知识型员工的薪酬管理（精选8篇）
【摘要】 知识型员工是企业的核心人力资源,其薪酬管理是企业竞争中最关键、最敏感的管理问题之一。笔者根据企业对知识型员工薪酬问题存在认识上的误区,认为采用全面薪酬管理模式,可以合理解决这一问题。从而能吸引和留住一流知识型员工,使企业和员工达到双赢。
【关键词】 知识型员工;薪酬;全面薪酬管理
美国著名的管理学家彼得·德鲁克提出了知识工作者的概念,加拿大著名的学者弗朗西斯·赫瑞认为:“知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们,他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”笔者认为,知识型员工是在一个企业组织之中用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工,他们具备较强的学习能力和创新能力,才华横溢而又充满个性。
21世纪是知识经济的时代,知识型员工的管理对每个企业的生存发展是极为重要的,知识型员工的薪酬管理更是企业竞争中最关键也是最敏感的管理问题之一。企业制定合理的薪酬制度,不仅是吸引和留住一流知识型人才的前提,也是人力资本不断增值的重要基础。
一、知识型员工的特点
(一)具有较强的目标性
企业中知识型员工具有不同于一般员工的特点。大多数知识型员工都拥有较高的学历和一定的专长,个人素质较高,注重工作中的自我引导和自我管理,努力实现自己的目标。
(二)具有高度的流动性
当今社会,对知识和智力资本需求竞争日趋激烈,人才的稀缺性、巨大的增值空间和人力资本的高回报性都为知识型员工的流动提供了宏观需求,从而使他们有较高的流动率。
(三)具有自主创新性
知识型员工拥有较强的创新意识,他们拥有企业生产需要的知识,具有某种特殊技能,他们不喜欢上司把要做的每一件事的计划与措施都安排得非常明确。他们不再是组织这个大机器的一颗螺丝钉,而是富有活力的细胞体。知识型员工的自主创新性使组织具有长久的活力。
(四)具有强烈的自我价值实现愿望
知识型员工通常具有较高的层次需求,注重自我价值的实现。他们渴望通过自己的不断努力以及劳动成果,对他人、对企业、对社会有所贡献,并得到社会的认可和尊重,从而实现自身价值和职业梦想。
(五)具有强烈的个性
知识型员工大多个性突出。他们尊重知识,崇拜真理,信奉科学,而不愿随波逐流、人云亦云,更不会趋炎附势,惧怕权势或权威。相反,他们会因执着于对知识的探索和真理的追求而蔑视任何权威。
(六)工作过程难以直接监控,劳动成果难以衡量
知识型员工是在易变和不确定环境中从事创造性的工作,其工作过程没有固定的流程步骤,从而呈现出很大的随意性和主观支配性,甚至工作场所也与传统的固定生产车间、办公室环境迥然不同,灵感和创意可能发生在任意的时间和场合。因此,对知识型员工的工作过程很难实施监控,传统的操作规程对他们也没有意义。在知识型企业,员工一般不独立工作,他们往往组成工作团队,通过跨越组织界限以便获得综合用处。因此,劳动成果多是团队努力和集体智慧的结晶,这给衡量个人的绩效带来了困难,因为分割难以进行。除此之外,成果本身有时也是很难度量的。
二、知识型员工薪酬管理现状
在知识经济时代,薪酬不再被看作是不可避免的成本支出,而是一种完成组织目标的强有力工具,薪酬不仅具有保障功能,更重要的是有激励功能和导向功能,它能引导员工产生有利于企业战略的行为,并对良好的行为结果进行激励。
传统薪酬模式设计大多是根据传统岗位结构设计而得到的一种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构,每一个层次、每一个等级的岗位对应一个确定的薪酬数量,鼓励员工追求职位等级的提升以达到薪酬增长的目的,薪酬没什么弹性可言,不能正确引导知识型员工重视企业和团队整体价值的增长,不利于激发知识型员工工作的自主性和创造性,也不利于吸引和挽留稀缺知识型员工。
目前我国知识型员工薪酬管理现状主要表现在以下几个方面:
(一)将知识型员工和普通员工混为一谈
很多企业还没有完全建立起知识型员工的理念,没有将知识型员工和普通员工严格地区分开来,使知识型员工没有得到充分的重视,因而知识型员工的满意度和忠诚度很低。
(二)薪酬制度不健全
许多企业职位评价工作十分薄弱,薪酬管理处在经验管理阶段,缺乏科学管理的基础,因此薪酬制度陈旧不健全。
(三)知识型员工的薪酬计量方法单一
薪酬水平偏低,其价值度也没有合理的测评标准。目前,知识型员工大概可分为知识型销售人员、科研人员、高层管理人员,而我国很多企业还没有将三者的价值度标准区分开来。
(四)绩效考核不科学、欠公平
大多企业对知识型员工的绩效考核都缺乏公平性和有效性,很多知识型员工反映,就因为绩效考核的不公平性导致他们对企业的满意度和忠诚度下降。
(五)重视“外在薪酬”而忽视“内在薪酬”
企业关注对知识型员工薪酬管理的结果公平而忽视程序公平管理。
(六)对知识型员工的激励太少
奖金和补贴种类繁多、项目繁杂,发放中的平均主义和随意性较大,往往没有激励作用,而用去的资源往往占工资总额的一半左右。
(七)知识型员工工作积极性不高
现行的岗位技能工资以技能为主,年资的影响过大,不利于调动知识型员工的积极性。由于难以实现同工同酬,严重挫伤了技能高、绩效好的知识型员工的积极性。
三、全面薪酬管理模式
所谓“全面薪酬管理模式”,即企业将支付给雇员的薪酬分为“外在薪酬”和“内在薪酬”两大类,两者的组合即为“全面薪酬”。“外在薪酬”主要是为员工提供的可量化的货币性价值;“内在薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。
(一)全面薪酬管理的关键点
1.为知识型员工提供有竞争力的薪酬。较高的报酬会带来更高的满意度,一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度,应能留住优秀的员工,淘汰表现较差的员工。
2.重视内在报酬。对于知识型的员工,内在报酬和员工的工作满意感有相当大的关系。因此,企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬,让知识型员工从工作本身中得到最大的满足。
3.把收入和技能挂钩。建立个人技能评估制度,以雇员的能力为基础确定其薪水,工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。
4.增强沟通交流。现在许多企业采用保密工资制,提薪或奖金发放不公开,使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。这种封闭式制度会伤害人们平等的感觉,人们既看不到别人的报酬,也不了解自己对企业的贡献价值,这样自然会削弱制度的激励和满足功能。
5.让员工参与报酬制度的设计与管理。知识型员工对报酬制度设计与管理更多地参与,无疑有助于一个更适合知识型员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。在参与制度设计的过程中,针对报酬政策及目的进行沟通、促进管理者与知识型员工之间的相互信任,这样能使带有缺陷的薪资系统变得更加有效。
6.调薪方式透明公开。例如,朗讯在加薪时做到对员工尽可能地透明,让每个人知道他加薪的原因。加薪时员工的主管会找员工谈,根据你今年的业绩,你可以加多少薪酬。每年的12月1日是加薪日,企业加薪的总体方案出台后,人力总监会和各地做薪酬管理的经理进行交流,告诉员工当年薪酬的总体情况,市场调查的结果是什么,今年的变化是什么,加薪的时间进度是什么。
7.形成规范有效的激励机制。实施正确的激励机制是人力资源管理的关键所在。正如美国哈佛大学的管理学教授詹姆斯所说:“如果没有激励,一个人的能力发挥不过20%～30%;如果施以激励,一个人的能力则可以发挥到80%～90%。”激励应公正、公平、公开,只有坚持“三公”原则,激励才能起积极作用。美国知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量实证研究后认为:激励知识型员工的前四个因素依次为个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富。知识型员工的文化水平较高,因此,他们更多的是考虑其个人发展的潜能和成就感,并获得与其贡献相匹配的合理公正的薪酬,当不能满足他们这一要求时,他们大多会另谋高就。所以,企业在进行激励设定时应针对性地满足知识型员工的需要,从而激发其工作的积极性。另外,企业还应注意对工作进行设计,因为对于知识型员工而言,有意义和富有挑战性的工作本身就是一种激励因素。(二)全面薪酬管理的流程设计
1.职位分析。职位分析是确定薪酬的基础,企业管理层要结合企业的经营目标,在业务分析和人员分析的基础上,明确部门职能和职位关系,人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
2.职位评价。科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别,而不是简单地与职务挂钩,这有助于解决等级差异问题。
3.薪酬调查。薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定知识型员工的工资水平时,需要参考劳动力市场的工资水平。调查的对象,最好是选择与自己有竞争关系的企业或同行业的类似企业,重点考虑知识型员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据,要有上的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
4.薪酬定位。薪酬定位,在分析同行业的薪酬数据后,需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。
5.薪酬结构设计。在确定知识型人员薪酬时,往往要综合考虑三个方面的因素:一是其职位等级;二是个人的技能和资历;三是个人绩效。在薪酬结构上与其相对应的,分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑,作为确定一个人基本工资的基础。职位工资由职位等级决定,它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间,而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点,然后根据这个中点确定
每一职位等级的上限和下限。
6.薪酬体系的实施和调整。为保证薪酬制度的适用性,规范化的企业都要对知识型员工薪酬的定期调整做出规定。
四、结论
令知识型员工满意的薪酬并不单纯意味着高额的收入,他们还特别注重个人发展的潜能和成就感。针对我国现阶段知识型员工薪酬管理的现状,本文认为对知识型员工的薪酬管理应从内在和外在两方面着手,建立系统的全面薪酬管理体系,不仅要对知识型员工提供可量化的货币性价值,而且还要提供用货币形式难以量化表现的各种奖励价值,合理地进行薪酬管理,并且不断地进行调整和完善,使企业和知识型员工达到双赢。
【参考文献】
[1] 孙佳琳.知识经济条件下我国企业知识型员工的激励机制研究[J].高等教育与学术研究,2009(1):158-162.[2] 高始兴.知识型员工开发与管理模式探讨[J].科技与管理,2002(4):144-146.[3] 李桂萍,王绮.对知识型员工若干问题的探讨[J].经济问题,2003(1):37-39.[4] 胡志刚,包晓闻.中国顶级企业经典管理模式[M].北京:中央编译出版社,2006.[5] 樊智勇.知识型员工的薪酬管理[J].企业经济,2008(2):71-73.[6] 刘凤英,操芳,宋永明等.企业知识型员工激励策略的探讨[J].江苏商
一、知识型员工的概念与特征
(一) 知识型员工的概念
关于知识型员工的概念学术界尚无公认的定义, 相近的提法有知识工作者、知识劳动者、知识工人、知识员工等等。管理大师彼得·德鲁克早在20世纪50年代中期就首先提出了“知识型员工”这一概念, 他将知识型员工描述为“那些掌握和运用符号和概念, 利用知识或信息工作的人”。他当时指的是某个经理或执行经理。50多年后, 知识型员工实际上己经被扩大到大多数白领, 已成为现代社会中的一个新兴阶层, 并且必将成为企业组织中的一个特殊团体。加拿大著名学者弗朗西斯·赫瑞比 (Frances Horibe, 2000) 认为:“知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”她认为管理人员、专业技术人员以及销售人员都属于知识型员工的范畴。笔者认为管理人员、专业技术人员以及销售人员都属于知识型员工的范畴。
(二) 知识型员工的特征
知识型员工是指在一个企事业单位组织之中用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工, 主要有以下几方面的特征:
1、有很强的独立自主性。
知识型员工倾向于拥有宽松的、灵活的、高度民主的、高度自主的工作环境, 他们要有一定的活动范围, 一定的权限, 追求自主性、个性化、多样化, 注重强调工作中的自我引导和自我管理, 而不愿意受制于一些刻板的工作形式, 更喜欢独自工作的自由和刺激, 以及更具张力的工作安排。
2、有强烈的自我实现愿望。
