集团组织结构图

集团组织结构图（精选8篇）

集团组织结构图 篇1

海尔集团组织结构图：

海尔集团创立于1984年，19年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2003年，海尔全球营业额实现806亿元。2003年，海尔蝉联

中国最有价值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。排行榜上，可口可乐荣登榜首，麦当劳排名第二，诺基亚排名第三。

海尔集团坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心18个，工业园10个,海外工厂及制造基地22个,营销网点58800个。在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30%左右；在海外市场，海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国前10大连锁店。在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标。海外工厂全线运营。

随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名企业之间也从竞争向多边竞合关系发展，2002年1月8日和2月20日分别与日本三洋公司和台湾声宝集团建立竞合关系，实现优势互补、资源共享、双赢发展。

2002年3月4日，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔的三位一体本土化战略又上升到新的阶段，说明海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象。2003年8月20日，海尔霓虹灯广告在日本东京银座四丁目这一黄金地段点亮，这是中国企业第一个在东京银座竖起的广告牌，也成为中国企业在海外影响力上升的标志。

海尔在海外美誉日渐扩大：据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，按公司销量统计，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，按品牌销量统计，海尔跃升全球第二大白色家电品牌。2003年1月，英国《金融时报》发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。1999年12月7日，英国《金融时报》评出“全球30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第26位。2003年8月美国《财富》杂志分别选出“美国及美国以外全球25位最杰出商界领袖”，在“美国以外全球25位最杰出商界领袖”中，海尔集团首席执行官张瑞敏排在第19位。

为应对网络经济和加入WTO的挑战，海尔从1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零营运成本“三个零”目标的实现。业务流程再造使海尔在整合内外部资源的基础上创造新的资源，目前，海尔物流、商流、制造系统等都已在全球范围内开始社会化运做。2002年海尔创造新的资源，在家居、通讯、软件、金融等领域大展身手。2003年，海尔获准主持制定四项国家标准，标志着海尔已经将企业间竞争由技术水平竞争、专利竞争转向标准上的竞争。

海尔在管理和企业文化上的创新与贡献也引起世界管理界的关注与高度评价，目前，海尔已有十多个案例分别被收进哈佛大学、欧洲工商管理学院、瑞士洛桑国际管理学院等世界著名学府的MBA案例库，成为全球商学院的通用教材。

海尔的发展主题是速度、创新、SBU，三万名海尔人正在努力成为人人自主经营的SBU。

集团组织结构图 篇2

一、宗申成立初期采用的组织结构

20世纪90年代初,中国摩托车处于产业生命周期的起步阶段,市场环境相对稳定。摩托车市场需求旺盛,行业利润高,行业内的竞争者却很少,每个公司都可以从快速增长的市场中获得成长。在这样的背景下,1992年左宗申成立了重庆宗申摩托车科技开发有限公司并任总经理,注册资本50万元,主要生产和制造摩托车发动机。1995年,公司年产摩托车发动机15万台。同年,重庆宗申机车工业制造有限公司成立,1996年正式投产摩托车整车。

在成立初期,宗申集团采用直线制的组织结构。这是一种低复杂性、低正规化和职权高度集中的组织结构。特点是:不设专门的职能部门,结构简单、权力集中,指挥统一,决策迅速。宗申集团成立初期业务比较简单,只生产摩托车发动机和整机,规模较小,直线制正好适应了企业的发展。集团所有的决策都由最高层管理者左宗申来决定。家族成员也很团结,有效地降低了企业管理成本。

1998年,宗申产业集团(以下简称宗申集团)正式挂牌成立,以重庆宗申摩托车科技集团有限公司为母公司。至1999年底,集团下辖核心层、紧密层企业18家,半紧密层企业33家,员工2万人,总资产逾20亿元。2000年,宗申集团进入游艇制造领域。这一时期,宗申集团的业务主要涉及摩托车发动机、摩托车整车以及高速游艇。但是,随着行业内竞争的加剧,集团规模的扩大和产品品种的增加,不确定因素越来越多。简单的直线制组织结构也不断暴露出其缺点。直线制组织结构要求管理者具有多方面的管理知识和技能,但当集团规模较大的时候,组织管理任务变得繁重,管理者就会陷入日常事务的泥潭,无法集中关心集团的重大决策。

为了解决领导危机、适应环境和组织的变化,宗申集团采用直线职能分线管理的组织结构。特点是:管理权力高度集中,专业化强,职责分明,有利于整个组织的稳定性。由左宗申任总裁,负责宗申集团经营管理全面工作,并直管人力资源和督察部;袁德秀、左宗庆、袁德山、袁德荣、李耀和喻立人均担任集团副总裁,分管集团“财务管理线”、“市场运营线”、“开发制造线”、“行政管理线”、“资本运营线”和“科技发展线”工作。由董事会授权,集团经营管理层班子对各执行层领导班子进行聘任和考核。宗申集团直线职能分线管理组织结构如图1所示。

通过组织结构的调整,不仅解决了宗申集团的领导危机,而且使产销量、出口量等有了大幅度提高,如表1所示。

从表1可以看出,宗申集团的摩托车产销量呈持续增长的状态,特别是2001年,出现了飞速增长。2001年宗申集团摩托车产量571765辆,销量577109辆,产销量与去年相比分别增长85.6%和83.9%,产销排位由上年的第10位闯入第6位;出口143722辆,与上年相比增长50.79%,创汇额6382万美元,排行业第3位。[2]

在成立初期,企业的主要目标是使自己的产品或服务在市场上得到认可,为未来成长奠定基础。这种情况下,许多企业的组织结构可能是直线制,也可能是直线职能制。随着企业市场地位的提高,企业的主要目标已经由追求生存转变为扩大规模,实现企业量的迅速成长。企业规模的扩大和业务活动复杂程度的提高使得直线制组织结构中管理粗放的弊端逐渐显露,不再适应企业成长的需要。多数企业会寻求管理的专业化分工,组织结构会调整为直线职能制,企业中的核心部门是技术部门和营销部门。所以,在企业成立初期,企业都会选择集权管理:直线制或直线职能制,以便于企业决策的快速性。

