运营经理工作内容
（一）、开店前
1．同时参与员工的工作
2．检查员工是否缺席
3．当有理货员休假时，安排理货员的工作
4．在开店前更换好新的促销（促销计划表）
5．随时帮助员工的工作
6．检查制服是干净
（二）、开店前5分钟
1．检查走道是否通畅清洁
2．检查货品是否满架（货架与促销台）
3．检查是否缺货并知理货员再订货再订货或摧货
4．检查标价是否正确
5．依清洁工作计划先检查员是否完在清洁工作
（三）、上午上班
1．帮助理货员安排整理仓库
2．与你的员工安排早上的工作
3．确定理货员完成盘点的工作（订货计划、库存卡）
4．帮助及训练理货员订货
5．检查订单是否已传真给供货商（订货计划、订货单）
6．检查收货区是否已无任何滞留商品
（四）、下午上班
1．检查店内；满货架与清洁
2．制订员工下午的工作计划
3．帮助并训练员工
4．掌握退货程序
（五）、在理货员离开店之前
1．确认验货单与退货单都已登录于库存卡
2．检查仓库的清洁整齐
3．与理货员计划明天的工作
（六）、值班
1.巡视检查卖场
2.检查员工的补货工作
3.为全部组负起责任
4.及时正确处理全店（全部门）的偶发事件
5.禁止在办公室长时间逗留
营运主管每周工作内容
（一）、检查促销期间 ：
1.定货量与销售量（促销计划表、库存卡）
2.进价与售价。
（二）、与理货员一起作市调
（三）、将市调后的建议与决定告知部门经理
（四）、列好下一次市调品项
（五）、培训员工补货盘点库存
（六）、与部门经理计划下周的工作
（七）、协助部门经理和谈判员与供货商议价
营运主管每月工作内容
1．在输入电脑之前要检查库存卡每月销售量（库存卡）
2．百分之百地追踪每一商品的情况
3．与部门经理一起分析商品表后，做下月的销售计划
4．与部门经理讨论商品的优化（较低销售量表）（大分类销售量表）
5．与部门经理一起分析部组损益表，做下月的销售计划
6．与部门经理一起完成你的培训计划
营运主管周期性工作
1．协助部门经理及谈判员准备促销的进货
2．定货之后，检查店目标与营业额可否达到
3．规则性检查理货员的工作况
4．分析你的工作状况，有哪项需要与部门经理讨论
5．准备盘点的工作（盘点程序）
1 资本经营的特点和要求
资本经营是资本所有者以在既定风险水平上实现投资期望收益最大化为目的, 将资本投资于有关项目或企业的活动。根据现代投资理论, 投资风险可以分解为可分散的非系统风险与不可分散的系统风险, 而非系统风险得不到相应的风险报酬。同时, 资本又具有易于分割, 转移方便, 投资于资产但又不直接参与实际资产经营活动的特性。因此, 资本经营主要以多元化投资、构造满足投资者目标风险水平的充分分散投资风险 (即尽量减少系统风险) , 且期望收益最高的投资组合为特点。总之, 资本经营是通过对不同资产形态和不同资产经营方式的选择, 通过将自己的资本转化为能够被最有效率的运用的资产, 进而通过这些资产经营活动创造出的利润而获取益的过程。
由于资本经营的这些特点, 资本经营者需要:
(1) 具备对投资对象的风险和收益关系的良好判断能力;
(2) 具备将具有不同风险的收益关系的投资对象组合在一起形成一个具有最优的风险与收益关系的投资组合的能力;
(3) 具备以较少的资金调动更多资金或资本的能力;
(4) 同时, 还需要具有选择善于经营资产的个人, 即选择企业家的能力。
对从事投资基金管理的资本经营者来说, 前三项能力更为重要;而对专门从事风险资本或创业资投资的资本经营者来说, 最后一项能力更为重要。?从上述分析可以看出, 资本经营与资产经营不论从经营对象、经营主体还是对经营者的素质和能力要求来看, 都是完全不同的两个概念, 容不得混淆与错位。从财富创造的角度看, 资产经营是物质财富的创造源泉, 只有资产经营的成功才能导致社会财富的真正增加, 投资与资产的资本收益才具有物质保障与实际意义。相反, 如果资产经营不成功, 资本得不到有效的使用, 所谓的资本经营无非是一场经济游戏, 暂时的繁荣只能形成所谓的经济泡沫。从经营者能力的角度看, 善于经营资产者不一定善于经营资本, 而善于经营资本者也不一定善于经营资产。
2 资本运营的几种形式
近年来, 一些处境困难的国营和民营企业, 在超前意识的驱动下, 利用历史性机会完成了股份制改造并在上海或深圳证券交易所上市。其结果是这些企业不但摆脱了困境, 而且获得了奇迹般的飞跃发展:企业资产规模成几何级数增长, 远远超过了上市前若干年的增长幅度的总和;新产品的推出、先进技术的引进, 前所未有的市场地位和竞争优势, 是企业上市前所不敢想的。这就是资本运营的巨大威力。与企业联盟、公司上市以及技术转让相比, 企业的兼并收购是更复杂和更经常的运作手段。一家上市公司通过对非上市公司的兼并, 使该公司注入了新的资产, 扩大了市场规模;而非上市公司通过某种形式收购一家上市公司的控股权, 不仅增强了资产的流动性, 而且拥有了股市上的运作载体, 为其进一步发展提供了新的空间;购买具有上市前景企业的股份, 并将该企业包装上市, 实现价值增值后套现。目前我国可行的企业并购方式主要有:
2.1 承担债务式重组
指并购企业将被并购企业的债务及整体产权一并吸收, 以承担被并购企业的债务来实现的并购。即在资产与负债基本对等的情况下, 兼并方以承担被兼并方债务为条件接受其资产, 往往同时也接受被并购方的职工。据统计, 在已发生的企业并购中, 通过承担债务方式进行的并购约占并购总额的70%左右。
2.2 收购式重组
并购方出资购买目标企业的资产以获得其产权的并购手段。在目前资本市场不发达的情况下, 用银行贷款的方式去收购股权, 是企业进行资本运营时切实可行的手段之一。并购后, 目标企业的法人地位消失。
2.3 股权协议转让控股式模式