知识型员工通常具有较高的需求层次, 往往更注重自身价值的实现。他们渴望看到工作的成果, 期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献。他们注重他人、组织及社会的评价, 强烈希望得到社会的认可和尊重。他们渴望通过自己的不断努力以及劳动成果, 对他人、对企业、对社会有所贡献, 并得到社会的认可和尊重, 从而实现自身价值和梦想。
3、有较强的流动性。
由于他们占有特殊生产要素, 即隐含于头脑中的知识, 所以他们在职业选择上往往不是从一而终, 而是不断求变。他们有能力接受新工作、新任务的挑战, 拥有远远高于传统工人的职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力, 或缺乏充分的个人成长机会和发展空间, 他们会很容易地转向其他企事业单位, 寻求更广阔的发展空间。
4、具有强烈的个性。
他们尊重知识, 崇拜真理, 信奉科学, 而不愿随波逐流、人云亦云, 更不会趋炎附势, 惧怕权势或权威。相反, 他们会因执着于对知识的探索和真理的追求而蔑视任何权威。
二、知识型员工薪酬管理现状
传统薪酬模式设计大多是根据传统岗位结构设计而得到的一种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构, 每一个层次、每一个等级的岗位对应一个确定的薪酬数量, 鼓励员工追求职位等级的提升以达到薪酬增长的目的;薪酬没什么弹性可言, 不能正确引导知识型员工重视企事业单位和团队整体价值的增长, 不利于激发知识型员工工作的自主性和创造性, 也不利于吸引和挽留知识型员工。
目前我国知识型员工薪酬管理现状主要表现在以下几个方面:
(一) 对所有员工一视同仁
虽然很多企业战略管理层已经开始逐步认识到人力资源、尤其是知识型员工对企业创造的重要意义, 但是还没有形成对知识型员工的深入认识, 对他们的工作动机和工作方式还缺乏必要的了解, 不可能接受让知识型员工参与价值分配的制度安排, 不可能通过企业的激励机制设计对知识型员工的人力资本进行充分补偿, 从而导致管理上对知识员工跟一般员工的一视同仁。
(二) 投入、产出不匹配
虽然很多企事业单位也已经建立有效的业绩评估机制, 但没有将考核结果纳入到薪酬管理体系, 大多企事业单位对知识型员工的绩效考核都缺乏公平性和有效性, 很多知识型员工反映, 就因为绩效考核的不公平性导致他们对企事业单位的满意度和忠诚度下降。现行的岗位技能工资以技能为主, 年资的影响过大, 不利于调动知识型员工的积极性。由于难以实现同工同酬, 严重挫伤了技能高、绩效好的知识型员工的积极性。奖金和补贴种类繁多、项目繁杂, 发放中的平均主义和随意性较大, 往往没有激励作用。
(三) 薪酬内容陈旧单一
薪酬的激励缺乏长久的支持力。虽然近几年也出现了向西方学习的“股权激励”新气象, 依然没有脱离金钱激励的老套路。殊不知知识型员工在有了一定程度上的物质满足之后, 更需要的是精神上的需要。
(四) 有失公平的内在薪酬管理
以高薪为留人的主要杠杆, 忽视了薪酬设计的基本原则, 即对外具有竞争性和对内具有公平性以及对个人的激励性。企事业单位关注对知识型员工薪酬管理的结果公平, 同时却忽视了程序中的公平管理。
三、优化知识型员工薪酬管理的措施
在知识经济时代, 薪酬一种完成组织目标的强有力工具;不仅具有保障功能, 而且有激励和导向功能, 它能引导员工产生有利于企事业单位发展的行为。
(一) 建立“以人为本”的薪酬制度
所谓“以人为本”的薪酬管理是指把以人为本的思想贯穿到企事业单位的薪酬管理当中, 从而真正起到激励人才、留住人才的目的。企事业单位要想真正留住人才, 建立以人为本的薪酬管理观念和体系至关重要。建立以人为本的薪酬制度, 关键要了解员工的需求, 看重他们的需求, 了解需求的多样化并做出积极的反应, 从而实现领导效果最大化, 真正体现以人为本的思想。
(二) 提供公平的、具有竞争力的薪酬
虽然外在的薪酬已经不是激励知识型员工的最重要因素, 但是他们仍然希望能够得到与其业绩相符的报酬, 因为丰厚的待遇是价值体现的一个重要方面。对于知识型员工的外在薪酬设计, 企事业单位要解决好两点:一是外部的竞争性, 企事业单位可为知识型员工提供诱人的基本工资、奖金等, 使企事业单位的外在薪酬具有竞争力, 以吸引优秀人才加入企事业单位, 更好地留住知识型员工;二是内部的公平性, 就是知识型员工的劳动价值要和所得相匹配, 这也就是我们通常所说的绩效薪酬。
(三) 知识型员工激励长期化, 薪酬股权化
知识型员工渴望赢得他人的尊重和社会的认可, 实行长期的激励方式可以留住关键的人才和技术, 稳定员工队伍。其方式主要有:员工股票选择计划、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权等。股票期权被认为是最具有激励作用的长期激励方式, 它充分体现了知识型员工所拥有的知识对企事业单位价值创造的重要贡献, 是对他们的最高尊重。
(四) 实施全面薪酬战略
所谓“全面薪酬战略”, 即企事业单位将支付给雇员的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类, 两者的组合即为“全面薪酬”。“外在的薪酬”主要为员工提供可量化的货币性价值, “内在的薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。外在薪酬与内在薪酬各自具有不同的激励功能, 它们相互联系、互为补充, 构成完整的薪酬体系。
四、结束语
知识型员工特别注重个人发展的潜能和成就感, 所以对知识型员工的薪酬管理应从内在和外在两方面着手, 建立系统的全面薪酬管理体系。不仅要对知识型员工提供可量化的货币性价值, 而且还要提供非货币形式的各种奖励价值, 合理地进行薪酬管理, 并且不断地进行调整和完善, 使企事业单位和知识型员工达到双赢。
摘要：知识型员工是企业的核心人力资源, 薪酬管理是企业竞争中关键、敏感的管理问题, 知识型员工的薪酬管理已成为现代人力资源管理的重要部分, 越来越受到人们的关注。文章描述了知识型员工的特征, 分析了企事业单位知识型员工薪酬管理中存在的问题, 最后有针对性地探讨了知识型员工的薪酬管理策略。
关键词：知识型员工,薪酬管理,业绩评估
参考文献
[1]、孙佳琳.知识经济条件下我国企业知识型员工的激励机制研究[J].高等教育与学术研究, 2009 (1) .
[2]、高始兴.知识型员工开发与管理模式探讨[J].科技与管理, 2002 (4) .
关键词：知识型员工；全面薪酬；激励
所谓的知识型员工，就是指一般从事技术创新、扩展应用知识的员工，他们凭借自己的聪明才智，通过创意、分析、判断、综合及设计等给产品带来附加价值，从而为企业带来知识资本增值并以此为职业的人员。这一概念是由，美国管理学大师彼得·德鲁克在《明天的里程碑》一书中首次提出的。在如今高速发展的时代，市场竞争愈来愈激烈，作为企业创造财富的知识型员工，在知识经济的大环境下正凭借自身掌握的信息来推动时代不断进步。因此，如何提高知识员工的工作热情、培养他们的责任感、发掘和利用知识员工的创造力就成为了企业人力资源管理的核心问题。
1、全面薪酬理论
一般而言，全面薪酬主要包括两部分：外在薪酬和内在薪酬。外在薪酬主要是指为员工提供的能量化的一些货币性收入，它主要是满足员工低层次的生存需要和安全需要等。它一般包括四个部分：一是基本工资。二是短期奖励，即根据过去一定时期内员工的综合表现以及组织经营业绩情况给予员工的现金或物质奖励。三是长期的股权收益激励。股权收益是让员工作为组织一部分产权的拥有者分享的一种剩余收益。主要包括组织的股票期权、认股权、购买公司股票、股份奖励等长期激励薪酬等。四是一些显性或隐性的福利，即员工以组织成员的身份而享受的优惠待遇，这种待遇与员工的工作业绩无关。这种福利一般包括法定福利和企业福利两种。
2、激励知识型员工的全面薪酬模型
通过对组织中知识型员工激励因素和全面薪酬理论的分析，发现两者之间存在一定的联系，为此建立了激励知识型员工的全面薪酬模型，如下图1所示。
从上述模型中可以看出，全面薪酬中的外在薪酬可以有效地满足知识型员工对于薪资报酬的需求；内在薪酬中的工作体验可以有效地满足知识型员工对工作本身的需求；内在薪酬中的自我实现可以满足知识型员工对于自我实现的需求；内在薪酬中的环境氛围建设可以满足知识型员工对于工作环境的需求。外在薪酬和内在薪酬两者之间相互联系、互为补充，从而大大提升了知识型员工的满意度，最终实现有效激励知识型员工的目的。
3、运用全面薪酬理论有效激励知识型员工的具体措施
3.1 公平且具竞争力的货币收入激励
知识型员工不同于普通员工，由于先期在专业知识的获取上投入了巨大的时间、精力和金钱，因此非常期望能够凭借自身的知识来实现自我价值，并渴望赢得他人的尊重和社会的认可，而其所获得的货币性的薪资报酬就是知识型员工价值的最直接体现。因此组织在为知识型员工提供货币收入时，要注意两点：一是要注意在同一组织内部、同一层级上的知识型员工，在投入和产出基本相当的情况下，其薪酬水平应该保持一致，从而确保知识型员工对于薪酬公平性的正确理解从而达到激励的目的；二是要确保为知识型员工提供的薪酬要具有市场竞争力，这样才能吸引并留住知识型员工。如果员工发现他们的薪酬水平低于业内同行，就有可能会跳槽离开。因此组织要定时监测市场薪酬变化趋势，并根据市场趋势及时作出相应调整，从而保持自身薪酬体系的竞争力。此外，在组织收益或利润大幅增加的前提下，要相应地适当增加知识型员工的薪酬，以减少员工的不公平感，否则可能会打击员工的工作积极性，降低组织承诺。
3.2 丰富的工作体验激励
工作对于知识型员工所产生的影响主要体现在职位本身对知识型员工是否具有吸引力，知识型员工是否感觉工作起来很有乐趣和成就感。现代心理学认为，做一份符合自己兴趣并且能够胜任的工作是人的一种需要。他们甚至用工作疗法对一些患有心理疾病的人进行治疗。因此组织应尽力根据知识型员工的特点将其安排在合适的、具有挑战性的工作岗位上，为其提供施展才能和发展的舞台。当然，随着时间的推移和知识型员工的不断成熟、改变，长期从事的某一岗位或工作可能会因为太过熟悉而带来枯燥感、降低知识型员工的成就感。为此组织可以通过采取定期的岗位轮换和工作丰富化等措施，实现对知识型员工的再次激励。
此外，由于知识型员工从事的不是简单重复的工作，而是在复杂、多变的环境中从事创造性的工作。他们凭借自己的智慧和掌握的知识在企业里不断地推动技术进步，更新产品和服务，提高企业的生产效益。因此大多知识型员工在工作过程中，希望自己的意见和建议能够得到上级的重视和采纳。为此组织应为知识型员工建立多种沟通渠道，或者定期与其进行事业的评价与探讨，让其参与决策，施以“分散化管理”，提高其对决策的理解和执行，最终提高激励效果。
3.3 自我实现的激励
德鲁克认为，“员工不能由别人激励，而只能由自己来激励；不能由别人来指挥，只能由自己来指挥，尤其是不能由别人来监督，而只能自己来保证自己的标准、成绩、目标。”知识型员工具有强烈的自我实现的愿望，他们想通过充分发挥自己的聪明才智甚至是潜能来完成具有挑战性的复杂工作，成为所期望的人。他们的这种需要大多是通过个人的成长与发展、表彰与嘉奖、晋升等方式来表达的。但在实际工作中，知识型员工自我实现的激励在组织中经常会遇到一些障碍。为此组织应尽力为知识型员工提供相应的帮助来达到其自我实现的目的，培训和职业生涯规划就是其中之一。
知识型员工一般都接受过系统的、专业的教育培训，具有较高的学历和开阔的视野，对新思想、新技术具有良好的领悟能力和学习能力。但随着科技的发展、社会竞争的加剧、知识更新换代速度的加快， 知识型员工会不自觉地感受到越来越多的压力。这种压力既来源于由于整体就业压力的增大而产生的就业竞争压力， 也来源于出于职业发展的需要而由工作产生的压力。
识型员工大多个性鲜明、独立自主，他们喜欢安静、善于观察、勤于思考，既不愿意受制于人，也不崇尚任何权威。他们倾向于拥有宽松舒适的工作环境和弹性自主的工作时间以及轻松、和谐的组织气氛，希望能够通过自我引导、自我管理、自我监督、自我约束来完成工作。为此组织一方面要积极为知识型员工提供一个宽松自主的工作环境， 使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下自主地安排工作时间；同时可根据任务要求，进行充分的授权，允许知识型员工制定他们自己认为是最好的工作方法， 而不应进行详尽监督和指导甚至强制规定处理事情的方法。另一方面要积极创造一个良好的大环境，把组织建成一个充满亲情的大家庭，真正做到关心并帮助知识型员工解决实际困难， 让员工能感受到企业的真心关爱和家庭式的温暖，使员工有明显的归属感，而不是成为组织的边缘人，从而愿意为企业付出真心。正如稻圣和夫所说，“人心比什么都重要， 世界上再也没有比人心的结合更加牢固的东西。”所以，企业只有用“心”才能换回员工的真情回报。
实践证明， 知识型员工对企业的期望和需求是全面而复杂的，其中既包括丰富的物质需求，也包括高度的精神需求。因此实施全面薪酬战略是实现对知识型员工全面激励的一种有效模式。
4、结语
综上所述，知识型员工对企业的期望和需求是全面而复杂的，其中既包括丰富的物质需求，也包括高度的精神需求。但作为为企业创造财富的知识型员工，在如今市场竞争如此激烈的时代，企业若想取得优势，必然要激励所属于自己的知识型员工。全面薪酬激励这个措施对激励知识型员工来说是一种有效的措施，只有企业用“心”才能得到员工的真诚回报。
参考文献：
[1] 史晓丽.面向知识型员工的全面薪酬激励研究[J].山西财经大学.2011.
