公司合同管理流程图

公司合同管理流程图（精选7篇）

公司合同管理流程图 篇1

为了加强对外签订合同的管理,保证合同的合法有效,避免市场经济中的风险,有效地防止和减少公司在经营中可能发生的经济损失,特制定本规定,希各部门严格遵照执行。

一、签订合同前的准备

1、公司经办人必须要求对方当事人提供营业执照、资质证明复印件进行核实,并了解其诚信、履约能力。

2、公司经办人参考有关合同文本底稿,并结合对方当事人提供的合同文本,与对方当事人协商、修改、确认合同条款。

3、合同一般应当包括以下内容:

〔1〕当事人的名称和住所;

〔2〕标的、数量;

〔3〕质量、质量标准、异议期、质保期;

〔4〕价款或者报酬;

〔5〕履行期限、地点和方式;

〔6〕违约责任;

〔7〕解决争议的方法;一般情况下约定由公司住所地人民法院管辖。

4、与对方当事人协商修订合同中,必须注意以下事项:

〔1〕对方当事人的名称和住所必须准确、清楚；

〔2〕合同对标的的约定应明确无误。标的物的名称、型号、规格、品种、等级、花色、数量等要具体；对不易确定的无形财产（如商标、专利、技术秘密等）、劳务、工作成果等尽量描述准确明白。

〔3〕质量:国家有强制牲标准的，首先必须按国家标准执行；其次按行业标准、企业标准执行；无国家标准和行业标准的,当事人双方也可以在合同中约定质量标准。合同中必须约定质量保证期；国家、行业有规定的适用国家行业规定。

合同中可以约定质量检验方法、质量异议期。采购合同质量异议期尽量延长时间,力争与质量保证期一致。

〔4〕合同价款。在与对方当事人协商修订合同时,合同的价款应得到公司财务部及分管副总、总经理的批准。

〔5〕合同履行期限、地点和方式应当具体明确。涉及到公司对外给付价款义务的,应参照公司财务规定执行，留有较充分的时间余地,尽量避免我公司违约。如因特殊情况,付款期

限与公司财务规定不一的,应事先征求财务部门意见,可适当予以调整。

〔6〕违约责任是保证合同履行的重要条款,在合同中一般采用定金、违约金、赔偿损失的责任形式，不应采用罚款的形式。

合同中约定我公司违约责任的,可采用下列表述方式:

A、按银行同期贷款利率偿付违约金;

B、赔偿对方实际经济损失;

C、每天按合同总价款（或已付款额）万分之偿付违约金;（依据银行长期贷款利率上浮30%计算）

D、每天按银行同期同类贷款逾期罚息计算违约金。

〔7〕如我公司与外公司合作,决定用某方名义投标、承接建设工程,双方应签订联营协议。但联营协议中应回避挂靠、借用资质等违法表述,防范可能的风险。

5、经与对方当事人对合同主要内容协商一致后,经办人拟定正式合同文本底稿。

二、合同的审查批准和签订。

6、经办人将合同文本底稿报送公司财务部和总经办审核，分管副总经理、总经理审批。

7、公司的分管副总经理,应当依照本规定第一部分的要求审核合同，并对其负责。

8、公司财务部和总经办应当从公司风险方面审核合同底稿,并提供建议,供公司总经理参考。对一些明显不符合国家法律法规规定,但在当前公司经营中又暂时无法避免的、可能无效的合同,财务部和总经办应从维护公司经济利益出发,审核合同时尽量做到在法律允许的范围内避免或减少公司可能发生的经济损失；或以一较小的风险来回避更大的风险。

9、合同底稿按程序审核审批定稿后,经办人制作正式合同文本,由双方当事人签字盖章。公司合同管理员应留存一份合同复印件备查。

三、合同的履行。

10、合同经双方当事人签名盖章生效后,应由经办人或公司总经理指定的专人负责监督合同的履行；在合同履行期间,经办人或合同履行监督人负有下列责任:

〔1〕收集保管合同履行中形成的所有书面文字、来往信函等资料。

〔2〕合同履行中发生违约行为或重大争议时,及时向公司总经理汇报,并研究决定应对措施。

〔3〕合同履行终结,应将合同和履行中形成的所有文字材料按时间顺序装订成档案,交公司档案室归档。

11、公司财务部门对合同中的付款义务具有监督权和按合同付款的职责,尽可能地避免我公司逾期付款的违约责任。

12、公司将设立档案室,指定专人兼管,负责接受和保管公司合同档案。

13、合同履行中,经办人或合同履行监督人应按下列规定执行:

（1）合同生效后,发现合同对质量、价款或者报酬、履行地点等内容没有约定或者约定不明的,应及时与对方当事人补充协议。

（2）合同生效后,发现我公司对订立的合同有重大误解,或合同显失公平,或对方当事人以欺诈、胁迫手段或者乘人之危签订合同的,应在知道后一年内行使撤销权。

（3）合同约定对方当事人应先履行而未履行的,我公司有权拒绝其履行要求;合同约定双方应同时履行,对方未履行而要求我公司履行的,我公司有权拒绝其履行要求;合同约定我公司应先履行的,但有确切证据证明对方:A、经营状况严重恶化的,B、转移财产、抽逃资金、逃避债务的,C、丧失商业信誉或者有可能丧失履行能力的,我公司可中止履行合同,并及时书面通知对方。对方提供担保时,我公司应恢复履行。

（4）在合同履行期间,对方迟延履行主要债务或者有其他违约行为致使不能实现合同目的,经我公司书面催告后在合理期限内仍未履行,我公司应按合同约定书面通知对方解除合同,并可追究对方的违约责任。

（5）买卖合同约定检验期的,我公司是买受人的,应当在检验期内检验,并立即将标的物的数量和质量不符合约定的情形通知出卖人。没有约定检验期间的,我公司应当在发现或者应当发现标的物的数量或者质量不符合约定的合理期限内或者收到标的物后的两年内通知出卖人。对标的物有质量保证期的,适用质量保证期,不适用两年的规定。

（6）以样品作为买卖合同质量验收标准的,我公司当时不知道样品有隐蔽瑕疵,对方交付的标的物虽与样品相同,我公司仍可主张对方交付的标的物应当符合同种物的通常标准。

（7）勘察、设计合同,因质量不符合要求或者未按照期限提交勘察、设计文件拖延工期给我公司造成损失的,我公司可以要求勘察、设计人继续完善勘察、设计,减收或免收勘察、设计费并赔偿损失。

（8）公司及下属公司之间签订的各类合同,也应严格按本规定执行。发生纠纷的,可由公司领导协商解决；最终可上报公司请求协调解决。

（9）合同履行中与对方当事人发生纠纷的,应准备完整的合同及履行资料和书面报告,向公司财务部和总经办咨询;财务部和总经办在研究资料的基础上,及时地提供书面意见,为公司领导决策服务。

（10）合同履行中遇有紧急情形,需立即采取措施的,应向公司领导汇报后,邀请财务部和总经办人员参加会议,共同研究决定处理方案。

公司合同管理流程图 篇2

一、企业合同管理流程的基本要求

1、合同管理流程的控制性。

企业各项流程设置的目的是为了控制经营风险, 合理保证企业经营管理合法合规、资产安全, 合同管理流程同样如此。企业与外部经济体发生关系主要是通过一系列的合同进行约束, 合同成为企业与外部的纽带, 然而在合同的签订、履行过程中会遇到许多环节, 这些环节如果不加以控制的话, 可能会给企业带来难以弥补的损失。比如合同签订前的尽职调查, 尽职调查的目的是摸清对方的履约能力, 避免合同签订后出现主体不适格、标的物不合法等不利于我方的情形;再比如骑缝章问题, 在一份合同存在多页的情况下, 必须加盖骑缝章, 以防止合同被换页等情况出现, 从而避免威胁到原合同的真实性。这些有可能蕴含风险的地方都属于流程中的控制点, 控制点的控制需要责任人员下意识的主动进行同时对责任人员进行适当的监控。