股权协议转让指并购公司根据股权协议转让价格受让目标公司全部或部分产权, 从而获得目标公司控股权的并购行为。股权转让的对象一般指国家股和法人股。股权转让既可以是上市公司向非上市公司转让股权, 也可以是非上市公司向上市公司转让股权。这种模式由于其对象是界定明确、转让方便的股权, 无论是从可行性、易操作性和经济性而言, 公有股股权协议转让模式均具有显著的优越性。
2.4 公众流通股转让模式
公众流通股转让模式又称为公开市场并购, 即并购方通过二级市场收购上市公司的股票, 从而获得上市公司控制权的行为。1993年9月发生在上海证券交易所的"宝延风波", 拉开了我国通过股票市场收购上市公司的序幕。自此以后, 有深万科在沪市控股上海申华, 深圳无极在沪市收购飞跃音响, 君安证券6次举牌控股上海申华等案例发生。
虽然在证券市场比较成熟的西方发达国家大部分的上市公司并购都是采取流通股转让方式进行的, 但在中国通过二级市场收购上市公司的可操作性却并不强。
2.5 投资控股收购重组模式
指上市公司对被并购公司进行投资, 从而将其改组为上市公司子公司的并购行为。这种以现金和资产入股的形式进行相对控股或绝对控股, 可以实现以少量资本控制其它企业并为我所有的目的。??????此并购方式的优点:上市公司通过投资控股方式可以扩大资产规模, 推动股本扩张, 增加资金募集量, 充分利用其"壳资源", 规避了初始的上市程序和企业"包装过程", 可以节约时间, 提高效率。
2.6 吸收股份并购模式
被兼并企业的所有者将被兼并企业的净资产作为股金投入并购方, 成为并购方的一个股东。并购后, 目标企业的法人主体地位不复存在。
2.7 资产置换式重组模式
企业根据未来发展战略, 用对企业未来发展用处不大的资产来置换企业未来发展所需的资产。
2.8 以债权换股权模式
即并购企业将过去对并购企业负债无力偿还的企业的不良债权作为对该企业的投资转换为股权, 如果需要, 再进一步追加投资以达到控股目的。
2.9 合资控股式
又称注资入股, 即由并购方和目标企业各自出资组建一个新的法人单位。目标企业以资产、土地及人员等出资, 并购方以技术、资金、管理等出资, 占控股地位。目标企业原有的债务仍由目标企业承担, 以新建企业分红偿还。这种方式严格说来属于合资, 但实质上出资者收购了目标企业的控股权, 应该属于企业并购的一种特殊形式。
2.1 0 在香港注册后再合资模式
如果企业效益较好, 缴税也多, 你可以选择在香港注册公司, 再与原企业进行合资, 优化组合, 享受中外合资之政策。在香港注册公司后, 可将国内资产并入香港公司, 为公司在香港或国外上市打下坚实之基础。如果你目前经营欠佳, 需流动资金或无款更新设备, 也难以从国内银行贷款, 你可以选择在香港注册公司, 借助在香港的公司作为申请贷款或接款单位, 以国内之资产 (厂房、设备、楼房、股票、债券等等) 作为抵押品, 向香港银行申请贷款, 然后以投资形式注入你的合资公司, 以此满足流动资金之需要, 还可享受优惠政策。
2.1 1 股权拆细
对于高科技企业而言, 与其追求可望而不可及的上市集资, 还不如通过拆细股权, 以股权换资金的方式, 获得发展壮大所必需的血液。实际上, 西方国家类似的作法也是常见的, 即使是美国微软公司, 在刚开始的时候走的也是这条路———高科技企业寻找资金合伙人, 然后推出产品或技术, 取得现实的利润回报, 这在成为上市公司之前几乎是必然过程。
2.1 2 杠杆收购
指收购公司利用目标公司资产的经营收入, 来支付兼并价金或作为此种支付的担保。换言之, 收购公司不必拥有巨额资金 (用以支付收购过程中必须的律师、会计师、资产评估师等费用) , 加上以目标公司的资产及营运所得作为融资担保、还款资金来源所贷得的金额, 即可兼并任何规模的公司, 由于此种收购方式在操作原理上类似杠杆, 故而得名。
2.1 3 战略联盟模式
战略联盟是指由两个或两个以上有着对等实力的企业, 为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标, 通过各种契约而结成的优势相长、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。根据构成联盟的合伙各方面相互学习转移和共同创造知识的程度不同, 传统的战略联盟可以分为两个极端———产品联盟和知识联盟。
此外, 在资本运营的实际操作中, 除采用上面阐述的几种形式或其组合外, 还可借鉴国外上市公司资产重组的经验, 大胆探索各种有效的运作方法, 进一步加大资本运营的广度和深度。
3 资本运营的误区
职业经理人在资本运营过程中, 需避免以下几种普遍存在的认识误区。
误区之一, 把资本运营理解为股票投资或金融商品买卖等资本直接运作行为。
在现实中, 许多企业片面地把资本运营视同于股票投资或者金融商品的买卖。比如, 一些企业特别是上市公司打着资本运营的旗号, 把通过直接融资筹集来的资金或者高息拆借给商业银行、证券公司、投资公司等金融机构;或者直接投入证券市场, 从事股票、债券的买卖。企业投资于证券市场, 通过证券投资这一资本的直接运作方式来实现企业资本的保值增值和对利润最大化的追求, 本来无可厚非, 不应指责。但是, 如果一个企业放弃主营业务于不顾, 特别是在主营业务比较差的情况下, 把投资转化为投机, 试图以此来弥补主营业务的不足, 这不但有悖于资本运营的初衷和本质, 而且有可能使企业进一步陷入困境。对于那些不注重改善经营管理, 抱着在股票市场上投机“捞一把”思想的企业, 一旦股票投机失败, 其后果不堪设想。事实证明, 能够通过股票投机获利者毕竟只有少数。
误区之二, 割裂资本运营与生产经营的内在联系, 把资本运营作为游离于生产经营的更为高级的经营形式。