[2] 孙竞、张学林.知识型员工全面薪酬激励研究[J].东方企业文化.2010（04）.endprint
摘 要：知识型员工在知识经济的大环境下正凭借自身掌握的信息来推动时代不断进步。因此，如何提高知识员工的工作热情、培养他们的责任感、发掘和利用知识员工的创造力就成为了企业人力资源管理的核心问题。本文就面向知识型员工的全面薪酬激励进行了研究，并提出了一些有关的具体措施，旨在为能从全面薪酬方面对知识型员工进行激励提供参考。
关键词：知识型员工；全面薪酬；激励
所谓的知识型员工，就是指一般从事技术创新、扩展应用知识的员工，他们凭借自己的聪明才智，通过创意、分析、判断、综合及设计等给产品带来附加价值，从而为企业带来知识资本增值并以此为职业的人员。这一概念是由，美国管理学大师彼得·德鲁克在《明天的里程碑》一书中首次提出的。在如今高速发展的时代，市场竞争愈来愈激烈，作为企业创造财富的知识型员工，在知识经济的大环境下正凭借自身掌握的信息来推动时代不断进步。因此，如何提高知识员工的工作热情、培养他们的责任感、发掘和利用知识员工的创造力就成为了企业人力资源管理的核心问题。
1、全面薪酬理论
一般而言，全面薪酬主要包括两部分：外在薪酬和内在薪酬。外在薪酬主要是指为员工提供的能量化的一些货币性收入，它主要是满足员工低层次的生存需要和安全需要等。它一般包括四个部分：一是基本工资。二是短期奖励，即根据过去一定时期内员工的综合表现以及组织经营业绩情况给予员工的现金或物质奖励。三是长期的股权收益激励。股权收益是让员工作为组织一部分产权的拥有者分享的一种剩余收益。主要包括组织的股票期权、认股权、购买公司股票、股份奖励等长期激励薪酬等。四是一些显性或隐性的福利，即员工以组织成员的身份而享受的优惠待遇，这种待遇与员工的工作业绩无关。这种福利一般包括法定福利和企业福利两种。
2、激励知识型员工的全面薪酬模型
通过对组织中知识型员工激励因素和全面薪酬理论的分析，发现两者之间存在一定的联系，为此建立了激励知识型员工的全面薪酬模型，如下图1所示。
从上述模型中可以看出，全面薪酬中的外在薪酬可以有效地满足知识型员工对于薪资报酬的需求；内在薪酬中的工作体验可以有效地满足知识型员工对工作本身的需求；内在薪酬中的自我实现可以满足知识型员工对于自我实现的需求；内在薪酬中的环境氛围建设可以满足知识型员工对于工作环境的需求。外在薪酬和内在薪酬两者之间相互联系、互为补充，从而大大提升了知识型员工的满意度，最终实现有效激励知识型员工的目的。
3、运用全面薪酬理论有效激励知识型员工的具体措施
3.1 公平且具竞争力的货币收入激励
知识型员工不同于普通员工，由于先期在专业知识的获取上投入了巨大的时间、精力和金钱，因此非常期望能够凭借自身的知识来实现自我价值，并渴望赢得他人的尊重和社会的认可，而其所获得的货币性的薪资报酬就是知识型员工价值的最直接体现。因此组织在为知识型员工提供货币收入时，要注意两点：一是要注意在同一组织内部、同一层级上的知识型员工，在投入和产出基本相当的情况下，其薪酬水平应该保持一致，从而确保知识型员工对于薪酬公平性的正确理解从而达到激励的目的；二是要确保为知识型员工提供的薪酬要具有市场竞争力，这样才能吸引并留住知识型员工。如果员工发现他们的薪酬水平低于业内同行，就有可能会跳槽离开。因此组织要定时监测市场薪酬变化趋势，并根据市场趋势及时作出相应调整，从而保持自身薪酬体系的竞争力。此外，在组织收益或利润大幅增加的前提下，要相应地适当增加知识型员工的薪酬，以减少员工的不公平感，否则可能会打击员工的工作积极性，降低组织承诺。
3.2 丰富的工作体验激励
工作对于知识型员工所产生的影响主要体现在职位本身对知识型员工是否具有吸引力，知识型员工是否感觉工作起来很有乐趣和成就感。现代心理学认为，做一份符合自己兴趣并且能够胜任的工作是人的一种需要。他们甚至用工作疗法对一些患有心理疾病的人进行治疗。因此组织应尽力根据知识型员工的特点将其安排在合适的、具有挑战性的工作岗位上，为其提供施展才能和发展的舞台。当然，随着时间的推移和知识型员工的不断成熟、改变，长期从事的某一岗位或工作可能会因为太过熟悉而带来枯燥感、降低知识型员工的成就感。为此组织可以通过采取定期的岗位轮换和工作丰富化等措施，实现对知识型员工的再次激励。
此外，由于知识型员工从事的不是简单重复的工作，而是在复杂、多变的环境中从事创造性的工作。他们凭借自己的智慧和掌握的知识在企业里不断地推动技术进步，更新产品和服务，提高企业的生产效益。因此大多知识型员工在工作过程中，希望自己的意见和建议能够得到上级的重视和采纳。为此组织应为知识型员工建立多种沟通渠道，或者定期与其进行事业的评价与探讨，让其参与决策，施以“分散化管理”，提高其对决策的理解和执行，最终提高激励效果。
3.3 自我实现的激励
德鲁克认为，“员工不能由别人激励，而只能由自己来激励；不能由别人来指挥，只能由自己来指挥，尤其是不能由别人来监督，而只能自己来保证自己的标准、成绩、目标。”知识型员工具有强烈的自我实现的愿望，他们想通过充分发挥自己的聪明才智甚至是潜能来完成具有挑战性的复杂工作，成为所期望的人。他们的这种需要大多是通过个人的成长与发展、表彰与嘉奖、晋升等方式来表达的。但在实际工作中，知识型员工自我实现的激励在组织中经常会遇到一些障碍。为此组织应尽力为知识型员工提供相应的帮助来达到其自我实现的目的，培训和职业生涯规划就是其中之一。
知识型员工一般都接受过系统的、专业的教育培训，具有较高的学历和开阔的视野，对新思想、新技术具有良好的领悟能力和学习能力。但随着科技的发展、社会竞争的加剧、知识更新换代速度的加快， 知识型员工会不自觉地感受到越来越多的压力。这种压力既来源于由于整体就业压力的增大而产生的就业竞争压力， 也来源于出于职业发展的需要而由工作产生的压力。
识型员工大多个性鲜明、独立自主，他们喜欢安静、善于观察、勤于思考，既不愿意受制于人，也不崇尚任何权威。他们倾向于拥有宽松舒适的工作环境和弹性自主的工作时间以及轻松、和谐的组织气氛，希望能够通过自我引导、自我管理、自我监督、自我约束来完成工作。为此组织一方面要积极为知识型员工提供一个宽松自主的工作环境， 使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下自主地安排工作时间；同时可根据任务要求，进行充分的授权，允许知识型员工制定他们自己认为是最好的工作方法， 而不应进行详尽监督和指导甚至强制规定处理事情的方法。另一方面要积极创造一个良好的大环境，把组织建成一个充满亲情的大家庭，真正做到关心并帮助知识型员工解决实际困难， 让员工能感受到企业的真心关爱和家庭式的温暖，使员工有明显的归属感，而不是成为组织的边缘人，从而愿意为企业付出真心。正如稻圣和夫所说，“人心比什么都重要， 世界上再也没有比人心的结合更加牢固的东西。”所以，企业只有用“心”才能换回员工的真情回报。
实践证明， 知识型员工对企业的期望和需求是全面而复杂的，其中既包括丰富的物质需求，也包括高度的精神需求。因此实施全面薪酬战略是实现对知识型员工全面激励的一种有效模式。
4、结语
综上所述，知识型员工对企业的期望和需求是全面而复杂的，其中既包括丰富的物质需求，也包括高度的精神需求。但作为为企业创造财富的知识型员工，在如今市场竞争如此激烈的时代，企业若想取得优势，必然要激励所属于自己的知识型员工。全面薪酬激励这个措施对激励知识型员工来说是一种有效的措施，只有企业用“心”才能得到员工的真诚回报。
参考文献：
[1] 史晓丽.面向知识型员工的全面薪酬激励研究[J].山西财经大学.2011.
[2] 孙竞、张学林.知识型员工全面薪酬激励研究[J].东方企业文化.2010（04）.endprint
摘 要：知识型员工在知识经济的大环境下正凭借自身掌握的信息来推动时代不断进步。因此，如何提高知识员工的工作热情、培养他们的责任感、发掘和利用知识员工的创造力就成为了企业人力资源管理的核心问题。本文就面向知识型员工的全面薪酬激励进行了研究，并提出了一些有关的具体措施，旨在为能从全面薪酬方面对知识型员工进行激励提供参考。
关键词：知识型员工；全面薪酬；激励
所谓的知识型员工，就是指一般从事技术创新、扩展应用知识的员工，他们凭借自己的聪明才智，通过创意、分析、判断、综合及设计等给产品带来附加价值，从而为企业带来知识资本增值并以此为职业的人员。这一概念是由，美国管理学大师彼得·德鲁克在《明天的里程碑》一书中首次提出的。在如今高速发展的时代，市场竞争愈来愈激烈，作为企业创造财富的知识型员工，在知识经济的大环境下正凭借自身掌握的信息来推动时代不断进步。因此，如何提高知识员工的工作热情、培养他们的责任感、发掘和利用知识员工的创造力就成为了企业人力资源管理的核心问题。
1、全面薪酬理论
一般而言，全面薪酬主要包括两部分：外在薪酬和内在薪酬。外在薪酬主要是指为员工提供的能量化的一些货币性收入，它主要是满足员工低层次的生存需要和安全需要等。它一般包括四个部分：一是基本工资。二是短期奖励，即根据过去一定时期内员工的综合表现以及组织经营业绩情况给予员工的现金或物质奖励。三是长期的股权收益激励。股权收益是让员工作为组织一部分产权的拥有者分享的一种剩余收益。主要包括组织的股票期权、认股权、购买公司股票、股份奖励等长期激励薪酬等。四是一些显性或隐性的福利，即员工以组织成员的身份而享受的优惠待遇，这种待遇与员工的工作业绩无关。这种福利一般包括法定福利和企业福利两种。
2、激励知识型员工的全面薪酬模型
通过对组织中知识型员工激励因素和全面薪酬理论的分析，发现两者之间存在一定的联系，为此建立了激励知识型员工的全面薪酬模型，如下图1所示。
从上述模型中可以看出，全面薪酬中的外在薪酬可以有效地满足知识型员工对于薪资报酬的需求；内在薪酬中的工作体验可以有效地满足知识型员工对工作本身的需求；内在薪酬中的自我实现可以满足知识型员工对于自我实现的需求；内在薪酬中的环境氛围建设可以满足知识型员工对于工作环境的需求。外在薪酬和内在薪酬两者之间相互联系、互为补充，从而大大提升了知识型员工的满意度，最终实现有效激励知识型员工的目的。
3、运用全面薪酬理论有效激励知识型员工的具体措施
3.1 公平且具竞争力的货币收入激励
知识型员工不同于普通员工，由于先期在专业知识的获取上投入了巨大的时间、精力和金钱，因此非常期望能够凭借自身的知识来实现自我价值，并渴望赢得他人的尊重和社会的认可，而其所获得的货币性的薪资报酬就是知识型员工价值的最直接体现。因此组织在为知识型员工提供货币收入时，要注意两点：一是要注意在同一组织内部、同一层级上的知识型员工，在投入和产出基本相当的情况下，其薪酬水平应该保持一致，从而确保知识型员工对于薪酬公平性的正确理解从而达到激励的目的；二是要确保为知识型员工提供的薪酬要具有市场竞争力，这样才能吸引并留住知识型员工。如果员工发现他们的薪酬水平低于业内同行，就有可能会跳槽离开。因此组织要定时监测市场薪酬变化趋势，并根据市场趋势及时作出相应调整，从而保持自身薪酬体系的竞争力。此外，在组织收益或利润大幅增加的前提下，要相应地适当增加知识型员工的薪酬，以减少员工的不公平感，否则可能会打击员工的工作积极性，降低组织承诺。
3.2 丰富的工作体验激励
工作对于知识型员工所产生的影响主要体现在职位本身对知识型员工是否具有吸引力，知识型员工是否感觉工作起来很有乐趣和成就感。现代心理学认为，做一份符合自己兴趣并且能够胜任的工作是人的一种需要。他们甚至用工作疗法对一些患有心理疾病的人进行治疗。因此组织应尽力根据知识型员工的特点将其安排在合适的、具有挑战性的工作岗位上，为其提供施展才能和发展的舞台。当然，随着时间的推移和知识型员工的不断成熟、改变，长期从事的某一岗位或工作可能会因为太过熟悉而带来枯燥感、降低知识型员工的成就感。为此组织可以通过采取定期的岗位轮换和工作丰富化等措施，实现对知识型员工的再次激励。
此外，由于知识型员工从事的不是简单重复的工作，而是在复杂、多变的环境中从事创造性的工作。他们凭借自己的智慧和掌握的知识在企业里不断地推动技术进步，更新产品和服务，提高企业的生产效益。因此大多知识型员工在工作过程中，希望自己的意见和建议能够得到上级的重视和采纳。为此组织应为知识型员工建立多种沟通渠道，或者定期与其进行事业的评价与探讨，让其参与决策，施以“分散化管理”，提高其对决策的理解和执行，最终提高激励效果。
3.3 自我实现的激励
德鲁克认为，“员工不能由别人激励，而只能由自己来激励；不能由别人来指挥，只能由自己来指挥，尤其是不能由别人来监督，而只能自己来保证自己的标准、成绩、目标。”知识型员工具有强烈的自我实现的愿望，他们想通过充分发挥自己的聪明才智甚至是潜能来完成具有挑战性的复杂工作，成为所期望的人。他们的这种需要大多是通过个人的成长与发展、表彰与嘉奖、晋升等方式来表达的。但在实际工作中，知识型员工自我实现的激励在组织中经常会遇到一些障碍。为此组织应尽力为知识型员工提供相应的帮助来达到其自我实现的目的，培训和职业生涯规划就是其中之一。
知识型员工一般都接受过系统的、专业的教育培训，具有较高的学历和开阔的视野，对新思想、新技术具有良好的领悟能力和学习能力。但随着科技的发展、社会竞争的加剧、知识更新换代速度的加快， 知识型员工会不自觉地感受到越来越多的压力。这种压力既来源于由于整体就业压力的增大而产生的就业竞争压力， 也来源于出于职业发展的需要而由工作产生的压力。
识型员工大多个性鲜明、独立自主，他们喜欢安静、善于观察、勤于思考，既不愿意受制于人，也不崇尚任何权威。他们倾向于拥有宽松舒适的工作环境和弹性自主的工作时间以及轻松、和谐的组织气氛，希望能够通过自我引导、自我管理、自我监督、自我约束来完成工作。为此组织一方面要积极为知识型员工提供一个宽松自主的工作环境， 使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下自主地安排工作时间；同时可根据任务要求，进行充分的授权，允许知识型员工制定他们自己认为是最好的工作方法， 而不应进行详尽监督和指导甚至强制规定处理事情的方法。另一方面要积极创造一个良好的大环境，把组织建成一个充满亲情的大家庭，真正做到关心并帮助知识型员工解决实际困难， 让员工能感受到企业的真心关爱和家庭式的温暖，使员工有明显的归属感，而不是成为组织的边缘人，从而愿意为企业付出真心。正如稻圣和夫所说，“人心比什么都重要， 世界上再也没有比人心的结合更加牢固的东西。”所以，企业只有用“心”才能换回员工的真情回报。
实践证明， 知识型员工对企业的期望和需求是全面而复杂的，其中既包括丰富的物质需求，也包括高度的精神需求。因此实施全面薪酬战略是实现对知识型员工全面激励的一种有效模式。
4、结语
综上所述，知识型员工对企业的期望和需求是全面而复杂的，其中既包括丰富的物质需求，也包括高度的精神需求。但作为为企业创造财富的知识型员工，在如今市场竞争如此激烈的时代，企业若想取得优势，必然要激励所属于自己的知识型员工。全面薪酬激励这个措施对激励知识型员工来说是一种有效的措施，只有企业用“心”才能得到员工的真诚回报。
参考文献：
[1] 史晓丽.面向知识型员工的全面薪酬激励研究[J].山西财经大学.2011.
