浅谈人力资源管理和企业文化的融合论文

浅谈人力资源管理和企业文化的融合论文（精选9篇）

浅谈人力资源管理和企业文化的融合论文 篇1

企业文化和人力资源管理是不能分离的，两者对企业的发展有着重要的作用，忽视哪一方面对企业的发展都会造成不良的影响，只有在实践中让两者有机地融合起来才能最大限度地发挥其作用，保证企业的稳步发展。

1、人力资源管理和企业文化的建设具有对应性

从经济学的角度来看，企业的各种人力资源管理实践、政策和制度都属于企业的正式制度，而企业文化属于非正式制度。从实践来看由于不同企业所信奉的企业哲学不同，所以他们所采取的人力资源管理政策和实践也会不一样，而这种不同又会导致不同的企业文化。如果企业人力资源管理体系的导向是强大管理者特权，要求员工绝对服从，对员工进行严密的监督并加以金钱和物质的奖励作为激励手段，那么，企业文化就必然以等级服从为显著特征，反之，如果人力资源管理是以吸引员工参与管理，创造公平、公正的内部竞争环境为出发点，那么企业文化往往是以尊重人、调动人的工作积极性和开发人力资源的潜能为基调。因此我们必须深刻地认识到企业文化的特征功能与企业人力资源管理政策和实践是紧紧联系在一起的。

2、引入一个模型对两者的融合进行分析

在这里我引入一个模型进一步对企业文化和人力资源管理的关系和两者的融合对企业发展的作用进行分析。大家都知道原子结构，我们就把一个原子比做是一个企业，那么很明显原子核就是整个管理层，电子则是下面的一线工作人员，电子在不同的能量等级上围绕原子核不停的高速运转，离原子核越近的电子拥有较高的能量等级，其稳定性越高，反之，则越不稳定。电子从低能量等级跳跃到高能量等级需要吸收能量，就像员工参加培训学习新的知识一样，反之，电子放出能量。

企业的运转和原子的运动规律是一致的，下层的一线职工以上层的管理者为核心，能力、学历、对企业文化的认同等方面反映出来的.员工综合素质把企业员工区分开来，综合素质高的员工在企业较高的能量等级上，从骨子里离管理人员较近，反之则较远，那些综合素质较高的员工在实际的工作中付出的就比较多，能够较容易的得到企业的认同，得到的升迁的机会也比较的多，这反映出的是企业文化的作用，而在这个过程中人力资源管理部门的每一项措施都是具有重要的作用的，比如对员工进行培训，包括知识上的、企业文化方面的等等，这样让员工觉得企业是对他们比较重视的，让他们吸收“能量”与企业越走越近，而不至于出现企业人才的流失现象。再比如对员工进行绩效考核，全面的公平的进行考核，按绩效进行分配工资奖金，让员工在心理上与企业进行碰撞，对企业产生归属感和依赖感，整个企业扭成一股绳！可见人力资源管理和企业文化就像一对恋人一样彼此分不开的，两者的融合是现代企业发展的必然！

3、人力资源管理和企业文化融合的途径

人力资源管理和企业文化的融合是大势所趋，但也要通过合理的方法、手段来实现，不能搞机械主义。

3.1将企业的价值观念和用人标准结合起来

在日常的管理活动中，企业、人力资源管理者要通过有目的的公关活动和广告宣传，让潜在的员工了解企业的企业文化，特别是企业的价值观念，基本的原则和宗旨。在招聘过程中，企业要通过对应聘者进行严格的培训，而在制订招聘要求是要有专家的参与，在开始之前就要描绘出招聘着的整体形象，即事前的招聘。在面试过程中，根据分析人的性格特点及价值观念，与面试要求的对照，将不合格的员工卡在企业的门外，选择与本企业文化认同较高的人员。

3.2将企业文化的要求贯彻于企业培训中

上岗培训的做法有，一是进行规章制度奖惩纪律方面的教育。二是进行企业发展史教育，接受本企业好的传统。三是进行师傅带徒弟式的实际考察。这种培训对于新企业员工的价值观念的导向是十分重要的。其他非职业培训要将企业价值观念在各种活动中不经意地传达给员工，并潜移默化的影响员工的行为。

3.3将企业文化的要求融入到员工的考核与评价中

在考核体系内，要将注入企业价值观念的内容，并把它作为多元考核指标的一部分。其中对企业价值观念的解释要通过各种行为规范来进行，通过对鼓励某种行为，达到诠释企业价值观的目的。而在实际中，大部分企业在评价员工时，以业绩为企业的基本价值观念，即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释，使考核评价时各人根据个人的理解进行，并未起到深化企业价值观念的作用。

3.4企业文化的形成要与企业的沟通机制相结合

人力资源管理不但要处理技术型工作，也不单单是人力资源部门独有的工作，而是要求所有的管理者参与，只有达到上下理解一致的情况，才能在员工心目中真正形成认同感，才能形成公司人力资源管理的整体能力，形成核心能力，建立起在市场中的竞争优势。通过或利用企业文化进行管理，是人力资源管理发展到今天的必然的要求，是企业管理所追求的最高管理境界，企业文化的建立和重塑也是人力资源管理的核心任务。良好的企业文化是建立在人之上的，与人力资源管理是一种互相推进互相制约的关系，二者的融合会使人力资源管理更有效率，人力资源管理者对此要有充分的认识。

浅谈人力资源管理和企业文化的融合论文 篇2

在现代企业中作为企业的管理理论和方法, 企业文化在企业的生存和发展的过程中起着重要作用。同时, 企业文化作为企业的一种行为准则, 不仅对企业员工的行为准则起到了规范作用, 更在企业员工的思想上起了指导作用。在企业中, 企业文化更多地是关注企业的工作运转、生产方式以及产品销售等方面, 在一定的时段中要随着社会的不断变化而调整。而人力资源管理, 则是根据企业一定的市场战略制定相应的人力资源战略规划, 在实现企业市场目标的过程中, 能及时地通过一定的方法进行人力资源的获取、使用、保持、开发、评价与激励等。在现有的企业外部环境中, 由于全球经济化以及信息技术的不断进步, 在企业管理中起着重要作用的人力资源管理, 也面临着严峻环境形势下的考验和挑战。随着企业之间的竞争也越来越激烈, 在我们的日常生活中, 经济与文化也已不断呈现出相互渗透、相互促进的形势, 并且会不断地发展下去。因此, 在企业的管理中, 管理学家和企业家们从战略的高度、文化的角度提出企业文化和文化管理这一新的理论体系和管理方法, 它代表了企业发展的大趋势。同时, 也为企业指明了方向。

二、人力资源对企业文化建设的作用

人力资源在对企业文化建设的过程中, 有三种主要作用。首先, 人力资源对企业文化建设有过滤作用。在我国当前的企业管理中, 普遍存在着企业的体制决定着企业发展的错误观念。而在中国当前的企业中, 所存在的根本问题是企业的文化问题。在一些公司中, 提干、加薪等依据的不是工作业绩, 而是与领导之间的关系, 因此, 在不正当的用人、激烈和绩效的文化指导下, 企业必将走向灭亡。其次, 人力资源对企业的文化建设起一定的强化作用。在企业中, 通过人力资源的管理体系, 可以在一定程度上强化企业的文化, 以更有利于公司在的文化观上能达到一致, 从而能创造更好的工作环境。同时, 在公司进行培训、学习的过程中, 人力资源的工作人员能更好地把企业文化传授给企业员工, 使员工铭记在心。最后, 人力资源对企业文化还有着重要的促进作用。在市场竞争日益激烈的今天, 企业在发展的过程中更需要能明确地维护企业发展、指明企业效绩的企业文化, 因此这就需要引进战略型的人力资源管理和有效的人力资源管理实践, 不断创造、改进和完善企业文化, 建立合适的企业文化, 从而能更有利于企业的发展和前进。

三、企业文化建设指导人力资源管理的途径

(一) 将企业文化渗透到企业的组织结构中

在企业文化建设指导人力资源管理的途径中, 首先要在企业组织结构中, 不断地渗透企业文化。在企业的管理中, 企业的管理者起着重要作用, 同样也起着表率作用。因此, 在用企业文化建设指导人力资源管理的过程中, 企业的领导要率先了解和运用企业文化, 将企业的价值观与企业的职责紧密地联系在一起, 只有这样, 企业才能在有限的管理中得到最大的利润。

(二) 以企业文化来加强企业的凝聚力

企业文化主要是来自于企业员工对企业精神上的依靠和信仰, 优秀的企业有着优秀的企业文化, 在企业文化的伴随下, 企业员工的思想和心理能在一定程度上达到共识, 而这种共识将会成为一个企业走向强盛的企业凝聚力。因此, 以企业文化来加强企业的凝聚力, 为今后企业的发展奠定了结实的基础。

(三) 以企业文化为企业招聘人才

在21世纪的企业竞争中, 说到底就是人才的竞争。在企业人才的招聘中, 招聘人员的素质以及思想道德将直接关系到企业的生产和发展。因此, 在招聘的过程中, 要以企业文化为基础来进行招聘, 确保所招聘的人员能及时地认同自己的企业文化, 从而能融入到企业的文化中来。同时, 在招聘的过程中可以通过一定的面试、测试等方法来寻找符合自己企业价值观念的人才, 只有这样才能为企业创造出一定的价值, 一定程度上不会造成人员的流动和人才的流失, 在确保激烈竞争的同时也为企业创造了良好的效益。

(四) 能更好地规划企业职工生涯

在对企业职工职业生涯的规划中, 企业文化起了重要作用。企业文化明确了企业的人才观、经营战略和价值观, 将企业的每一位员工都和企业的发展联系起来。它在一定程度上不仅可以帮助企业员工明确自己的人生目标, 还有利于企业了解和开发人才, 从而真正意义上地实现企业和个人的双赢发展。

四、总结

在我国目前的企业中, 企业文化在企业的管理中, 不仅能为企业的每一个员工指明企业发展的方向, 更在一定程度上培养了企业员工的思想道德。企业文化与人力资源管理的融合, 在为企业选拔为优秀人才的同时, 也在一定程度上促进了企业文化的更新和进步。随着经济的不断进步, 竞争的不断激烈, 企业文化与人力资源管理的有效结合, 将会成为发展企业的最佳经济战略。

参考文献

[1]、张英奎, 张超.能力素质模型在企业人力资源管理中的应用[J].北京化工大学学报 (社会科学版) , 2009 (2) .

