企业网络管理标准化

企业网络管理标准化（共8篇）

企业网络管理标准化 篇1

企业标准化管理方法

A版

主题：企业标准化管理办法文件编号：

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第一章总则

第一条企业标准化是企业科学管理的基础。为了加强企业标准化工作，根据《中华人民共

和国标准化》和《中华人民共和国标准化法实施条例》及有关规定，制定本办法。

第二条企业标准化工作的基本任务，是执行国家有关标准化的法律、法规，实施国家标准、行业标准和地方标准，制定和实施企业标准，并对标准的实施进行检查。

第三条企业标准是对企业范围内需要协调、统一的技术要求、管理要求和工作要求所制定的标准。企业标准是企业组织生产、经营活动的依据。

第四条 企业的标准化工作，应当纳入企业的发展规划和计划。

第二章企业标准的制定

第五条企业标准由企业制定，由企业法人代表或法人代表授权的主管领导批准、发布，由

企业法人代表授权的部门统一管理。

第六条企业标准有以下几种：

（一）企业生产的产品，没有国家标准、行业标准和地方标准的，制定的企业产品

标准；

（二）为提高产品质量和技术进步，制定的严于国家标准、行业标准或地方标准的企业产品标准；

（三）对国家标准、行业标准的选择或补充的标准；

（四）工艺、工装、半成品和方法标准；

（五）生产、经营活动中的管理标准和工作标准。

第七条制定企业标准的原则：（（一）贯彻国家和地方有关的方针、政策、法律、法规，严格执行强制国家标准的企业标准和地方标准；

（二）保证安全、卫生，充分考虑使用要求，保护消费者利益，保护环境；

（三）有利于企业技术进步，保证和提高产品质量，改善经营管理和增加社会经济

效益；

（四）积极采用国际标准和国外先进标准；

（五）有利于合理利用资源、能源、，推广科学技术成果，有利于产品的通用互换，符合使用要求，技术先进，经济合理；

（六）有利于对外经济济书合作和对外贸易；

（七）本企业内的企业标准之间应协调一致。

企业网络管理标准化 篇2

一、物业管理与服务系统框架

物业管理与服务系统主要由会计信息系统、成本分配系统、服务成本计划等部分组成。

1. 会计信息系统。

该系统主要包括:目标、相互关联的组织部分、流程、产出等, 会计信息系统有两个子系统:一是财务信息系统;二是成本管理信息系统。物管企业的成本管理系统共分为六部分:业户服务系统、小区绿化系统、设备维修系统、环境卫生系统、安全管理系统、后勤支持系统。

2. 成本分配系统。

成本管理中的一个重要原则是“不同的成本服务于不同的目的”。在物业管理服务中, 用于业户服务的成本可以细分出用于满足业户一般需求的成本, 其成本的用途是满足于业户对服务的基本需求, 即满意度成本。而另一方面的成本是企业致力于追求业户与企业间忠诚关系的建立, 即忠诚度成本。不同的成本用于不同的服务目的, 从短期和长期来看, 效益固然有所不同, 成本发挥的作用也有较大差异。

3. 服务成本计划。

依照物业管理服务的流程, 建立成本管理系统可以使企业管理者更好地对企业的经济业绩进行监控, 一个生产流程既可以是有形产品, 也可以是一项服务。这些产品或服务在性质上或许相似, 或许是独特的, 生产流程的特点决定了建立一个成本管理系统的最佳方法。

服务与产品不同有四个方面是最显著的, 即无形性、不可分割性、异质性和易逝性。无形性是指服务没有物质形态, 看不见, 摸不着。不可分割性是指对于服务来说产品与消费是不可分割。异质性是指服务的成果与产品的质量相比变化的可能性更大。易逝性是指服务无法保存, 而必须在提供时被消费。这些区别影响着与服务成果相关的计划、控制和决策所需信息的类型。