员工薪酬管理管理制度1
一、目的
为了进一步推动企业人力资源管理,促进公司薪酬管理规范化、制度化,充分体现“按劳取酬”的原则,使员工劳动得到合理回报。结合公司生产经营实际,特制定本制度。
二、适用范围
《薪资制度》适用于正式投产前公司所有员工工资的管理。
三、管理原则
公司员工工资管理以“定岗定编、以岗定薪”为基础,以“按劳分配”的准则,充分体现市场化与激励性原则,对员工工资进行分层管理。
1.公司根据任职级别和岗位性质不同,分别采用计时/计件工资制、月薪制和年薪制。
2.公司所有员工任职级别的确定依照青山钢铁董事局规定的范围和程序办理套级定档。
四、管理职责
综合管理部人事科负责公司员工工资的统一管理。负责制定薪酬规划、办理薪资考核、指导薪资管理具体工作等。其他相关部门薪资管理岗位接受人力资源科指导,办理具体工资、考勤、工时统计工作。
五、薪酬体系
公司薪酬体制分为年薪工资制、月薪工资制、计时/计件工资制三种。其中:
1.工资类别
生产部门的一线员工根据管理要求实行计时工资制/计件工资制;
1)其他行政、购销、技术岗位和正常工作时间的后勤岗位工作人员实行月薪制,保安等非正常工作时间后勤岗位实行计时工资制;
2)车间主任/经理级别以上人员(含10级以上人员)实施区分不同职级不同年工资总额的年薪制。
2.工资结构
公司实行结构化工资制,主要分为基础工资、各项津贴、固定加班工资和奖金四个部分,均为含税工资。
1)基础工资包括基本工资和职级工资,按照相应职务级别套级定档,并作为办理各项社会保险缴纳和有关津贴计算基数。
2)各项津贴:包括学历和职称津贴、通讯津贴、伙食津贴。其中:
学历和职称津贴标准:博士研究生500元/月、硕士研究生300元/月;本科生100元/月;正高级职称500元/月、副高级职称300元/月、中级职称100元/月、高级技师300元/月、技师100元/月。一人只能享受学历和职称两种津贴中的一种,有多学历的员工也只能享受其中一种,享受原则为就高不就低。职称津贴必须与从事的岗位相对应。
附:职称分类表及岗位与职称对应表
经济类政工类会计类统计类工程技术类工程师类技师类
领导岗位行政人事岗位财务岗位生产岗位购销岗位物流岗位
伙食津贴:员工在公司工作享受工作餐补贴,具体计算方法如下:
伙食津贴计算方法:
生产系统员工:
满勤(即当月总天数):伙食补贴=300元未满勤:伙食津贴=出勤天数x10元
夜班在4小时及以上者,每次给予5元的夜餐补贴。
非生产系统员工:
满勤(即固定满勤天数):伙食津贴=300元
未满勤:伙食津贴=300-(满勤天数-出勤天数)x10元
当月入职员工:伙食津贴=出勤天数x10元
出差员工出差时间无伙食补贴。
请假超过3小时的,请假当天无伙食补贴。
其他补贴标准:公司视具体情况分别给予员工午餐补贴、交通补贴、通讯补贴,以及其他补贴。其补贴范围和标准由相关具体制度规定。
3.固定加班工资:公司根据工作性质不同,对一些工作岗位规定固定加班时间,支付固定加班工资。主要包括生产一线员工和管理人员。其工资标准在劳动合同中单独约定。
4.奖金:分为月奖、年终金。月奖适用生产工人和一般工作人员;年终奖适用全体员工,具体标准由公司领导层讨论决定。
六、工资级别与档次
公司工资级别按照管理层级共分为18级,每级分10档,每个员工按照职务岗位套级定档。详见附件一。
各级各档的岗位工资由基本工资和职务工资组成。各岗位按照性质划分为领导岗、生产岗、购销岗、财务岗和行政岗5个类别。各岗位按照所属级别核算工资,岗位/职务变动则岗位工资作相应调整。员工最低级别月工资不低于当地法定最低工资标准。详见附件二。
七、工资调整
1.每年根据员工的工作业绩、技能和态度等多方面的综合表现,择优给予加薪。每年加薪人员比例控制在50%以内(特殊年份例外)。每年加薪一次,一般在年末进行。加薪一般在工资档次上调整,调级的要从严控制,提级调档须按权限审批。
2.7~10级套级定档员工名单由综合部人事科拟定,报公司经理例会讨论通过,报集团审批;11级及以下的套级定档员工名单由综合部人事科拟定,报公司总经理批准,报集团备案。10级以上的套级定档员工名单都要报青山钢铁董事局备案。
3.工作岗位调整,按照新工作岗位标准发放,直接由综合部人事科办理,分管副总审核,总经理审批。
4.业绩突出者调薪,由所属部门分管副总申请,综合部人事科审核,分管副总审核,总经理审批。
5.集体普遍调薪(3人以上),由部门经理择优推荐,综合部人事科审核,经理例会讨论,总经理审批。
6.工资调整和学历津贴的调整时间:以学历证书原件交至综合部人事科,并可查验为准。查验方式:(1)学历和学位证书原件查验。(2)网上查验;(3)毕业院校出具盖有公章的毕业生名册登记表。
八、工资计算
1.计时工资
根据部门与工种的不同,公司员工每天的工作时间分为8小时工作制、12小时工作制,每月的正常出勤小时总数称为出勤工时。
1)按小时计算的员工工资的核算办法为:
总工资=基础工资+各项津贴+固定加班工资
出勤工资=基础工资÷28÷8×出勤工时
临时加班工资=基础工资÷28÷8×临时加班工时
2)按月计算的员工工资的核算方法为:
总工资=基础工资+各项津贴+固定加班工资
出勤工资=总工资÷26×出勤天数
临时加班工资=总工资÷26×临时加班天数
2.计件工资
公司生产部门实行按照产量、单价与积分结合计算的计件工资或按照产量与单价结合计算的计件工资,分别采用如下计算方法:
1)产量工资=产量×单价÷员工积分总和×个人积分;
2)产量工资=产量×单价;
具体计算方法和标准另行制定相关规定。
3.加班工资计算:超过工作制规定工作时间进行工作的,经批准后可计算加班工资。生产计件/计产人员,不计算加班工资。非生产人员工作制规定如下:
岗位/职务保安采购、食堂/后勤人员生产人员及管理人员行政/财务办公人员
1)法定节假日加班的,按基础工资的3倍计算(按时计算的,以8小时为准)。
春节期间,各部门安排上班的,初一至初三,每天按基础工资的三倍计算,其他时间每天按基础工资的两倍计算;公司统一安排值班的,每天(含初一至初三)另补助100元。平时加班的,按实际加班时间计算。
2)工作制规定的时间之外上班的,一天按两天计算薪资。计件(产)人员、10级以上人员不计加班工资。
4.年薪工资
公司对符合年薪标准的不同职级员工分别确定薪资总额,在扣除按月发放的薪资总额外,剩余部分分两次发放,每半年发放一次,由综合管理部综合部人事科登记造册,报分管副总审核、总经理审批。实行年薪工资的员工加班不支付加班工资,属责任制员工。
九、工资发放
1.经综合部人事科每月12日前明确生产部门员工的产量和工资计算方法以及考勤状况。并明确所有员工工资异动情况和考勤情况,确定员工工资基数。
2.每月18日前结算出所有员工的工资数目,交财务审核。22号前财务审核完毕,分别交各部门部长确认签字,综合管理部部长审核,再交分管副总审核。
3.每月23~24日将全公司本月应发员工上月工资汇总表,交由总经理和董事长审批,25日发放工资。
十、附则
员工薪酬管理管理制度2
每一个企业的员工都要有薪酬管理制度,且建立在公平平等的基础上制定管理制度,以下是企业员工薪酬管理制度的范本,仅供参考。
第一章总则
第一条为了建立与现代化企业制度相适应的企业工资收入分配制度,充分发挥劳动力市场对未来企业工资分配基础性调节作用,根据当地政府规定的社会平均工资水平以及国家体改委印发的《股份有限公司劳动工资管理规定》(劳部发〔1994〕497号),并参局关于实行薪点工资的指导意见、成功企业工资分配标准,制定本制度。
第二条公司工资管理分为管理岗薪酬管理、操作岗薪酬管理、其它辅助岗薪酬管理三部分。第一部分管理岗薪酬管理第三条管理岗工资由薪点工资、津贴和效益工资三部分组成。(技术人员、营销人员除外)。一、薪点工资:薪点工资是以劳动岗位为对象,以点数为标准,以单位经济效益定点值,以职工个人劳动贡献大小为依据,确定劳动报酬的一种弹性工资分配形式。薪点工资由基本工资、工龄工资和岗位工资三部分组成。1.基本工资:参照省政府公布的最低生活标准,确定基本工资为每人每月315元;2.工龄工资:为了体现职工劳动的积累,对同岗位不同工作年限人员劳动差别给予平衡,工龄工资按职工连续工龄计算,工龄每满一年增加5元。3.岗位工资:按职工的技能、学历及不同岗位的责任大小、劳动强度、劳动复杂程度等根据“管理人员岗位工资标准”确定劳动报酬。二、津贴:是一种福利性的补助和附加工资,包括七项内容:1.书报费;2.洗理费;3.高温费;4.物业管理费;5.取暖费;6.交通费;7.水电费。三、效益工资:根据公司生产经营状况,每季度初欲兑现上一季度效益工资,年终结算。
第三章操作岗薪酬管理
第四条操作岗工资由薪点工资、津贴、效益工资三部分组成。一、薪点工资:薪点工资由基本工资、工龄工资和岗位工资三部分组成。1.基本工资:参照省政府公布的最低生活标准,确定基本工资为每人每月315元;2.工龄工资:工龄工资按职工连续工龄计算,工龄每满一年增加5元。3.岗位工资:按职工的技能、不同岗位的责任大小、劳动强度、劳动复杂程度对照标准,制定操作岗岗位工资。二、津贴:同管理岗薪酬管理中相应内容,。三、效益工资:以职工完成的工作量对照薪点标准,结合点值,依据企业效益情况兑现效益工资。
第四章其它辅助岗薪酬管理
第五条环卫工、绿化工、保卫、行政维修工等其他辅助岗薪酬由薪点工资构成:薪点工资由岗位薪酬和津贴二部分组成。1.岗位薪酬:600元/人.月。2.津贴:此项数额与前述管理岗工资(保安人员享受保安夜班补贴)。
第五章其他需要说明的事项
第六条员工养老保险等各种保险以薪点工资为基数计提。
第七条员工工龄以与公司建立劳动关系始算起。在本规定中,原参加带资分流人员的原有工龄按每年5元计算工龄补贴;原局以现金方式有偿解除劳动合同人员出资入股并在公司内应聘上岗,其原有工龄不予计算工龄补贴。
第六章附则
第八条本制度由人事工资部附则解释第九条本制度自发布之日起实施
员工薪酬管理管理制度3
第一章 总则
第一条 目的
为规范本公司薪酬管理,充分发挥薪酬体系的激励作用,在国家相关法律、法规基础上,结合公司自身实际情况特制定本制度。
第二条 适用范围
本制度适用于本公司所有员工。
第三条 制定的原则
(一) 战略一致性原则:与公司发展战略相一致,通过弹性设计,充分发挥薪酬的激励和导向作用,以保证公司的可持续性发展;
(二) 市场竞争力导向原则:强调薪酬竞争力,有效吸引高素质人才。达到通用人才薪酬水平在本地区有竞争力,骨干人才薪酬水平在全国同行业有竞争力;
(三) 公平性原则:关注内部公平性,通过岗位评估确定岗位在公司内部的相对重要性,进而确定相应薪酬水平;
(四) 绩效挂钩原则:体现企业效益与员工利益相结合,加大变动收入的激励力度,使员工薪酬随绩效变化而相应变动,充分调动员工工作积极性。
第四条 影响岗位工资等级高低的因素包括以下几种:
(一) 工作的目标、任务与责任;
(二) 工作的复杂性;
(三) 劳动强度;
(四) 工作的环境。
第二章 薪酬性质划分
第五条 公司根据职务性质的不同,将工资划分为后勤岗位薪酬系列和销售岗位薪酬系列。
第六条 后勤岗位薪酬系列共划分为九个等级,分别为外聘试用、正式期一级、正式期二级、正式期三级、正式期四级、正式期五级、正式期六级、正式期七级和正式期八级。
第七条 销售岗位薪酬系列共划分为五个等级,分别为外聘试用、正式期一级、正式期二级、正式期三级和正式期四级。
第三章 薪酬构成
(五) 后勤岗位员工每月应发薪酬由工资总额、业绩奖、绩效奖金、激励奖、优秀畅所欲言奖、半年全勤奖、生日福利、结婚祝贺金、关帝诞补贴等福利奖金和出差/加班补贴构成。
(六) 销售岗位员工每月应发薪酬由工资总额、业绩奖、绩效奖金、激励奖、优秀畅所欲言奖、半年全勤奖、生日福利、结婚祝贺金、关帝诞补贴等福利奖金和出差/加班补贴及个人销售提成、团队奖和超额奖等销售工资构成。
第八条 工资总额由基本工资、岗位补贴、电话补贴、生活补贴、交通补贴、地域补贴六部分构成。
第九条 后勤岗位业绩奖是按试用期、一级至八级递增 ,销售岗位业绩奖是按试用期、一级至四级递增 。业绩奖与员工在岗天数挂钩,享受业绩奖计算方式为:业绩奖/21.75天x享有比例x在岗天数(除法定公共节假日外,员工各种休假均不计入在岗天数内);员工未严格执行公司规章制度对公司造成不良影响的情况下,业绩奖可作为浮动惩罚金额,上级领导可根据情况酌情判处罚金惩罚,惩罚限额小于业绩奖总额百分之五十,详细规定及执行办法见“员工考勤管理制度”)。
第十条 绩效奖金分为月度绩效奖金、季度绩效奖金和绩效奖金三种,是根据公司经营效益和员工个人工作绩效计发。公司按相关规定将员工绩效考核结果分为优+、优、良+、良、一般、差五个等级。