2、合同管理流程的效率性。

对合同的招投标、签约、履行、变更或解除、终止等流程, 不同的企业都有不同的规定, 譬如有的企业对合同审查分为财务审查、技术审查和法律审查, 有的企业在付款前要得到法律审查, 但有的企业就没有那么繁杂。但是不论流程怎样设计, 效率性应是企业合同管理追求的最主要的目标之一, 为此合同管理流程不宜拖沓冗长, 不起控制作用的环节要删减, 整体做到简洁高效。

3、合同管理流程的标准化。

合同流程标准化管理是指流程职责明确清晰、标准统一。流程职责明确清晰是指要理顺层级管理关系, 明确层级定位, 划清层级职责, 实现责权利匹配。流程制度不可只有原则性的规定, 要明确业务流程和岗位责任, 否则很可能出现部门之间或者人员之间的相互扯皮现象, 而且还会出现工作缺乏积极性和责任心的不良现象。标准统一是指要有统一的制度文本和标准化制度体系。企业, 尤其是大型企业, 旗下有许多分公司、子公司, 体系庞杂, 如果“各自为政”势必造成整体上管理的混乱, 合同管理亦是如此, 尤其涉及到还有上传下达需求的各企业之间, 因此整体合同流程需标准化。再细之, 如合同文本的标准化, 合同文本乃合同管理流程的核心, 整个流程均为合同文本最终形成并签署而服务, 试想, 如果根据不同业务类型将其文本亦分类统一, 则能够大大提高效率, 降低因合同内容不完备而产生的法律风险。

5、部门内部间的相互协作性。

合同管理流程是一个动态过程, 工作的开展需要各部门的支持, 譬如技术部门、财务部门、业务部门、法律部门等等, 这些部门人员的专业素养、法律素养以及他们对合同管理的支持度都会影响到流程的效率和效果。只要公司各部门能够为发挥专长, 相互协调配合, 整个流程的运转就会高效便捷。

二、合同管理工作的问题及对策

1、制度落实缺失风险防控受阻。

目前, 许多企业不缺乏详尽细致的合同管理制度规范, 但由于制度落实的缺失使得公司未能避免损失的产生。比如, 合同管理管理中的重要环节之一———尽职调查, 尽职调查是合同签订前的必经阶段, 是法律风险防控的第一关, 在实践中, 有的公司早已制定并下发指导尽职调查工作的相关制度或文件, 其中对尽职调查的部门、内容、方法手段、保密要求等做了具体的规定, 并根据业务的不同分类, 对调查内容、调查方法等做了具体详细的规定, 但公司仍然存在缺少事前尽职调查的现象。那么我们该如何促进制度的落实呢?

(1) 执行必须明确到岗, 同时辅助监控。这是合同管理流程职责明确性与控制性的体现, 如在申请立项前由承办该事项的业务部门具体人员进行尽职调查工作, 并形成尽职调查报告, 作为立项申请的必备材料, 由财务、法律或纪检等部门进行形式审查, 必要时进行实质性抽查, 履行监控职责。

(2) 执行需要工具支持。制度执行中需要表单的支持, 这也是标准化的体现。如, 合同签订前必须要经过审查会签程序, 那么合同法律审查登记表就是支持这个流程的表单;同样, 付款审批流程中可使用付款审批表, 财务人员只有见到签署完毕的付款审批表才允许付款, 这样付款制度执行起来就有据可查, 从而促进付款制度的有效执行。所以, 我们可以考虑在尽职调查工作中也充分利用表单进行流程支持。

(3) 制度需要培训。企业制度确定实施后, 要增加宣传和培训力度。在对象范围、宣传培训方式上要下功夫, 目的是要让尽可能多的相关人员, 熟练地掌握制度精神和操作流程。

2、合同文本标准化滞后合同履行风险增加。

目前, 许多公司都相继出台下发了标准示范文本, 提高了效率, 降低了风险, 为公司业务的发展发挥了重大作用。示范文本工作的推进既有经验可以学习, 又有问题需要解决, 下面从笔者的角度简单谈几点:

(1) 部分领域没有标准合同文本, 标准文本的制定略显滞后。随着企业业务的不断开展, 外部环境的不断变化, 新类型的标准合同文本需求不断出现, 现有的文本已不能满足需求, 面对此种情况我们应该注意一下几点:一是, 我们应该及时了解各部门、各分公司的文本需求, 通过分析需求的紧迫性和风险的高危性来有计划地组织标准文本的起草工作;二是, 标准合同文本的制定需要较强的法律功底, 我们要提高法律部门人员的法律专业水平, 加大法律部门高学历人员配置;三是, 定期对标准文本进行清查, 以确定是否需要修订;四是, 法律事务部门人员分工要科学、有效, 日常操作性工作与管理研究性工作要合理分配。

(2) 各部门、单位自行制定示范文本, 但资源缺乏共享。现实中, 由于企业制定的标准合同文本不能满足实际需求, 部分业务部门也会根据业务特点自行制定与本部门业务相关的示范文本, 这些文本一般也都是经过法律部门把关的, 在这些文本中, 有些是可以给其他部门借鉴的, 因此, 笔者建议各部门自行组织起草的标准合同文本应及时到法律部门备案, 并由法律部门在企业内部定位为公共信息, 这样一方面有助于合同文本的共享, 提高利用率, 部分缓解标准文本滞后的现状;另一方面也有助于法律部门及时了解公司示范合同文本的现状, 以便为今后的工作做好基础准备。

(3) 非示范合同的拟定缺乏完整性。在合同文本的审查中, 笔者发现, 不同类别的合同存在的共性问题是, 合同缺乏完整性, 如缺少争议解决方式、违约责任的具体约定。虽然合同没有约定的, 可以依据法律的规定解决, 但是法律体现的是普遍公平, 由于行业的特点, 在我们订立的合同中, 除了油品销售类合同是资金流入类合同外, 其他绝大多数合同都属于资金流出类合同, 相对而言我方违约的可能性较小, 对方违约的可能性较大, 因此, 为了约束对方, 违约责任应该在合同中明确, 争议解决方式也尽量要从我方的利益出发。解决此类问题, 一是通过合同文本标准化进行规范。二是通过对业务部门进行培训, 提高认识、加强法律维权意识。

3、内控权限有待完善内控培训势必加强。经了解, 目前部分企业的合同内控权限管理存在以下问题:

(1) 内控权限指引中, 部分合同没有规定审批权限。公司内控权限指引是根据合同的类别和数量金额进行权限规定的, 但权限指引并不能穷尽所有的合同类别, 因此会出现部分合同没有相应的内控权限指引, 实际中完全根据主观判断决定由谁审核, 还会出现合同经办部门和法律部门判断不一致的情况, 部门之间容易产生争议, 内部控制作用存在漏洞。针对此种情况, 就要求在内控权限指引制定时要全面, 细致, 对不能穷尽的情况可采用“其他合同”等兜底条款进行规定。