二、2001年打破家族企业模式的初始改革

进入20世纪初,摩托车市场进入低速增长期,品牌的重要性开始迅速上升。行业内的集中度不断提高,产能严重过剩,再加上外国竞争对手的纷纷进入,使得行业平均赢利能力降低。除了来自外部环境的变化之外,宗申产业集团还面临着来自企业内部的压力,主要包括盈利能力的提升、产品及新市场的扩张、管理控制模式和组织效率等。

宗申集团是一个典型的家族企业。2001年9月,左宗申对家族企业进行改革。改革内容有:左宗庆待职去美国学习,但仍在操控发动机;给资本做相关摩托车的产业。这次调整打破传统家族治理模式,较早实现了职业经理人制度。但这次改革只是家族企业的初步调整。

到2002年底,宗申集团一直采用直线职能制的组织结构。宗申集团股权结构为:左宗申持有80%的股权,袁德秀、袁德山、袁德荣和左宗庆分别占10%、4%、、3%和3%。除了拥有股权外,左宗申的这些亲属均在宗申集团担任副总裁,分别掌管财务、生产、开发、行政、营销等大权。这一阶段组织结构与成立初期不同的是,宗申集团聘请职业经理人祁建华担任人力资源副总裁,而左宗申则负责集团整体的发展方向。宗申集团组织结构如图2所示。

2002年,宗申的总产值达到30亿元,出口额7000万美元,总资产40亿元,形成了以热动力机械为核心的多产品系列,主要业务包括热动力源产品和整机产品,如表2所示。

这一阶段,是家族企业的必经阶段,而且只是刚刚开始。家族企业规模的扩大、产品的多元化和市场环境的复杂性,这都要求企业的管理人员具有专业化的知识。而家族企业的管理权大多集中在家族人员中,他们也缺乏相应的管理知识。所以,为了适应企业的发展,就必须把某些家族成员送进董事会,聘请职业经理人负责企业的日常事务管理,但决策权仍掌握在家族企业领导人手中。这种组织结构可以防止家族人员干涉经理人的业务,实现组织的专业化,从而提高组织的效率。在这一阶段的后期,企业会将所有的家族人变成董事会成员,由职业经理人完全负责整个企业的活动。

三、2003年底所有权和经营权分离的变革

左宗申逐渐认识到家族企业经营的缺陷,因此,他决定把经营权与所有权分离,即强化家族制所有,淡化家族管理。2003年2月,重庆宗申集团副总裁左宗庆辞职,并退出了其在宗申产业集团的股份。由此左宗申开始了对家族内部成员股权的清退和撤职。同时,左宗申相继买回两位小舅子的股份,强化了自己和直系亲属在集团内的股权。此时宗申产业集团股权结构为:左宗申、袁德秀和左颖分别占83%、10%和7%。左颖成为宗申集团的新股东。改革后,宗申集团包括宗申动力的重大决策和安排,还是由左宗申亲自决定。但宗申集团的副总裁除了袁德秀以外,都是由职业经理人担任。袁德秀也只是挂职,并不管事。

由于宗申产业集团产品的多样化和业务转型,职能型的组织结构已经不再适用。宗申集团将制造和销售整合,实行纵向一体化,采取集产、供、销一体化的事业部制的组织结构,即分为集团总部和各子公司,集团总部设有各职能部门,子公司包括发动机制造公司、三轮厂、进出口公司和销售公司。而宗申集团的事业部只管生产不管销售,按产品划分为发动机制造公司、三轮厂,销售业务由销售公司来完成。这种结构的特点是主要按产品来划分部门,成立专业化生产经营的事业部,每个事业部都有自己的产品或特定的市场,独立完成某一产品的生产经营全过程,并且实行独立核算;公司的高层管理者可以摆脱日常管理事务,更加关注于公司整体发展战略。(见图3)

由于重庆地区摩托车产业发达,集群效应明显,重庆宗申集团借助于其在摩托车行业的领先优势,实施业务转型,并采取相应的组织结构,从而在较短的时间内迅速提升了业绩。2003年,宗申集团实现主营业务收入9.93亿元,比上年增长610.68%;实现主营业务利润1.09亿元,比上年增长481.33%;实现净利润0.43亿元、较上年度增长452.07%。

这一时期,企业的规模迅速扩大,企业的目标和任务有两个方面:一方面是追求企业资源的增加,从而实现量的成长;另一方面是企业在进一步实现管理的规范化,寻求资源的优化配置和企业能力的提升,从而实现企业质的成长。建立分权的组织结构是企业成长的必然要求。企业组织结构必然面临着由集权的直线职能制向分权的事业部制转变。

四、2005年有关集团总裁权力问题的改革

在多元化经营环境下,事业部制的组织结构具有其独特优势但也具有其不可避免的一些缺点。在事业部制的组织结构下,各事业部自主经营、独立核算,考虑问题往往从本部出发,忽视整个企业的利益,影响事业部间的协作;各个事业部都需要设置一套职能结构,因而失去了职能部门内部的规模经济效应。另外,这种结构下公司的员工只对本事业部经理负责,导致了事业部经理权力偏大,而集团总裁对整个公司的控制能力降低,从而降低了整个组织的绩效。

为了解决事业部制结构存在的问题,尤其是集团总裁权力的问题,宗申集团决定打破事业部结构,实行宗申集团大公司化,进行分线管理,主要包括营销线、制造线、采购线、技术线、质量线、行政后勤线、基础设施线以及财务线,2005年5月正式运行。宗申集团分线管理组织结构如图4所示。

分线管理使得宗申集团2005年宗申产业集团实现产品销售收入555075万元,与2004年相比增长28.86%。2005年生产发动机216万台,远远超出竞争对手,成为国内目前摩托车发动机生产规模最大的企业,在农用三轮车发动机市场占据行业的龙头地位。但是,分线管理使宗申集团流失了大量人才包括职业经理人,造成责任不明确,没有达到预期的结果。