(一) 月度绩效奖金:后勤员工的绩效按月评定和发放,月度绩效奖金的发放额度依据员工绩效考核结果确定;
(二) 季度绩效奖金:销售员工的绩效按季度评定和发放,具体时间为每季度的第二个月发放上一季度的绩效奖金,季度绩效奖金的发放额度依据员工绩效考核结果确定;
(三) 绩效奖金:公司根据经营情况和员工一年的绩效考核成绩,决定员工的奖金的发放额度。
第十一条 激励奖是为增强企业凝聚力,表彰先进,树立楷模,激发员工爱岗敬业奋发上进而设立的。
激励评定奖:激励评比的项目有:
1. 销售人员方面:销售冠军、最佳师傅、服务之星、铁人奖等;
2. 销售团队方面:冠军门面、最佳店面培训等;
3. 分公司后勤人员方面:最佳办公室主任、最佳培训专员;
4. 总部各科室方面:科室之星、幕后敬业之星等。
第十二条 “优秀畅所欲言”奖励:为给员工提供尽情发言的平台,进一步了解各员工的详细情况以及帮助解决员工工作疑难问题,促进本公司各部门共同进步,特设“畅所欲言”项目,具体由总公司行政部办公科组织,并根据相关规定于每月评选出“优秀畅所欲言”奖,同时向每篇“优秀畅所欲言”撰写人颁发100元奖金及奖状以资鼓励,详细规定及执行办法见《“畅所欲言” 管理流程》。
第十三条 半年全勤奖奖励:本公司为表示对长时间坚守岗位的员工予以感谢与鼓励,特设立“半年全勤奖”的奖励,对于每年1月-6月、7月-12月期间无请假、旷工、迟到/早退等缺勤(休息日、法定假日及休年假不按缺勤论)现象的正式期员工颁发100元的半年全勤奖金;全勤名单由各人事专员根据人事系统信息在每年6月、12月的工资上呈表中提供,后由财务部将奖金核算入员工6月、12月工资中发放,并由总公司人力资源部人事薪酬科于每年1月、7月15日公布获奖名单至oa系统“人事资料“文件夹。
第十四条 其他补贴、津贴等相关福利。
第十五条 具体细则参看相应管理制度。
第十六条 薪资方案中缺勤扣款的计算方法:
(一) 基本薪资=工资总额+业绩奖
(二) 事假扣款=基本薪资/21.75x事假天数
(三) 旷工半天扣款=基本薪资/21.75/2+基本薪资x0.045
(四) 旷工一天扣款=基本薪资/21.75+基本薪资x0.09
(五) 病假扣款=基本薪资/21.75x病假天数x(60%~~40%)(按照员工手册上规定的比例)
(六) 迟到早退扣款=工资总额x迟到早退次数x0.015(如果是超过半个小时x0.02)
(七) 年假扣款=业绩奖金/21.75x年假
(八) 婚假扣款=业绩奖金/21.75x婚假天数
(九) 丧假扣款=业绩奖金/21.75x丧假天数
(十) 产假扣款=业绩奖金/21.75x产假天数
(十一) 工作失误扣款=应发合计x0.025x工作失误个数
详细规定及执行办法见“员工考勤管理制度”
第十七条 销售提成是公司根据销售岗位人员的`业务收入按一定的比例发放的薪酬;店员销售提成由个人提成、团队提成和超额奖三部分构成;店长销售提成由团队提成和超额奖两部分构成;销售助理的销售提成和销售经理的销售提成都是由团队提成和超额奖两部分构成。
第四章 薪酬调整
第十八条 薪酬调整共分为整体调整和个别调整两种。
第十九条 整体调整指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发展战略变化及公司整体效益情况而进行的调整,包括薪酬水平调整和薪酬结构调整,调整幅度由人力资源部人事薪酬科根据公司经营状况,拟定调整方案报总经理审批后执行。
第二十条 个别调整主要指工资级别的调整,指公司由于员工职务变动等原因或根据绩效考核结果对员工工资级别进行的调整。
第五章 薪酬发放
第二十一条 公司采用银行直接划拨的方式支付员工工资。
第二十二条 公司当前定于每月20日结算和划拨发放员工上个月工资,若公司将更改工资结算和划拨发放日期,公司将以通知形式就更改工资结算和划拨发放日期提前公布说明。
第二十三条 若在工资发放时遇节假日或非人力所能抗拒的自然灾害、战争,生产经营困难,资金周转不良等原因的,公司将以通知形式就薪资发放操作提前公布说明。
第二十四条 每月发放薪酬时将为自愿购买社会保险的员工扣除社会保险中员工需交纳的部分金额及缺勤须扣除金额。
第六章 薪资保密原则
第二十五条 薪资保密的整体要求
(一) 薪资作业人员须确保定薪、调薪、薪资核算、薪资发放过程不泄密。若私自对外透漏薪资相关的内容和数据者,一经查实,公司将视情节轻重扣除其5-10个工作失误;
(二) 薪资确认操作:由会计以个人为单位剪裁出工资条供各员工签字,以确保签字员工不能看到其他员工的薪资信息。会计人员由于个人原因导致单据丢失对本公司造成影响者,公司视情节轻重扣除其3-10个工作失误;
(三) 员工收到薪资方案保存在电脑时,须设置“打开权限密码” 保存薪资方案,未按公司规定进行存档造成文件泄露、丢失,公司将视情节轻重扣除其3-8个工作失误;随意泄露本公司文件资料及相关信息造成严重影响者,公司将视情节轻重扣除其3-10个工作失误;
(四) 公司员工不得查阅他人薪资资料,不得打听他人的薪资水平,不向他人透露自己的薪资水平。一经发现,公司将视情节轻重扣除其2-8个工作失误;情节严重者,上级领导可根据情况酌情判处与员工解除劳动合同。
(五) 部门负责人在与新进员工确定薪资时,须及时宣导薪资保密意识。如因部门负责人未及时宣导到位导致新晋员工违反保密制度造成不良影响,则部门负责人须负连带责任,公司将视情节轻重扣除部门负责人1-5个工作失误;
(六) 各部门经理接收到薪资方案后,须以一对一的方式向下级主管人员传达,传达内容包括:该主管及其所管辖科室人员薪资方案, 不得向下级主管透露其它主管部门或科室的薪资情况。若私自向下级主管透露其他主管部门或科室的薪资情况,造成不良影响者,一经查实,公司将视情节轻重扣除3-10个工作失误;
(七) 主管人员向下级普通员工传达薪资方案时,须按不同职位分别传达,或采用一对一的方式进行传达,但不能透露其他职位的薪资情况。如私自向下级透漏其他职位薪资情况,造成不良影响者,一经查实,公司将视情节轻重扣其2-8个工作失误;
(八) 任何员工发现薪资泄密情况应及时向有关部门汇报;
(九) 人力资源部人事薪酬科对员工薪资保密情况实施监管。
以上保密制度,如有员工不按规定执行且情节严重者,上级领导可根据情况酌情判处与员工解除劳动合同。
第七章 附则
第二十六条 本制度未尽事项另行规定,或参见其他规定的相应条款。
第二十七条 总公司行政部拥有本制度的最终解释权。
第二十八条 本制度自公布之日起实行,各相关人员须严格执行。
员工薪酬管理管理制度4
每一个工厂,根据管理模式的不同,对于各个岗位的员工都会制定出不同的薪酬管理制度,以下整理了工厂员工薪酬管理制度的范本,仅供参考。
第一章总则
第一条按照公司经营理念和管理模式,遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其他有关规章制度,特制定本方案。
第二章原则
第二条按照各尽所能、按劳分配原则,坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度,职工平均实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度的摿讲怀玛原则。
第三条结合公司的生产、经营、管理特点,建立起公司规范合理的工资分配制度。
第四条以员工岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合考核员工报酬,适当向经营风险大、责任重大、技术含量高、有定量工作指标的岗位倾斜。
第五条构造适当工资档次落差,调动公司员工积极性的激励机制。
第三章年薪制
第六条适用范围。
1.公司董事长、总经理;
2.下属法人企业总经理;
3.董事、副总经理是否适用,由董事会决定。第七条工资模式。公司经营者与其业绩挂钩,其工资与年经营利润成正比。年薪=基薪+提成薪水(经营利润×提成比例)
1.基薪按月预发,根据年基薪额的1/12支付;
2.提成薪水,在公司财务经营报表经审计后核算。第八条实行年薪制职员须支付抵押金,若经营业绩不良,则用抵押金充抵。
第九条年薪制考核指标还可与资产增值幅度、技术进步、产品质量、环保、安全等指标挂钩,进行综合评价。
第十条年薪制须由董事会专门作出实施细则。
第四章正式员工工资制
第十一条适用范围。公司签订正式劳动合同的所有员工。
第十二条工资模式。采用结构工资制。员工工资=基础工资+岗位工资+工龄工资+奖金+津贴
1.基础工资。参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和各类政策性补贴确定,在工资总额中占%(如40%~50%)。
2.岗位工资。
(1)根据职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件确定;
(2)公司岗位工资分为(如5类18级)的等级序列,见正式员工工资标准表,分别适用于公司高、中、初级员工,其在工资总额中占%(如20%~30%)。
3.工龄工资。
(1)按员工为企业服务年限长短确定,鼓励员工长期、稳定地为企业工作;
(2)年功工资根据工龄长短,分段制定标准,区分社会工龄、公司工龄;
(3)年功工资标准见正式员工工资标准表。
4.奖金(效益工资)。
(1)根据各部门工作任务、经营指标、员工职责履行状况、工作绩效考核方案结果确立;
(2)绩效考评由人事管理部统一进行,与经营利润、销售额、特殊业绩、贡献相联系;
(3)奖金在工资总额中占%(如30%)左右,也可上不封顶;
(4)奖金考核标准见正式员工工资标准表;
(5)奖金通过隐密形式发放。
5.津贴。
(1)包括有交通津贴、伙食津贴、工种津贴、住房津贴、夜班津贴、加班补贴等;
(2)各类津贴见公司补贴津贴标准。第十三条关于岗位工资。
1.岗位工资标准的确立、变更。
(1)公司岗位工资标准经董事会批准;
(2)根据公司经营状况变化,可以变更岗位工资标准。
2.员工岗位工资核定。员工根据聘用的岗位和级别,核定岗位工资等级,初步确定岗位在同类岗位的下限一级,经1年考核,再调整等级;
3.员工岗位工资变更。根据变岗变薪原则,晋升增薪,降级减薪。工资变更从岗位变动的后1个月起调整。
第十四条关于奖金。1.奖金的核定程序。
(1)由财务部向人事部提供各部门、子公司、分公司完成利润的经济指标数据;
(2)由行政部向人事部提供各部门员工的出勤和岗位职责履行情况记录;
(3)人事部依据汇总资料,测算考核出各部门员工定量或定性的工作绩效,确定每个员工效益工资的计算数额;
(4)考核结果和奖金计划经公司领导审批后,发放奖金。
2.奖金的发放,与岗位工资一同或分开发放。第十五条关于工龄工资。
1.员工1年内实际出勤不满半年的,不计当年工龄,不计发当年工龄工资;
2.试用期不计工龄工资,工龄计算从试用期起算。
第十六条其他注意事项。
1.各类假期依据公司请假管理办法,决定工资的扣除;
2.各类培训教育依据公司培训教育管理办法,决定工资的扣除;
3.员工加班、值班费用,按月统计,计入工资总额;
4.各类补贴、津贴依据公司各类补贴管理办法,计入工资总额;
5.被公司聘为中、高级的专业技术人员,岗位工资可向上浮动1~2级;
6.在工作中表现杰出、成绩卓著的特殊贡献者,因故能晋升职务的,可提高其工资待遇,晋升岗位工资等级。
第五章非正式员工工资制
第十七条适用范围:订立非正式员工劳动合同的临时工、离退休返聘人员。
第十八条工资模式:简单等级工资制。见非正式员工工资标准表。
第十九条人事部需会同行政部、财务部对非正式员工的工作业绩、经营成果、出勤、各种假期、加班值班情况汇总,确定在其标准工资基础上的实发工资总额。
第二十条非合同工享有的各种补贴、津贴一并在月工资中支付。
第六章附则
第二十一条公司每月支薪日为日。
第二十二条公司派驻下属企业人员工资由本公司支付。
第二十三条公司短期借调人员工资由借用单位支付。
第二十四条公司实行每年13个月工资制,即年底发双月薪。
第二十五条以上工资均为含税工资,根据国家税法,由公司统一按个人所得税标准代扣代缴个人所得税。
第二十六条本方案经董事会批准实行,解释权在董事会。
员工薪酬管理管理制度5
员工薪酬是能调动员工工作积极性的良方,对于不同岗位的员工,如何制定合理的薪酬分配呢以下整理了员工薪酬管理制度范本,可供参考。
一、总则
1、为优化公司的薪酬结构,规范员工工资管理,强化工资分配的约束和激励机制,控制运营中的人工成本,稳定劳动关系,充分调动员工的积极性,特制定本制度。
2、按照国家宏观调控的经济政策,以岗位职责、工作绩效、经营风险为主要依据,对不同岗位实行不同的工资分配办法。