在当前的资本运营过程中, 有一种观点和倾向, 认为资本运营是独立于生产经营之外而存在的, 目的在于提高资本营运效率和效益的经济行为和经济活动, 是比生产经营更为高级的经营方式。我们认为, 这种观点不仅在认识上是错误的, 而且在实践中是有害的, 它极有可能误导国企改革, 把当前的资本运营引入歧途。一般来讲, 在市场经济条件下, 资本运营在时空上可以暂时脱离生产经营而单独运作并获取一定的资本收益, 但这仅是从表层而言的, 实质上, 资本运营最终必须服从或服务于生产经营。生产经营是资本运营的前提和基础, 离开了生产经营, 资本运营势必成为无源之水、无本之木。
误区之三, 把资本运营的目标定位于企业资产数量的大小, 片面追求企业资产的规模扩张, 忽视资本运营的“质量”?。
尽管以企业并购为主要内容的资本运营在一定程度上是通过把资产这一“蛋糕”做大来实现规模效益, 达到盈利最大化和资本增值最大化目标。但它必须以正确把握资本运营的“度”, 在保证资本运营“质量”前提下进行的。一个企业在资本运营中, 只有在不断扩大自身的资本积累, 在考虑自已偿债能力和资本效益前提下, 方能通过企业并购, 借助他人的资本来提高经营能力。但是在现实实践中, 许多企业忽视资本效益原则, 片面追求资产规模的扩大, 不注重企业内部的产业关联, 盲目并购其他企业, 结果企业的资本运营不但不能实现预期目标, 相反使企业步入困境。这一问题在上市公司比较突出。比如, 有的上市公司, 经营困难重重的根本原因在于在实施跨行业的资产重组中没有能够集中在公司的核心业务上, 结果不仅非主营业务难以有所作为, 而且主营业务也不突出, 没有形成竞争力。相反, 那些资本运营获得成功的企业, 如一汽集团、海尔等, 成功的秘诀就在于正确地处理主营业务发展与多元化经营的关系, 围绕主营业务进行企业并购。因此, 资本运营是把“双刃剑”, 若企业的资本运营, 能够充分注重主营业务的发展, 充分注重企业内部产业的关联, 通过并购获得的资产就能为企业带来跳跃性发展的机遇。相反, 不但无法从聚集的资本中得到发展的动力, 可能使本来充满活力的企业走向衰退。
企业在资本运营和并购过程中, 普遍热衷于建立巨型企业, 而对整合中小企业, 组成企业团队缺乏兴趣。我们在并购组建大型企业的同时, 不能忽视中小企业的发展。通过并购等多种方式, 按分工协作原则, 把中小企业纳入以大企业为核心的社会化生产体系, 改变大小企业缺乏分工协作、产品结构趋同的状况, 以此来支撑大企业的规模经济, 是企业并购中的重要课题。
误区之四, 一些企业把资本运营作为一种改革的时髦, 注重形式的过度包装, 忽视资本运营实质的追求?。
资本运营作为市场经济条件下经济主体实现规模效益的高效率经营形式, 它的出现是我国经济体制改革和金融改革深化的逻辑必然, 其根本目的在于:一是解决国企改革深层次问题。如公司化改革、组建和发展大企业集团、解决企业高负债等问题;二是解决“大而全、小而全”和盲目建设、重复建设问题, 实现产业结构优化和经济结构调整, 盘活国有存量资产, 从整体上提高国有经济效益。然而, 在资本运营实践操作中, 许多企业把它作为一种改革时髦来赶, 只重形式、忽略实质, 务虚不务实, 把企业是否进行资本运营当作衡量企业经营者政绩、魄力和企业发展好坏的标准。一些经营状况不佳, 本身不够上市条件的企业, 却通过资本运营, 把企业包装成一个看似效益较好的企业, 虚假包装上市, 一上市就亏损, 从ST到PT, 最终被淘汰出局。
误区之五, 把经济规模等同于规模经济。
规模经济本质上是一种适应性生产经营规模带来的效率与效益。经济规模仅仅是一个总量概念, 并不涉及成本收益分析。成本低、收益递增的经济规模才可以称之为规模经济。经济规模的扩大可能是规模经济, 也可能不是规模经济。企业在并购和资本运营中常常混淆两者的关系。具体表现在:一是认为把若干个独立的企业联合在一起, 就可能形成规模经济。由此, 在企业并购中, 一些地方为追逐所谓“集团规模效应”, 出现了一些不尊重客观经济规律的现象和行为, 提出了一些脱离实际的目标和口号。二是把企业集团规模的扩大等同于规模经济。事实上, 集团规模的扩大可能是经济的, 也可能是不经济的, 关键要看集团有没有充分利用各种要素, 看能否提高集团的专业水平和技术水平。三是把规模经济简单地推而广之。有些地方, 不分行业、不分产业、不分领域, 千篇一律地要求搞大集团或规模经济, 热衷于构建“航空母舰”, 而忽视并购组成企业团队的意义, 企业集团的发展走向歧途。事实上, 有些行业适宜搞大集团或规模经济, 而另一些行业并不适宜搞大集团或规模经济。四是把规模经济看作是大企业、大集团的“专利”。认为只有大型企业集团才会取得规模经济, 中小企业不会取得规模经济。这种认识也带有一定的片面性。规模经济虽然更多表现在大企业、大集团身上, 但却不是大企业、大集团所独有的。企业小不一定效率低, 也不一定规模经济效益差。
误区之六, 把经济范围等同于范围经济。
优酷土豆BG联席总裁兼阿里数娱总经理，双重身份带给魏明的既有挑战也有兴奋。
不仅是身份的转变，从做媒体平台到会员业务，魏明恰好也站在了视频网站商业模式的转折点——B2B到B2C。
从面对几百个大客户到一个个会员，颗粒感明显变细，魏明对自己提出了新的要求，“把用望远镜看东西的团队变成用显微镜看东西的团队。”
具体到如何做好会员付费业务，如何带领优酷实现商业模式转型，他的思路是：“良好的产品、丰富的内容、顺畅的运营，每一个环节都要做到极致。”
优化产品体验提升ARPU值
记者：视频网站的业务发展经历过几个明显的阶段，为什么近两年会员业务会不断升级？
魏明：从行业发展看，当用户基数到达一个月6个亿的规模时，靠单一收入模式很难把流量影响力、价值体现出来。各公司在这一两年加大了收入探索，开始强调会员业务。除了收入规划，商业模式也在从B2B向B2C转变。
从用户角度看，用户付费习惯需要一些时间培养，这几年好像突然在某一个时间点上加速了，优质的剧、电影、动漫变成会员权益中很重要的一部分。