事业部制的分权形式虽然满足了企业产品多元化的需要,但是却削弱了领导者的权利,各产品部门缺少沟通,造成整个企业的混乱。在这种情况下,领导为了实现自身权利,必定会选择体现自身权利的组织结构——集权的职能制组织结构。这种组织结构与成立初期采用的是同一类型的,都是集权的分线管理,但职能部门增加,而且职能部门所涉及的管理内容也增加。

五、总结

宗申集团的发展历程,也是其组织结构变化的过程。从总体上来看,宗申集团的组织结构经历了四次变革。第一次变革,成立初期产品比较单一,主要目标是推广产品,所以采用直线制的组织结构。随着企业规模的扩大、产品品种的增加,内部管理事务复杂,采用直线职能制的组织结构。在这一阶段,选择的两种组织结构都是属于高度集权的;第二次变革,是企业注重内部管理的开始,主要是针对公司高层管理人员。家族人员专业知识的缺乏,使得企业开始聘请职业经理人负责公司的管理。但这一阶段的组织结构只是简单的进行调整,仍采用职能制的组织结构;第三次变革,是企业较大的一次变革,符合所有企业发展的规律,从集权的职能制向分权的事业部制转变。这一组织结构是适应企业较大规模,产品、市场多元化的需要;第四次变革,企业重新从分权制走向集权制,主要是为了实现领导者的权利。概括起来,宗申集团的组织结构经历了从集权——分权——再集权的过程。

每个企业都会经历一个从小到大、从简单产品到复杂产品的发展过程。在这个发展过程中,企业的战略、规模、产品种类、人员素质以及外部环境的复杂程度都会影响到具体的组织结构。所以,企业需要根据自身的情况和外部的环境,设计出新的组织结构。如果企业的战略期望的是整个组织具有更高的一致性,而且企业的规模较小、产品品种较少,那么在组织结构的设计上往往会更多地强调集权,结构特征体现为控制跨度小、众多的层级和职能型的结构;如果战略是要快速适应变化或复杂的环境或是更积极地回应市场,企业规模不断扩大和产品的多元化以及外部环境的复杂程度高,那么组织结构的设计会趋向于分权,以扁平的组织结构和以地理、产品或是市场区域的业务单位式结构来适应战略。当然,企业组织结构还受到企业内部人员素质的影响。当人员素质较高时,组织结构更多地会考虑分权,反之,则更多地强调集权,采取直线职能的可能性越大。

摘要：本文通过宗申产业集团的发展历程,研究宗申在不同成长阶段所采用的组织结构,包括组织结构变化的原因、“新”组织结构的特点以及产生的效果等,从而为企业不同成长阶段组织结构的选择提供借鉴。

关键词：宗申,组织结构,变革

参考文献

[1]刘秀琴,欧晓明.企业成长过程中组织结构演进规律及动因[J].华南农业大学学报(社会科学版),2005(4):48.

浅析中浦集团组织结构的成因 篇3

【关键词】中浦集团；组织结构；主营业务；资本结构

笔者所在的公司是由中浦重起、瑞德国际、金鼎银升和全球一家四个小公司组成的中浦集团公司，这四个公司都具有中小型、所有权和经营管理相对合一、经营具有统一性、弹性和创造性、人际关系色彩浓、组织不发达等特点。从严格的组织结构来讲，这四个公司也不是独立完整的公司，除了主营业务独立之外，又各自关联，特别是财务和人力资源单独成立一个部门公共管理。在中国非常具有典型性，在超过千万的在册私营企业中，这种介于事业部制和子公司的组织结构不在少数。为什么会出现如此有特色的中小私营企业呢？本文将从如下三个方面做简要分析：

一、企业的组织结构是由经营战略和环境变化决定的

美国的管理学家艾尔弗雷德·钱德勒（Alfred Chandler）通过大量的追踪考察论证过战略和组织结构之间的关系。经营战略是现代企业经营管理的重要标志，具体来讲就是一个企业确定长期目标并且为了实现这一目标而实施的计划和资源调配，企业的组织结构必须服从于企业战略，并且随经营战略的变化而调整，否则组织活动毫无意义和效果可言。而中国的中小民营企业都是看天吃饭，恰恰缺乏也没有能力做长远的规划和布局，随市场内外部环境的变化灵活调整业务范围。特别是主营业务为贸易、服务型的企业，主营业务的开展主要依附于上下游业务企业的需求变化、宏观调控、产业链调整等，还与所立足的产业和市场生命周期息息相关，如已经步入衰退期的经营环境，就算战略有术、竞争得当、布局精良也很难有所作为，更难独立掌控和把握市场。

拿工程机械产业为例，产品的普及、需求的饱和、新技术的革命、同行业的激烈竞争、国家的宏观调控政策等都可能会导致市场趋向衰退。导致市场由盛及衰的原因多种多样，但是任何一个产业都会经历由盛及衰、由萌芽阶段到成长阶段最终到成熟和衰退阶段的过程，尽管企业想尽千方百计努力延长生命周期，但是这个毕竟只是一种权宜之计，不能长久，市场最终还是会走向衰退期、低潮期。所以企业要想基业长青，最根本的出路还是拓展新的业务领域，调整现存的经营结构，通过多元化业务经营来立于不败之地。

2008年前后，铁路建设、公路建设、房屋建设、水电火电风电等电力建设、石化建设都蓬勃发展，其带动了受社会固定资产投资拉动的工业消费品——工程机械市场一片欣欣向荣。各主要施工设备如挖掘机、推土机、装载机、起重机等都有30%多的高速增长，各个工程机械制造商都紧抓机遇谋篇布局的开展渠道建设。中浦重起就是在这种大背景下应运而生，成为某知名工程机械制造商的授权营销保障中心，成为北京地区首家工程机械的4S店。其主营业务包括主机销售、三包服务、车辆维修、备件供应四项主要的业务及保险代理、理赔，上车年检等多项延生业务，业务辖区也从最初的北京区域、张家口区域、廊坊区域、承德区域拓展至天津区域、唐山区域、秦皇岛区域，最高峰时期业务保有量逾7亿。