(2) 合同经办人不了解内控审批权限。在日常合同事务的处理中发现, 合同经办人经常出现不知道给哪个领导审批, 不知道应该由哪个领导签署合同的情况。这样会导致两种后果, 一是办事效率大大降低, 二是合同内部风险大大增加。我们可以加大内控培训力度, 在培训内容上不能忽视对内控权限指引的培训, 在培训对象上不能忽视对具体经办人员和部门合同管理员的培训, 否则不利于内部风险的控制。

4、谨慎信息化下的盲区打造细节之处的防盾。

眼下, 合同管理信息化为大势所趋, 许多企业都在试图开发或使用合同管理信息系统, 诸如以上所讲, 合同管理信息化有许多优点, 但是一个完整的合同管理流程并不是一个系统所能全部囊括的, 系统之下有其盲区, 我们要加以关注并避免风险。如, 合同通过系统打印出纸质文本后需要签署、盖章, 现实中为了图方便, 我们往往会用签字章来代替签字, 而签字章需要经过公司确认并得到公证后对外才具有与签名同样的法律效力, 如果签字章并未履行上述程序就在合同文本中加盖则遇到合同中“合同自签字并盖章时生效”的约定, 就会发生合同未生效的法律后果, 一旦对方利用该漏洞规避法律责任, 则可能会给企业、国家造成不必要的财产损失, 所以对外签章的效力要经过法定程序加以认可, 否则慎用, 还是亲笔签名为妥, 同时为了避免合同签署人对责任承担的担忧, 我们可以规定, 严格经过合同审核流程的合同, 合同签署权人对签署行为不应该承担责任, 只有未经过合同审核流程的合同, 若造成损失, 签署人才对自己签署行为承担一定的责任。再者, 合同履行过程的控制是合同信息化系统最为复杂的模块, 系统很难做到完全控制, 建议在系统管理之下也要加强人为对合同履行过程的风险控制。合同履行过程的风险控制讲究问题的及时发现, 以避免损失或最大限度地降低损失。要抓合同履行风险控制, 就要落实到人, 可采用专人负责、一合同一档案、定期书面汇报等方式, 来加强对合同过程的控制。合同履行情况, 各主办部门最了解, 也最有发言权, 因此, 应由合同主办部门的合同经办人对自己负责的合同进行跟踪控制, 法律部门提供法律帮助, 配合完成。这样的方式也能够提醒合同经办人在合同履行完毕后在合同管理信息系统中进行合同关闭。所以, 不要完全依赖信息化系统, 在信息化平台的基础上, 我们也要寻找信息化的盲区, 进行全面细致的风险防控。

三、中石化江苏石油分公司的实践应用及其成效

针对以上合同管理流程中遇到的问题, 根据合同管理流程的基本要求, 中石化江苏石油分公司在实践中积极采取措施并取得了很好的成效。

1、加强制度落实风险防控安全系数大幅提高。

公司上下积极落实基础管理, 进行流程各环节岗位职责的细化和明确, 并在《法律尽职调查试行办法》的基础上研究制定了《江苏石油公司法律尽职调查表》, 根据业务的不同分类, 对调查内容、调查方法等做了具体详细的规定, 可直接填写作为合同尽职调查阶段的表单使用, 在合同管理流程的其他阶段也分别制定了《合同审查会签表》、《合同付款审批表》、《采购验收单》、《质保到期验收单》、《工程进度验收单》、《工程完工验收单》等一系列配套的表单来支持流程的运转, 同时法律、财务、纪检等监督部门对上报资料的完整性和合法合规性进行严格审查, 纪检部门不定期对各业务部门的合同进行全面抽查, 每年对各部门和各地市公司合同管理人员进行制度流程培训两到三次, 制度落实效果显著, 合同审查率达到100%, 近年来未发生因合同管理流程落实不到位而造成的较大损失, 风险防控安全系数较之前大幅提高。

2、合同文本标准化程度提高确保合同内容完整明确。

公司定期会向各业务部门和各地市公司了解标准合同文本的需求情况, 尤其近两年来中石化上下积极组织有经验、高学历的法律和专业人员进行标准合同文本的修订和增订工作, 大大缓解了文本的需求。江苏石油还利用OA系统平台、企业内部FTP和门户网站进行标准合同文本的共享, 今后还会在合同管理系统中嵌入标准合同文本库, 并对标准合同的实质性内容进行固化, 使其不被任意删改, 合同经办人只可直接在标准合同文本上进行填空性操作, 以确保合同的完整性和明确性, 目前公司标准合同文本的使用率已达到了90%以上。

3、合同全过程管理精细化纠纷数量创新低。

从内控对合同审批权限规定的全面化, 如对内控权限未作规定的合同采取以金额划分的方式分别规定审批权限, 到合同签署、履行环节风险点的把关, 公司追求高标准、严要求, 细化管理, 扫除死角, 使得近一年来的纠纷数量达到历史最低水平。

四、结语

笔者通过对企业合同管理工作进行调研, 寻找出其存在的问题进行简要分析, 结合中石化江苏石油的理论实践和成效充分说明了合同管理流程要抓落实, 抓效率、抓控制、抓细化。合同管理制度的建设是一个从无到有, 从有到精的过程, 在这过程中我们企业管理人员要勤于思考, 使合同管理流程的效率与风险控制达到最佳组合。

摘要：合同管理是企业法律风险防范的重要环节, 合同管理问题不仅仅是法律问题, 更是一个管理问题。合同管理流程的规范化、标准化、信息化逐渐成为合同管理的主流, 现行合同管理制度在新形势下遇到了各类新问题, 本文通过合同日常管理流程中存在的问题, 结合企业合同管理流程的基本要求, 尝试提出解决问题的相关对策。

关键词：合同管理,流程,实证研究

参考文献

[1]罗子林.现代企业合同管理中存在的问题与风险防范[J].中国乡镇企业会计, 2010, (3) .

[2]梁会军.论现代企业中的合同管理[J].商业文化 (学术版) , 2009, (1) .

[3]李秀华.试论合同的管理[J].经营管理者, 2010, (3) .

[4]李晗.如何做好合同管理中的分析工作[J].合作经济与科技, 2010, (2) .

公司合同管理流程图 篇3

关键词：建筑企业；工程合同；风险管理

1.合同风险的内涵

风险是一种客观存在的不可抗元素，其既能给人们带来损失，也能带来发展的机会。到目前为止，学术界对于风险的定义仍然在争论之中，专家学者们对于风险还没有统一共识。目前，学术界比较有代表性的定义认为：风险是不确定性的集合，即风险所带来的损失具有不确定性，风险所引发的的潜在性损失也是不确定性等。为了对风险这个词语进行准确的定义，学者们在美国的风险分析协会专门组建了一个团队，专门对风险这个词汇进行研究，并加以定义，但是这个团队在经过了四年的努力工作之后，团队停止了这项工作项目，从这点可以看出对风险的严谨的定义难度是非常大的。

在上世纪九十年代，曾经有定义对风险进行了解释，即不确定的事件机会在项目实施过程中对目标所产生的累积不利影响后果。并在中期按照狭义与广义的分类方式对风险进行了细致总结，对风险概念进行分类。从广义上来看，风险是某一结果在特定期间内、特定的客观情况下发生的可能差异程度，该定义所含内容非常广，被广泛应用于学术界；狭义的风险即纯粹风险，即存在于某个特定活动的过程中的不确定性产生的经济、财产损失的可能后果[1]。但是也有学者提出了另一概念：工程管理的风险值得是目标在实施过程中可能出现的具有负面影响效果的一些不确定性因素。因此可以得出以下结论，在工程建设市场中，必须加强工程项目合同的严谨性与准确性，同时还应加强企业施工合同管理的水平，对潜在的风险进行预先性的防范，有效规避合同中的中的风险性因素，这是我国工程建设企业提升自身竞争力，完善竞争行为的关键性因素，也成为了工程施工企业改革的当务之急。