[2]、李胜.构建优秀企业文化提高市场营销能力——供电企业经营观念的转变[J].安徽电力职工大学学报, 2003 (4) .

[3]、王立志.企业培训体系建设[A].区域人才开发的理论与实践——港澳台大陆人才论坛暨2008年中华人力资源研究会年会论文集[C].2008.

浅谈人力资源管理和企业文化的融合论文 篇3

【关键词】 人力资源管理企业文化有机融合

一、理论阐述

1、人力资源管理的内涵

人力资源是指能够推动经济和社会发展的劳动力的总称。人力资源管理就是运用科学的方法对人力进行合理的配置、组织和协调以期更大限度地发挥其主观能动性，人尽其才，事得其人，人事相宜，从而实现组织目标的动态管理过程。人力资源管理对企业的发展具有极其重要的作用，科学、有效的人力资源管理是企业发展的根本保障。

2、企业文化的内涵

文化是在人类历史发展过程中积淀下来的物质财富和精神财富。企业文化根源于企业，是在社会大文化背景下，经过企业领导者的倡导和员工的认同并不断延续下来的具有本企业特色的一系列价值观念、行为规范、经营理念、管理风格和历史传统等的总称。企业文化是企业生存和发展的根基，是企业发展壮大的保障，离开文化的滋养，企业注定就变成了无源之水、无本之木，注定无法在日益激烈的市场竞争中站住脚跟。

二、人力资源管理有机融合的切入点——共同点

人力资源管理的对象是人，企业文化的承载者也是人，二者都是以人为核心的人本管理。人力资源管理通过企业自身的运行过程来实现人本管理。企业根据发展的需要制定相应的人力资源规划，通过招聘和录用活动广纳贤才良将。同时，借助对员工进行培训开发和薪酬等激励手段为员工主观能动性的充分发挥营造良好的环境，进而实现企业的目标。企业文化植根于企业，通过对员工价值观、行为准则、思想信念潜移默化的影响，规范员工的思想和行为，使他们逐渐融入企业文化，产生归属感，自觉将企业的兴衰和个人的发展联系起来，为企业目标的顺利实现奠定了基础。

由二者的共同点不难看出，企业的发展离不开人力资源的科学管理，也离不开企业文化的积极塑造，二者的有机结合才是企业立于不败之地的坚实保障。一方面，企业人力资源的有效管理可以在整个企业内部形成一种培养人、尊重人、关心人的良好氛围，增强员工的归属感和忠诚度，为企业文化体系的建设提供组织保障。另一方面，企业文化作为企业的灵魂，致力于建立一种相信人、尊重人的体系，旨在为人的能动性和创造性的发挥创造广阔的空间，并通过自身价值观和行为规范的影响力促使员工热爱工作、关心企业，形成强大的团队凝聚力，为企业人力资源管理提供理论依据。

三、人力资源管理和企业文化在融合中存在的问题

人力资源管理和企业文化的有效整合可以促进双方的共同发展，但二者在整合的过程中也存在着冲突，这种冲突表现在以下几个方面。

1、人力资源的用人标准与企业的价值取向不一致

企业在招聘人员的时候，注重的往往是应聘者的学历、工作经历等硬件条件，而对于应聘者的素质修养、思想观念、价值观念重视程度不足，以至于企业花大气力培养的人才依然会在掌握技术和得到经验之后另谋高就。

2、企业培训过程中缺乏对企业文化的重视

企业文化作为企业长期发展而传承下来的智慧和精华，只有深入员工之中才能发挥真正的作用。而大多数企业的培训倾向于专业知识的掌握和相关技能的学习，没有在管理的同时对员工进行价值观教育，致使他们无法形成一致的观念追求从不能共享企业价值文化。这种只强调知识和技能的培训会严重制约企业的长远发展。

3、人力资源管理制约了人的主观能动性的发挥

企业的人力资源管理离不开各种规章制度，但过度严格的制度和程序会挫伤员工的积极性和创造性，不利于员工才能的挖掘和施展。健康合理的人力资源管理是以企业文化为导向，将企业的价值理念和行为规范植根于员工的日常工作之中，在自觉遵守企业的规章制度的同时，将个人发展和企业的目标结合起来，利用共同愿景强大的号召力推动企业的良性发展。

4、人力资源管理的激励和考核机制与企业文化结合不力

一方面，有些企业将其与员工的关系简单地看作是雇佣与被雇佣的关系，将员工视为其创造利润的工具，对员工的激励方式也仅仅局限于金钱的奖励，忽视情感激励，这必然导致员工潜意识的业绩金钱化，一旦薪酬和奖励不能与其业绩对等，就容易造成人才的流失。另一方面，科学的考核体系应该注入企业价值观念的内容，作为多元考核的一个标准。但大多数企业的考核标准是以业绩为指标，虽然有的企业也提出了将品德作为考核条件，可由于对德的内容缺乏具体了解和详细描述，因而也无法取得预期效果。

四、人力资源管理和企业文化的有机融合

人力资源管理和企业文化是相辅相成的，人力资源管理催生企业文化，反过来，企业文化也为良好的人力资源管理奠定基础。只有实现二者的有机融合，才能保证企业的长远和健康发展。

1、在人力资源管理中打造企业文化

首先，企业对人才的招聘要在综合考虑学历、技能和工作经验的同时，着重考察应聘者的价值观是否与企业文化相契合。这就要求企业要通过一定的宣传使潜在的员工了解该企业文化，通过精心的面试，合理的筛选，分析应聘者的价值观念是否与企业的价值体系相一致。空有学历和技能的应聘者极有可能会在以后的工作中与企业文化相背离，从而影响企业的生产效率，给企业的发展带来消极影响。只有员工的追求与企业的目标一致，员工才能各尽其才，企业才能不断发展。其次，在员工的培训中注重企业文化的教育。企业文化作为一个企业的灵魂，只有被大多数员工认同和接受才有存在的意义。但是，员工作为个体，又会拥有独特的个性和特点，所以，企业的管理者急需在员工工作的初期进行企业文化培训，将企业文化融入到员工的价值观中，让每个员工的个性带有企业独特的文化色彩，以适应企业发展的要求。在培训过程中，要将企业文化贯穿于技能和知识的掌握之中，让员工意识到文化塑造在企业生存和发展中的重要作用，在潜移默化中自觉以企业价值观念为向导，努力工作。再次，人力资源管理的考核机制要将企业文化念纳入其中。通过行为规章对企业的价值观念进行具体化、细致化的阐述，考察员工对企业文化的理解力和践行力，不断强化文化在员工日常工作中的影响。最后，人力资源管理的激励机制秉承以人为本的观念。员工归属感不仅仅需要物质的满足，更需要被尊重、被认同的文化层次的满足。企业要想吸引人才、留住人才就必须以企业文化为手段，努力满足人才的物质和精神需要。

2、在企业文化中提高人力资源管理

首先，企业文化为人力资源管理创造了良好的环境。企业文化凝聚着管理者和运营者的聪明才智，包括管理理念、运行机制、价值观念和各种规章制度，这些先进的思想和准则都为企业人力资源的管理的科学化、有序化奠定了基础，铺平了道路。人力资源管理环境直接影响着员工积极性和主动性的发挥。良好的管理环境可以鼓励员工积极参与到企业的管理之中，促进管理者和被管理者之间的交流与沟通，使管理者能够认真听取意见，而被管理者愿意献计献策，二者为了共同的企业目标，和谐共处，共同努力。其次，企业文化为人力资源才能的施展提供了平台。企业文化以人为本，注重员工才能的发挥和价值的实现。良好而宽松的文化氛圍可以打破旧模式的束缚，不断孕育新思想，鼓励员工积极创新，实现企业的经济目标。企业的发展不是一帆风顺，也不是一成不变的，企业要想得到长远发展就必须重视创新。企业文化鼓励创新可以调动员工的创新的积极性，在新的领域敢于打破传统经管理方式的羁绊，敢于挑战，敢于创造。员工创新潜能的发挥是企业宝贵的财富，也是企业不断发展的保障。再次，企业文化为人力资源管理提供内在驱动力。企业文化旨在建设一种共同愿景、共同价值观念，这种核心凝聚力促使各方力量有效整合进而实现组织目标。当企业文化融入员工的价值观，就会转化为员工的内在行为准则，人力资源的自律化管理就可能实现。由此，既可以减少企业在执行各种规章时的阻力，又可以降低人力资源管理和监督的成本。良好的企业文化深入人心，是一种精神上的自觉约束，企业的价值观念通过员工的日常工作中显现出来。企业管理不需要严厉的规章制度和惩罚措施便可维持良好的工作秩序。相反的，如果缺乏企业文化，仅仅依靠规章制度和强制力来管理企业，必会造成员工的心理失衡，懈怠工作，最终影响企业的发展前景。