工程机械行业蓬勃发展之初，在4万亿宏观调控的刺激下，各生产制造企业采用粗犷的信用政策来疯狂赊销抢占市场，比如5%的首付款加上5%的保证金就能把几十万、几百万的设备提走，更有甚者实行零首付、延期还款的商务政策来促销。把市场上抗风险能力不强、经营经验不足的新入行设备租赁商都激活了，于是生产厂商扩大产能，随后产能过剩带来工程机械下游竞争加剧。在工程量充足、经济上行、经营管理得当的环境里，这一切都还可控，一旦市场遇冷，工程需求量减少、资金严重滞后的时期，每月几万、几十万乃至几百万的月供就成了工程机械设备购买者难以承担的重负，对工程机械制造商而言就是积压大量的应收账款。《新财经》2012年的统计结果显示，截至该年的三季度末，33家A股上市公司应收账款高达1122亿元，同比增长约4成。应收账款大幅增加的同时，现金流急剧紧缩，同期有14家企业现金流为负值。

作为工程机械产业链上的代理经销商自然也面临着巨大的风险和挑战，于是在2011年又斥资一千万元成立金鼎银升担保公司。从信用管理、债权管理、法务支持、财务管理、综合规划、项目管理等角度为中浦重起的客户提供贷前审查、贷后信用管理等方式防范和降低应收账款的风险，并随国家经济的不断发展，在金融担保行业拓展关联业务，为企业增加新的业务增长点。

随着国家4万亿强势刺激到2011年末2012年初渐趋减弱和消失，受到国家宏观调控下固定资产投资增速减缓等因素的影响，市场容量下滑凸显。销售下滑对销售型企业而言是致命的挫伤，人心涣散、队伍散漫、主动和被动的人员流失严重，于是在2012年又投资一千万元成立中浦瑞德股份有限公司，一方面，保留公司核心团队，提高凝聚力和战斗力；另一方面也在完善和拓展新的業务范围，如吊装服务、二手设备交易、租赁服务、海外贸易等。北京市场吊装企业有几千家，中浦瑞德是第三家申请到吊装资质的企业，也就是说在绝大多数企业还在散养阶段的时候，中浦瑞德就以正规军的姿态步入这个行业，并迅速拓展海外市场，在坦桑尼亚和越南成立项目部并有序运营。另外，进出口资质的成功申请也开启了业务的新篇章，独立的不依附主机制造企业开展海外贸易，拥有自主权的同时提升企业盈利能力和空间。

至此，一个关注工程机械设备全生命周期的闭环式的经营体系就建立了，市场上的需求，中浦重起可以销售新设备或者二手设备，同时提供保养、维修、保险、备件供应等服务；也可以由中浦瑞德提供租赁服务或者海外出口服务；金鼎银升在风险控制环节回收、回购的二手设备又可以进行吊装租赁或者远销海外，于是就形成了一个类似蜘蛛网状的、既错综复杂又井然有序的业务网链。

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工程机械产业经过2008～2012年的爆发式增长之后迅猛拐点，但是其形成了巨大的市场保有量，从而形成了巨大的工程机械行业后市场。据不完全统计，截至2014年中，仅起重机械、土方机械、混凝土机械三大类产品，全国设备保有量已超过450万辆，由此产生的租赁业务每年可超10000亿，维修业务超500亿，金融保险超60亿。在如此规模的保有量下，在“万众创业、大众创新”、“互联网+”浪潮的推动下，2015年全球一家顺势而生。这是一家依托中浦自身丰富行业经验、行业资源打造的互联网开放式的O2O服务平台。它于2015年8月上线，以“降低行业成本、提升行业效率”为宗旨，依托专业的行业队伍，致力于建立工程机械后市场服务标准，整合租赁服务、维修服务、配件服务、金融服务四大项内容，全面引领工程机械后市场规范化运行。打通行业的信息流、物流和资金流，建立行业合作共赢可持续发展的生态圈，为用户提供高效的服务。

企业在不同的发展阶段，在不同的市场环境里就会有不同的经营战略。总之，组织结构的设计和调整都要以经营战略为依据，并为实现经营战略服务。

二、企业主营业务的增加和变更受相关政策法规的限制

随着主营业务的不断拓展，从中浦重起主要从事主机销售、三包服务、车辆维修、备件供应等业务到金鼎银升担保、风险控制等金融业务，到瑞德国际的吊装服务、二手设备交易、租赁服务、海外贸易等，再到全球一家O2O的互联网平台，员工队伍从最初的十几个人壮大到二百多人，工作地点从东三环迁址到马驹桥。

按照北京市工商行政管理局官方网站上的《内资合伙企业变更登记（备案）一次性告知单》的规定，这些变化涉及企业名称变更、合伙人变更、经营范围变更、企业类型变更、合伙人出资数额变更、经营住所变更等项目，需要一系列繁琐的手续，并到办理登记注册的工商机关办理变更、备案等登记注册。另外，新版《公司法》中要求自然人股东以其出资承担债务，对注册有限公司的数量没有限制。所以，与其繁琐的整理变更材料、跑手续，不如重新注册新公司简单高效，于是拓展一份新业务就新增一个公司而不是新增一个事业部。

三、合理优化的资本结构是企业发展的保证

企业的经营活动实际是筹资、投资、经营和分配的财务管理活动，就是解决通过什么形式、在什么时间点、筹集多少资金投入生产经营并产生最大化收益、如何合理有效进行分配的过程。在一定的时期内，企业采取各种各样的筹资方式和组合筹资的结果就形成了一定的资本结构。广义上来讲，资本结构包括债务资本和股权资本的结构、长期资本和短期资本的结构、债务资本内部的结构、长期资本内部结构和股权资本的内部结构等等。

其中中浦重起和金鼎银升是有限责任公司，瑞德国际和全球一家是股份有限公司，多样灵活的资本结构，一方面员工参股，让员工享有公司经营管理的参与权和资本收益的分配权，保持核心团队的凝聚力和战斗力，这也是企业管理中惯用的激励模式；另一方面，有利于保持公司持久的发展，当从事巨大经营业务需要巨大的资本运作时，自我积累速度慢无异于杯水车薪，借款又会背上沉重的利息负担，可以采用发行股票的方式筹集资金，短时间内快速的聚集巨额资本，使公司得以开展大规模经营事业。