建设工程施工合同是施工单位和建设单位之间在公平、平等的条件下建立起来的合同。合同之中，对双方之间的权利和义务关系做明确规定，在得到双方确认之后，就成为一种特殊的合同，这种合同就被成为是承揽合同。这个签订承揽合同的过程中，建筑行业是具有特殊性的，建筑市场实行的先期进行定而后进行成交的交易方式，这种方式的采用的有点是能够快速方便的定力工程合同，但是其也有巨大的缺点，合同签订的时效性与特殊性决定了合同的高风险性。这个过程中，由于建筑工程施工工期长、工程投资巨大、材料设备消耗多、工程质量要求高并且建筑行业所需求的自然和环境影响约束等都十分严格，同时目前我国的建筑市场中的竞争十分激烈，在这样的市场背景之下，如果对承包单位的约束不够规范，就会造成合同显示公平的现象，使得承揽合同只有单方约束性，这种责权利不平衡，使得施工承包人在市场竞争中非常容易处于明显劣势。

2.合同风险现状

《合同法》、《建筑法》、《招投标法》这三部法律的先后修改，都在一定范围内对建筑领域的违反活动有了制约，使得建筑市场更加向着规范化、完善化的方向发展。上面三部法律的颁布保障了建筑市场合同双方的利益，让双方的权利义务真正的落实到实处。建筑企业工程合同与金融市场的合同一样，都是属于风险管理的范畴，虽然建筑企业的风险管理属于工程合同的一种，但是其却复杂得多，其拥有极其复杂繁琐的内容以细致的对象及解释。但是，一些其他方面的问题，诸如：地方保护主义、合同双方的资信以及市场发展环境等原因的影响，建筑工程合同还存在问题。例如建筑工程条款合同不完善、有漏洞；合同双方全责不一；发包人骗取设计方案等问题一直存在；在设计招标中，有些没有能力的单位设计出质量低下的设计，影响整体设计质量等现象都是存在的。如果上述的这些问题在合同当中出现，不但仅仅会影响建设单位和设计单位的整体经济利益，同时对社会效益也带来很大的负面影响。

3.合同风险管理的流程与方法

企业合同风险的管理需要一定的流程，首先，单位施工合同中的建立依据应当被进行调查，检查其是否符合当前的法律法规的要求，同时还要重点查验所签订的合同主体是否是合格的 ；第二就是要检查核对合同签订当事人意思表述是否真实准确，这是十分必要的；第三，必须要检查合同内容中设计到的法律、金融条款与形式是否是符合法律规定的等问题，这些问题都是企业在签订合同过程中必须要认真确认的，因为这些问题通常会影响合同的效力。如果企业没有能够实施具有高度针对性地具体合同条款条款，亦或是单纯的罗列添加了《招标投标法》、《建筑法》等大方向宏观的法律法规，这些条文的呆板罗列与粘贴是不利于真正的解决纠纷的。

合同的签订如果存在着单方约束性条款，这必然会导致责权利不平衡，市场的竞争是十分激烈的，合同签订的弱势引发施工方在过于劣势的条件下，被动地承受着质量、工期等多边的诸多风险，这样不但不利于企业合同内容的履行，同时还有可能引发施工的安全问题。业主的违约以及拖欠工程款项都会存在着风险，这种风险的起因主要是因为部分业主的资质存在缺陷而又没有被及时发现，在这种情况下企业或许会由于建设资金的短缺或部分违规工程施工的进行，致使使后续资金没有及时划拨。

从宏观上来讲，工程的先定价后成交的惯例也是有着巨大的风险的，因为其存在着巨大的价格风险，相对于建筑工程的合同正式确立时期，这个过程往往还需要一个相当长的时期才能签订完成，由于企业受市场多种因素的影响，其原材料的采购与建筑材料的准备成本有时会发生剧烈变动，这时合同事先所固定的价格在企业衡量成本时候会存在极大风险。

履约过程中的变更、签证风险由于业主的原因，引起设计和施工图的更改，施工的自然条件和作业条件的意外变化等，施IT程量的增加，而业主不按时签证或回复联系单，给施工方带来利益损失的风险。

以上所列举的就是企业在合同签订与实施全国程中可能发生的主要风险，通过分析可以看出，这些现象都属于企业的合同风险与市场风险的规避的范围，需要与金融市场一样，加以重视。由此可知，这些企业必须主动及时地回应合同的签订，尤其在《施工合同的司法解释》依据出台之后，必须处分运用好这一解释，建立专门的团队研究《施工合同的司法解释》，通过健全和完善自身的合同管理流程，对风险进行规避，避免受到更大的损失。所以，企业要重视防范和规避市场中的合同风险，真正有效的维护自身合法权益。（作者单位：沈阳师范大学）

参考文献

[1]徐哲.建筑施工合同风险防范刍议[J].建筑时报.2009-07.

[2]王跃恩.建设工程设计合同中问题及对策研究[D].郑州大学硕士论文.2003—04

[3]何贤林.论建筑施工企业合同风险防范[J].安装.2007—07

[4]陈芳明.施工合同风险与防范[J].科技致富向导.2012—07

合同能源管理业务流程 篇4

EMCo 业务活动的基本程序是：为客户设计开发一个技术上可行、经济上合理的节能项目。通过双方协商，EMCo 与客户就该项目的实施签订节能服务合同，并履行合同中规定的义务，保证项目在合同期内实现所承诺的节能量，同时享受合同中规定的权利，在合同期内收回用于该项目的资金并获合理的利润。合同能源管理项目开发过程大致分为商务谈判和合同实施两大部分。

1、合同能源管理项目开发商务谈判的主要步骤

（1）与客户接触

EMCo 与客户进行初步接触，就客户的业务、所使用的耗能设备类型、所采用的生产工艺等基本情况进行交流，以确定客户重点关心的能源问题。向客户介绍本公司的基本情况、业务运作模式及可给客户带来的利益等。向客户指出具有节能潜力的领域，解释合同化节能服务的有关问题，确定本公司可以介入的项目。

（2）初步审计

通过客户的安排，EMCo 对客户拥有的耗能设备及其运行情况进行检测，将设备的额定参数、设备数量、运行状况及操作等记录在案。同时，一定要留意客户没有提出的、但可能具有重大节能潜力的环节。

（3）审核能源成本数据，估算节能量

采用客户保留的能耗历史记录及其它历史记录，计算潜在的节能量。有经验的EMCo 项目经理可以参照类似的节能项目来进行这一项工作。

（4）提交节能项目建议书

基于上述工作，EMCo 起草并向客户提交一份节能项目建议书，描述所建议的节能项目的概况和估算的节能量。EMCo 与客户一起审查项目建议书，并回答客户提出的关于拟议中的节能项目的各种问题。

（5）客户承诺并签署节能项目意向书

到目前为止，客户无任何费用支出，也不承担任何义务。EMCo 将开展上述工作中发生的所有费用支出，计入公司的成本支出。现在，客户必须决定是否要继续该节能项目的工作，否则EMCo 的工作将无法继续下去。EMCo 必须就拟议中的节能服务合同条款向客户解释，使客户完全清楚他们的权利和义务。通常，如果详尽的能耗调研证实了项目建