五、结论

人力资源管理和企业文化是企业管理的两个重要方面，缺一不可。人力资源管理是企业文化承载的主体，企业文化是人力资源管理的灵魂。因此，企业要想成功，就必须将人力资源管理和企业文化有机融合在一起，相互促进，不可分离。企业文化指引着人力资源管理的方向，规划着企业发展的蓝图；人力资源管理描绘着企业发展的蓝图，将企业文化具体化、细节化、现实化。只有充分协调人力资源管理化与企业文之间的关系，实现他们的有机融合才能保持企业活力，从而促进企业长远发展。

【参考文献】

[1] 张国梁：企业文化管理[M].清华大学出版社，2010.

[2] 张德：人力资源开发与管理[M].清华大学出版社，2007.

[3] 滕雅琪：论人力资源管理与企业文化[J].现代企业教育，2006（16）.

[4] 笪海珍：人力资源管理与企业文化建设初探[J].求实，2010（1）.

[5] 吴旭云：人力资源文化管理——基于人力资源管理视角的企业文化塑造[J].企业发展，2010（11）.

浅谈人力资源管理和企业文化的融合论文 篇4

在这个高速发展的信息时代，任何的产品和模式都可以很快的被模仿和复制，但是为什么会成功的企业和失败的企业的区别呢？那是因为有一样的东西是其他企业无法模仿的，就是企业的文化。因为优秀的企业文化不是喊喊口号，搞搞活动这些表面的东西，而是融入到企业管理体系中的企业文化。

本次项目的客户能够从一家小小的民营企业发展成为世界前五的互联网公司，其成功的驱动因素之一就是企业文化。随着客户发展战略的调整，企业文化也要随之进行优化。通过前期的访谈，我们发现虽然客户在企业文化方面的工作已经做得相当不错，但是在企业文化的落地实施还是存在一定的问题。企业文化的落地中重要的一个环节就是与人力资源体系的融合。通过这种方式，企业文化成为员工工作中的一部分，逐渐融入员工的血液中，从而配合公司的战略调整和推动公司的持续发展。

浅谈人力资源管理和企业文化的融合论文 篇5

与现代企业人力资源管理的关系

学号：0101100 姓名：来福

专业：人力资源管理专业

2011年12月5日

摘 要

中国传统文化伴随着历史的长河，永葆活力与发展，这是由其自身具备的价值规律与时代特点所决定的。其中的一些关于资源管理方面的思想哲理深邃，永世传承。我在这篇文章中拟重点介绍儒、兵、道、法四大家对现代企业人力资源管理有所借鉴与启迪。

关键词：中国传统文化；

人力资源管理；2

渗透及影响

目 录

摘要······························································4 1引言···························································4 2儒家思想与现代企业人力资源管理的关系···········4 2.1“和为贵”与现代企业人力资源管理·······················5 2.2“中庸”思想与现代企业人力资源管理的关系············5 2.3“德治”思想与现代人力资源管理的关系·················6 2.4“礼治”思想与现代人力资源管理的关系··················7 3兵家管理思想与现代企业人力资源观管理的关系···7 3.1重视战前筹划··············································7 3.2分级管理···················································7 4 道家管理思想与现代企业人力资源管理的关系·····7 4.1“效法自然，无为而治”····································8 4.2创造清净安定的管理环境··································8 5法家管理思想与现代企业人力资源管理的关系······8 5.1法、术、势相结合··········································8 5.2“法治”优于“人治”·······································8 结 语························································8 参考文献························································8 浅谈中国传统文化与现代企业人力资源管理的关系

摘要：中国传统文化伴随着历史的长河，永葆活力与发展，这是由其自身具备的价值规律与时代特点所决定的。其中的一些关于资源管理方面的思想哲理深邃，永世传承。我在这篇文章中拟重点介绍儒、兵、道、法四大家对现代企业人力资源管理有所借鉴与启迪。

关键词：中国传统文化； 人力资源管理； 渗透及影响

1引言

中国传统文化是那些在中国世代相传，至今仍存有影响的文化，必须是因为其有所价值，具有生命力而得以保存下来的文化。春秋时期，文化思想发展的是虎气腾腾，出现了诸子百家学说，对人们的现实生活有一定的影响，而体现在现代企业人力资源管理中就不容分说了。

袁行霈老先生曾经说过：“中国传统文化并不是一潭死水，它宛若滚滚不尽的江河，不断吸纳支流，或直或曲，或缓或急，或涨或落，变动不居，只有不断以新的形态代替旧的形态，才能永葆青春。”所以，我想中国传统文化与现代企业的人力资源管理是共同成长、共同进步的。两者相辅相成，传统文化讲“忠义仁孝”，这些理念要很有机的融入到人力资源管理当中。

中国传统文化从教派、学派的角度讲，主要体现在儒、兵、道、法四大家的文化当中。

2儒家思想与现代企业人力资源管理的关系

儒家思想是中国传统文化的主流，孔子和孟子是儒家主要代表人物。儒家管理思想的核心是“仁”。论语中讲“为政在人，取人以身，修身以道，修道以仁，仁者人也，亲亲为大”，体现在管理思想上便形成以人为中心的基本精神，其本质是“治人”。儒家思想把生产管理的主体——人，推到管理的前沿，符合现代管理思想以人为本的要点。儒家思想的代表作是《论语》，共20篇，492章，是孔子的门人记录孔子言行的一部著作。其内容很广泛，多半涉及人类社会生活的问题，对中华民族的心理素质及道德行为起到重大的影响作用。直到“新文化运动”之前，约在两千多年的历史中，一直是中国人的初学必读之书。在中国封建社会，孔学占统治地位两千余年，已经充分说明孔孟之道管理思想的魅力。中国宋代的开国宰相赵普曾经标榜说：“吾半部《论语》可治天下。”足见《论语》在古代社会生活和政治生活中发挥的巨大作用以及古人对《论语》的推崇。当人类社会进入了后工业时代，孔子的管理思想再度被人们所重视。日本工业之父涩泽松容一的起家就是靠着“《论语》加算盘”并且提出儒商的基本原则是“义礼合一”的概念；已故的著名企业家松下幸之助也是靠着《论语》来管理并发展企业的；海南航空的企业文化，就是把佛家文化和儒家文化融入到企业管理当中，我们不能简单的称之为成功，但是其至少也是一种特色，体现了公司的一种品牌内涵。海航的以中国文化为精气神的管理体系只所以能取得成功，也和海航是一个直接面向旅客和社会大众的服务型企业有关。中国文化中的讲究“仁”“礼”的思想对一个服务型的企业来说，简直是和企业的生命一样重要。中国文化中的“仁者爱人”“己所不欲，勿施于人”的思想和像海航这样的服务型企业所追求的企业形象目标也完全一致。这些事例都充分说明，在现代企业人力资源管理的理论 研究和实践当中，完全可以继承发扬《论语》中的思想精华。《论语》中关于管理思想的要点有如下几点：

2.1“和为贵”与现代企业人力资源管理

孔子讲“礼之用，和为贵”，“和”即和气、合作、和睦、和谐。强调“和”就是强调对人际关系的调整。中国历来都是把“天时”、“地利”、“人和”当作事业成功的基本三要素，而在三要素中“人和”为上。在一个现代的企业中，只有做到“和“，讲团结、讲协作、讲互助才能使得上下级之间的关系顺畅，平级之间不互相掣肘，共同努力，创造利润，实现企业的核心价值观。日本的管理人员在作出决策时，总是要同他们的同级和部下商量，决策往往是通过协商一致的方式制定得来，这就使得决策者和下级之间能够保持紧密的联系和融洽的协作关系。领导意见不是加强于人，而是在相互理解的基础上求得一致。决策本身也就成了协调各个方面关系的过程，同时也为各类人员同样协调地执行决策奠定了基础。因此，做决策虽然慢了些，可是一旦决策制定以后，推行起来却是非常顺利。集体决策为组织关系的协调创造了条件，而协调的组织关系又为决策的高效化提供了保证。“和为贵”不仅仅是我国传统文化的重要组成部分，对于现代企业来讲，也算是“双赢”的上策。由于竞争规律是市场经济的基本规律之一，因此西方的现代企业管理中十分强调竞争的作用。在“商场如战场，竞争即战争”这一思想的指引下，研究竞争战略，夺取竞争优势，扩大市场份额，创立独家品牌，消灭竞争对手，套住顾客用户等一系列竞争手段似乎是天经地义的做法。企业为了在市场上求得生存，就非要和竞争对手拼一个你死我活不可，这在日本的企业决策当中，也处处体现了和为贵的精神。当一个企业能够内求团结，老板和员工能和谐友好、融洽一致、上下一心，形成一种强大的凝聚力的时候，那么，这个企业就有了外求发展的良好基础。所以，企业中和谐的人际关系和人力资源管理方案是一种无形的资产，应当认真的加以倡导和维护，这对企业的发展是大有裨益的。