对于内容供应方，这预示着将能通过用户的价值，拿回自己该有的价值，而不是平台和内容供应链中的一个谈判者。长时间来讲，传统的版权交易和生产模式在出口方面是拥堵的，会影响上游产业链。
记者：从运营推广的角度讲，优酷会员业务增长过程中，起关键作用的是什么？
魏明：概括来讲，良好的产品、丰富的内容、顺畅的运营。做媒体平台的思维是，一个产品即使不好，广告主愿意投就好，买单的不是用户。但会员业务是用户思维，产品决定用户体验，获取一个用户的代价不小，流失掉很容易，所以一定要把产品打磨好。
会员业务是人的生意，吸引并留存用户需要让他们找到存在感和价值，签到、送红包都属于运营层面的事。我们在去年的1221会员周和阿里数娱联动，春晚和支付宝携手发红包这些都是比较成功的运营。每一种产品适用于什么样的用户，如何把低ARPU值的用户变成高ARPU值的用户，这些都跟运营相关。
记者：如何吸引付费用户不断深入提升ARPU值，用户转化率的决定因素主要有哪些？
魏明：看你有没有满足他愿意付费那一瞬间的需求。比如说，基础服务是免广告，那么广告时间的平衡很重要，第二类是各式各样优质的电影大片和剧，这也是会员品牌的重要吸引点。此外，更多的增值服务也是吸引付费用户不断深入提升ARPU值的手段，在影像权益之外给用户提供更开放的权益体系。
记者：跟其他视频网站相比，优酷在付费内容和方式上有哪些创新？
魏明：会员业务本质上是基础服务，就是把所有的内容、用户分成不同需求、不同供应方式。会员业务可以是提供付费内容结算的收银台，也可以是优质内容的聚合，再大一点可能是新的商业模式，都是用户独立的支付行为来完成的。
但在产品、内容和运营环节上都可以创新，比的是会员服务中是否有独特价值，如内容更多、更全、更清晰，速度更快，品类适合度等，这些都是产生差异化的地方，都可以提高用户忠诚度和满意度。
不停地给用户需要的内容
记者：用户对付费业务的消费集中在哪些方面？每个平台会根据受众特征提供不同的内容吗？
魏明：目前主要集中在电影、剧、动漫，这仍然是一个高速发展的市场，我们的投入是按需分配的。坦率来讲大同小异，某种程度上，平台品牌区隔度更大一些，具体到细节，只是大家各自拿了一些独家内容在不同区域、时间段能够形成一定收视热点，此消彼涨。这不是一个对抗的市场，最大的挑战是要不停地给用户他需要的内容。
记者：如何敏锐捕捉到用户需求？
魏明：画出某一类用户的行为画像后，这类用户就可以被抽象。其中涉及到大数据挖掘和用户匹配，也是优酷土豆和阿里巴巴合作的另一个战略——“三通”，用户通、数据通、服务通。其价值在于你真正找到用户需求并满足它，未来还可以创造用户需求。
记者：如何看待爆款自制内容对会员业务的拉动力？
魏明：优酷做《老男孩》《万万没想到》《泡芙小姐》《嘻哈四重奏》时，还没有现在的商业模式，只是用自制内容拉动用户对平台的粘度。未来，自制内容应该成为会员内容的重要组成部分，但仅靠一两个自制项目很容易让会员流失。真正意义上的会员平台要靠平台综合能力留住会员，这才是竞争的本质。对优酷而言，底座一定要打牢，也会认真去做爆款，一旦爆款出现迅速放大其价值，但单品拉动是难以长期留住会员的。
付费模式和广告模式要平衡
记者：优质内容对广告收益和会员收益都有吸引力，如何处理二者之间的平衡？
魏明：这要看公司整体战略，商业模式是否要进行根本性改变。如果想在新的商业模式中成长，必须付出代价。如果还贪恋原来的商业模式，就如同温水煮青蛙，公司内部要做好平衡。整个行业都有了这样的愿景后，平衡起来会更容易。一家有愿景的公司和只看眼前利益的公司最大的不同就是它能获得后天，如果不愿意为未来投资、做平衡，那你只能活到今天、明天。
记者：付费模式比广告模式更代表未来的发展方向？
魏明：这是一种判断，还有一种判断是这两种模式可能是共存的，慢慢找到平衡点，但现在远远没到。随着用户消费习惯、内容接收方式的改变、用户群体的更新，市场会逐渐变大，这意味着两种甚至多种商业模式都要上涨，它们之间的比例可能在变化，总的发展方向一定是多元的。
记者：兼顾优酷、阿里数娱两边的业务，带给你的机遇和挑战是什么？
魏明：不同的平台和屏幕跟观众的距离也不同，阿里数娱主要是OTT的业务，旗下的主要产品是天猫魔盒，即为数字电视提供视频内容服务，与优酷土豆的视频业务紧密相关。阿里数娱跟优酷会员是桥头堡，两块大陆相交的时候，这个问题先接触上，紧接着可能别的点也开始接触。对我来说，如何把两边的业务、经验相结合，在资本和用户上形成相互支撑和拉动很关键。其实，“三通”里面还隐藏着一个“人通”。
记者：做媒体平台和用户业务哪个更让你兴奋一点？
魏明：做媒体平台的感觉是一招手应者云集，做用户业务是你真正在一点一滴改变别人的生活。一个是从群体到个体，一个是从个体到群体，我现在是两条路对穿着往前走。我学的是理科，但又对文科感兴趣，至少能够平衡和理解，均衡的管理经验才能把这个业务做好。最好的工作状态是你做的是你喜欢且不那么费劲的，目前我处在这样的状态。
2、负责整个平台的规划、搭建与营运;
3、策划推进及组织协调公司重大运营计划、进行市场发展跟踪和战略调整，并定期分析运营效果并提供后续运营方案;
4、负责设计线上运营专题的策划、制作和维护;
5、负责策划设计内容专题，对入驻的用户活跃度、留存负责，提升平台核心竞争力和用户粘性;
6、负责监控网站相关数据，并进行分析，提出相应的修改意见;
7、负责新媒体渠道(包含但不限于微博、微信)的拓展、运营和维护，对新媒体渠道的用户增长、有效用户增长，实际交易额负责;
8、策划并执行渠道线上合作活动，通过营销策划提高曝光量及安装量，深挖优质推广资源，实现激活、新客目标;
9、选择优质媒体和渠道进行广告投放，确保费用控制和roi转化，达到最优营销推广效果;
10、分析和挖掘运营数据、用户行为等数据，提供有针对性的运营改善方案和策略;
11、以上岗位职责根据公司战略和工作内容的调整会有补充更新;