议书中估算的节能量，则应要求客户签署一份节能项目意向书，以使他们明确认可这 一项目。

（6）详尽的能耗调研

包括EMCo 对客户的用能设备或生产工艺进行详细的审查，对拟议中的项目的预期节能量进行更加精确的分析计算。另外，EMCo应与节能设备供应商联系，确认拟选用的节能设备的价格。还有，多数项目有必要在确定“基准年”的基础上，确定一个度量该项目节能量的“基准线”。

（7）合同准备 在与客户协商后，就拟议中的节能项目实施准备一份节能服务合同。合同内容应包括：规定的项目节能量，EMCo 和客户双方的责任，节能量的计算以及如何测量节能量等。同时，EMCo 方面要准备一份包括项目工作进度表在内的项目工作计划。

（8）合同被接受或拒绝

如果客户对拟定的节能服务合同条款无异议，并同意由EMCo 来实施该节能项目，则双方正式签订节能服务合同，项目开发工作到此结束。在这一情况下，EMCo 将把对该项目能耗调研过程中的费用计入到该项目的总成本中。如果客户无法与EMCo 就合同条款达成一致，或者由于其它原因而最终放弃该项目，而详尽的能耗调研工作证实了项目建议书中预期的节能量，那么EMCo 在详尽的能耗调研过程中的费用应由客户支付。上述节能服务项目开发商务谈判的工作步骤仅为指南性质。对于具体的项目，其工作程序可 能会根据实际情况加以调整。

2、实施节能服务合同

EMCo 通过谈判，获得一项节能服务项目合同后，随后的工作就是具体实施该项目合同。EMCo 实施节能服务合同的一般工作程序如下：

（1）对耗能设备进行监测

在某些情况下，需对要改造的耗能设备进行必要的监测工作，以建立节能项目的能耗“基准线”。这一监测工作必须在更换现有耗能设备之前进行。

（2）工程设计 EMCo

组织进行节能项目所需要的工程设计工作。并非所有的节能项目都需要有这一步骤，如照明改造项目。

（3）建设和安装

EMCo 按照与客户双方协商一致的工作进度表，建设项目和安装合同中规定的节能设备，确保对工程质量的控制，对所安装的设备做详细的记录。

（4）项目验收

EMCo 要确保所有的更新改造设备按预期目标运行，培训相关人员对新设备进行管理和操作，向客户提交记载所作设备变更的参考资料，并提供有关新设备的详细资料。

（5）监测节能量

根据合同中规定的监测类型，完成需要进行的节能量监测工作。监测工作要求可能是间隔的、一次性的或是连续性的。

（6）项目维护

EMCo 按照合同的条款，在项目合同期内，向客户提供所安装设备的维护服务。此外，EMCo 应与客户保持密切联系，以便对所安装设备可能出现的问题进行快速诊断和处理，同时继续优化和改进所安装设备的运行性能，以提高项目的节能量及其效益。

公司采购管理流程图 篇5

1、接收采购申请：需求单位按《XXXXX通知》（XXX〔XXXX〕XXX号）填报《采购申请表》（见附表1）。

2、采购人员拟定采购方案：由XXXXX部组织采购人员拟定采购预案，包括采购依据、预算金额、招标内容、招标实施计划、潜在投标人资格条件、评审标准和方法。

3、采购方案审查会：采购金额低于10万元的采购项目，采购方案审查会需要参会人员填写《采购方案审查表》（见附表2）。

4、主管领导专题决策会：采购金额高于10万元的采购项目，主管领导组织相关部门人员召开专题决策会，XXXXX部形成专题会议纪要。

5、总经理办公会：采购金额高于50万元的采购项目，主管领导提报总经理，召开总经理办公会，综合部出具总经理办公会会议纪要。

附件:2：公开招标采购流程图一一（公开招标）（公开招标）开标开标签到表开标记录表履行招标审批手续招标审批表评标（出具评标报告、推荐中标候选人）评标澄清评委名单发布招标公告公司主管领导专题会讨论评标结果（相关部门负责人参加）否采购金额≥50万元是纪委监督总经理办公会议讨论定标方案中标候选人公示履行中标审批手续发布中标通知书和评标结果通知书组织合同签订、会签否领导专题会会议纪要资格预审是接收投标人报名发售资格预审文件资格预审确定合格投标人资格预审公示资格预审结果通知书编制、评审、会签、发出招标文件抽取评标专家组建评标委员会总经理办公会议会议纪要中标审批表合同合同会签单归档明细表资格预审委员会名单纪委参加招标文件会签单、发售记录表、澄清全部采购资料归档采购工作结束 公开招标采购流程图说明

1、履行招标审批手续：按规定向总部申请招标号。

2、发布招标公告：采取一定方式，发布招标公告。

3、接收投标人报名发售资格预审文件：编制资格预审文件明确投标单位资格等相关要求。

4、编制、评审、会签、发出招标文件：通过资格预审后、XXXXX部编制、评审、会签、发出招标文件，包括技术标书、商务标书，确定评标方案。

5、抽取评标专家组建评标委员会：《评委名单》（见附表5）纪委签字。

6、开标：填写《投标文件接收记录表》（见附表4），投标人填写《开标签到表》（见附表6）、《开标记录表》（见附表7）。

7、评标：评标委员会进行评标，形成评标报告，推荐中标候选人。

8、公司主管领导专题会讨论评标结果：组织相关部门人员召开专题会讨论评标结果，XXXXX部形成专题会议纪要。

9、总经理办公会议讨论定标方案：采购金额高于50万元的采购项目，主管领导提报总经理召开总经理办公会讨论定标方案，综合部出具总经理办公会会议纪要。

10、中标候选人公示履行中标审批手续：填制《中标审批表》（见附表8）。

11、发布中标通知书和评标结果通知书：《中标通知书》（见附表9）《评标结果通知书》（见附表9）。

12、组织合同签订、会签：XXXXX部履行合同签订、会签、全部采购资料归档工作，《合同会签单》（见附表10）《归档明细表》（见附表11）。附件3：邀请招标采购流程图二二（邀请招标）（邀请招标）根据XXXXXX号文确定邀请投标人招标审批表招标文件会签单、发售记录表、澄清总经理办公会议讨论定标方案总经理办公会会议纪要履行招标审批手续编制、评审、会签、发售招标文件抽取评标专家组建评标委员会开标履行中标审批手续中标审批表发布中标通知书和评标结果通知书合同合同会签单纪委监督开标签到表开标记录表评标澄清评委名单组织合同签订、会签全部采购资料归档归档明细表评标（出具评标报告、推荐中标候选人）采购工作结束公司主管领导专题会讨论评标结果（相关部门负责人参加）领导专题会会议纪要纪委参加采购金额≥50万元是否邀请招标采购流程图说明