2.2“中庸”思想与现代企业人力资源管理的关系

中就是正，庸就是融合。中庸讲的是正确解决矛盾的方法。任何矛盾都有其两个对立面，但是，两个对立面之间又是通过相互联系而提炼出来的，并将其融合在一起，使得事情得到一个较为圆满的解决方式。在一个部门、一个单位乃至一个企业的管理当中，过于偏执是最简单、甚至是最愚蠢的做法，往往会导致事半功倍的后果，而如果能“执其两端而用其中。”找到事物之间联系的统一的方面并且将其融合，则有可能会收到事半功倍的效果。中庸之道作为我国传统文化中的精髓，在现代企业中有其独特的应用价值。企业文化对企业人力资源管理工作具有导向、约束、凝聚的作用。一方面，企业文化对企业和员工的价值取向及行为取向起着引导作用；另一方面，企业文化对员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。同时，企业文化把个人的目标同化于组织的目标，把建立共同的价值观当成管理上的首要任务。企业文化使得组织长远固守在群体内，员工之间相互依存，相互团结，齐心协力，乐于参加与组织相关的一切事物，从中发挥自己的聪明才智，为组织目标也为个人目标的实现作出贡献。历史上的德、才之辩由来已久，儒家推崇“以德为先”，这是基于儒家的建立仁义社会的理想；法家主张“唯才是举”，这是基于实用的目的。从中国历史来看，总体上是乱世用才、治世用德、儒法互用、外儒内法。在三国演义中，曹操对人才是来者不拒，而诸 葛亮选将则是德才兼虑。儒家思想中的“博学”、“审问”、“慎思”、“明辨”、“笃行”这是对员工个人的要求，要注重学习提高，以满足现代企业的用人标准。在现代企业的人力资源管理中，上司要适度授权，让有能力的人才担当一定的职权，让他们在各自适合的岗位上发挥作用。在很多企业虽然有人事、营销等部门经理，但是有职无权，其权利往往为董事长或总经理大权独揽。这严重挫伤了员工的积极性，长此以往必将造成管理紊乱、决策失误，严重影响企业的发展，按照中庸“过犹不及”的原则，有权不授或者完全放权都是一种极端，应综合考虑各种因素，做到因需、因德、因信、因能授权。几千年得儒家思想积淀使得中国人形成了以情感为主体的心理特点，情感在维系中国伦理社会的和谐发展中发挥着重要的作用，因此在设计企业激励办法时必须注重情感激励。企业的各项激励政策要融情于理，“诚心诚意”，而且言行一致，要在“诚”字上下功夫。只有企业能真诚的关怀人、尊重人，员工才能心领神会，整个企业才会情意融融；企业把员工发展列入企业的目标，员工把兴业作为自身的任务，两相促进企业与员工形成共同体、互利共荣。今天越来越多的企业重视情、义、利的结合，着眼于人企和谐，这就体现了儒家的中庸之道。儒家的中庸思想还要求人们用爱自己的心去关怀他人，用责备他们的心来责备自己，用自己的忠恕之道去感召人、感化人。只要坚持忠恕之道，人们就会相安无事。和平共处，人们就会达到上不怨天、下不尤人的细想境界。沟通是现代企业员工完成任务履行职责必备的能力，合作需要沟通，处理矛盾需要沟通，各个方面都离不开沟通。实践证明，强制高压、一言堂、妥协、退让都不是最理想的办法。理想的办法就是要从中国传统文化中寻找能够用来借鉴的东西。中庸哲学是中国传统文化的核心思想，其强调“贵和”，和而不同是一种可以选择的艺术化的沟通策略，和而不同意味着求同存异，意味着要取长补短，意味着时时处处持宽容的态度。在合作时，采取共赢而不是抑此扬彼的主张，在纠纷处理时餐区调停的办法而不是一定要分出个青红皂白，在学习和交流时采取兼收并非唯我独尊的态度。

中国特色的人力资源管理需要在过于制度化的现代企业人力资源管理中，调和其与中国传统文化的冲突之处，增添更多的灵活性、合理性因素，让管理更加具有柔性和弹性，更加富有人情味，同时还要改变中国传统文化中的一些弊病，吸收现代优秀的管理思想，与中庸之道相结合，绝不仅仅是把外国的管理经验死搬硬套到中国来，所以我们要面向二十一世纪，坚持“古为今用”、“洋为中用”，推陈出新，不断完善。我想只有这样，才能创造出既充分体现时代精神、又继承优秀历史传统、适应现代化要求的、充满活力的、不断发展的管理思想，才能更好地为企业的人力资源管理服务。

2.3“德治”思想与现代人力资源管理的关系

《论语》中“为政以德，譬如北辰，居其所，而众星共之”揭示了在管理问题上，无论哪种模式，就其本质而言，都可以归入文化和制度的范畴，这是两条基本的管理路线。道德属于文化的范畴是上游，法制属于制度的范畴是下游。二者一上一下、一软一硬、刚柔并济、不可偏废。而德治作为一种管理思想的提出，始于孔子。无论是什么团体，他的领导者必须具备较团体成员更为高尚的道德水准，只有如此才能赢得下属的爱戴，其政令的实施也才能更加畅通。所谓“政者正己”、“躬自厚而薄责于人”、“修己以安百姓”就是这个道理。从企业用人的角度来说，以德为先用人是古今中外之定理，也是企业发扬团队精神之前提。高尚的品德如号角如清风，总是为人所尊重，所赞许，所仰慕，从而能够产生强大的 吸引力、感召力和凝聚力，进而产生就爱你不可摧的团队精神，使企业在当今愈演愈烈的激烈角逐中永立于不败之地，正所谓“任他风吹浪打，胜似闲庭信步”。以德为先用人是企业长足发展的保障。无论企业管理制度多么严谨，一旦聘用品德有瑕疵的人，就像组织中的深水炸弹，随时可能引爆。对于现代企业来说，是否有德，是否切实树立正确的人力资源管理观，不仅关系到个人的修养，更是关系到企业的命运和组织的兴衰。

2.4“礼治”思想与现代人力资源管理的关系

儒家学说以“仁”为最高的思想境界，而是要达到这一境界，就必须用礼来规范人们的言行，即所谓的“克己复礼以为仁”。在具体做法上要求不同的人都要立足自己的角色说话，按自己的身份行事，也就是找准自己的位置，所谓“君君、臣臣、父父、子子”也就是这个道理。在一个团体中各级管理者都要扮演着不同的角色，也都履行着各自的责任，有的需要统观全局，有的需要独当一面，有的需要具体执行。处于不同的位置的管理者，充当的角色不一样，但都要按照他们各自的“礼”来行事。只有这样，这个团体才能为着一个共同目标，井然有序地安排各项工作，坚决彻底地执行每项任务。

3兵家管理思想与现代企业人力资源观管理的关系

兵家文化在中国起源于春秋时代，对中国传统文化的形成与发展也起到了重要的作用。其主要代表作是《孙子兵法》，该著作是我国春秋时代杰出的军事家孙武所著。孙武是春秋末期齐国人，古代第一个形成战略思想的伟大人物。《孙子兵法》在军事上的贡献世界各国是公认的，可与两千两百年后德国著名军事家克劳维茨的《战争论》相媲美。军事离不开管理，管理又可从军事中借鉴宝贵的经验。

3.1重视战前筹划

兵家提出“庙算”的思想，所谓“夫未战而庙算胜者，得算多也，庙算不胜者，得算少也。得算胜，少算不胜，而况于无算乎！”这就是强调在战前要进行周密的谋划和详尽的部署。谋划越是周密，部署越是详尽，则胜算的把握就会越大。作为企业，在推行一项政策前也要进行周密的谋划和部署，考虑到方方面面的情况。特别是在信息技术如此发达的今天，管理者就可以运用先进的电子设备和网络信息技术对一项政策的实施进行沙盘推演，或者进行模拟实验，从而预先估计政策实施带来的效果，并提出修正意见或者改进政策措施。

3.2分级管理

兵家提出“治众如治寡，分数是也。”就是说对于一个庞大的团体进行管理首先要进行分级，增加管理层级，缩小管理范围，使之符合有效管理的实际要求。管理层级也不宜过多，否则又会使管理者管理的范围过大，超出其自身能力的要求。如果能进行合理的分级，再庞大的团体管理起来也能得心应手，运行自如。道家管理思想与现代企业人力资源管理的关系

道家的创始人是老子，他曾经做过周朝的史官，虽职位低微，但是却能看到周朝收藏的许多文献，这对老子思想的形成起着至关重要的作用。老子唯一的著作是《道德经》，也称《老子》，只有5000多字，但言简意赅、论证严谨，老子 哲学里的管理思想博大精深，其中“无为而治”是老子管理思想的核心。

4.1“效法自然，无为而治”