1.贯彻党和国家的各项方针、政策、法律法规，执行上级下达的各项文件、规定，落实公司的指示和决定。实现生产管理的规范化、制度化、标准化，配合企管部建立任务明确、责任清楚、工作协调、奖罚分明的管理机制。组织协调生产部门及与生产相关部门的关系，积极有效地开展工作，对工作交叉问题进行平衡。定期或根据工作需要及时向分管副总汇报工作。
5根据上级下达的生产任务，结合公司实际，主持编制公司的年、月度生产计划和保证完成生产计划的技术组织措施。检查和组织分析总结计划的执行情况，组织全面均衡地完成完成生产计划，定期向分管副总报告生产计划的执行情况，主要经验、问题和改进意见。6 按照“应修必修，修必修好”的原则，组织抓好设备管理和检修管理工作。组织编制公司检修计划，组织好安全生产设施的定期检修和日常维护工作，不断提高检修水平和工艺水平，提高设备完好率，保证设备经常处于安全、稳定、经济的良好状态。抓好运行管理工作，经常检查设备出力和运行情况，积极开展运行分析工作，组织好公司设备的合理运行和经济调度，不断提高安全经济水平。
8抓好公司生产原材料质量管理，针对各种管理标准的薄弱环节和实际情况，采取措施，督促改进。搜集各方面资料及同类企业的先进水
平标准，结合本公司实际进行整改。
1、搭建公司网络运营部门组织架构及组建网络运营团队，制定运营规划及营销策划等;
2、完善网络销售流程，策划促销活动;
3、负责组织实施网络营销、业务推广和市场开拓工作;
4、负责制定公司网络品牌发展战略、品牌建设及市场调研等工作;
5、负责网络营销渠道的建立与规范工作;
6、负责组织客户服务与售后服务支持工作，并对服务效果进行评价;
7、负责与相关部门的协调与沟通工作;
8、负责网络市场的广告策划、投放以及跟踪工作，及时向网络部总监提交完善的广告方案
任职要求：
1、大专及以上学历，有过同类岗位两年及以上从业经历优先考虑;
2、具备较强的市场分析、营销、推广能力;
3、具备良好的人际沟通、协调能力及解决问题的能力;
江苏雨润农产品集团积极推进全国农产品资源信息平台建设,把现代信息技术应用到农产品种植、流通、检测、加工等各个环节,最大程度地保障农产品质量安全、减少中间环节、降低物流成本、提高流通效率。该集团引入的全农产品产业链发展模式,开创中国农业产业化发展之先河,成为三农建设的重要有生力量。
目前,集团已构建起覆盖整个中国大陆的物流网络体系,这套体系有点有线有面——以南京农贸中心、南京副食品交易平台、南京华商副食品市场、哈尔滨副食调味品交易平台、长沙福润肉制品市场等成熟的物流交易平台为结点,以肉制品、副食品、农产品为3条物流主线,以遍布大陆3000多家种养、加工、销售网点为市场面。
作为中国500强企业的雨润控股集团旗下的大型产业集团,雨润以农产品绿色生态种养基地、初深加工、物流园区、信息系统、配送体系等产业为主要投资、建设、经营方向,拟在西安、成都、沈阳、长春、天津、武汉等全国38个重点物流区域及1000余个农产品重点资源地区搭建农产品全球采购中心、绿色生态种养基地、全球直供配送体系。
为进一步了解清楚该集团如何减少不必要的中间环节,提高服务质量,实现迅猛发展的秘诀,《运输经理世界》记者特约访该集团运营中心总经理程勇具体谈谈相关思路。
减少环节增便利
《运输经理世界》:雨润这些年发展迅猛,您认为主要在哪些方面有独到之处?在减少不必要环节上做了哪些工作?
程勇:成绩主要体现在强化服务上,体现在减少不必要环节、增强便利性上。
服务方面,我们建设了十大服务体系,包括:农产品种养结合基地建设和认证;与政府联合形成食品展示交易中心,地方名优特展销中心,完善订单交易体系;提供食品安全质量认证,确保市民食品安全;为采供双方提供交易担保,金融贷款,保险业务。为采购商提供物流配送服务;为买卖双方提供商务代理中介服务;为买卖双方提供仓储保管服务;为商家提供会展博览服务;运用物联网技术为商家提供供求信息发布及广告媒体服务;通过覆盖城市的配送网络,为市民供应健康放心的食品。
在减少不必要的环节、增强便利性方面。一方面通过服务体系为采供双方提供便利,同时在流通环节方面,我们做到了从厂家、基地直采,向终端直配的这样一个环节少的流通机制,减少了不必要的多层次转手和批发的过程。
同时,借助于雨润农产品自建的电子结算平台,实现可追溯、交易便利快捷的需求,商户凭借雨润一卡通可实现园区内自由交易,同时随时可到结算中心或银行提现,并通过建立信用档案的实现可提供小额贷款服务。目前,许多成长性的批发商和采购商通过我们的平台得到快速发展的机会。
全球采购显威力
《运输经理世界》:有消息称,贵公司想要做全球农产品采购中心,这志向蛮大的啊!
程勇:是的,雨润农产品的目标是搭建农产品全球采购中心、绿色生态种养基地、全球直供配送体系。我们集团积极推进全国农产品资源信息平台建设,把现代信息技术应用到农产品种植、流通、检测、加工等各个环节,以最大程度地保障农产品质量安全、减少中间环节、降低物流成本、提高流通效率。
《运输经理世界》:贵企业从企业自营物流到专门服务一家企业的第二方物流,再到专业第三方物流公司,可以说经历了两次重大转型,这是怎样的一种心路历程?
程勇:雨润从自营物流到第二方物流转变,主要是为进一步细化分工,建立专业的物流体系,为进一步扩大物业业务做好基础铺垫工作和全方位蓄能储备;再到第三方物流,主要得益于前期的基础框架已经成熟,转变的过程就是物流升华的过程,所以,雨润农产品集团在这方面已经形成非常完善的管理和服务体系。
雨润农产品集团的发展,一方面是继承原有自身业务的强力推动,更主要的还有雨润农产品集团在发展过程中不断的延伸和拓展。
我们在规划初期,就已经通过组织全国农产品流通领域、产业链方面、战略规划方面等多方面的专家进行调研论证,并形成一套完善的规划体系,依着这样的主线我们发展中进一步深化论证、研究发展动态和实际需求,并进行适度的调整,所以,雨润农产品物流体系走到现在是不断自我升级和完善的。
《运输经理世界》:未来,贵集团将向怎样的方向发展?有没有终极目标?