二、二线支持部门的成本分配

物管企业应该将部门划为一线服务部门和二线管理支持部门。一线服务部门如各个“客户服务中心”, 是直接面向物业小区的业户提供直接的服务。为了保证一线服务优质高效、及时、准确, 物管企业还有相应的支持部门:人力资源部、财务部等, 这些部门人员以提供培训、资金管理、成本控制等二线的服务支持与管理性质的工作。因此, 企业必须计算出二线服务部门的各项成本, 并分配到公司的一线生产 (服务部门即各个“客户服务中心”, 再精确计算出整个企业的总成本。

物管企业成本的复杂性需要会计人员将二线支持部门的成本直接分配到各种成本对象, 如分支机构、二线服务支持系统等。简单地说, 分配就是要划分成本库, 并将这些成本分配到多个具体层级单位, 成本分配不会对成本总额产生影响, 认识到这一点是很重要的。成本总金额可能受分配程序的影响。因为成本分配会影响报价、服务项目的盈利能力和管理人员的数量和行为等, 所以, 成本分配是一个重要的问题。

当两种或两种以上的服务或产品的产出使用相同的资源时, 所发生的共同受益的成本, 我们都可以视为共同成本。这些共同成本可能与服务期间、个人的责任、客户阶层等有关。如一个物业小区安防员的薪酬是该小区提供给业户所有服务成本中的共同成本。因为, 小区所有业户都需要安全防范和服务。但是, 将安全防范成本分配到每个业户是一个主观的想法。也就是说, 服务需要公共资源, 而且这些资源应当当分配到这些成本对象上, 这是很清楚的, 但是常常不清楚如何进行最合理的成本分配。通常, 共同成本的分配是通过一系列连续的分配程序来完成。

成本分配的第一步是确定成本对象是什么。成本对象是生产部门和辅助部门 (后台部门) 。物管企业的生产部门是直接提供服务给小区的业户, 包括环境卫生、绿化、安全管理、设备维护等, 我们通称为一线服务部门。辅助部门是为生产部门或一线服务部门提供必要服务的部门。这些部门与企业的服务产品没有直接联系, 如财务部门、人力资源管理部门、行政部门等。

一旦确认了生产部门和辅助部门, 每个部门发生的间接费用就可以确定。但是, 需要注意的是, 这是将成本追溯到部门而不是成本分配, 因为, 这些成本是直接与单个部门相关的成本。

一旦企业被分为几个部门并且所有的间接费用已经被迫溯到各个部门后, 辅助部门成本就又被分配到生产部门, 并计算间接费用分配率, 以用来计算服务成本。虽然辅助部门不直接做服务工作, 但是, 这些提供辅助服务的成本是服务成本总额的部分, 必须被分配到服务成本。这些成本分配包括两阶段的分配: (1) 辅助 (二线) 部门成本分配到生产部门 (一线服务部门) ; (2) 分配来的成本再分配到服务项目上去。

通常一个辅助部门的成本是通过使用费用率分配到另—个部门的。在这种情况下, 应该关注一个部门的成本如何分配到其他部门。例如, 物管企业的人力资源管理部门是为各个物管处 (客户服务中心) 提供员工的培训与绩效考核服务的。因此, 人力资源部门发生的费用成本应被分配到各个物管处。当然, 这些费用率还涉及到两个主要因素:选择单一费用率还是双重费用率, 使用预算辅助部门成本还是实际辅助部门成本。

三、标准成本法

标准单位成本是编制弹性预算的基础。物管企业应该通过单位标准成本, 概算出各项服务成本, 以利于两个方案的决策: (1) 每单位产出应投入多少资源 (数量决策) ; (2) 按投入的资源的成本是多少? (价格决策) 。数量决策产生数量标准, 而价格决策产生价格标准, 某一特定投入的两个标准相乘 (标准价格×标准数量) 就可得到单位标准成本。

1. 标准的建立。

管理或服务经验、研究成果以及来自实际工作人员的一线信息是数量标准的三个潜在来源。虽然经验可以提供一些数据或指导方针, 但应谨慎使用。如传统的物管企业小区安防人员与物业小区实际面积之间的数量比率。在前几年, 可能是很低的标准成本。但是在现阶段, 这些标准肯定值得怀疑, 原因很简单, 现在的小区安防服务开始引进很多高新技术加以管理和控制, 这方面的服务成本自然下降, 而且效率反而提高了。

