训的针对性。
我们改变了以往以全面视角、消除基本盲区为目的的综合培训，选择了专题深入。以组织和学员最关注的“管理者的思路创新与绩效改善”为主题，深入学习和讨论，促进解决一系列相关的现实问题，并设定了四个细分目标：加强思想作风建设；拓展工作创新思路；分析诊断实际问题；改进个人及组织绩效。
第二、围绕公司“全力打好效益翻身仗”的核心任务及培训主题，设计培训内容，使培训直接链接公司新的发展规划和目标，提高培训的实效性。
井冈山革命传统教育和领导授课，为的是培养学员求真务实、敢于创新的职业精神和艰苦奋斗、依靠群众、坚韧不拔、直达目标的工作作风。战略执行、管理创新、提升应对复杂局面的能力、如何做称职 快乐 高效的中层管理者、打造企业核心竞争力等课程是为解决管理中的执行力问题、创新力问题、向管理要效益等问题而设置的，台塑管理模式、学员论坛等更是直接针对学习管理经验、提升管理绩效、降本增效而设置。
第三，采用“个人工作改进的行动式学习”，将培训的宗旨及价值锁定在管理者的绩效改善上面。
将培训向前向后延伸，分三个阶段进行。第一阶段，培训前一周的经验及问题梳理：每人写一份凝聚其领导经验和智慧的管理经验材料（要求有案例、有提炼），用于学员论坛或专题交流，并剖析自己的问题或需要改进之处。经验材料中有很好的案例，可供大家相互学习；问题或需要改进之处和后面的行动改进计划相对应。第二阶段，集中培训两周：围绕主题上课，我们通过现场教学、学员论坛、专题研讨、请实战派的老师讲课等方式强化实际效果，促进学员间的交流和问题解决，以及理论与方法的落地。第三阶段，培训后一周：制定个人工作改进计划并实施。改进计划中包括问题、目标、措施、完成计划的时间等，具有可控性和可操作性。
集中培训后举行结业典礼，三个学员代表向公司领导做“工作思路创新及行动改进计划”专题汇报。
项目组还要进行跟踪。为的是通过这种模式，促使学习转化为行为，并通过改进和提高个人的工作绩效来实现组织绩效的提升。
（三）特别收获。
1.编写了中层领导人员第一本案例集。项目组将“经验材料”集结成册，形成“2011年天津石化中层副职领导人员工作思路与工作方法案例集”，将印发给每个学员作为交流学习、提高的宝贵资料。其中包括许多好的案例，如石主任的“工作的系统思考与推动”，赵经理的“岗位责任落实之管见”，张部长的“项目管理中有关问题的思考”，郭部长的“持续做好生产优化，提升公司效益”，杨经理的“提升热电经济技术指标 争创集团公司一流电厂”……等等。
2.在学员论坛上，9位学员代表做主题发言，分享了他们在“工作的系统思考与推动”及“优化生产，创新管理，降本增效”方面的故事和经验教训，使大家得以吸纳身边的智慧与经验，相互切磋和提高。在问题诊断与改进建议的讨论上，在现场教学与课堂教学的启发下，学员们围绕公司经营与生产实际和十二五发展规划，展开了热烈讨论，跨专业、跨学科、跨部门地进行分析，集思广益，问题诊断 16项，涵盖了产品结构、生产工艺优化、企业管理、环境保护、电力运行等方面，并提出了相应建议。
3.最后的行动改进计划定得详细、具体、可操作、可评价，而且内容多样——关于心态和行为改变的，关于半年工作方案的，关于工作创新的，都有。如张宗江部长定了三项行动计划：第一，加强学习，提高复杂情况下解决问题的能力和水平；第二，创新管理，抓好工程项目施工图设计，抓好材料供应工作；第三，不畏困难，培养积极的工作心态，并对措施、预期效果和完成时间等都做了详实具体的计划。张森林部长“关于改进工作方法”的行动计划也很到位……这些计划的实施和落实一定会带来绩效的改变，我们要做的是及时跟踪这些计划的实施和落实，促成结果的达成。
三、企业中层领导人员培训锁定绩效改善要注意抓好七个环节
从这次探索中我们发现，采用这样的方式要确保效果必须抓好下面七个环节。
1.找准主题，确定致力于“绩效改善“的培训目标。
2.培训模式要做相应的设计，每一个环节都要有明确要求；加强控制，注意各环节间的关系和衔接，要有效配合起来。
3.要调动好学员的主动性和积极性，发挥学员的主体作用。
4.内容选择要恰当，师资的选择要慎重，否则影响效果。
5.与组织部门密切配合，依靠组织部门（及学员的上级）创造环境、采取必要的考核措施以确保计划的实施。
6.一定按照学员的计划做好跟踪评估。
7.保证足够的时间，这种方式需要多花许多时间和精力。
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