3、严格执行地方最低工资保障制度,执行《劳动法》有关薪酬及职工福利制度,切实保障员工的合法权益。
二、原则
1、按照“适才适岗、适岗适薪、有效激励、效益取酬、分配机制,坚持工资增长幅度与公司经济效益增长幅度挂钩。
2、以岗位的责任、技能、工作强度、工作环境、岗位价值等劳动要素为依据,确定相关岗位工资原则。
3、坚持岗位工资与岗位绩效考核目标相结合原则,适当向责任重大、技术含量高、有定量工作指标的岗位倾斜。
4、实行人员工资月薪制、适用于与公司签订劳动合同的所有员工。
三、工资结构
1、月薪制工资模式:
月工资总额=基础工资+岗位津贴+技术津贴+加班费+全勤奖+绩效奖金+奖惩+扣款项+扣税项
2、基础工资
参照地方最低工资标准。
3、岗位津贴
(1)岗位津贴的核定:根据聘用的岗位和级别,核定岗位津贴等级,初步确定岗位在同类岗位的岗位津贴数额,经1年考核,再调整等级;
(2)岗位津贴变更:根据变岗变薪原则,晋升增薪,降级减薪。津贴变更从岗位变动后的下个月起调整。
4、技术与组织津贴:
(1)根据岗位的技术含量、管理人员本身的经验、岗位专业技能熟练程度与组织活动能力确定。
(2)公司的管理技术岗位:项目组长、项目小组长、项目活动组织委员等可享受技术津贴。
5、加班费:
(1)按当月实际工作日计算。
(2)因项目需求经项目组长批准加班加点,可按加班当月的工资标准计算。
(3)正常工作日加班工资为本人小时工资的150%;休息日为200%;国定节假日为300%。
6、全勤奖
(1)以每月出勤记录计算,出勤满当月实际工作时间的享受元的全勤奖。
(2)月内请假、迟到、早退一天及以上的不计发当月全勤奖。
(3)月内旷工一天及以上的,不计发当季度全勤奖。
7、休假
(1)下列特殊休假,原则上照常支付工资:
a婚丧假:按公司《员工休假管理规定》,在享受假期期间按日支付基本工资。
b产假、带薪年假、行使公民权、公司大会等:按公司《员工休假管理规定》规定,在享受假期期间支付全额工资。
c工伤:工伤假期间按《员工休假管理规定》规定发放基本工资。
(2)员工因迟到、早退和旷工或因事假缺勤时,依下列方式扣除工资:
(基本工资÷每月应出勤日数)×缺勤日数
或(基本工资÷每月应出勤时数)×缺勤时数
8、绩效奖金:
(1)员工依据当月的考核评定,确定绩效奖金。
(2)考核指标为四大类:
a目标达成率
b工作配合度
c客户投诉次数:(内部客户:下工序是上工序的客户;外部客户)
e部门员工违纪次数
(3)奖金的核定程序:
a综合部统计各部门员工出勤、奖罚和岗位职责履行情况记录;
b综合部每月5日收集各工作小组成员的考核表;
c综合部依据汇总资料,测算考核出各小组人员定量或定性的工作绩效,确定绩效奖金的计算数额;
d考核结果和奖金计划经公司领导审批后,发放奖金。
四、工资的计算及支付
1、每月15日支付上月员工工资。如遇支付工资日为休假日时,则提早于前一个工作日发放。
2、公司因不可抗拒事件不得不延缓工资支付时,应提早前一日通知员工,并确定延缓支付的日期。
3、发放方式
采用由银行代发工资的形式
4、下列各项规定,从工资中直接扣除:
(1)个人工资所得税
(2)社会保险(个人承担部分)
(3)劳保险费保费及团体意外
(4)员工宿舍、伙食费、工作服个人承担部分
(5)其它应扣款项
五、附则
1.对于本规则所未规定的事项,则依公司管理规章相关规定实施。
2.对于本规则的规定产生疑义时,可以书面形式向综合部提出意见或疑问,由综合部作出书面说明。
3.本规则自xx年xx月xx日起开始执行。
员工薪酬管理管理制度6
第1章总则
第1条目的
为规范集团公司及各成员企业薪酬管理,充分发挥薪酬体系的激励作用,特制定本制度。
第2条制定原则
(1)竞争原则:企业保证薪酬水平具有相对市场竞争力。
(2)公平原则:使企业内部不同职务序列、不同部门、不同职位员工之间的薪酬相对公平合理。
(3)激励原则:企业根据员工的贡献,决定员工的薪酬。
第3条适用范围
本企业所有员工。
第2章薪酬构成
企业薪酬设计按人力资源的不同类别,实行分类管理,着重体现岗位(或职位)价值和个人贡献。鼓励员工长期为企业服务,共同致力于企业的不断成长和可持续发展,同时共享企业发展所带来的成果。
第4条企业正式员工薪酬构成
(1)企业高层薪酬构成=基本年薪+年终效益奖+股权激励+福利
(2)员工薪酬构成=岗位工资+绩效工资+工龄工资+各种福利+津贴或补贴+奖金
第5条试用期员工薪酬构成
企业一般员工试用期为1~6个月不等,具体时间长短根据所在岗位而定。
员工试用期工资为转正后工资的70%~80%,试用期内不享受正式员工所发放的各类津贴。
第3章工资系列第6条企业根据不同职务性质,将企业的工资划分为行政管理、生产、营销、后勤四类工资系列。员工工资系列适用范围详见下表。工资系列适用范围表工资系列适用范围行政管理系列1.企业高层领导2.各职能部门经理
3.行政部、财务部、业务部所有办公室职员生产系列生产部门、质量管理部门、采购部门所有员工(各部门经理除外)后勤系列一般勤务人员如司机、保安、保洁员等第4章高层管理人员薪酬标准的确定
第7条基本年薪是高层管理人员的一个稳定的收入来源,它是由个人资历和职位决定的。该部分薪酬应占高层管理人员全部薪酬的30%~40%。
第8条高层管理人员的薪酬水平由薪酬委员会确定,确定的依据是上一的企业总体经营业绩以及对外部市场薪酬调查数据的分析。
第9条年终效益奖
年终效益奖是对高层管理人员经营业绩的一种短期激励,一般以货币的形式于年底支付,该部分应占高层管理人员全部薪酬的15%~25%。
第10条股权激励
这是非常重要的一种激励手段。股权激励主要有股票期权、虚拟股票和限制性股票等方式。
第5章
一般员工工资标准的确定
第11条岗位工资
岗位工资主要根据该岗位在企业中的重要程度来确定工资标准。企业实行岗位等级工资制,根据各岗位所承担工作的特性及对员工能力要求的不同,将岗位划分为不同的级别。
第12条绩效工资
绩效工资根据企业经营效益和员工个人工作绩效计发。企业将员工绩效考核结果分为五个等级,其标准如下表所示。绩效考核标准划分绩效工资分为月度绩效工资、绩效奖金两种。
月度绩效工资:员工的月度绩效工资同岗位工资一起按月发放,月度绩效工资的发放额度依据员工绩效考核结果确定。
绩效奖金:企业根据经营情况和员工一年的绩效考核成绩,决定员工的奖金的发放额度。
第13条工龄工资
工龄工资是对员工长期为企业服务所给予的一种补偿。其计算方法为从员工正式进入企业之日起计算,工作每满一年可得工龄工资10元/月;工龄工资实行累进计算,满xx年不再增加。按月发放。
第14条奖金
奖金是对做出重大贡献或优异成绩的集体或个人给予的奖励。
第6章员工福利
——心得体会
员工考核涉及面广，敏感性强，关注度高，对于员工职业行为具有重要的导向作用。而这种导向性的考核又是一把双刃剑，将对员工的职责履行和业绩产生截然不同的正、负效应。为此，我通过学习《新编员工考核与薪酬管理》这本书籍了解对于员工考核工作应紧扣“三个环节”，充分发挥导向作用。
一、紧扣岗位特点，增强员工考核内容的针对性。销售人员考核内容一般包括业绩和基本素质两个方面。其中基本素质主要是通过工作表现来体现，其考核重点是态度、观念、职业道德、行为规范、敬业精神等，这对各岗位员工具有共性要求，其导向也很明确。因此，在考核内容方面要充分发挥导向作用，关键在于业绩考核。销售人员即使在同一部门，职位等级差距，其职责自然不一样；即使岗位、职位相同，也存在不同的职责和工作重点。比如，同一部门客服人员职能范围内，也有不同的分工，其工作职责也存在差异，工作内容和工作重点也不尽相同。因此，要充分发挥员工考核的导向作用，应紧扣岗位特点，增强考核内容（主要是绩效）的针对性。大致来说，要围绕全营销策划中心的目标战略，根据人员职责定位，紧贴员工所在中心工作目标，结合市场情况综合部门人员在工作流程中所扮演的角色、责任，有所侧重确定各岗位员工绩效考核内容和指标。这样有利于正确导向员工的工作行为，激励员工立足本职、突出重点、争创佳绩，促进营销策划中心全年目标的实现。
二、突出定量考核，增强员工考核方式的客观性。员工考核方式，一般为定量与定性相结合。定量考核方式主要针对业绩（绩效），定性考核方式主要针对基本素质（工作表现）。所谓定量考核，主要是将考核要素的具体项目内容进行量化，设置分值，确定权重，一般为百分制考核；定性考核则是对相应考核要素的具体项目内容提出要求，进行评价，设定等次，区分优劣。相对而言，定量考核方式较为客观，而定性考核方式往往会注入一定的主观成分。实践证明，在体现员工考核结果的客观、公正性方面，定量考核方式优于定性考核方式，对此员工普遍认同。因此，对于员工考核应突出定量考核，尽量多做“客观题”、少做“主观题”。其实员工考核的大多内容都可以采取定量考核方式，不仅业绩（绩效）等硬指标可以量化，基本素质（工作表现）等软指标也可以量化。比如，通过设定基础分值比“两头”（奖与惩）的方式，员工获表彰、奖励，区别不同层次加分；反之员工受到批评、处分，同样区别不同层次扣分。至于“两头”以外的“中间部分”，实践证明彼此相差无几，对整个员工考核工作及结果影响极为有限。这样突出量化考核，有利于正确引导员工思想行为，让员工深刻认识到，员工考核不仅要写得好、说得好、人缘好，关键是要在实际工作中干得好、效果好、业绩好。进而有利于保证考核结果的准确、客观、公正性，使员工心服口服、普遍认可，以充分发挥员工考核对员工未来工作行为和创造业绩的正确导向作用。
三、及时细化反馈，增强员工考核结果的激励促进作用。员工考核本身不是目的，而是一种手段，旨在奖优罚劣，激励进取，其中考
薪酬管理规章制度
一、总则
1、为了激发员工的积极性、主动性和创造性，本着“按劳分配、多劳多得”的工作原则，合理分配员工的劳动报酬，特制订本制度。
2、本制度中的薪酬指的是：公司依据国家正规“劳动合同”的有关管理规定，以各种形式支付给员工的工作报酬，是员工为公司付出劳务应得的回报。
二、适用范围： 公司全体员工。
三、薪酬制度的实施原则：
1、激励性：在公司各管理层级及其内部不同职务之间，薪酬基准适当拉开距离，体现薪酬的激励作用。
2、竞争性：提供具有竞争力的薪酬，吸引和留住优秀人才。
3、经济性：依据公司的经营业绩，薪酬总额严格同公司的经济效益挂钩。
4、可比性：在当今市场的经济条件下，具有外部可比性，力争在同区域、同行业中薪酬达到中等偏上水平；具有内部可比性，根据岗位描述所规定的工作重要性、复杂性和创造性，体现员工薪酬和劳动成果的挂钩。
5、合法性：符合现行的国家和地方有关劳动法律、法规及管理政策。
四、薪酬标准：
1、薪资体系中的工资部分，实行月度发放，每月以打卡形式支付给员工薪酬，并由其统一代扣代缴个人所得税和社会保险费中个人应缴纳的部分。
2、公司发薪制度：公司的考勤月为每月的1日至当月的最后一天，每月15日按上月考勤及考核结果发放上月工资，遇节假日应提前支付。
3、当员工对工资产生异议时，可以在工资发放后的5日内到人力资源部咨询。
五、薪酬内容
1、公司员工的薪酬结构分为两类：
1）月结构工资制：适用于公司副总、部门经理以下级别的员工。2）年薪制：适用于公司总经理及外部特聘人员。
2、工资结构
1）月结构工资=岗位工资+月度绩效工资+工龄工资+通讯补助+其它。
2）年薪工资=岗位工资+月度绩效工资+（绩效工资）+工龄工资+通讯补助+其它。
3）工龄工资为员工在本公司工作满一年后开始计算工龄工资，工龄每增加一年，年功工资增加50元，直到增加到200元为止，以后不再增加。
4）其它指津贴、保险、福利等间接薪酬，绩效工资指依据绩效考核年底一次性发放的工资。
5）岗位工资和绩效工资的确定方法：根据岗位及绩效工资挂钩。6）薪酬与员工绩效考核的关系：员工绩效考核与员工的绩效工资挂钩。7）工资结构详见：
附件1：月结构工资制工资结构表。
3、工资结构表说明：
1）岗位工资体现的是管理层次及各职级的岗位差别，需综合考虑员工的职务高低、岗位责任大小、贡献多少、经验丰富与否、公司服务年限等不同因素而确定，并根据岗位评价的结果参照员工工作经验、技术、业务水平以及工作态度等因素确定相应的岗位工资级别，并将公司所有的岗位划分为决策层、管理层、事务层、业务层、等四大类，工资结构主要包括岗位工资和绩效工资两部分，详情见附见一。2）岗位工资的其它规定：公司的岗位工资标准须经总经理批准后方可执行；公司可根据经营状况变化而适当修改岗位工资标准；新进人员被聘岗位以及岗位级别调整均由人力资源部提出初步意见报公司总经理批准后执行，对从事专业性较强的岗位人员，公司可视情况而定；根据公司“变岗变薪”的工作原则，员工晋升则增薪，降级则减薪，薪酬变更从岗位变动的后1个月起进行调整。