相对于对资质的要求和门槛较高的主板而言，创业板和新三板成为中小民营企业竞相追逐的目标。截至到笔者写作的当日，创业板上有493家中小民营企业。截至2015年10月，已有近10家工程机械产业相关的企业在新三板成功挂牌上市，其中千里马机械供应链股份有限公司的主营业务为工程机械整机销售、维修保养、配件供应及再制造业务；浙江绩丰岩土技术股份有限公司设备租賃、二手设备转让、新设备销售、配件维修、物流、金融服务并尝试向“互联网+租赁”模式转型升级，也在积极筹建基于互联网平台的大型工程机械租赁O2O服务体系。

上市是解决资金压力保证资金链的新融资渠道，也是企业发展的新趋势，一方面，采用股权激励政策吸引和留住人才，保持核心团队的凝聚力和战斗力；另一方面，有利于树立公司品牌形象、规范化管理，保持企业基业长青。因此，四个组合的小公司比一个大公司更能灵活地选择筹资方式。

由以上分析可知，中浦集团独特的组织结构是基于经营战略和环境变化、现实政策法规的限制以及将来发展方向等方面来决定的。企业的生存和发展是一个自始至终充满差异、矛盾和对立的过程，是一个不断解决内部矛盾和外部矛盾的过程，是一个不断寻找均衡和平衡点的过程，是一个提出问题、探索变革、全面展开、重塑模式的过程。

参考文献

[1]王利平.管理学原理（第三版）[M].北京：中国人民大学出版社，2000.

[2]徐二明.企业战略管理（第一版）[M].北京：中国经济出版社，2002.

[3]纪宝成，吕一林.市场营销学教程（第五版）[M].北京：中国人民大学出版社，2012.

[4]荆新，王化成，刘俊彦.财务管理学（第六版）[M].北京：中国人民大学出版社，2012.

[5]唐鑛.人力资源与劳动管理管理（第一版）[M].大连：东北财经大学出版社，2014.

作者简介：田新玲（1982-），女，江苏无锡人，就职于北京中浦重起机械设备有限公司，研究方向：企业管理。

集团组织结构图 篇4

客户背景：该公司为政府所属房产管理集团，2001年改制成房地产开发公司。主营业务为房地产开发、物业管理。现有人员400多人。业务开展之初利用品牌优势和发挥规模效应，企业迅速成长，1995年至1997年，受国家宏观调控影响，发展放缓。98年后，国家规范房地产市场，大力发展住宅建设，公司发展复苏，再次快速增长。

客户的问题所在：由于总公司为政府公益性管理单位，基本沿用过去的旧有行政事业单位管理制度，对下级公司管理从行政管理角度出发多，从市场角度少，更多的是行政指令。导致公司在运作中不是按照市场规律去管理，企业扩张后的原有管理体系跟不上，管理跨度过大，业务权限统的过死，想放权又缺乏有效的管理。同时存在薪酬分配上的矛盾，项目公司和销售公司的分配引发公司上下的不公平感。

我们的解决方案主要思路：根据战略要求，重新确定了公司的管理模式，岗位评价识别不同人员贡献。加强人力资源管理和财务管理的基础上，重点提高市场应变能力、成本控制能力、资本运营能力。建立一套监督系统，为保证严肃性和公正性，监督机构和执行机构应该分开。明确每个分子公司、每个部门及每个岗位的责任和权力 ,建立激励和约束机制。将必要的权利集中在总部，其他权力尽量下放，以加强下属企业的灵活性、自主性和创造性，从而实现公司总体目标与下属企业的自主性、创造性的统一。制定符合公司战略发展总体目标相适应的人力资源长期、中期、年度规划；根据公司运行体系要求，完善公司管理架构，合理人员配置，进行职务分析并制定职位说明及有关人力资源管理制度；组织和实施公司人力招聘、培训、考核、激励、薪酬、晋升等工作；制定年度人力资源管理计划并组织实施；了解国家及地方劳动法律关系，处理劳资关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作。对派往子公司的产权代表、董事，对分/子公司的高级管理人员制定绩效评价体系；建立公司中高层后备力量档案，并提出其职业生涯计划；推进干部改革，实现与人才市场的接轨；并关注人力市场动态，定期组织调研，并提供调研报告；处理员工关系，解决纠纷；关注员工动态，促进内部沟通。

实施与推进：新的组织结构主要在于明确职责，在项目期间北大纵横项目组与公司经营骨干人员进行了无数次的讨论，并针对不同人员举行了系列理论、管理技巧培训等活动，使方案得到得到大多数人员的认同和理解。公司很快就对组织结构与业务流程根据咨询建议进行了调整，并组织了人员重新选聘上岗。

西山煤电集团组织参加山西焦煤 篇5

集中教育整顿月”动员视频会议

12月2日，西山煤电集团设立分会场，组织参加山西焦煤集团“纪律作风集中教育整顿月”动员视频会议。现场视频会由金智新（山西焦煤集团副董事长、总经理，西山煤电集团董事长、党委书记）主持。西山煤电集团领导徐俊明、刘志安、王玉宝、王成师、郭文斌、栗兴仁、侯水云、王永信、范新民、王晶莹，以及相关部门、单位负责人在西山煤电集团分会场参加了会议。

会议旨在贯彻落实全省“纪律作风集中教育整顿月”动员大会精神，全面安排部署集团公司纪律作风集中教育整顿活动，动员各级党政和全体党员干部积极投入到教育整顿月活动中来，通过集中教育整顿，旗帜鲜明地弘扬正气、弘扬优良作风，纠正职工群众和企业发展中的一些突出问题，强化纪律作风、监督检查，狠抓各种歪风邪气，惩处违纪典型案件，凝聚职工发展动力，达到思想作风明显改进、服务水平明显提升、工作效能明显提高、发展环境明显优化的工作目标，为山西焦煤集团“十二五”转型跨越发展注入新动力。会上，高斌旗（山西焦煤党委常务副书记、纪委书记）宣读《关于深入开展纪律作风集中教育整顿月活动》的安排意见，要求加强学习宣传，认真查改问题，制定整顿措施，严肃查处案件，加强组织领导。