程勇:雨润农产品集团己制定333战略发展规划——30个省会城市建立全球采购中心;300个地级市建立物流配送中心;3000个农产品生产示范基地。预计到2015年将个实现年交易额2000亿元。
雨润农产品集团其实有一个宏达的终极目标:彻底打通田间到餐桌的大渠道,实现全国性网络体系,为国家三农事业尽一份力。
【关键词】教育内容产品；数字化阅读；学习场景；生态圈
【作者单位】赵晓芳，湖北第二师范学院文学院；彭文波，华中科技大学出版社。
【基金项目】湖北省教育厅人文社科重点项目“湖北数字出版产业品牌运营策略研究”成果，项目编号为15D132。
在传统出版时代，传播载体相对单一，读者获取信息的渠道有限，对内容阅读的体验要求也比较低。进入互联网时代后，媒介种类和传播平台更加多元化，读者获取内容的渠道也越来越多，尤其是在富媒体环境下，用户的阅读体验越来越真实。从事数字化教育内容产品的策划与运营，我们不仅需要知道阅读对象的特点，了解他们希望获取的内容，还必须深刻理解产品背后的网络社交关系，满足新媒体受众的多元化需求。
一、内容产品：从静态“读者”到动态社群“用户”
在互联网环境下，媒体内容产品逐渐依赖社交关系的引入，产品运营的理念已经发生了很大的变化。内容产品从“读者”到“用户”，不只是一个词的区别，其所关联的传媒生态圈也全然不同。
1. 典型的数字化教育内容产品
在教育行业，与互联网教育相关的内容产品层出不穷，教师研修、学生学习、家校互动和区域教育信息化领域都有许多优秀的案例，如表1所示。
2. 产品思维：从“读者”到“用户”的转变
优秀的内容产品首先致力于满足精准用户的精准需求。在没有互联网的情况下，“读者”是一个假设并虚拟的对象，主要是由编辑部、书店或图书馆等根据内容定位需要而模拟出来的。在这种阅读环境下，“读者”“作者”“编者”各司其职，彼此保持着明显的距离和界限。在互联网阅读环境下，“读者”“作者”“编者”之间的距离更加接近。对内容产品运营机构而言，谁能为用户提供其所需的精准内容和使用体验，谁就将成为媒体产业价值链的主导者。
里约奥运会期间，“今日头条”实验室研发的AI机器人“张小明”通过对接奥组委的数据库信息，实时撰写新闻稿件，以跟电视直播几乎同时的速度发布稿件。无论这场比赛多么冷门和不重要，“张小明”可以任劳任怨地为每一场比赛报道，而这些是以往記者很难做到的。但事实上，读者对冷门场次的报道仍然有一定的阅读量，而新闻机器人可以弥补对这种长尾的新闻需求[1]。通过搭建属于自己的自媒体生态，“今日头条”的流量直线上升，很多自媒体纷纷入驻“今日头条”。基于“今日头条”的海量流量和个性化推荐引擎，个性化的自媒体频繁曝光，迅速扩大自身影响力。
创新工场创始人、管理合伙人汪华认为，在移动互联时代，如果用引入互联网的做法来做媒体，对于新媒体或跟泛媒体相关的公司最为重要的就是，要像做产品一样做内容，用运营社区的态度去运营读者和作者，像做流量一样做发行[2]。 数字教育出版者同样要具备产品思维，善于运用数字技术聚合优质内容资源，把“读者”转化为“用户”，并为他们提供个性化阅读或学习服务。
3. 数字化学习场景的关键要素
“场景”本来是一个影视用语，指在特定时间、空间内发生的行动，或者因人物关系构成的具体画面，是通过人物行动来表现剧情的一个个特定过程[3]。从电影角度讲，正是不同的场景组成了一个完整的故事。以下是场景构建中的一些关键要素。
（1）具有黏性的教育行业精准用户。随着教育行业的数字化程度提升，垂直用户的精细化程度越来越高。例如，从学段理解上看，教育行业有基础教育、中职教育和高等教育的用户；从对象上看，教育行业用户有教师、学生、家长和教育行政管理者等。产品经理首先要明确用户的需求，在产品上线伊始甚至产品策划阶段，就应该达成共识并制定标准。
（2）有优质体验的平台。受益于互联网的基本架构和超链接等功能，海量的信息内容借助互联网以一种更易于快速获取和阅读的方式组织起来，避免出现字号过小、字体不清晰、页面混乱和广告堆砌等问题，使读者可以在短时间内获取大量信息。平台架构设计要充分融入大数据挖掘技术，充分提升用户体验。
（3）符合需求的内容聚合。充分的内容聚合可以在短期内提升被用户集中消费的可能性。内容聚合的常用方式有专题、话题、相关推荐和精选等。例如，豆瓣就是典型的按照社群（兴趣、图谱）来构建的媒体内容产品；知乎在早期也是按照社群（话题）来构建内容产品，后来加入了回答问题以及提出问题背后的人的跟随机制。总之，内容聚合就是找到一个中心点，把多个单篇的内容组织聚合到一起，然后整体打包并推送给用户，由此放大整体内容的价值。
（4）软硬件相结合的深层阅读体验。越来越多的人承认，他们浏览网页的时间已经大大超过了读书的时间。比如，人们在阅读时很难保持注意力，更习惯于阅读短文，而不是完整的书籍。很多产品设计者更注重传统图书的电子化，市面上也出现了大量类似“电子书包”等概念的产品。但是，学习效果的达成仍然需要深入的思考和探索，产品设计者还亟须为用户提供由优质内容产品与硬件相结合而形成的深度阅读体验。
因此，在教育数字内容产品的策划与运营过程中，尤其是在用户某个生活环节中（即场景），数字教育出版者适时提供其可能需要的以及关联的产品或服务（即产品），才能获得用户的认同。
二、产品机制：从浅层“阅读”到深层“学习”思考
相比浅层次的互联网阅读，教育数字内容产品更强调深度阅读与交互。如何让浅层次“阅读”转化为深层次“学习”；如何让自己的内容具备特定的调性、风格和用户识别度，让用户第一时间记住产品呢？
1. 内容平台产品的迭代机制
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优秀的互联网内容产品的内容更新时间快、平台版本迭代频率也很快。网易新媒体实验室负责人许秋里认为，每个编辑都是“内容产品经理”，他认为“内容产品经理”的素质具体包括：精通内容，略懂产品，懂设计，还知道前端是怎么回事；有出色的新闻触觉，还懂如何包装营销。要把媒体生产的“内容”变成“互联网产品”，这就要求变身“内容产品经理”的编辑们承担与产品经理一样的职责，即关注行业动态，挖掘用户需求，分析产品数据，跟进产品研发，协调分配资源。“内容”产品的核心依旧是信息，但在“内容产品经理”的视角中，呈现形式、包装设计、传播渠道和发布时机等元素也被考虑在内[4]。