1、履行招标审批手续：主管领导组织会议确定拟邀请投标人，发送《邀请函》（见附表3），履行招标审批手续，按规定向总部申请招标号。

2、编制、评审、会签、发售招标文件：XXXXX部编制、评审、会签、发出招标文件，包括技术标书、商务标书，确定评标方案。

3、抽取评标专家组建评标委员会：《评委名单》（见附表5）纪委签字。

4、开标：填写《投标文件接收记录表》（见附表4），投标人填写《开标签到表》（见附表6）、《开标记录表》（见附表6）。

5、评标：评标委员会进行评标，形成评标报告，推荐中标候选人。

6、公司主管领导专题会讨论评标结果：组织相关部门人员召开专题会讨论评标结果，XXXXX部形成专题会议纪要。

7、总经理办公会议讨论定标方案：采购金额高于50万元的采购项目，主管领导提报总经理召开总经理办公会讨论定标方案，综合部出具总经理办公会会议纪要。

8、履行中标审批手续：填制《中标审批表》（见附表8）。

9、发布中标通知书和评标结果通知书：《中标通知书》（见附表9）《评标结果通知书》（见附表9）。

10、组织合同签订、会签：XXXXX部履行合同签订、会签、全部采购资料归档工作，《合同会签单》（见附表10）《归档明细表》（见附表11）。附件附件44：比选采购流程图：比选采购流程图三三（比选）（比选）否根据XXXXX号文确定邀请供应商公开唱价唱价签到表唱价记录表公开比选是评标（出具评标报告、推荐成交供应商）评标澄清评审小组名单履行招标审批手续履行招标审批手续公司主管领导专题会讨论比选结果（相关部门负责人参加）否领导专题会会议纪要发布招标公告比选审批表资格预审是发出资格预审文件纪委监督履行确定供应商审批手续（公开比选需要公示比选结果）资格预审确定合格供应商编制、评审、会签、发出采购文件抽取评标专家组建评标委员会资格预审委员会名单发布比选结果通知书招标文件会签单、发出记录表、澄清比选结果审批表否采购金额≥50万元是总经理办公会议讨论定标方案总经理办公会议会议纪要纪委参加合同合同会签单归档明细表组织合同签订、会签全部采购资料归档采购工作结束 比选采购流程图说明

1、履行招标审批手续：比选采购履行招标审批手续，按规定邀请供应商。

2、发布招标公告：按规定向总部申请招标号，按规定邀请供应商，采取一定方式，发布招标公告。

3、发出资格预审文件：编制资格预审文件明确投标单位资格等相关要求。

4、编制、评审、会签、发出采购文件：通过资格预审后、XXXXX部编制、评审、会签、发出招标文件，包括技术标书、商务标书，确定评标方案。

5、抽取评标专家组建评标委员会：《评委名单》（见附表5）纪委签字。

6、公开唱价：填写《报价文件接收记录表》（见附表4），投标人填写《唱价签到表》（见附表6）、《唱价记录表》（见附表7）。

7、评标：评标委员会进行评标，形成评标报告，推荐中标候选人。

8、公司主管领导专题会讨论评标结果：组织相关部门人员召开专题会讨论评标结果，XXXXX部形成专题会议纪要。

9、总经理办公会议讨论定标方案：采购金额高于50万元的采购项目，主管领导提报总经理召开总经理办公会讨论定标方案，综合部出具总经理办公会会议纪要。

10、发布比选结果通知书：公开比选需要公示结果，填制《比选结果审批表》（见附表8）。

11、组织合同签订、会签：XXXXX部履行合同签订、会签、全部采购资料归档工作，《合同会签单》（见附表10）《归档明细表》（见附表11）。附件5：询价采购流程图四四（询价）（询价）根据XXXXX号文确定邀请供应商询价审批表采购文件会签单、发出记录表、澄清总经理办公会议讨论定标方案履行确定供应商审批手续发布询价结果通知书合同合同会签单总经理办公会会议纪要履行招标审批手续编制、评审、会签、发出采购文件询价结果审批表组建评审小组供应商递交应答文件（密封）评标（推荐成交供应商、明确推荐原则）评审小组名单组织合同签订、会签纪委监督评标澄清评委名单全部采购资料归档归档明细表采购工作结束公司主管领导专题会讨论评标结果（相关部门负责人参加）领导专题会会议纪要纪委参加采购金额≥50万元是否 询价采购流程图说明

1、履行招标审批手续：询价采购履行招标审批手续。

2、编制、评审、会签、发出采购文件：XXXXX部编制、评审、会签、发出采购文件。

3、组建评审小组：《评审小组名单》（见附表5）纪委签字。

4、评标：填写《报价文件接收记录表》（见附表4），评标澄清，评委推荐成交供应商，明确推荐原则。

5、公司主管领导专题会讨论评标结果：组织相关部门人员召开专题会讨论评标结果，XXXXX部形成专题会议纪要。

6、总经理办公会议讨论定标方案：采购金额高于50万元的采购项目，主管领导提报总经理召开总经理办公会讨论定标方案，综合部出具总经理办公会会议纪要。

7、履行确定供应商审批手续：填制《询价结果审批表》（见附表8），发布询价结果通知书。

8、组织合同签订、会签：XXXXX部履行合同签订、会签、全部采购资料归档工作，《合同会签单》（见附表10）《归档明细表》（见附表11）。附件6：竞争性谈判采购流程图五五（竞争性谈判）（竞争性谈判）根据XXXXX号文确定邀请供应商履行竞争性谈判审批手续编制、评审、会签、发出采购文件竞争性谈判审批表采购文件会签单、发出记录表、澄清总经理办公会议讨论定标方案履行确定供应商审批手续发布竞争性谈判结果通知书合同合同会签单总经理办公会会议纪要竞争性谈判结果审批表组建谈判小组供应商递交应答文件（密封）与单一供应商分别进行谈判（推荐成交供应商、明确推荐原则）谈判小组名单组织合同签订、会签纪委监督谈判记录（含报价）最终报价记录表全部采购资料归档归档明细表采购工作结束公司主管领导专题会讨论评标结果（相关部门负责人参加）领导专题会会议纪要纪委参加采购金额≥50万元是否 竞争性谈判采购流程图说明

1、编制、评审、会签、发出采购文件：XXXXX部编制、评审、会签、发出采购文件。

2、组建谈判小组：《谈判小组名单》（见附表5）纪委签字。

3、供应商递交应答文件：填写《报价文件接收记录表》（见附表4），4、与单一供应商分别进行谈判：推荐成交供应商，留存谈判记录、《报价记录表》（见附表7）。

5、公司主管领导专题会讨论评标结果：组织相关部门人员召开专题会讨论评标结果，XXXXX部形成专题会议纪要。

6、总经理办公会议讨论定标方案：采购金额高于50万元的采购项目，主管领导提报总经理召开总经理办公会讨论定标方案，综合部出具总经理办公会会议纪要。

7、履行确定供应商审批手续：履行确定《供应商审批表》（见附表8），填制《竞争性谈判结果审批表》（见附表8），发布《竞争性谈判结果通知书》（见附表9）。

8、组织合同签订、会签：XXXXX部履行合同签订、会签、全部采购资料归档工作，《合同会签单》（见附表10）《归档明细表》（见附表11）。附件7：单一来源采购流程图六（单一来源采购）六（单一来源采购）明确单一来源采购供应商履行直接采购直接采购审批表审批手续编制、发出采购文件组建谈判小组谈判小组名单谈判供应商递交应答文件（密封）纪委监督公司主管领导审批采购金额≥50万元否是总经理办公会议总经理办公会讨论定标方案会议纪要合同组织合同签订、会签合同会签单全部采购资料归档归档明细表采购工作结束 单一来源采购流程图说明