白培中（山西焦煤集团董事长、党委书记）在会上作动员讲话——

白培中指出，今年山西焦煤集团整体工作呈现四个特点：一是发展成绩巨大，工作成果丰硕；二是工作组织得力，重点突出，工作质量明显提高，工作效果显著；三是转型跨越发展开局顺利，发展态势令人鼓舞；四是干部职工同心同德、士气高涨，各级领导班子坚强有力、团结战斗。

白培中强调，全体干部职工要统一思想，提高认识，充分认识开展纪律作风集中教育整顿的重要性和紧迫性；要明确任务，突出重点，扎实有效开展纪律作风集中教育整顿活动；要加强领导，精心组织，确保纪律作风集中教育整顿活动取得实效。

白培中要求大家一定要做到科学安排部署、严格履行职责、加强监督检查、营造良好氛围，做到上下一致，步调一致，紧密联系实际，组织落实好这次纪律作风集中教育整顿活动。

金智新在讲话中要求认真落实会议精神——

一是迅速传达、贯彻落实会议精神。要制定严格务实的工作方案和计划，找准切入点，找准在作风方面影响本单位和部门安全生产、经营管理的突出问题，切实加以整改，切忌形式主义。山西焦煤集团将组织专门的纠风队伍明察暗

访，对有令不行、有禁不止的单位和个人一经发现，严肃处理，同时也要搞好宣传发动工作，做到人人皆知。

通威集团构建学习型组织的路径 篇6

通威集团是世界最大的水产饲料生产企业及我国主要的畜禽饲料生产企业之一, 总结其十多年的发展轨迹, 不难看出学习型组织的建设对其企业发展壮大有着重要的作用。本文从学习目标、培训方式、学习方向、团队学习等多个方面探讨了通威集团锻造学习型组织的措施, 旨在为我国企业学习型组织的建设提供借鉴。

通威有一个了不起的愿景

2500年前, 孙子在《孙子兵法·计篇》中就讲到“五事七计”, 首要的因素就是“道”。“道者, 令民与上同意者也, 可与之死, 可与之生, 民弗诡也。”故“上下同欲者胜”。千百年来, 组织一直梦寐以求的最高境界就是“上下同欲”, 即在组织中建立共同的愿景、理想或目标。有了共同的目标, 大家才会发自内心地努力工作、努力学习、追求卓越, 从而使组织欣欣向荣。否则, 一个缺乏共同愿景的组织必定人心涣散, 难成大器。

通威集团瞄准“改善人类生活品质, 成就世界水产品牌”的宏伟愿景, 积极延伸产业链, 不断进行产业升级, 着力打造世界级的健康安全食品供应商。同时, 通威正以50亿元巨资进军太阳能光伏产业, 着力打造世界级的多晶硅生产企业和世界级的清洁能源公司。凭借于此, 未来五年, 通威集团将把销售收入锁定在500亿元以上。

优秀的企业文化才能凝聚力量, 并产生相应的社会价值。事实上, 通威文化已经初步做到了这一点。每一位通威员工, 被通威文化所认同的价值目标所感召, 从而同心同德, 共同奋斗, 为社会创造出更多的价值和财富, 同时也为自身的职业发展铺平了道路。通威企业文化所体现的社会价值, 主要反映在通威集团两大主业的战略宏图上, 一个是“改善人类生活品质, 成就世界水产品牌”, 另一个是“打造世界级清洁能源企业”。不管是食品安全方面还是清洁能源方面, 通威正在创造或即将创造的社会价值, 都是通过通威文化来贯穿、来实现的。

事实上, 营造一种使员工沉浸其中的学习氛围, 使公司成为一个以创新为指向的学习型组织, 使工作成为“被支付报酬的学习”, 这也是通威文化的重要内容之一。

通威既是企业也是一所学校

长期以来, 通威管理者坚信人才是企业发展的基石, 是企业财富的源泉。通威过去的发展靠的是人才, 将来的发展更离不开人才。公司认为, 尊重信任员工是对人才的最大激励, 适合岗位需要的员工就是人才, 具有不断创新精神的员工就是优秀人才。

通威是一个企业, 更是一所学校。通威不仅是制造商品的企业, 而且还是培养人才的熔炉。通威崇尚具有不断学习与创新精神的人才, 招聘时非常注重员工的综合能力。总公司及80多家分公司为员工提供了灵活宽广的实践与学习舞台。通威公司非常注重培训, 总部建立了系统的培训体系, 其中包括培训实施体系和培训管理体系。从总公司到各分、子公司, 从总经理到基层员工, 人力资源部都设计了不同方式、不同内容的培训科目。这些培训每年都持续不断地进行, 为使通威成为创新型组织提供了基础保障。

同时, 公司鼓励员工利用业余时间到高校进修, 并资助部分学费, 对于拿到学历的员工给以报销学费的奖励。这一措施大大激发了员工的学习热情。为了保证培训的顺利开展, 公司每年都会划拨一定比例的培训费用, 通常培训经费占全公司工资总额的

1.5%至2%。

为了保障通威学习型组织持续稳健地向前发展, 目前通威正在完善其培训、学习制度, 建立内部讲师团就是其中的一项重要举措, 即通过从各分、子公司选拔和培养及从外部引进, 打造内部讲师团, 构建符合企业实际的课程体系, 形成稳定的内部培训机制。另外, 公司还建立了e-Learning学习系统 (远程网络在线培训) , 在公司内部网络的基础上, 利用声讯、视频开展培训活动。它的主要的优点是学习方式、时间可由参加学习的人员自行确定, 培训投资成本低, 可反复学习, 资源能得到充分配置。未来通威还将建立“学习发展中心”, 构建全方位、立体化的企业学习模式, 为学习型组织的建设与发展开辟更为广阔的空间。