比内容产品化更重要的是产品资产化。在产品迭代机制构建完成后，传统出版单位还需要考虑产品资产化的重要性。产品资产化的核心要义在于产权清晰，这样有利于媒体和资本的联合壮大。产品资产化的路径主要有以下两种：第一，为产品设立团队，起码是事业部制，最好是公司制；第二，引入外部投资，用外部投资的方式确定产品估值，并为以后的投资、买卖打下基础。很多传统出版单位尝试过内部创业，试图孵化一些项目，也推行了公司制，但在引入外部资本环节上，还需要更多尝试。
2. 内容产品的线上线下互动机制
在教育数字出版中，数字教育出版者除了要注重内容价值，还要注重借助相关平台，与其他学习者进行深度交流。评论和分享是两种最基本的媒体内容产品互动形式。从下面的表格中，我们可以看到目前主流产品会用到的互动机制以及组件元素，如表2所示。
教育行业尤其要注重线上与线下相结合的混合式学习场景构建。在表2中，热门评论、最新评论都是常见的形态。观察优秀的教育互联网产品，我们会发现，这些产品成功的一个重要原因就是它们伴随有大量的线下教研活动、线下面对面交流与学习辅导活动。
3. 内容产品的导航索引机制
让用户快速准确地发现内容对教育数字内容产品非常重要。用户发现内容的途径有：推荐、分类和搜索。用户准确地发现内容取决于推荐算法的精妙、分类的合理性、专业化和搜索的精准度。当知识内容基数越来越大的时候，用户的访问行为很可能将不再是一种“我给你推送啥，你就消费啥”的被动行为，而更多会成为一种“我想自己来找我想要的东西”的主动行为。此时，产品设计者必须要在内容的组织方面，更多考虑如何更好迎合用户的这种主动访问行为。
在这方面，湖北武汉淘师湾教师研修网（http：//www.51taoshi.com）便是很好的一个实例。淘师湾专注于教师研修内容产品的研发，在交互机制上，为帮助一线教师解决教学中的重难点问题，每学期淘师湾网站会提前通过学科QQ群以及网站向一线教师就课程主题发布调研，并将老师们反映的重难点问题纳入课程规划，基本实现与课堂教学同步。在产品的导航索引上，淘师湾网站通过分类、搜索导引、优先推荐机制和信息流等方式，给用户提供一条明确的路径和查询线索，可以帮助用户更高效地找到自己想要的内容。
三、生态圈构建：教育内容产品的流通与运营
优秀的教育内容产品还需要有高质量的运营配合，通过内容调性、产品特质、用户需求类型和访问习惯等明确产品的内容组织形式和内容流通机制。也就是说，优秀的教育内容产品需要用一系列穿针引线式的行为去完成内容产品的内部流通和外部流通，打造内容产品生产与运营的良性生态圈。
1. 内容产品内部流通：生产与审核
在产品运营过程中，数字教育出版者尤其要抓住教育行业用户的特点，吸引他们在某种形式的网络空间内持续产生互动和内容，从而产出符合社区定位和发展目标的互动内容，充分挖掘和发挥社区价值。对于内容型互联网产品来说，内容产生的方式主要分为：UGC（User-generated Content，用户生产内容）、PGC（Professionally-generated Content，专业生产内容）、OGC（Occupationally-generated Content，职业生产内容）。其中，UGC主要有两层组织关系：一层是用户，即内容贡献者；一层是平台，充当内容运营者和内容审核者的角色。PGC从根本上对内容制造者进行了筛选，即它首先保证了内容的“优质”。OGC则是以职业为前提，其创作内容属于职务行为，以OGC为代表的网站，其内容均由内部自行创造和从外部购入版权。
无论是UGC、PGC还是OGC，都需要考虑以下几个核心问题：（1）内容产品要满足的核心诉求是什么？（2）标准内容由哪些部分组成？（3）如何实施内容的版权保护？（4）如何提供更加便利化的创作工具？（5）如何构建激励机制？（6）如何对内容进行重构，以形成新的內容产品？数字教育出版者尤其是要做到第（6）点，才能与众不同，并拥有自己的核心竞争力。在这方面，淘师湾研修网鼓励省教研员积极带动各市州区域教研员参与网络课程研发，构建PGC专业生产内容生产体系。比如，历史学科中，老师们普遍反映宋明理学课程难教，教研员在全省范围内挑选襄阳五中三名优秀青年教师用“示范课+点评+拓展”的形式，形成示范，为一线老师们的教学起到了借鉴和参考作用。同时，淘师湾研修网和各大出版社、教科院建立了密切合作关系，通过实施版权保护策略，对内容体系进行重构，在OGC职业生产内容方面起到了较好的示范效果。
在内容生产与审核过程中，数字教育出版者要善于构建具有优质用户体验的学习场景。首先，数字教育出版者可以从一些很小、很碎的点开始进入，优化内容展示页，通过页面编排设计突出内容产品的策划；其次，要通过技术手段或人工维护手段，定期检查并剔除影响阅读的内容，例如，广告、超链接、视频、图片和弹出窗口等；再次，对精品的内容进行推荐，这是非常重要的一项常规运营工作，既能够突出体现产品价值观，又能够鼓励贡献优质内容的用户。
2. 内容产品外部流通：分享与激励
在传统出版行业，我们往往会看到，大量的库存图书堆积在仓库中，很难再被用户找到或阅读。而用户获知图书信息的渠道，往往是图书简介、封面或用户口碑。数字化内容产品需要进一步冲破内容传播的藩篱，提高内容产品和用户的匹配度，其常见的做法有：通过产品机制、运营手段等鼓励用户自发地把一些优质内容分享到第三方平台；通过运营编辑挑选一部分优质内容，将其分享到第三方平台，吸引更多人的关注，圈子好友看到这条消息后，感兴趣的话就会转发、评论或者点赞，由此，分享者可以收获反馈的红利价值。
总之，在教育内容产品生态圈中，知识内容始终应该是创造过程中最重要的因素。如何让人们拥有更好的阅读体验，这也是互联网时代的内容创造者必须考虑的重要问题。数字教育出版者要通过内部运营与外部流通，让优质的内容形成更好的口碑，从而吸引更多的用户参与，打造一个能够良性循环的内容产品生态圈。
[1] 物理之友. AI机器人张小明[EB/OL]. http：//learning.sohu.com/20160829/n466493197.shtml，2016-08-29.
[2] samy. 如何在媒体内容型产品中做社交[EB/OL]. http：//www.geekpark.net/topics/209324，2014-07-28.
[3] 吴声. 场景革命[M]. 北京：机械工业出版社，2015.
[4] 饭遥. 请不要叫我小编，我是神圣的内容产品经理[EB/OL]. http：//36kr.com/p/220144.html， 2015-03-04.