老子主张：“人法地、地法天、天法道、道法自然。”这种观点反映了人对客观规律的认识。管理者要想做好管理工作就必须顺应自然规律，以自然规律为基本原则，制定管理方法和策略，以完成管理目标。而要遵循自然规律就必须尽量减少人为的干涉，于是老子又提出了“无为而治”的原则。其实这种说法并不是说什么都不做，而是要求管理者不要过多的干涉被管理者的行为，只给管理者营造一种规范，使被管理者在规范中自由行事，这样才能发挥管理的最高效率。

4.2创造清净安定的管理环境

“清净可以为天下正。”就是要求管理者必须为管理工作创造一个清净的管理环境。如果再管理环境中充满了嘈杂的噪音，那必将影响决策；另外，如果再管理环境中充斥着个人的主观欲望，而缺少清净的理性思考，那也必将使管理策略的制定失去方向。因此，企业管理中，需要创造一个良好的清净的管理环境、减少外界事物的干扰。

5法家管理思想与现代企业人力资源管理的关系

法家思想坚持以法为中心，主张法治，反对人治，主张“尚法不尚贤”，认为管理成功与否关键在于是否有健全的法规制度作为保障。

5.1法、术、势相结合

作为一名企业的管理者必须将法、术、势三者相结合，管理者要依靠自身所拥有的权利制定规章制度，如果没有背后的权利，规章制度就不会真正生效。在规章制度颁布之后，还要运用一定的管理技巧去引导被管理者遵照规章制度办事，只有如此，才能实现高效的管理。

5.2“法治”优于“人治”

个人的精力是有限的，而现实中的错误是无限的，把有限的精力投入到无限的纠正错误中去，就不可能使天下绝大多数的错误都得到纠正。作为一名有效的管理者，则应当制定法规并公之于众，违者依法纠正，管理工作就方便多了。结 语

中国传统文化源远流长，其中的管理思想更是灿若群星，不经过系统的研究和探索无法一一摘取。在如此博大精深的文化面前，任何一名学者都不得不肃然起敬，研究起来也应本着如履薄冰，如临深渊的严谨态度，从而继承先哲绝学，使得中国传统文化发扬光大，从而为现代企业人力资源管理所启用。

浅谈人力资源管理和企业文化的融合论文 篇6

【摘要】在新时代的背景下，企业党建与企业文化建设都是企业发展过程中必不可少的软实力。二者拥有共同的发展目标，拥有相似的核心价值。党建工作可以作为企业文化的指导，企业文化可以辅助党建工作顺利开展。因此，将二者相融合能够起到更好的效果。本文针对企业党建和企业文化建设相融合进行简述。

【关键词】企业党建；企业文化；融合发展

坚持党的领导，坚定不移加强党的建设，是国有企业保持社会主义公有制本质特征的根本保证，是国有企业有别于其他所有制企业的优势所在。加强企业文化建设，是国有企业形成自身本体价值观、核心理念，团结带领职工做大做强国有经济、发展壮大国有企业的重要法宝，促进党的建设和企业文化建设融合发展，对于发挥社会主义制度优越性，发展壮大国有经济具有极强的推动作用。

一、企业党建和文化建设之间的关系

首先，两者有相同的思想理论。由于国企的发展是建立在我国中国特色社会主义理论体系基础上的，无论是国企党建还是文化建设，两者的探索和发展都是立足于该体系。要充分利用该理论体系的指导作用，有机结合，不仅能将新型的理论成果应用到国有企业制度建设中，还能为马克思主义中国化的实现保驾护航。其次，两者的内容是交叉互补的，在国企党建中，组织建设、思想建设以及作风建设是最为重要的内容，而通过国企党建又能够保证企业在激烈竞争的市场环境下赢得优势。企业文化不仅包括管理文化、物质文化还包括精神文化，企业文化创新自身具有系统性。在对两者进行构建的过程中不可能将它们强行分割开来，否则只会造成企业生产和理念脱节。最后，组织实施上的系统重合性。所谓系统重合性，在国有企业党建和文化创新中具体表现为，其一，两者有相同的发展目标。企业文化创新的目的和党建工作“立党为民”的目标具有根本的一致性。其二，两者有相同的工作思路。企业文化创新要求在工作中做到以人为本，党建工作要求形成以服务大局为中心的工作思路。两者在工作方式和思路上是充分一致的。

二、国企党建工作和企业文化深度融合探索中存在的问题

（一）国企领导干部对党建工作不重视

很多国有企业的二级单位对于开展思想政治工作的企业文化建设都不重视，特别是企业一把手总是认为党建工作可有可无，这是国企管理中的通病。主要原因可以概括为四点：第一是企业的中心工作是生产，创建企业的初衷就是追求企业利润最大化，推动社会经济发展，企业所有组织活动都要围绕利润的增长和提高工作效率为中心，这就使得企业在追求利润的时候，目标和党的大局观相冲突，目标不一致。加上企业经营任务繁重，领导考核指标压力大，党政领导在没有完成当季度的经营目标时，无暇顾及和领导思想政治工作，导致企业片面重视生产；第二是一些“一岗双责”的国企领导在党建工作和企业文化方面的专业培训和专业理论知识较少，对很多应该知晓的制度和常识都还没有掌握；第三是企业生产任务繁重，生产工人生产之余没有时间进行思想政治学习，很多领导虽然知道自己是党政一把手，但是并不了解自己的具体工作责任；第四是缺乏制度建设，没有可量化的考核标准，在对领导干部的考核标准中，思想政治工作和企业文化的建设工作所占分值比例不高，对管理人员构不成思想上的威胁，因此也难以引起重视。

（二）进一步规范职能部门设置和职能定位

国有企业不同于党政机关和非企事业单位，在企业当中，党委的地位往往必须屈从于掌握企业实际控制权的董事会或者企业主。传统经济时期思想政治之所以能够成功开展，是因为背后有强大的权力制度作支撑。但是在计划经济逐步转向市场经济以后，企业的经济增长压力压倒了原来政治优先的原则，党组织逐渐从企业的决策权和经营权等权力中心撤出来，减缓了企业文化建设开展。导致权力安排出现错位：政工部门和人力资源部门对企业二级单位管理权限不一致；思想政治工作部门和党委办公室的职能也有混乱。

（三）党务工作者工作方法落后

在思想政治工作和企业文化建设中，很多党员对于新事物的接受能力较差，其工作内容依旧停留在传统的“收党费，学文件，发报纸”的简单工作方式里，没有认真分析过当前形势下应该如何更好的开展思想政治工作。还有的党员干部在企业文化建?O中抓不到重点，缺乏企业文化建设的意识，导致文化建设流于形式，更不可能转变为先进生产力了。原因主要有三点：一是思想政治工作的方法落后，不能与时俱进，没有针对新方法和新载体的专业技术培训课程，使得老政工人员不能借助新设备进行工作，只能限于组织学习、开会的老套路，影响了思想政治工作的开展；二是党务干部思想观念落后，有丰富的工作经验但是缺乏和年轻人交流的工作方法；三是企业文化建设理论和方法研究还要进一步深化，很多好的传统方法、载体不能及时提炼出来，导致企业文化和现代企业管理方法背道而行，影响了二者的融合和发展。

三、企业党建和企业文化建设融合的措施

（一）深化员工对党建工作与企业文化建设的认知

我国经济建设使国民生活水平得到显著提高。全球化的经济格局不仅为我国经济的发展提供了原动力，同时也为我国带来了世界范围内的各种价值观。随着这些价值观的引入，国民思想的变化较大。不仅仅在思想的开放性上，同时在价值取向上也有了非常明显的变化。这种变化有好有坏，但无一例外都值得企业深入思考，同时也为思想教育工作带来了新的挑战。企业在进行思想教育工作时，必须要将党建工作与企业文化建设工作相结合，将二者各自的长处发挥出来。而二者的有效融合就要有清晰的思想认知。党建工作与企业文化建设工作都是企业的软实力，他们在不同的领域发挥着不同的作用，但其目的都是为了更好地建设企业、发展企业。同时也要对二者的不同之处有清晰的认知，对不同之处要认真思考、求同存异，充分利用二者的工作特点和工作内容中的先进性，将二者进行资源整合，思想融合。

（二）拓宽宣传渠道

党建工作与企业文化工作的最终目的都是为了团结员工，整合员工思想，引导员工核心价值观。所以在工作中应对核心价值观进行全方位的解释，以明确、易懂的思想来引导员工，通过尽可能多的方法和渠道进行宣传教育工作。一方面，要以先进的信息技术作为工具，譬如建立企业自己的微信平台，将企业的发展动态和员工生活进行展示，通过对企业进行正能量的宣传，以最贴近人们日常生活的形式传递信息，将引导思想的方向放到首位，不再以宣传指导作为主题。另一方面，要加强企业内部刊物的出版工作，对企业内部刊物加强重视，积极改进刊物形式，保障刊物能够按时、及时出版并传递到员工手中。刊物要将正能量作为主题，及时向员工公开企业的重大事件以及发展方向，使员工能够对企业加强认同感，同时员工也能对党的思想和决策有最直观、最详细的解读。