通威的学习有两大指向

现代企业管理也是学习型组织的管理, “用学习创造利润”已经成为众多优秀企业的共识。建立学习型组织, 实际上成为企业赢利的一个重要策略。

通威探索出了两种学习的方向:向外部学习和向内部学习。向外部学习即是向同行、竞争对手学习。通威每年会组织高层管理人员到希望、六和、海大等同行企业参观考察, 通过这种方式, 既看到了对方的优点, 也感受到对手的不足, 从而寻找差距, 改进经营。向外部学习往往能够解除对对手的神秘感, 达到“知己知彼”, 从而增加自己的信心。向内部学习是向通威企业内部的优秀员工学习, 通常有三种形式:高层管理者向员工学习。民主集中制是向下级员工吸取主意的好办法, 而且容易获得下级员工的好感;员工向管理者学习。管理者本身就是从员工成长起来的, 是员工中的优秀分子, 同时也往往是员工学习效仿的榜样;员工之间相互学习。每个人都有其优点, 学习同伴的长处, 便会有所提高。

正如无锡通威总经理李勇所说:“虽然说领导人的思想、素质、境界决定着企业的成败, 但是领导人的思路却是由大家共同促成并推进的。”正是靠这种境界, 李勇为通威培养了不少中层管理人才, 而且流失率极低, 军心十分稳定。

2000年, 在竞争白热化的广东市场上, 马朝明领导的广东通威在逆势中获得快速发展, 仅短短八年时间, 广东通威已成为通威销量最大的公司, 在广东饲料市场上, 通威傲视群雄。广东通威还是一所“人才培养学校”, 成立八年来为通威各分、子公司培养中层以上干部达40多名。

学习让通威新老员工“童心未泯”, 企业逐渐成长为一个充满活力的学习型组织。通威无边界的学习文化由此形成。

通威强调个人学习更崇尚团队学习

“在工作中学习, 在学习中工作”, 学习已经成为通威人的一种生活方式。邛崃公司人行部李女士家在眉山, 她说到通威一年多来感觉自己更加成熟了, 因为在通威她学习到了很多东西, 进步很快。特别是公司的基层员工通过规范化管理从中受益匪浅, 而且还把在公司培养的良好习惯带到了家里, 影响了家庭成员, 受到了家人的尊重。因此, 员工把在通威工作当作是一件光荣而自豪的事情。在通威, 从总经理到广大基层员工都有一个迫切的愿望, 就是希望尽快成立通威商学院, 这样他们的学习就更系统更有保障了。“我要学”在通威已经深入人心。

通威不仅关注员工的个人学习, 更崇尚团队学习。团队式管理作为一种新兴的管理方法, 现在正风靡一时。团队中的成员互相学习, 取长补短, 不仅可以使团队的整体绩效大大提升, 而且还可以使团队中的成员成长得更快。团队学习之所以非常重要, 是因为在现代组织中, 学习的基本单位是团队而非个人。学习就是持续不断地提高公司基本智力的过程。正如彼得·圣吉所说:“学习智障对孩童来说是个悲剧, 而对组织来说可能是致命的。”

学习是创建学习型组织的前提, 是适应知识经济时代竞争需要而进行的管理创新。这种种学习能让全体员工把学习不断转化为创新, 从而真正实现“工作学习化、学习工作化”。如今, 创建学习型企业已经成为时代发展的客观需要和企业生存的战略选择, 而提升团队整体学习力和创新力, 对于学习型企业的创建成功与否, 具有十分重要的意义。

与“个人学习”相比, 团队学习可以营造出一种有利于学习的环境氛围。团队学习是在共同目标指引下的学习, 强调互动与知识的共享。通威各分、子公司经常开展“读书活动”, 以加强员工队伍建设, 增强员工的服务意识和主人翁精神, 提高员工的文化素质。最近蓉崃通威为员工购买了《自动自发地工作》一书, 在公司全员中开展为期三个月的读书活动, 其间将进行读书交流、演讲、报告等启发性的活动。无锡通威每年举行全员礼仪学习, 通过各种形式的培训, 塑造严谨、整洁、规范、积极的精神风貌, 提升公司整体形象。

总结企业正反两方面的经验和教训, 可以发现大部分公司失败的原因在于:组织学习的障碍妨碍了组织的学习及成长, 使组织被一种看不见的巨大力量所侵蚀, 乃至最终被无情地吞没。因此, 20世纪90年代最成功的企业就是“学习型组织”, 因为未来惟一持久的竞争优势主要来自于“比你的竞争对手学习得更快”。

韦尔奇认为, 一个企业真正的“核心实力”不是生产制造或售后服务, 而是企业的学习能力。他说:“一个企业的学习能力以及把学习能力转机制化为行动能力, 就是最终的优势。”也许, 通威正在将自己的学习能力向竞争优势转化。

集团组织结构图 篇7

摘 要：坚持党对化工集团的政治领导，发挥化工集团党组织的政治核心作用，是化工集团改革、创新、发展的重要保证。在新的形势下，化工集团党组织必须进一步认识自身在油田公司中的重要作用，积极探索发挥政治核心作用的方法，促进化工集团在新的经济环境中健康快速的发展。

关键词：化工集团；党组织；政治核心；方法

面对新的市场形势，按市场经济的要求变革规范国有企业工作，是党中央做出的重要决策，是企业进入国际经济大循环的必然选择，也是加大企业创新活力的内在要求。西安长庆化工集团有限公司在实践中不断探索创新，在理论上充分提高认识，使党组织的政治核心作用在化工集团得到了全面的渗透与实现。

1.加强堡垒建设，构建改革振兴的企业环境

在化工集团不断创新的发展历程中，新情况、新问题、新矛盾不断出现，为了固本强基，夯实党建基础，为企业的长远发展构建良好的政治与组织环境，化工集团党委在长庆油田公司党委的正确领导下，紧密围绕“实现5000万吨、建设西部大庆”和“上得去、稳得住、管得好、可持续”的战略目标，以及油田领导对化工集团提出的“三个主导”、“四个有利于”、“五个确保、一个实现”等工作指示，按照“树信心，调结构，创特色，拓市场，求效益，促和谐”十八字总体工作要求，充分发挥专业化优势，全力推进“三个中心、一个辅助”发展定位，深入开展调查研究，以加强基层党组织建设和提高党员素质为重点，以“双工程”建设为载体，以“六个一”创建为方法，以“四全工作法”为机制，创新思路，化活载体，狠抓落实，积极为企业的改革振兴构建良好的发展环境。坚持行政机构设置到哪里党组织就建到哪里；哪里有党员哪里就有党的组织；哪里有群众哪里就有党的工作的原则，努力做到了“三个同步”，即：在组建、撤并基层单位时，同时组建、撤并基层单位党组织；在设置行政单位时，同时设置党的组织；在配备行政班子时，同时配备党的组织班子，使基层党组织健全率达到100%。