1、策划，沟通和委派店长关键职责;
2、制定区域实施计划来支持区域和公司项目的执行，从而达到卓越营运，取得业务成果;
3、不断跟进访问，确保伙伴尽责的执行计划;
4、管理和分析财务报表，明确找出区内业绩的趋势和问题;
5、通过定期的绩效评估，提供反馈，和设定挑战目标来提升伙伴的表现，管理区内的门店管理团队;
6、处理各类突发事件以确保门店高效运营并维护品牌形象。
任职要求：
1、大专及以上学历，三年以上快消/连锁行业区域经理或同岗位管理工作经验;
2、有良好的服务意识，极强的沟通及抗压能力;
3、擅长营销运营管理体系与规范标准化建立，对连锁门店营销管理有一定实务经验;
1、负责天猫等店铺的整体运营，达成店铺每月的业绩目标;
2、店铺日常事务管理及异常问题处理;
3、准确的制定店铺运营计划及产品推爆计划，提升店铺的转化、流量等;
4、通过相关数据报表分析，调整运营策略，制定活动措施，提高宝贝销量及用户体验;
5、研究运营新玩法，提升店铺销售，促进品牌宣传，提高用户粘性及口碑宣传。
岗位要求
1、2年以上年销售额千万店铺运营经验，服饰，内衣类目优先考虑。
2、熟悉平台规则和运营节奏，并能根据品牌实际情况制定销售目标和方案;对运营和推广有独到的见解。
3、有良好的创新和策划能力，有强烈的目标感和较强的逻辑思维能力。
在当今这个激烈竞争的社会里，很多人被称为“工作狂”，好像他们天生就是那种不要生活，不要家庭的人。事实果真如此吗?我们不妨来追踪一位西方经理的一天，看看当代西方生意人是怎样度过一个工作日的。
清晨6时30分，整个伦敦还是静悄悄的，随着一阵清脆的铃声，身为一家中型广告公司经理的麦克·唐吐使劲地伸了一个懒腰，开始了他又一个典型的工作日。一番洗漱后，麦克·唐吐一边扣西服的扣子，一边打开车库，他准备开车前往古斯安那宾馆，在那里他与郝斯先生有约共进工作早餐，同时讨论一个客户的广告设计问题。在去宾馆的路上，他边驾车边收听早新闻，以便及时了解国内外所发生的重要事件。虽说唐吐是一个生意人，但他却格外关注国内外所发生的任何重要事件，关心时事已成为现代人生活中必不可少的组成部分。唐吐知道这仅仅是他当天所需完成的工作中的第一件，此后他还要去见摄影师拉丁，中午要飞到布鲁塞尔去参加在那里举行的一个合同的签字仪式，然后在下午飞回伦敦，去医院看一个朋友，之后将召开一个公司的业务会议，天黑后还要参加晚上一个有许多重要客户和社会名流参加的聚餐会。
7点55分，麦克·唐吐在宾馆大厅与郝斯博士见面。郝斯博士现在是一家媒体企业的总经理，麦克·唐吐找他是为了与之商谈为一个客户进行广告设计的问题，因为两家公司平时业务交往密切，一年的交易额有350多万英镑。吃工作早餐对麦克·唐吐来说是司空见惯的事情，平均每个星期有两次，这个星期就有三次，许多重要的业务问题都可在简便的进餐中解决。唐吐与郝斯用于在自助式早餐的时间只花费了约20分钟，但早餐吃完后，广告设计问题也解决了。
告别郝斯先生时，麦克·唐吐才发现由于出门匆忙而忘记了带移动电话，要知道这种事情是很少发生的，他马上打公用电话，让家里的佣人将手机送到宾馆来。15分钟后，手机被送来了。麦克·唐吐松了口气，因为通信工具对一个日理万机的生意人来说，就如同眼睛和耳朵，没有了通信工具，他们就会成为聋子和瞎子，甚至会误大事。
麦克·唐吐看了一下手表，现在是8点40分，他准备去一个叫拉丁的广告设计师家里，拉丁一直是在家里工作的，他同时也是麦克·唐吐公司广告方面的一个摄影师，麦克·唐吐找他是为了决定客户的广告中采用哪些照片。
9点15分，麦克·唐吐的汽车停在了位于甘姆顿街116号的拉丁家门外，“请进”，麦克·唐吐被拉丁迎进屋内。1小时5分钟后(10点20分)麦克·唐吐从拉丁家走出。
尔后，他驾车赶往伦敦机场，准备飞往布鲁塞尔。由于他公司的业务遍及整个欧洲，所以麦克·唐吐在欧洲各国之间往来穿梭是经常的事情，有时他甚至对这种穿梭似的公差有一种畏惧感。不过好在如今欧洲各国的经济日趋一体化，对一个英国生意人来说，到别国去出差如同家常便饭。不过在几个小时之内飞过几个国家并不是件轻松的事，还好今天通往机场的道路没有发生严重的堵车现象，但汽车行驶起来也依然是走走停停，到达机场时是11点37分。麦克·唐吐立即开始购买机票，他遇到了一点小麻烦，虽然他事先已经通过电话预定了去布鲁塞尔的机票，可是身上却没有带信用卡，不过好在他可以使用随身携带的笔记本式电脑通过互联网络来付款。由于天气原因，飞机起飞晚了15分，这使得麦克·唐吐在布鲁塞尔的会议议程安排得更加紧张。虽然现在性能优越的通信工具可以使远隔千山万水的对方如同近在咫尺，但有些事情尤其是生意上的事情并非都是可以通过电话就能够解决的，比如合同书的亲笔签字等等。
下午1点零5分，飞机降落在布鲁塞尔机场，麦克·唐吐仅用了1小时53分就处理完了在布鲁塞尔的事务，下午2点58分他出现在返回伦敦的航班上。大半天的忙碌，使麦克·唐吐略感疲倦，他正好利用近1个小时的飞行时间闭目休息一下。3点53分麦克·唐吐走出伦敦机场检票口，当他来到机场外自己的车位旁时，发现已经过了预定的停车时间，按规定他向看车人补交了一笔看车费。然后他坐进了驾驶室，当他放松下来发动汽车时，突然有一种饥饿的感觉，这时他才想起，直到现在还没吃午饭。毫无疑问，接下来麦克·唐吐在一家快餐厅解决了“温饱”问题。
4点34分，这位经理驾车来到了伦敦耐特斯布雷吉区的一家医院，看望了一个住院的朋友。5点25分麦克·唐吐驾车前往自己的公司参加一个例行的业务会议，与公司其他主管者处理了一些急办的事务。当他走出会议室时，窗外已是灯光闪烁，满天繁星了。现在，麦克·唐吐驾车回家，但并不是一天工作的结束，而是为参加当晚由他主持的一个工作晚宴作准备。作为主持人的他是无论如何不能缺席的，由于晚宴有社会名流参加，所以麦克·唐吐必须事先回家准备一下。大约15分钟后，麦克·唐吐出现在驶往晚宴餐馆的“的士”上，工作晚宴上名流云集，气氛热烈，两三个小时的餐宴对一些人来说也许不算太长，但对习惯于在高度竞争节奏环境里工作、生活的麦克·唐吐来说，已觉得相当漫长了。从本意上讲，他并不愿把大块的时间花在各种社交应酬中，但他知道有些应酬又往往是必不可少的，于是，他只好将其视为自己工作的一部分。
当麦克·唐吐返回位于伦敦诺丁山门街区自己的住宅时，习惯于夜生活的伦敦市也开始寂静下来，他不由地看了一眼手表，时针已指向午夜零点19分，10分钟后麦克·唐吐卧室的灯光熄灭了，这位广告公司的经理终于结束了一天的工作。实际上，这里拮取的不过是麦克·唐吐——一个中小企业公司经理的一个普普通通而又典型的工作日。但他却是当代西方人生活节奏的一个缩影。
如今人们越来越强烈地感受到激烈的竞争已使得现代商业社会的生活节奏日益加快，“时间就是效益，时间就是金钱”，麦克·唐吐每一天的生活反复印证着这一点。也正是这种激烈的竞争驱使着人们在这个社会中如同一部永不停息的马达，一但旋转起来，就很难停止下来。
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