（三）将党建思想渗透进企业文化活动中

一是企业文化的发展与提高离不开相关的企业文化活动，这些活动要面对的是企业的广大职工，尤其是青年职工。因此，这些企业活动的主题要符合时代特点，在活动中要渗透党建思想，让员工在选择活动项目的同时，也能对活动更加喜欢。二是企业活动在融入党建思想的同时也要注重人文关怀。通过在活动中融入党建的感情元素，引导员工将自身感情也融入其中，所以最好采用一些与员工生活中息息相关的元素。通过这种方式，使员工在丰富、快乐的企业文化活动中接受到党的思想，使员工能够增强其对党和企业的向心力。三是活动开展要有足够强的计划性，对活动计划的安排要合情合理，时间上也要方便员工的工作和生活。同时在重视大活动的同时也要重视小活动，不应只注重年会和企业庆典之类的大型活动。每一次活动，都是调动员工积极性，缓解员工压力的机会，无论活动大小，都不应随意应付。对待每一次活动都应在人文关怀上有足够的重视，这也是党的以人为本思想的体现。在渗透党的思想的过程中，要潜移默化，不应过分强调。以免将企业文化建设活动彻底变成党政思想教育活动，这样将适得其反，造成不良影响。

（四）要将企业党建与企业文化建设“四层次”紧密结合，实现思想理论体系的层次化落实

企业党建与企业文化创新的有机结合，体现在思想理论体系建设方面，既要突出思想理论建设的先进性，又要坚持思想理论落实的实践性；先进性体现为原则性和方向性，实践性表现为灵活性和多样性。要将企业党建工作逐渐融入到企业文化的物质层、行为层、制度层以及核心价值层中去，才能真正的发挥党组织的政治引领作用。

四、国企党建工作和企业文化建设深度融合的策略和有效途径

（一）在大党建模式下加??思想政治工作新探索

1.创新思想政治工作观念必须在观念上主动寻求突破，在探索思想政治工作新观念过程中，要坚持以科学理论为指导，将树立企业责任观、职业发展观等理念纳入思想政治工作中来，使思想政治工作顺应时代发展。（2）丰富思想政治工作内容。国有企业要以思想政治工作和企业文化的辩证关系为突破口构建大党建模式，结合时事热点，及时完善和丰富思想政治工作内容，精简内容，形成独特的思想政治文化。另外，也要善于借鉴优秀民办企业的企业文化建设方法，将优秀的政治工作经验应用到国有企业中来，为国有企业的发展提供新活力。（3）构建思想政治工作体系。国有企业在完善思想政治工作领导机制时，要建立责任机制，要坚持党委领导、政工人员为主体，其他各部门广泛参与的思想政治工作新局面。对员工的思想动态要实施动态管理，及时倾听他们的反馈，同时，国有企业要通过各种思想政治教育培训工作，为政治工作人员提供专业的理论知识培训和新型工作方法，建立一个满足不同主客体需求，全方位、立体化的教育体系。

（二）要培养企业共同价值观

应该将培养共同价值观作为国企文化创新的重点，有机融合时代精神和国企特色，兼顾民族性、时代性和先进性。培养企业共同价值观应该从以下几个方面入手。其一，理论实践相结合，在构建企业文化时需要发挥三个代表理论成果的指导作用。其二，从中心出发，贯彻全局原则。企业的文化创新必须要立足实际，以充分符合国家及自身发展的要求。其三，与时俱进，改革开放。充分发展和继承企业文化构建和党建既有的优良传统，加强实践探索以健全企业文化创新理论体系。

（三）要落实组织建设

党组织要想在文化创新工作中起到政治核心作用，可以加强文化创新和党建的系统同构。其一，同步构建行政组织和党群组织，让党政工作同步规划，促进国企党建和企业文化创新工作的协调性。其二，要重视领导队伍的建设，这是企业党建和文化创新的关键，一个高素质的领导团队能够促进企业全面发展，掌控企业改革重难点，提出有效策略。其三，实行党管干部方式，拓宽人才选拔渠道，选聘方式要民主化和市场化。组织建设中要围绕党组织形成具有代表和先进性的管理队伍，保证党建工作在文化创新培育体系中充分融合。

（四）拓宽企业文化建设新思路

企业的核心竞争力是由“硬实力”和“软实力”共同组成的，企业的产品和服务组成了企业的硬实力，软实力是企业在长期的运行过程当中逐渐形成的，并且在未来有助于企业可持续发展的能力和习惯。党建工作的主要任务就是提升国有企业的“软实力”。企业文化体现着企业的服务理念和人本思想等，企业文化建设目标和党建工作目标相一致，二者工作方法和思路具有一致性。如果二者相矛盾，就会导致党建工作和生产经营相脱节。因此，要把文化建设纳入到党建工作内容下，扩宽企业文化建设新思路。（1）坚持“以人为本”，确立企业文化理论体系。建设良好的企业文化是开展党建工作的前提，党建工作和企业文化的工作对象都是国企的工作人员，要想取得工作成效，就要尊重人、理解人，切实做到“以人为本”，重点关注和解决人的问题。因此，加强党建工作和企业文化的融合，就要坚持“围绕中心，服务大局”的原则，努力解决企业员工的实际问题。（2）加强国有企业中党组织的建设工作。习近平在国企党建工作会议上的讲话指出：“加强国企党建工作必须做到‘四个坚持’：坚持党对国有企业的领导不动摇，发挥企业党组织的领导核心和政治核心的作用；要坚持服务生产经营不偏离，用企业改革发展成果检验党组织的工作战斗力；坚持党组织对国有企业选人用人的领导和把关作用不能变；坚持建强国有企业基层党组织不放松”。因此，加强国企党建工作和企业文化的深度融合，必须加强国有企业党组织的建设工作。

五、结语

企业软实力的提高需要党建工作与企业文化建设工作的共同努力。因此二者之间要紧密结合，不应将二者进行割裂。并且，二者之间的这种联系要得到企业的高度重视。通过二者相融合的办法，促进企业软实力的良好发展。

参考文献：

浅谈人力资源管理和企业文化的融合论文 篇7

1、人力资源管理的内涵

人力资源是指能够推动经济和社会发展的劳动力的总称。人力资源管理就是运用科学的方法对人力进行合理的配置、组织和协调以期更大限度地发挥其主观能动性, 人尽其才, 事得其人, 人事相宜, 从而实现组织目标的动态管理过程。人力资源管理对企业的发展具有极其重要的作用, 科学、有效的人力资源管理是企业发展的根本保障。

2、企业文化的内涵

文化是在人类历史发展过程中积淀下来的物质财富和精神财富。企业文化根源于企业, 是在社会大文化背景下, 经过企业领导者的倡导和员工的认同并不断延续下来的具有本企业特色的一系列价值观念、行为规范、经营理念、管理风格和历史传统等的总称。企业文化是企业生存和发展的根基, 是企业发展壮大的保障, 离开文化的滋养, 企业注定就变成了无源之水、无本之木, 注定无法在日益激烈的市场竞争中站住脚跟。

二、人力资源管理有机融合的切入点———共同点

人力资源管理的对象是人, 企业文化的承载者也是人, 二者都是以人为核心的人本管理。人力资源管理通过企业自身的运行过程来实现人本管理。企业根据发展的需要制定相应的人力资源规划, 通过招聘和录用活动广纳贤才良将。同时, 借助对员工进行培训开发和薪酬等激励手段为员工主观能动性的充分发挥营造良好的环境, 进而实现企业的目标。企业文化植根于企业, 通过对员工价值观、行为准则、思想信念潜移默化的影响, 规范员工的思想和行为, 使他们逐渐融入企业文化, 产生归属感, 自觉将企业的兴衰和个人的发展联系起来, 为企业目标的顺利实现奠定了基础。

由二者的共同点不难看出, 企业的发展离不开人力资源的科学管理, 也离不开企业文化的积极塑造, 二者的有机结合才是企业立于不败之地的坚实保障。一方面, 企业人力资源的有效管理可以在整个企业内部形成一种培养人、尊重人、关心人的良好氛围, 增强员工的归属感和忠诚度, 为企业文化体系的建设提供组织保障。另一方面, 企业文化作为企业的灵魂, 致力于建立一种相信人、尊重人的体系, 旨在为人的能动性和创造性的发挥创造广阔的空间, 并通过自身价值观和行为规范的影响力促使员工热爱工作、关心企业, 形成强大的团队凝聚力, 为企业人力资源管理提供理论依据。

三、人力资源管理和企业文化在融合中存在的问题

人力资源管理和企业文化的有效整合可以促进双方的共同发展, 但二者在整合的过程中也存在着冲突, 这种冲突表现在以下几个方面。

1、人力资源的用人标准与企业的价值取向不一致

企业在招聘人员的时候, 注重的往往是应聘者的学历、工作经历等硬件条件, 而对于应聘者的素质修养、思想观念、价值观念重视程度不足, 以至于企业花大气力培养的人才依然会在掌握技术和得到经验之后另谋高就。

2、企业培训过程中缺乏对企业文化的重视

企业文化作为企业长期发展而传承下来的智慧和精华, 只有深入员工之中才能发挥真正的作用。而大多数企业的培训倾向于专业知识的掌握和相关技能的学习, 没有在管理的同时对员工进行价值观教育, 致使他们无法形成一致的观念追求从不能共享企业价值文化。这种只强调知识和技能的培训会严重制约企业的长远发展。