1、明确单一来源采购供应商：由XXXXX部组织采购人员拟定采购方案，确定采购物资的供应商。

2、履行直接采购审批手续：填写《直接采购申请表》（见附表1）。

3、编制、发出采购文件：说明名称、型号、数量、时间等信息。

4、组建谈判小组谈判：XXXXX部从专家库中按要求选取专家谈判。

5、公司主管领导审批：将供应商应答文件递交主管领导审批。

6、总经理办公会议讨论定标方案：采购金额高于50万元的采购项目，主管领导提报总经理，召开总经理办公会，综合部出具总经理办公会会议纪要。

公司合同管理流程图 篇6

一、合同管理流程分析

(一) 合同起草及审批

合同的起草主要是由经营管理部根据合约规划, 负责编制各类合同标准模板, 并与物资供应部、财务部、人力资源部等各经办部门核实完成。之后再交上级审批, 待合同盖章批准后方可执行, 该环节的管理工作主要包括两个方面:第一, 管理人员应对中标结果和商务谈判结果进行科学分析, 并严格要求合同起草人员按照中标结果和谈判结果进行合同的编写。第二, 合同的相关资料必须交由物资供应部、财务部、人力资源部、工程技术部门以及监督审计部门等审批签字, 在合同上交审批的时候, 必须注意审批程序, 不能越级审批。

(二) 合同洽谈

合同洽谈是施工合同管理的重要流程之一, 合同洽谈前要明确谈判的目标、必要时可以做出让步的限度等, 并且在合同谈判中争取主动性。对标准合同中的专项条款都必须具体、明确、完整, 用词准确、责任清晰、不能含糊不清、模棱两可。与合作方洽谈一致后, 合同经办部门根据洽谈结果双方取得一致后, 对合同文本进行修改。修订后的合同交副总经理审核, 待审核通过之后, 再交给单位董事长审批, 只有经过董事长审批签字的合同, 才具有法律效益。

(三) 合同签订

合同签订是合同管理的关键环节, 合同审批完成后, 一般要双方同时签字盖章, 不能同时签字盖章的, 应尽量避免我方先行签字盖章。

在签订合同的过程中, 应详细查看合同内容是否与修订后的内容相同, 以免出现不必要的麻烦。

(四) 合同存档备案

建筑施工合同必须进行存档备案, 所有相关部门应将合同交到档案室存档, 有关负责人在进行备案的时候必须分门别类, 便于有需要的时候调档查询。

(五) 合同资料的分发

合同资料应由经营管理部分发到各有关部门, 分发资料之时必须严格按照资料清单执行。

(六) 组织合同交底工作

合同交底工作, 主要是为了让相关人员了解合同内容、明确自身工作而组织的, 参与部门主要包括物资供应部、项目部、工程技术部和财务部等。

(七) 组织合同履行工作

组织合同的履行, 对合同管理工作的质量来说具有重大影响, 要提升合同履行的效果, 管理人员必须做好以下工作:第一, 应交代清楚合同履行的注意事项, 以免在履行合同的过程中出现疏漏。第二, 应正确处理合同履行过程中出现的矛盾和纠纷, 以双方的责任和义务作为解决纠纷的基础。

二、合同管理的主要风险

(一) 主观性风险

1. 投标风险。

施工企业承包工程大多是通过投标的方式进行的, 而该方式给企业带来的风险是巨大的, 这种风险可分为两类情况。第一类是不中标风险, 若企业没有中标, 那么购买标书及组织投标的所有费用就白白浪费了同时还有可能出现工人没活干而出现窝工。第二类是中标风险, 指的是企业一旦中标, 就必须承担整个施工过程中的各类风险。当前, 我国建筑市场秩序不太完善, 存在许多资质不合格的业主, 如果企业在签订合同之前没有对业主的信誉、资金状况等进行考察, 而盲目签订合同的话, 就很可能出现工程款不能及时支付的问题, 对企业的施工进度造成严重影响, 同时影响企业的正常运营。

2. 合同条款风险。

合同条款对施工企业来说, 存在极大的潜在风险, 如果施工企业在签订合同的时候, 没有详细查阅合同内容, 尤其是一些内容不完整、语意不明确的地方, 就很容易在履行合同的过程中, 与业主发生纠纷, 此时再进行辩解往往于事无补。若矛盾和纠纷长时间得不到解决, 则工程的施工进度会大大耽搁, 给施工企业造成的损失更大。

3. 合同变更风险。

一般来说, 建筑工程的施工合同中都对工程变更作出了说明, 一旦在施工过程中出现工程变更, 必须按照合同中变更条款规定的要求执行。但是, 建筑工程在施工过程中本身就具有很多不确定的因素, 这些因素所导致的工程变更结果也是无法预料的。因此, 常常会出现一些合同变更条款范围之外的变更项目, 这些变更很可能给承包商造成施工成本的上升、工程量的大幅增加, 以及工期延长等问题。

4. 合同管理风险。

合同管理风险是一个泛指概念, 它包含建筑施工合同管理的全程中, 所面临的各种风险。造成合同管理风险的原因多种多样, 其中主要包括以下几点:第一, 管理人员自身的问题, 例如, 管理人员专业技能偏低、职业道德素质不高等;第二, 合同管理体系不完善, 导致合同管理缺乏有力的监督。

5. 索赔风险。

施工合同在履行的过程中, 经常出现索赔问题, 一般来说, 合同中对索赔问题都作出了一定的说明, 一旦其中一方的违约, 另一方就可以按照合同要求向对方提出索赔。站在施工承包单位的角度来看, 延误工期、工程竣工质量验收不过关等问题, 都可能导致反索赔。

(二) 客观性风险

1. 自然环境风险。

由于建筑工程施工地点所处的自然环境不同, 所面临的自然环境风险也各不相同。总的来说, 自然环境风险主要可分为暴雨风险、滑坡风险、泥石流风险、地震风险等。例如, 若工程项目的开工时间定在夏季, 且施工地点在南方, 则很可能出现持续的降雨或高温天气, 导致施工不能正常进行, 进而影响到合同的履行。

2. 社会环境风险。

社会环境风险是合同管理中面临的客观性风险之一, 它主要是指施工地点所处的社会环境, 对建设项目合同目标的实现所产生的影响。社会环境是一个广义的范畴, 包括当地的人口分布、风俗习惯及治安状况等。例如, 若施工当地的人口分布比较集中, 则很可能在施工过程中出现因占用土地或拆迁所导致的纠纷, 进而对合同的正常实施造成威胁。

3. 经济风险。

宏观经济环境对项目施工造成的影响, 称为经济风险。一旦出现经济风险, 施工单位的经济收益就很可能遭到严重损失。例如, 若出现通货膨胀的现象, 而国家又未及时调控, 则会导致建筑施工材料价格的上涨, 以及雇佣工人成本的提升。为了保证施工的正常开展, 施工单位就不得不注入资金来弥补工程款的不足。若企业没有足够的资金投入, 就会造成项目施工进度的延误, 最终不能按合同规定的时间交付工程。除了通货膨胀因素外, 利率、税率等的变化, 也会导致施工企业面临巨大的经济风险。

三、合同管理的风险控制策略

(一) 风险的降低

降低风险是风险发生之后的一种事后控制, 要将风险的影响程度降到最低, 应做到以下几点:第一, 应完善企业内部的合同管理制度, 企业的内控制度对合同管理风险的降低来说具有重大意义, 它能将风险控制在企业能够承受的范围之内。第二, 应制定科学的风险防控策略, 在制定策略之前, 可进行风险咨询, 根据专业的风险分析专家的意见, 来制定切实可行的降险方案。第三, 应对风险可能造成后果进行评估, 尽量将风险降到最低, 这样才能最大限度减轻企业的损失。