3）由于各个员工在业务技能方面存在一定的差异，并为了重点激励优秀员工，在职等不变的情况下，人力资源部为优秀员工提供工资上升通道，将各个职等的岗位工资分为五级，简称“一岗五薪”，并根据岗位评价情况和薪酬市场调查，确定公司 的最低工资标准和最高工资标准，由此推算出各等级工资的薪酬标准，岗位工资入等入级的工作原则是根据岗位说明评价入等，根据能力评价入级。
4）岗位薪酬是为了体现岗位价值设定的工资单元，主要取决于岗位性质及工作内容，其中岗位固定工资是岗位薪酬中的固定部分，绩效工资是岗位薪酬中的浮动部分，与员工的绩效考核有关。
5）绩效工资：按照公司下达的各项工作任务、经营指标、遵章守纪情况、出勤情况以及公司下达的其它工作任务考核结果考核确定。
6）年薪结构中，绩效工资根据考核成绩年终一次性发放。7）电话补助：按公司有关规定予以执行。
六、员工工资级别的确定
1、试用期员工：
1）试用期员工，参考其聘用岗位的相应岗位工资级别，由人力资源部提出工资级别的建议，经其隔级上级审核同意，由财务部予以发放。2）试用期员工，不接受绩效考核。
3）试用期员工转正为正式员工时，根据其绩效考核成绩由人力资源部提出工资级别的建议，经其隔级上级审核同意，上报总经理批准，由财务部予以发放。
2、正式员工
1）正式员工的工资级别，在执行本制度之初，由人力资源部统一制定方案，上报总经理批准后执行。
2）正式员工的工资级别，由人力资源部每半年组织各部门负责人审核一次，审核时间定为每年的1月和7月。
3、工资调整
1）每次进行工资审核后，各部门负责人可以对所属员工的工资级别提出调整意见，并说明调整理由。
2）人力资源部根据绩效考核结果、考勤结果、奖惩状况的汇总情况，对各部门的调整意见做出审核。
3）员工级别的调整建议，由人力资源主管汇总后，上报总经理批准。
4、工资级别争议的处理：
1）员工对工资级别有争议的，可向人力资源主管说明其理由，并由专人负责予以调查。
2）人力资源主管根据调查结果及时做出处理方案，经争议人及其隔级上级协商同意后，上报总经理批准。
3）若确需对工资级别进行调整的，需在下个月予以执行；已经发放的工资，不再进行增减。
4）特别说明：考勤及违反公司各项管理规章制度应缴纳的罚款需从员工的工资中做出相应的扣除。
5、职务薪资晋升评定标准：
公司将按工作能力、服务年限、工作目标完成情况、业务水平等衡量标准确定其晋升方向，具体衡量标准如下所示：
1）在公司工作年限每超过两年且依据公司员工考核细则连续两年考核结果保持在85分以上，岗位系数可上调一级。
2）在公司工作年限每超过两年且依据公司员工考核细则连续两年考核结果保持在70-84分中间，岗位系数保持不变。
3）在公司工作年限每超过一年以上且依据公司员工考核细则连续两年考核结果保持在50-69分中间，岗位系数下调一级。
4）在公司工作年限每超过一年以上且依据公司员工考核细则连续两年考核结果保持在50分以下，公司将视情况可降职降级。
5）具体标准请参照公司制定的《月薪结构工资制工资架构表》予以执行。
七、工资的核算及发放：
1、每月10日前，由人事行政专员负责收集核算工资所需的考勤报表、奖惩报表、请假单和加班单等资料，并对员工的工资进行封闭式核算，制作《员工工资表》经人力资源主管、总经理签字批准后，由财务部予以发放。
2、公司实行工资标准公开，绩效考核办法公开，但每位员工的工资情况应对其进行保密，工资核算及发放工资人员不得随意泄露他人的工资收入情况，否则公司将 对当事人予以罚款。
3、员工工资从其报到之日起开始计算，当月新进人员、离职人员的工资按实际天数予以支付，入职一周内离职的，公司将不予以计发工资。
4、员工加班工资：员工加班必须填写《加班申请单》，经所在部门负责人批准后，将《加班申请单》报人力资源部予以备案，员工平时加班应安排补休。1）法定节假日加班工资按岗位工资的300%发放。2）公休日加班工资按岗位工资的200%发放。
3）部门经理（含）以上级别人员平时加班不计发加班工资；法定节假日加班的按国家规定计发加班工资；公休日加班的，在不影响工作的前提下将予以安排调休。
5、加班适用范围：
1）在正常工作时间完不成任务的。2）临时布置的紧急任务。
3）必须于班后或公休日完成的任务。
八、员工津贴、保险和福利：
1、根据国家规定并结合公司自身情况，公司需给员工提供津贴、保险和福利。
2、津贴：是为了补偿员工特殊情况或额外的劳动消耗和因其它特殊原因支付给员工的薪酬，公司为员工提供的津贴补助有电话补贴，但并不是每位员工共同享有，具体薪资标准依据公司具体情况而定。
1）通讯津贴分为四个等级：主管级、经理级、副总经理级、总经理级四个等级。2）通讯津贴标准如下：主管级50元/月，经理级100元/月，副总级150元/月，总经理级200元/月。
3、福利：公司给员工提供的福利主要包括的项目有：社会医疗保险、健康体检、集体旅游、带薪休假等各项福利。
1）试用期过后，公司为正式员工统一缴纳五项社会保险。2）五项社会保险的缴费比例均按国家有关规定予以执行。3）带薪休假：详情见公司《考勤管理规章制度》。
4、奖金：均按公司现行标准予以执行。
5、凡是现金发放的津贴、福利由人力资源部统一制表，报财务部予以发放。以实物发放的须由人力资源统一进行登记。
十、附则
1、本制度由人力资源部制订，最终解释权归人力资源部所有。
2、本制度自下发之日起予以执行。
1、知识型员工内涵的界定
关于知识型员工的定义,国内外学者提出了不同的观点。最早提出这个概念的学者是美国的管理大师彼得·德鲁克,他对知识型员工进行了如下的表述,“知识型员工是指那些掌握和运用符号和概念,利用知识或信息工作的人”。加拿大著名学者弗朗西斯·赫瑞比在《管理知识员工》一书中指出,“知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们,他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值”。我国学者王兴成等人在《知识经济》一书中指出,“知识型员工是指从事生产、创造、扩展和应用知识的活动,为企业带来资本增值并以此为职业的人”。
综上所述,本文对知识型员工做出如下的界定:知识型员工是指具有较高学历以及较强的学习和创新能力,能够利用自己所掌握的知识和信息创造性地工作,并为企业创造价值和做出较大贡献的员工。
2、知识型员工的特征
关于知识型员工的特征,国内外学者也有不同论述。美国管理大师彼得·德鲁克认为与其他类型员工相比,知识型员工是追求自主性、个性化、多样化和创新精神的群体。我国学者张望军、彭剑锋认为,知识型员工能从工作中获得大量的内部满足感,他们更忠诚于自己的专业而不是雇主,为了和专业的发展现状保持一致,他们需要经常更新知识,他们一般有较高的报酬,希望在工作中有更大的自由度和决定权,同时也看重支持。综合国内外学者的观点,以及结合我国企业的实际情况,本文认为知识型员工具有以下几个特点。
(1)追求工作效率和工作自主性。在知识经济社会,技术、知识更为复杂、细化,环境变化更快,管理者不可能对涉及企业经营的所有技术、知识都精通或了解,而作为专门知识拥有者的知识型员工对自己所从事的工作比管理者更了解,并且能灵活地适应外部环境变化带来的挑战。
(2)知识型员工需求的多样性和复杂性。知识型员工既追求较低层次的需要如生理、安全等需要,也追求如受人尊重、自我实现等高层次需要;既追求与工作条件和工作环境相关的保健因素需要,也追求与工作性质和工作内容相关的激励因素需要;既追求成就需要,也追求权力、社交关系的需要。
(3)对组织忠诚度低,流动性强。知识型员工作为专业人员,具有自身所特有的专业理念、专业精神、专业知识、专业能力、专业智慧等,他们热爱和忠诚于其所从事的专业或职业,但又有对组织依存度低、忠诚度低、流动较为频繁的倾向和特征。他们的忠诚感主要是针对自己的专业而不是企业组织,他们有自己的福利最大化函数,他们加入某个企业是出于自身的选择,而不是被迫的。因此,他们是“自愿者”,如果待遇不公或者收入未达到他们的期望值,他们就可能另谋出路。
(4)追求职业发展和进步。知识型员工通常对组织的某一方面负全面责任,他们在高度易变和不确定的系统中工作,应对各种可能出现的情况,因而知识型员工必须善于创新,并习惯于创新。同时由于知识型员工的职业寿命一般要大于组织生存寿命,这意味着其一生不可能只在一个组织或某个岗位工作;也因为在知识经济时代,现有技术、知识不断地被淘汰,而新技术、新知识不断涌现。因此,知识型员工一生中至少要在两个或两个以上的组织或岗位工作。这就意味着知识型员工目前所拥有的知识、技能不可能保证他们有终身就业的能力,因而知识型员工追求不断学习,终身学习,这就要求组织重视知识型员工的培训与开发,以使其适应职业发展的需要。
二、知识型员工激励因素分析
目前,还没有专门针对核心员工需求的实证分析,但已有一些有关知识员工激励因素的调查结果对我们的研究有很大的参考价值。(因为,从核心员工的构成来看,有许多核心员工同时又具有知识员工的特点,而激励因素与需求之间有很大的对应关系)。本文结合美国麦耶斯研究结果,以及郑超,黄攸立调查结果做出下表,把影响知识型员工最主要的因素展示了出来,如表1 所示。
国内学者张望军等研究人员从对深圳华为技术有限公司、深圳润讯通信发展公司、中国公用信息网、信息产业部信息化工程总体研究中心的150 名技术研发人员实施了“创新型企业员工激励要素调查问卷”。经过统计分析排出中国知识型员工激励因素的前五位。
从表1 和表2 可以看出,对于知识型员工中一个重要组成部分的高新企业的核心技术人员来说,工资报酬与奖励的激励作用仍然是第一有效。同时,不难看出,个人的成长和发展业务成就、工作自主对核心技术人员的激励有着很大的作用,这也是他们追求对价值的自我实现的体现。张术霞等人同样也是对知识型员工激励因素进行了实证研究,最终研究结论是对于知识型员工而言激励因素排在前四位的分别是薪酬福利(27.10%)、能力发展(18.80%)、公司前景(12.90%)、工作保障(10.50%)。所以从这些研究结论中我们不难看出非金钱因素在知识型员工的需求结构中所占比重越来越大。为满足知识型员工的薪酬需求,推行“全面薪酬策略”的薪酬激励模式是必要的。
三、知识型员工薪酬模式的构建
1、传统薪酬设计模式的局限性
信息和知识经济时代,市场的快速变化和激烈竞争要求一种层次简单的管理体制来适应,知识型企业的扁平化、网络化的组织结构注重员工的知识创新以及对有关信息做出迅速合理的处理。要求企业组织内部成员间的关系是一种平等的伙伴式关系。而在传统的金字塔组织结构中,多层次结构的严肃性制约了知识型员工参与管理的主动性发挥,对知识创新形成了一种组织障碍。这种组织结构的所有岗位主要分为管理岗位和员工岗位两种,而管理岗位非常有限,且管理岗位和员工岗位之间层次等级分明,岗位发展有着很大的刚性。员工实际上并没有受到领导层的重视,员工的知识价值和收益也没有得到真正的体现。人才作为知识资本创造者的潜力并没有得到充分的挖掘。
另一方面,在知识经济时代,薪酬不再被看作是不可避免的成本支出,而是一种完成组织目标的强有力工具,薪酬不光具有保障功能,更重要的是有激励功能和导向功能,它能引导员工产生有利于企业战略的行为,并对良好的行为结果进行激励。传统薪酬结果设计大多是根据传统岗位结构设计而得到的一种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构,每一个层次、每一个等级的岗位对应一个确定的薪酬数量,薪酬没什么弹性可言。这种薪酬结构对知识型企业来说具有明显的不适应性。
2、知识型员工薪酬模式的构建
基于知识员工及其工作特点,知识员工的薪酬应该建立在团队绩效、个人评价和市场状况基础上,即知识员工的薪酬应该建立在以结果和市场双重导向的基础上。知识员工的薪酬以市场为导向主要是薪酬中的固定部分,取决于相应学历、工作经历条件下劳动力市场所确定的薪酬状况,而浮动薪酬部分则取决于知识团队绩效和员工个人贡献,实际上这是最难于确定的部分,根据这一思想建立的知识员工的薪酬体系如图1 所示。
(1)以结果为导向的知识员工浮动薪酬。在知识员工的浮动薪酬里,长期奖励将与效益和递延型指标评定结果直接挂钩,而短期奖励则更多的是与团队对个人评价以及风险和效率型指标挂钩,这样知识员工的薪酬奖励将会具有公平、公开的发放依据。短期奖励发放主要是与知识员工的当期具体表现和当期的效益、效率以及承担工作的风险、劳累程度相关,而知识员工的浮动薪酬更多应是长期奖励,即以结果的实际成效作为大部分浮动薪酬的发放依据,如采取期股激励、期权激励以及新产品收益提成等方式实现对知识员工的激励作用。