2.狠抓班子建设，造就精干有力的干部队伍

化工集团按照公司党委加强“四好班子”建设的总体要求，以提升领导干部的“五种能力”为目的，制定了打造学习型、团结型、务实型、创新型、廉洁型“五型”班子的构架方案，通过一系列有效方法，收到了良好的效果。一是通过强化政治学习，着力提高领导班子的引领能力和驾驭能力。坚持中心组理论学习制度，每月集中学习一次，每月讨论一次，交流学习心得，全面增强了各级干部的政策理论素养，两级班子始终保持着迎难而上、奋发有为的精神状态和良好风貌。二是通过强化廉洁自律，着力提高领导班子的防控能力和感召力。化工集团认真执行“八个坚持、八个反对”，培养树立“八个方面的良好风气”，不断增强班子的纯洁性和战斗力。通过召开专题民主生活会，开展集体廉洁谈话，明确领导干部承包联系的监管责任，班子成员严格执行《廉洁从业规定》，带头遵守“40个不准”等廉洁自律制度，牢固树立慎权、慎欲、慎独、慎微思想，努力做到自重、自醒、自警、自励。并在全公司干部中开展“讲法纪、树正气”主题教育活动。在近几年的勤政廉政形象民主测评中，员工对领导班子的满意度稳步提高，树立了勤勉、务实、清廉的良好班子形象。

3.实行民主管理，树立参政议政的主人翁精神

保障和加强员工在化工集团中的主人翁地位，是化工集团做大做强的一个鲜明特色。依靠广大员工，尊重、关心广大员工，充分发挥员工的主人翁作用，使他们能够想化工集团所想、急化工集团所急，关心化工集团发展，支持化工集团制度、爱岗敬业、积极进取，建言献策、参政议政，是化工集团能够生存和发展的根本保证。因此，通过实行民主管理，认真教育干部全心全意依靠广大员工，以自我形象、行为示范影响员工群众，以市场经济理论、科学发展观、法制纪律原则指导员工群众，通过各种渠道和方法引导员工献身企业，参政议政，鼓励他们积极主动地发挥主人翁作用，树立主人翁精神，这是化工集团党组织需要常抓不懈的基础工作，也是培育现代企业精神不可或缺的关键环节。

化工集团通过实施阳光工程，维护员工权益，推进了企业管理。本着维护员工合法权益、共谋企业发展的指导思想，从抓调整劳动关系、维护员工的劳动经济民主权利入手，大胆探索实践了以员工代表大会、厂务公开等为主的多种形式的民主管理路子，依法保障了员工当家作主的政治权利，有效地推进了企业民主管理进程。

第一，坚持员工代表大会制度，充分行使民主权利。化工集团坚持把员工代表大会作为员工参与企业民主决策、民主管理、民主监督的基本制度和形式，通过抓好员代会制度的建立和完善、抓好员代会提案的征集和处理、抓好员工民主权利的行使和落实这三个环节，以保障员工民主权利的落实。第二，深化厂务公开，加强民主监督。推行厂务公开是一项系统工程，其内容涉及生产经营、员工福利、廉政建设等方方面面，几年来，化工集团着重从员工关心的热点、焦点、重点、难点问题入手开展厂务公开，通过听证会、票决制、发布会等形式落实员工的知情权、参与权和监督权。第三，化工集团还要求党支部积极动员一切力量，全面参与生产经营和安全管理工作，并通过“六表一卡一案”等民主管理方法，充分发挥党员和员工的全面监督职能。

此次集团公司组织班组长学习培训 篇8

企业的安全生产、经营管理和各项改革措施以及职工的思想、维权、民主协商和劳动纠纷等等几乎都要通过班组来贯彻落实。企业的班组长具有“兵头将尾”的特点，由此决定了班组长肩负的是一种“干部职工复合型”的职责，班组长既要承担班组的管理工作，又要做好班组的生产工作，两者都得兼顾。因此，要做好一名班组长并非易事。

首先，要正确认识班组长的地位。班组长的地位处于企业管理环节中的末端位置，是任务的具体组织者和操作者。由此可见，对班组长地位的认识到位与否，班组长这种生产带头者、组织管理者的作用发挥得如何，将直接影响车间的生产形势和产品质量乃至企业的经营目标和经济效益。

其次，要用好班组长的职权。班组长的职责是按照厂部和车间的生产经营目标和经济责任制的要求，做好本班组的生产和管理工作，确保各项任务的顺利完成。这种职责就是班组长手里的“指挥棒”，而班组成员则是“乐队”，“乐队”演奏得是否协调顺畅，就看班组长指挥的技巧如何了。所以，班组长既要充分认识自己的职责，还要巧妙运用自己的权力。当生产遇到挫折的时候，班组长就要树立“兵头”的榜样，但树立的过程不是一味地用死力气冲锋在前，而是在带头的同时发挥“将尾”的效应，如：及时调整班组成员，整合攻坚力量；完善班组规章制度，杜绝消极拖拉现象，铲除安全隐患；树造班组先进（用一定的物质激励）和落后（合理的进行处罚并用言语行动引导感化）典型，形成反差氛围，促使先进者向前有动力，落后者跟进有目标，结果不断提高班组的战斗力；灵活运用车间的绩效考核制度和工资分配实施细则，对工资奖金按“公平、公开、公正”的原则进行分配，对生产资料进行妥善管理，对班组成员采取客观灵活的用人制度，让职工心服口服地围绕班组长这个核心来开展工作。