3、人力资源管理制约了人的主观能动性的发挥

企业的人力资源管理离不开各种规章制度, 但过度严格的制度和程序会挫伤员工的积极性和创造性, 不利于员工才能的挖掘和施展。健康合理的人力资源管理是以企业文化为导向, 将企业的价值理念和行为规范植根于员工的日常工作之中, 在自觉遵守企业的规章制度的同时, 将个人发展和企业的目标结合起来, 利用共同愿景强大的号召力推动企业的良性发展。

4、人力资源管理的激励和考核机制与企业文化结合不力

一方面, 有些企业将其与员工的关系简单地看作是雇佣与被雇佣的关系, 将员工视为其创造利润的工具, 对员工的激励方式也仅仅局限于金钱的奖励, 忽视情感激励, 这必然导致员工潜意识的业绩金钱化, 一旦薪酬和奖励不能与其业绩对等, 就容易造成人才的流失。另一方面, 科学的考核体系应该注入企业价值观念的内容, 作为多元考核的一个标准。但大多数企业的考核标准是以业绩为指标, 虽然有的企业也提出了将品德作为考核条件, 可由于对德的内容缺乏具体了解和详细描述, 因而也无法取得预期效果。

四、人力资源管理和企业文化的有机融合

人力资源管理和企业文化是相辅相成的, 人力资源管理催生企业文化, 反过来, 企业文化也为良好的人力资源管理奠定基础。只有实现二者的有机融合, 才能保证企业的长远和健康发展。

1、在人力资源管理中打造企业文化

首先, 企业对人才的招聘要在综合考虑学历、技能和工作经验的同时, 着重考察应聘者的价值观是否与企业文化相契合。这就要求企业要通过一定的宣传使潜在的员工了解该企业文化, 通过精心的面试, 合理的筛选, 分析应聘者的价值观念是否与企业的价值体系相一致。空有学历和技能的应聘者极有可能会在以后的工作中与企业文化相背离, 从而影响企业的生产效率, 给企业的发展带来消极影响。只有员工的追求与企业的目标一致, 员工才能各尽其才, 企业才能不断发展。其次, 在员工的培训中注重企业文化的教育。企业文化作为一个企业的灵魂, 只有被大多数员工认同和接受才有存在的意义。但是, 员工作为个体, 又会拥有独特的个性和特点, 所以, 企业的管理者急需在员工工作的初期进行企业文化培训, 将企业文化融入到员工的价值观中, 让每个员工的个性带有企业独特的文化色彩, 以适应企业发展的要求。在培训过程中, 要将企业文化贯穿于技能和知识的掌握之中, 让员工意识到文化塑造在企业生存和发展中的重要作用, 在潜移默化中自觉以企业价值观念为向导, 努力工作。再次, 人力资源管理的考核机制要将企业文化念纳入其中。通过行为规章对企业的价值观念进行具体化、细致化的阐述, 考察员工对企业文化的理解力和践行力, 不断强化文化在员工日常工作中的影响。最后, 人力资源管理的激励机制秉承以人为本的观念。员工归属感不仅仅需要物质的满足, 更需要被尊重、被认同的文化层次的满足。企业要想吸引人才、留住人才就必须以企业文化为手段, 努力满足人才的物质和精神需要。

2、在企业文化中提高人力资源管理

首先, 企业文化为人力资源管理创造了良好的环境。企业文化凝聚着管理者和运营者的聪明才智, 包括管理理念、运行机制、价值观念和各种规章制度, 这些先进的思想和准则都为企业人力资源的管理的科学化、有序化奠定了基础, 铺平了道路。人力资源管理环境直接影响着员工积极性和主动性的发挥。良好的管理环境可以鼓励员工积极参与到企业的管理之中, 促进管理者和被管理者之间的交流与沟通, 使管理者能够认真听取意见, 而被管理者愿意献计献策, 二者为了共同的企业目标, 和谐共处, 共同努力。其次, 企业文化为人力资源才能的施展提供了平台。企业文化以人为本, 注重员工才能的发挥和价值的实现。良好而宽松的文化氛围可以打破旧模式的束缚, 不断孕育新思想, 鼓励员工积极创新, 实现企业的经济目标。企业的发展不是一帆风顺, 也不是一成不变的, 企业要想得到长远发展就必须重视创新。企业文化鼓励创新可以调动员工的创新的积极性, 在新的领域敢于打破传统经管理方式的羁绊, 敢于挑战, 敢于创造。员工创新潜能的发挥是企业宝贵的财富, 也是企业不断发展的保障。再次, 企业文化为人力资源管理提供内在驱动力。企业文化旨在建设一种共同愿景、共同价值观念, 这种核心凝聚力促使各方力量有效整合进而实现组织目标。当企业文化融入员工的价值观, 就会转化为员工的内在行为准则, 人力资源的自律化管理就可能实现。由此, 既可以减少企业在执行各种规章时的阻力, 又可以降低人力资源管理和监督的成本。良好的企业文化深入人心, 是一种精神上的自觉约束, 企业的价值观念通过员工的日常工作中显现出来。企业管理不需要严厉的规章制度和惩罚措施便可维持良好的工作秩序。相反的, 如果缺乏企业文化, 仅仅依靠规章制度和强制力来管理企业, 必会造成员工的心理失衡, 懈怠工作, 最终影响企业的发展前景。

五、结论

人力资源管理和企业文化是企业管理的两个重要方面, 缺一不可。人力资源管理是企业文化承载的主体, 企业文化是人力资源管理的灵魂。因此, 企业要想成功, 就必须将人力资源管理和企业文化有机融合在一起, 相互促进, 不可分离。企业文化指引着人力资源管理的方向, 规划着企业发展的蓝图;人力资源管理描绘着企业发展的蓝图, 将企业文化具体化、细节化、现实化。只有充分协调人力资源管理化与企业文之间的关系, 实现他们的有机融合才能保持企业活力, 从而促进企业长远发展。

摘要：当今世界, 随着经济一体化的进程加快, 国家间的竞争日益激烈, 进而也带动了企业间竞争逐渐升温。然而, 企业竞争的背后不仅是管理机制的竞争, 也是文化理念的竞争, 依托文化进行管理才是企业发展的长久之计。人力资源管理和企业文化是企业前进的双桨, 缺一不可, 二者的共通之处在于以人为本, 共同之处在于实现企业的目标。文章通过论述人力资源管理与企业文化之间的关系以及二者之间的冲突, 探索人力资源管理和企业文化整合的有效途径。

关键词：人力资源管理,企业文化,有机融合

参考文献

[1]张国梁:企业文化管理[M].清华大学出版社, 2010.

[2]张德:人力资源开发与管理[M].清华大学出版社, 2007.

[3]滕雅琪:论人力资源管理与企业文化[J].现代企业教育, 2006 (16) .

[4]笪海珍:人力资源管理与企业文化建设初探[J].求实, 2010 (1) .

[5]吴旭云:人力资源文化管理——基于人力资源管理视角的企业文化塑造[J].企业发展, 2010 (11) .

浅谈人力资源管理和企业文化的融合论文 篇8

【关键词】 企业文化；人力资源管理

企业文化是企业在长期的 生产经营过程中逐步形成和发展的，带有本企业特征的经营哲学，以价值观念和思维方式为核心所生成的企业内部全体成员共同认可和遵守的价值标准、行为准则、基本信念、风俗习惯和传统以及与之相应的制度载体的总和。

企业文化的根本是人本管理，可以分为物质文化、制度文化和精神文化三个层次，精神文化是企业文化的灵魂。作为一种现代企业的管理需要，企业文化所具有的显著特征是构建企业价值观，营造和谐的环境氛围，形成以人为主题的人本文化，实施软管理。企业文化是不同的企业区别开来，表达着企业成员对企业的认同感，有助于增强稳定性，使整个企业聚合起来。

企业文化与人力资源管理的关系

企业文化与人力资源管理二者有着内在联系，连接点即人，这个企业中最大的财富。企业文化是人的观念层次上的一种群体价值观，它渗透在人力资源管理的各个方面，人力资源管理反过来也促进企业文化的生成、巩固和发展。

人力资源管理要做的是人的工作，要进行的管理是人的管理，人处于人力资源管理的核心位置。企业文化运用于企业管理，确立的是以人为本，以价值观的塑造为核心的文化管理模式。主要通过企业文化来引导、调控和凝聚人的积极性和创造性，并把人看作生产管理的中心，看做企业的主人，管理的主人而非机器附属物。因此，企业文化与人力资源管理都是基于对人的管理，强调以人为本。人是企业的核心，是企业真正的根源，企业的管理工作必须以人为中心，把管理的视角放在激发人的潜能和创造精神上。以此促进人与企业的发展。人力资源管理是一种有形管理而企业文化是无形软管理。企业文化通过精神状态影响员工，人力资源管理通过措施和方法，员工是他们的联结点，以此不断指引与开发人力资源的潜能，为其发展奠定坚实的基础。