在实际中,知识员工的薪酬很大一部分是固定薪酬,但是这样就降低了薪酬的激励作用,知识员工可能会将企业作为实现自己目的的场所,如积累相关经验,获得技术、知识、技能水平的提高等,而不去关心企业需要达成的目标,长期下去将对企业产生很坏的影响。在图示1 的薪酬设计中,浮动薪酬部分,特别是长期绩效奖励部分将占有较大部分,以形成对知识员工的目标激励与约束作用,提供高额的绩效奖励对知识员工无疑具有较大的激励作用,而设定的绩效目标同样对知识员工具有较大挑战性和激励性。
(2)以市场为导向的知识员工固定薪酬。以市场为导向,是知识员工市场价值的体现。知识型员工的流动性较强,而且虽然他们在工作中所追求的不仅仅也不主要是薪水,但是,薪酬的高低,在一定程度上也是知识型员工自我价值的体现,薪酬水平在本地区,本行业中的高低,特别是与企业竞争对手薪酬水平的比较结果,是决定员工去留的关键因素之一。因此,企业有必要根据地区及行业人才市场的薪酬调查结果,来确定岗位的具体薪酬水平。至于采取高于、等于或是低于市场水平,要考虑企业的赢利状况及人力资源策略,总之要参照市场来定工资。这种薪酬制度不鼓励员工在企业内部进行薪酬公平性的比较,也会促使员工提升自己的技能和能力,以达到市场认可的综合能力水平。
摘要：知识型员工自身所具备的特殊性使得原有薪酬设计模式已经不能与其相适应,这就要求薪酬设计的模式一定要能对知识型员工起到激励作用。本文主要是在分析知识型员工特征以及相关激励因素的基础上,深入地研究了传统薪酬设计模式对于知识型员工的不适应性,在此基础上构建了面向知识型员工的全新薪酬模式。
摘要：随着我国的经济高速发展与市场体制的推行，电力行业面临着更为激烈的市场竞争。作为知识密集型企业，电力行业的竞争凸显为人力资源，特别是专业技术人才的竞争。为了留住人才，提高核心竞争力，电力行业应当转变人力资源的管理理念。建立现代企业薪酬激励机制。本文在分析电力企业现行薪酬管理模式中存在的问题，进而提出建立现代薪酬激励机制的具体内容与方法。
关键词：电力企业知识密集型企业薪酬激励机制
1绪论
人力资源是现代企业，特别是知识密集型企业的重要战略资源，人力资源的数量、素质以及管理效率是这类型企业核心竞争力的体现。电力行业属于事关国家安全保障和人民生产生活的关键行业，长期以来一直属于国家统一经营管理，因此电力企业的管理模式，尤其是人力资源管理模式受计划经济时代管理机制的影响较为深远：而另一方面，电力企业又属于知识密集型企业，要适应我国市场经济体制的改革、增强企业自身的国际竞争力，以应对入世后新形势下的竞争与挑战，电力企业就必须引入新的管理体制与员工激励机制，提高管理效率。薪酬激励机制是现代人力资源管理体系的重要内容，本文将通过对我国电力企业人力管理的现状入手，分析其存在的问题，提出适用于我国电力企业的薪酬激励机制的建立途径。
2知识密集型企业的概念及其特点
2.1知识经济的概念知识密集型企业是在知识经济的背景下提出的。知识经济是指与以工业为产业支柱，以稀缺的自然资源特别是能源资源为依托的传统经济相对的，以高技术产业为产业支柱，以智力资源为首要依托的新型经济，是可持续的经济发展模式，包括科技进步、人本思想与资源环境保护的重要内涵。知识经济在资源配置上以智力资源、无形资产为第一要素，对自然资源通过知识和智力进行科学、合理、综合和集约的配置。所以在知识经济中，对智力资源，即人才和知识的占有就显得尤为重要。尽管当前世界各国的经济发展模式中符合知识经济概念的尚属于少数，但是知识经济的萌芽与发展不仅仅是发展模式的质变，更应当是在传统发展模式演变推进过程中提高科技含量与人力资源的利用效率，在优化改进以资源为依托的经济发展的基础上完成发展模式的转型的过程。从这个意义上说，人力资源与科学技术对于经济发展的重要性远远大于自然资源。
2.2知识密集型企业的概念在智力资源日渐成为经济发展的第一动力的背景之下，知识密集型企业的概念应运而生。根据知识密集型企业经营范围的区别可以将其划分为两种不同的类型业。一种是指以知识为对象，对知识进行直接生产、加工和分配的企业。这是人们对早期知识密集型企业的理解，其主要代表的是信息产业，我们把这种知识密集型企业称为狭义的知识密集型企业。知识密集型企业发展初期主要是狭义型企业的发展，但是随着科技知识的不断发展和传播，信息技术和高新技术在生产中广泛应用，智力型员工在企业中占主导地位，使得这些企业的产品中知识含量和科技贡献大大增加，知识贡献在企业创造财富中占主导地位，因此把它们称作广义的知识密集型企业。确切地说，广义的知识密集型企业是指以科学技术为基础，对信息和知识进行生产、存储、使用和传播的企业。广义的知识密集型企业是知识经济的微观基础。显然，狭义的知识密集型企业是广义的知识密集型企业的前提和基础，广义知识密集型企业是狭义型的发展和延伸。
2.3电力企业的知识密集性根据前文中对知识密集型企业的定义，我们可以根据电力企业的自身特点将其划分为广义知识密集型企业。尽管电力企业需要较大的固定资产投入，对于资源特别是能源的需求量很大，但是随着信息技术在电力企业的生产管理中的广泛应用，对技术人员和管理人员素质和专业技术水平的要求也在逐步提高，高素质人才在企业的运营管理中占据了主导地位，自然资源在企业财富创造中的作用正在逐步降低，智力资源成为企业财富创造的主要来源。
3电力企业薪酬激励机制的发展与问题
知识技术型员工期望的多样性特点，包括报酬期望、成就期望、机会期望。因此，在组织内部人力资源激励管理制度与机制建设过程中，应充分考虑其多元复合性激励措施制定和机制形成，包括薪酬激励、成就激励和机会激励。其中，薪酬激励是最直接也是最被员工关心的激励方式；因此也被知识密集型企业广泛运用于提升员工的工作积极性。
3.1电力企业薪酬管理的发展作为知识密集型企业，电力企业十分重视薪酬激励机制的建立，并注重引进先进的薪酬管理模式，而国家的统一管理保障了薪酬激励机制的全面推行。总的来说，电力企业薪酬管理大致经历了以下三个主要的发展历程。
1993年之前，实行“等级工资制”。这一时期企业薪酬的主要特点是，以技能等级作为薪酬依据，参照了国家电力行业的等级标准，年终工资比重较小，仅起到象征性的作用，各种津贴、补贴名目繁多，成为薪酬的重要组成部分，后期奖金开始出现，但数额不大，仅仅起到补充的作用。
1993年底，企业实行薪酬改革，开始实行“岗位技能工资制”，在薪酬决定上初次引入“岗位”这一重要指标，实现以岗定薪，岗变薪变。这一时期的主要特点是，以岗位要求、工作性质、岗位重要性作为评定其薪酬标准的主要指标，逐步加大了岗位工资在分配中的比重，年资工资比重有所增加但依然较小，津贴的种类减少，比重开始减弱，奖金成为了工资的重要组成部分，并且开始有了各种类型的考核。
2003年企业开始实行“岗位薪级工资制”，将员工长期积累形成的存量工资全部转入新的工资，通过增量来拉开差距，引入新的工资标准，这次调整使企业的薪酬设计开始接近现代薪酬设计的形式要求，主要变化是岗位薪级工资在薪酬结构的设置上，采用了一岗多薪，准宽带薪酬模式，薪差按等比关系设置，薪资倍率超过8倍，使同一岗位工资出现了差别，同时又使相邻两个岗级的薪酬出现了一定的交叉，解决了原来岗位薪酬定义中的一些矛盾。2005年在岗位薪级工资的基础上，企业又开始实行“岗位薪点工资制”。目前的企业分配形式由薪点工资、年资工资、津贴、奖金、福利、其他几个部分组成。
3.2电力企业薪酬激励机制的问题尽管电力企业的薪酬激励机制发展时间较长，薪酬管理的模式也顺应时代推进的要求作出了相应的调整，但是在计划经济下形成的一些固有缺陷仍然存在并阻碍着现代薪酬激励机制的形成。具体来说，电力企业薪酬激励机制的问题主要表现在以下几个方面。
3.2.1平均主义思想仍然存在，薪酬激励缺乏对内公平性电力企业在薪酬管理上仍然存在平均主义的做法，员工业绩表现和岗位人员的薪酬关联度不大，尽管设置了一岗多薪等机制，但是大多数电力企业中同一岗位层次的人最高和最低月总收入相差不到10％，薪酬的弹性太少，导致了员工缺乏努力工作的积极性。奖金作为薪酬的一部分，相对于工资，原来主要目的是能在员工为公司做出额外贡献
时，给予激励，但是由于固定薪酬有较大幅度的降低，为了平衡员工的心理落差，很多电力企业中奖金实际上已经成为了固定工资的替代品，每月按时发放，奖金的金额随业绩变化幅度很小，员工的努力工作得不到合理的回报，自然也就失去了工作的热情。
3.2.2薪酬设计的额度不合理，薪酬激励缺乏对外竞争力相较于其他行业，电力企业的在薪酬设计上的一个重要特点是低层次人员的劳动报酬较高，较高层次的员工，特别是技术人员的薪酬相对较低，不同层次问的薪酬差距过小。与此同时，如前文所述，最主要的工作激励奖金由于平均主义的思想而无法起到有效激励员工的作用，这一方面自然会导致较高层次的员工失去动力，从而影响企业的发展：另一方面，电力企业留住技术人员的能力也就相对较低，技术人员容易被其他企业以更高的薪酬和更为合理的激励机制所吸引，形成人才的大量流失，对于电力企业这样的知识密集型企业来说是十分不利的。
3.2.3绩效考核机制形同虚设，薪酬激励缺乏有效的考核体系尽管我国大多数电力企业已经普遍实行绩效考核，也形成了一定的模式与方法，但在实际考核工作中存在着三个主要问题：一是没有针对性，缺乏对员工工作努力程度进行评判的统一指标，评价考核内容很少也难以进行量化：二是绩效考核自身管理也不到位，评价考核人员容易偏袒某些员工，或是受到管理层态度的影响，评价考核机制丧失了应有的公正性；三是薪酬与绩效相关联的部分很少，考核起不到激励作用，这也是电力企业薪酬激励机制无法发挥其作用的重要原因。
4电力企业现代薪酬激励机制的建立
4.1建立完善的岗位评价机制，建立薪酬激励机制运行的客观基础员工作为企业中的一员，对相对薪酬水平的关注程度甚至超过了对绝对薪酬水平的关注，薪酬的内部公正性问题因此就显得极为重要。岗位评价正是这样一种确定相对薪酬水平的重要方法，它对不同岗位的工作进行研究和分级，建立完善的评价指标体系，把提供不同具体服务的各种不同形式的、原本不可以拿来直接相互比较的具体劳动，通过还原为抽象劳动，使之可以相互比较，进而确定各岗位相对价值关系。要做到公平公正的进行岗位价值评价，关键在于通过建立完善的评价指标体系，选取能够准确真实的反映工作绩效的指标，量化不同岗位之间的实际差异。此外，还应当保持地市级、省份甚至是全国电力企业评价制度的全面推行与公布，保证整个行业的激励机制都得到一定程度的提高。
4.2改善薪酬结构，优化薪酬比例在货币薪酬方面，应当实行固定薪酬与浮动薪酬相结合的方法。固定薪酬与员工生活水平直接相关，应当能够保障员工及其家庭的基本生活保障，但是这部分薪酬较高容易造成员工工作积极性的降低，因此应当将岗位工资与货币型的福利待遇相结合，在保障员工基本生活水平的前提下体现薪酬管理的公正性。浮动薪酬包括绩效工资与奖金，前者根据员工的岗位和工作绩效的不同，设置一定的薪酬层级，如前文所述，这部分薪酬的分配应当是员工之间拉开差距的重要途径；而奖金应当转变当前其在薪酬结构中的地位和作用，主要作为专项报酬对员工的突出贡献进行奖励。
在考虑货币薪酬结构调整的同时，还应当注重货币薪酬与非货币薪酬的结合。主要是指与员工特别是技术人员的职业生涯息息相关的职业培训、进修机会的分配。对技术人员的培训也应当与工作绩效挂钩，保证公平性：此外，在职培训还应当优先考虑长期在一线工作的技术骨干，保证对优秀人力资源的有效激励，纺织人才外流。
4.3建立公平高效的绩效考核机制，保障薪酬激励的顺利实施从公平的角度来看，绩效考核机制应当具有相当程度的民主型和独立性。一方面，考核机制的具体实施权力不应当集中在少数人手中，以免造成偏袒、寻租等行为的发生；另一方面，在企业绩效考核统一管理的基础上，应当在各个基层管理单位按照岗位、工种等标准分别设置相应的绩效考核管理组织，这样可以在保证对员工实际的工作绩效有深入细致了解的同时，避免考核过程受到管理层好恶的影响。
从效率的角度来看，最关键的是能够建立适用于电力企业绩效考核的评价指标体系，精确测量员工业绩，同时扩大员工之间的薪酬距离，增强薪酬激励的作用强度：此外，还应当咨询专业机构，根据企业的不同情况，设定符合企业具体要求的绩效考核标准。
5结语
薪酬激励机制与员工的工作积极性密切相关，在电力企业这样的知识密集型企业中，能否建立起有效的薪酬激励机制、提高企业的重要资源——员工特别是技术人员的工作积极性，对于企业自身的生存和发展是十分重要的。作为积极向现代企业经营模式转型的电力企业，也应当引进先进的薪酬管理模式，建立与工作绩效挂钩的薪酬激励机制，从而增强自身的核心竞争力，这也是竞争日趋激烈的市场环境对其发展的必然要求。
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