(二) 风险的规避

风险的规避, 一般是针对没有能力承受风险的企业所采取的控制策略, 它是一种事前控制的方法, 规避风险的措施有很多, 总的来说可分为以下两种:

1. 逐步试探承担风险策略。

逐步试探承担风险的策略, 在建筑工程施工企业合同风险管理中比较常见, 它是指根据对风险评估的结果, 采取分布实施合同的方法, 进而有效降低风险。一般来说, 该策略适用于以下两种情况:第一是经过评估之后, 发现尽管合同另一方的综合情况不太乐观, 但是签订合同也并不会给企业造成危害, 只是获得的利润会少一些而已, 此时采取逐步试探承担风险的策略, 对企业来说有利无害。第二是通过评估风险后, 发现签订合同的风险巨大, 但是对方企业能够满足本企业在产品、材料、设备等方面的一些需求, 此时也可采取逐步试探的风险规避策略。

2. 完全拒绝承担风险策略。

完全拒绝承担风险策略, 是在经过对风险评估之后, 发现存在无法降低的巨大风险, 而采取的完全拒绝签订合同的策略。通常情况下, 完全拒绝承担风险策略必须在科学、详细地分析和确认风险之后才能采用, 否则便会造成企业错失本应获得利润的机会。若施工企业在全面分析和评估风险之后, 发现对方企业信誉差、资金状况不佳、而且存在着内部管理体制的严重问题, 则应当严格取缔合同, 以免遭受不必要的损失。

(三) 风险的分担

风险分担主要是指企业借助外力, 将风险控制在能够承受的范围之内的策略。根据分担形式的不同, 主要可将风险分担策略分为请担保公司担保、合同风险分散两种策略。请担保公司担保, 是针对一些企业无法控制且预期会带来巨大损失的风险而采取的策略, 若采取该策略, 一旦企业遇到合同风险, 就可以得到担保公司承诺的补偿。风险分散, 则是采取拆分合同的方式, 来减少企业损失。

四、结语

总之, 建筑工程施工合同管理是一项专业性强的工作, 在管理过程中必须注重对管理流程的规范, 并采取风险规避、风险降低、风险分担等策略, 将企业的经济风险、政治风险、、索赔风险等控制在承受能力以内, 这样才能实现合同管理的目标, 保证企业的获利。

参考文献

[1]朱锦余.合同管理流程及其主要风险分析与控制研究[J].会计之友, 2009, (14) :4-7.

公司合同管理流程图 篇7

【关键词】电力企业；物资合同；管理

电力企业的合同管理主要指的是企业对自身为当事人的合同依法进行订立、变更、转让、履行终止及其审查监督、控制等一系列的职能活动的总称，是企业的一种自我管理行为，是企业生产经营管理的一个非常重要组成部分，其对企业的发展有着极为重要的影响和作用。随着我国社会经济的飞速发展，我国经济发展对电力的需求不断增加，这就无形中促进了电力企业发展，使得电力企业为了满足市场需求，大规模的进行电网工程建设，这就使得电力企业发展所需要的物资就不断增加，从而导致大量物资合同的产生，同时加上电力物资合同具有专业性强、时间要求快、库存时间短等特点，使得电力企业物资合同管理起来非常繁琐和复杂，进而也导致了我国很多电力企业在物资合同管理方面存在着很多问题和不足。因此，加强对其研究，提高我国电力企业管理物资合同的水平就显得尤为重要和迫切了。

一、我国电力企业物资合同管理存在的問题和不足

1.对物资合同管理认识不足

物资合同的履行不仅仅关系到企业的信誉，更关系到企业未来能否得到顺利发展，因此，电力企业应该高度重视物资合同的管理工作。但是由于认识不足等原因，我国很多的电力企业没有从根本上认识到物资合同的重要性。

其主要体现在：一是对物资合同认识不足。对物资合同认识不足主要表现为认识不到物资合同对企业发展的重要性，简单的认为物资合同只是企业管理工作中的一个小部分，对企业的发展起不到重要影响；二是对物资合同的管理存在认识误区。合同管理全过程就是由洽谈、草拟、签订、生效开始的，直至合同失效为止。而我国很多电力企业往往更加重视合同的洽谈、草拟、签订，而不太重视物资合同的日后履行情况，觉得只要把合同签下来就可以，履行就是下面部门的事情了，从而不太重视合同的日后管理和履行。

2.合同内容不够严谨

合同作为经济主体双方进行贸易往来的关键凭证，其具有依法保护交易主体相关权利的作用。为了避免日后发生各种纠纷行为，在合同签订前，双方应该本着认真、负责的精神来拟定合同内容，从而更好的维护合同双方的利益。但是我国部分电力企业的物资合同存在着内容不够严谨的问题。

其主要体现为：一是合同不够全面，没有详细的规定双方的权利与义务，对一些小问题简单的认为双方很熟，就不再仔细探讨，从而为日后纠纷埋下隐患；二是合同部分文字存在歧义。合同具有法律效应，其文字应该要仔细斟酌，不能给人留下歧义，但我国有些电力企业认识不到这点，使得合同很多地方存在着诸多歧义，从而大大增加了日后合同的履行难度。

二、改进措施与建议

1.提高对物资合同管理的认识

物资合同管理水平的提高不仅有利于提高企业的管理水平，也有助于企业的未来发展。为此，企业管理者应该重视物资合同的管理工作，将其视为企业管理工作中的一个极为重要的组成部分。具体而言：一是从思想高度上重视物资合同的管理，尤其是企业的管理者更要从思想的高度重视物资合同的管理工作，例如：笔者所在的电力企业，企业领导在每次日常会议上都会专门强调物资合同管理的重要性；二是为物资合同管理工作提供必要的支持，使其可以顺利开展，从而保证企业的物资合同管理水平可以在一个良好的客观环境下得到稳步提升。

2.提高企业合同管理人员素质

电力企业要想从根本上提高企业物资合同的管理水平和质量，首先应该提高企业物资合同管理人员的综合素质。具体而言：一是做好招聘工作，保证有足够数量的人员来专门从事物资合同的管理工作，从根本上杜绝物资合同人员身兼数职现象的发生；二是坚持优胜劣汰的原则，引入竞争机制，定期对物资合同人员进行考核，对于不能很好胜任物资合同管理工作的人员要坚决下岗，保证优秀的人员可以留在最重要的岗位上；三是加强对物资合同管理人员的培训，提高合同管理人员的各方面素质，使其可以更好的适应电力企业未来发展需要，例如：笔者所在的电力企业，每年都会聘请有丰富经验的合同管理专家和教授来公司讲座和授课，以提高公司合同管理人员管理合同的能力和水平。

3.建立严格的合作管理制度

合同管理要按照依法管理、全面管理、专业管理、协作管理以及注重效益的原则进行。我国电力企业多为大型企业，在建立现代企业制度的今天，我国电力企业更要建立一套完善的严格的合同管理制度。具体而言：一是建立一套适合自身企业的合同管理制度，更为重要的是应该严格执行，而不是只是把制度留在口头，挂在墙头；二是对合同进行全过程的动态管理，其中包含了合同的洽谈、草拟、评审、签订、下达、交底、学习、责任分解、履约跟踪、变更、中止、解除、终止等，这样才能使合同得到完整的履行，同时也才能及时发现和处理合同管理和履行中出现的问题。

参考文献：

[1]汪茂彦，张婉.地市供电公司物资集中采购方式的探讨[J].物流工程与管理，2010，32（10）