企业文化是人力资源管理体系的向导。企业文化对人力资源管理的作用是巨大的，也是无形的，他将企业的观念、价值、制度以一种权威的形式潜移默化的灌输给每一个成员，让他们遵从他，从而是企业获得一种整体凝聚力。企业文化一旦形成，就会成为约束员工行为的非正式控制规则，令员工放弃一些不适宜的行为习惯和利益取向，员工最终共享统一的价值观、荣辱感和献身精神，企业的人际关系将更加融洽，人与组织的互动关系将得到更好的处理，企业文化的凝聚规范和激励作用有了更加突出的表现。因此，通过或利用企业文化进行管理，市人力资源管理发展到今天的必然要求，也应该是企业管理层所追求的最高管理境界，是人力资源管理的核心任务。

人力资源管理体系是企业文化的完善手段

企業文化的贯彻执行是企业文化的中心环节，尽管任何企业都有自己的文化，然而这些文化却不一定能得到落实、完善，有效地激励员工以有利于企业经营业绩的不断提高，例如许多企业把自己的文化精炼为团结进取拼搏开拓的标语和口号，的那是企业员工的价值观念和行为方式都与该文化大相径庭，其原因就在于这些文化仅仅停留在少数管理者的理念之中，而员工并没有予以充分认同。

企业文化和人力资源管理是一种相互促进的管理活动关系。两者都是强调以人为本，以人作为管理核心。人是两者之间的联结点，是联系的纽带。人把二者联系起来。企业文化主要通过价值观的塑造激发员工使企业员工具有共同的价值标准思维方式；人力资源管理则主要通过具体的措施与方法作用于员工。当这些措施方法符合员工基于企业文化所形成的价值观与思维方式时，就会行之有效，易于执行，从而有效地促进企业的人力资源管理与企业发展，反之，便会受到员工对抗，效果就会大打折扣。同样，当企业文化的价值观融入人力资源管理的具体措施与方法，就会与员工自有的价值观念发生反应磨合，从而巩固与加强原有的企业文化，完善新建的企业文化，而一旦企业文化内化于员工身上，企业处于稳定环境时，人力资源管理就应以企业文化为向导。因此，两者之间通过员工为纽带，彼此促进。由于一般认为企业都具有企业文化，基于企业文化理念追求稳定发展，企业管理更为常常地强调企业文化对人力资源管理的促进作用。人力资源管理应充分地利用企业文化，与企业文化相结合，以利于管理效率、能力的提高，以助于优秀人才的聚拢与开发，实现企业持续、平稳发展。

企业文化和人力资源管理作为企业战略的两个方面统一在现代企业以人为本的基本理念上，毕竟一切企业行为都是通过人来实现的，但是企业行为对人是有要求的，这些要求可以通过引进适合的员工和培育员工等途径来实现，这一实现是一个内在的和外在的双重化过程，二者正好是企业文化建设和人力资源管理这两种企业行为的功能，二者的结合和相互促进必会造就符合企业要求的人去推动企业的发展。只有营造管理型的企业文化和文化性的人力资源管理，才能更好地发挥两者的作用，充分调动企业员工的积极性、主动性和创造性是企业走上持续发展的道路。

参考文献

[1]王吉鹏.企业文化建设[M].北京：中国发展出版社，2008.

[2]卢绍华，周玉良.人力资源管理与开发[M].北京：清华大学出版社，2008.

[3]秦海金.浅谈我国企业文化与人力员管理的关系[J].市场研究，2004.

（作者单位：通辽职业学院教师）

浅谈人力资源管理和企业文化的融合论文 篇9

一、要理清文化整合与文化融合的概念

文化整合指的是两个或两个以上参加重组企业对各自内部积淀的文化进行总结梳理、筛选提炼，目的是为了企业重组中的文化更好地融合。不同国别、地域、行业、规模、性质之间的企业并购重组，都会不可避免地产生文化碰撞和冲突，既有产权、股权、运作机制、分配机制等深层经济性矛盾，还有不同企业文化和利益牵动形成的企业理念、企业哲学、企业目标、企业整体价值观、行为方式、风俗习惯和心理感情等矛盾，解决不好会影响资产重组的顺利进行。

文化融合，指的是不同形态的文化相互结合，相互吸引的过程。它以文化的同化或相互感应为标志。企业文化融合，指通过有效工作，使参与重组的两个或多个不同形态企业文化中优秀部分相渗透、吸纳、结合，起“化学”反应过程。在文化融合中改塑对方、引导对方，从而提升新企业品质。

文化整合与融合的过程虽然有不同，但是结果都是形成更符合企业实际，更适应企业发展的新的文化，是文化的创新，也标志着文化的进步。

二、要处理把握好文化整合与融合的几个关系

一是动与静的关系。企业的战略、组织、人力资源和技术资产优势都是随着内外环境、条件的变化而变化的，虽然存在着相对的稳定性，但变化和运动是绝对的。在并购重组进程中，企业文化更是处于运动变化之中。因为外部经营环境必然发生一定的发生变化，企业内部的生产、经营、管理以及人员素质的变化，这些变化都是企业文化发展变迁的关键因素。特别是培养领导人的组织程序，对贯彻新的文化理念作用十分巨大。因此，现代企业领导者的思维方式应从静态的转为动态的。

二是人与物的关系。美国学者弗兰西斯说：“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切，都可以通过企业文化而争取到。”而人的最大特点就是认同与抗阻。认同，与管理者合作，企业就能成功，就能取得好的效益；如果不认同，或者说是抗阻，企业就难以成功，也难以取得好的效益。现代企业管理日益重视人在管理过程中的地位和作用，提出“人本管理”、“人性化管理”的理念，培养“以人为本”的企业文化，就是要培养一种潜意识即“一个人是为了他的事业才生存，而不是为他的生存才经营事业”。

三是异与同的关系。核心理念是提高核心能力的指南和动力。企业的核心理念是个性与共性的对立统一。企业领导者思维方式应从单一取向的求同模式转变为多取向的求异模式，以促进创新，知识与信息时代的特质架起了“求异”与“创新”的管道。但这种求异是基于在理念融合基础的，没有“协同”，也很难发挥个体的才能、实现自身价值的。真正的能够持久的应当是“竞争”与“合作”两者的平衡，为战略的“协同”而存策略和战术的“存

异”。

四是张与弛的关系。并购时，“急风暴雨式”的改革多数效果不佳，而无法保持一定的平稳度，这时，文化的整合特别是经营理念的渗透、灌输就更加重要和迫切了，加大力度，张扬文化个性理念，排除不合适宜的文化环境因素对生产经营的干扰，由这种融合让企业在“运动中瘦身”来强健体魄才是上策。相应地，对于企业文化差异不大的并购重组，则可以立足于消除或减弱“文化记忆”，努力理解并发现被并购企业的深层次文化，扬弃、补充，保持对新的文化效果的低调处理，把经营与发展战略与核心理念的融合系统化，引导员工自觉地改造自己过去的信念和预期。

三、高度重视企业并购重组中的文化整合和融合工作

首先，要摸清并购重组双方的企业文化基础，制定好文化融合方案。要把企业文化融合纳入并购重组的工作目标，在并购重组之前要对双方的企业文化进行考察和调研，组织专门人员对双方的企业文化进行评估，了解双方企业文化的特性，注意企业文化的差异和共同点，挖掘和清理重组双方各自的文化资源，取长补短、优化配置，制定文化融合的方案，明确企业文化融合在不同阶段的工作目标的任务，以及措施和手段，为并购重组取得成功打下基础。其次，选择适当的企业文化融合方式。文化融合是减少摩擦与冲突，加强合作的有效手段。要根据并购双方的不同情况确定不同的融合方式。若并购方的文化为强势、优秀文化、被并购企业原有的文化为弱势文化，被并购企业对并购企业的企业文化认同度很高，则被并购方接收并购方的文化；若并购双方的企业文化强度相似且互相欣赏，愿意调整原有文化的一些弊端，则并购双方在文化上互相渗透，分别进行不同程度的调整；若并购双方均具有较强的优质企业文化，企业员工不愿改变，同时，并购后双方业务相对独立，不会因文化不一致而产生矛盾冲突，则并购双方的原油文化可暂时保持不变，根据重组后的企业发展，兼容并蓄，相互融合，再逐步整合建设新企业文化。

再次，要打造企业文化融合的优秀团队。企业领导者要从自身做起，率先垂范，研究文化融合和创新，对企业文化的融合工作给予高度重视和切实推动。广大员工的积极参与和广泛认同是搞好企业文化融合的重要基础。因此，要十分注意广泛调动员工参与企业文化融合的积极性，投入到企业文化融合的工作中来，自觉用融合后的企业文化规范自己的行为，使企业文化顺利融合，保证企业并购重组取得成功。

还有，要建立良好的企业文化融合机制。一是设立企业文化融合机构，制定具有企业文化管理经验和影响力的专门人员从事这项工作；二是注重建立和完善并购重组后的企业理念体系，并通过各种手段在企业宣传贯彻。特别是重视用新的企业愿景、价值观念、企业道德和经营理念，来统一员工的思想，激励员工的斗志，形成为新的发展目标而共同奋斗的思想基础；三是注重企业制度文化的建设，把企业的基本理念体现到各项规章制度中去，渗透到企业经营管理的各个环节，转化为广大员工的工作动力和自觉行为，使企业文化融合步入决策理性化、管理制度化和操作规范化的良性轨道；四是加强企业物质文化的建设，建立企业识别系统，统一企业标识，塑造企业新的品牌形象。