如果以过去的投入与产出关系作为指导, 就会永远不能消除这种低效率。企业通过研究可以确定最有效的运转方式, 并能够提供有力的指导。

价格标准的制订是经营部门、采购部门、会计部门、人力资源部门的责任。经营部门确定所需投入的质量, 采购部门、会计部门负责以最低价格购进所需的符合质量要求的投入。市场因素和其他因素的作用将可选择的价格限定在一定的范围内。会计部门则负责记录价值标准并编制报告, 对实际业绩和标准业绩进行比较。

2. 标准类型。

一是理想标准, 二是现行可达到标准。物管企业理想标准要求效率最高化, 并且只有当每个方面都达到完全效益时才能达到。它要求物业小区的设备性能完好, 公司员工技术熟练, 管理到位, 一点疏忽都不能发生。现行可达到标准在高效率的运转环境下是可以达到的, 它允许设备出现正常的故障, 工作中断, 员工技术不是最完善或熟练等, 这些标准要求很高, 但是经过努力是可以达到的。

在这两种类型的标准中, 现行可达到标准提供了最大的行为效益。如果标准过高, 则导致永远达不到, 员工就会灰心丧气, 业绩水平就会下降。然而, 通过挑战且可以达到的标准, 则能够提高公司员工的业绩水平, 尤其是当对这些标准负责的个体参与标准的制订中时。

在标准成本系统中, 三类生产成本即直接材料、直接人工和间接费用都根据其数量和价值标准分配到产品。

标准产品 (服务) 成本与正常和实际成本相比, 具有很多优点, 而控制能力是它的显著特点。标准成本制度可随时提供有助于价格决策的单位成本信息。这对于那些需要投标取得物业小区经营服务权的物业管理公司和那些采用成本加成定价法的公司来说尤为重要。

企业标准化管理问题研究 篇3

【关键词】企业；标准化管理；趋势

1.我国企业标准化管理工作应以市场为导向

我国企业只有按照市场的运作来实施标准化管理工作，才能发挥标准化管理的作用。以市场为导向具体表现为以下两点：

1.1认真研究并积极采用国际标准和国外先进标准

所谓国际标准是指国际标准化管理组织（WTO）、国际电工联合会（IEC）和国际电信联盟（ITU）制定的标准，以及国际标准化管理组织确认并公布的其他国际组织制定的标准。采用国际标准或国外先进标准会给企业带来诸多好处。医师采用国际标准可消除技术贸易壁垒，为进入国际市场取得一个通行证；二是采用国外先进标准，实质上是将先进的科学技术直接转化为生产力，有利于提高产品质量；三是采用国际标准减少了研究和开发费用，从而降低了生产成本；四是采用国际标准可提高企业标准化管理水平。

改革开放以来，我国标准化管理工作的一项重要内容就是采用国际标准。尤其是加入WTO以后，尽量采用国际标准和国外先进标准成为我们的职责。为了在WTO的运行机制下和框架下将产品打入国际市场，企业有必要积极采用国际和国外先进标准，增强企业的竞争力。它有利于企业提高技术水平、改善产品质量、消除贸易壁垒和扩大产品出口。但是，在当前国际社会将标准和知识产权越来越融合在一起的事实面前，我国企业应当慎重参照国际标准制定自己的标准和直接采用国际标准，以免调入国外标准的专利陷阱。

适应市场竞争的标准同时也应是与国际接轨的标准。①因此，为适应市场的竞争，我国企业应当在认真研究的基础上积极采用国际标准和国外先进标准。首先，我国企业应对国际标准和国外先进标准进行充分地分析、研究，了解、掌握国际标准和国外先进标准的发展趋势，搞清与本企业产品相关的国际标准和国外先进标准及其发展动向，同时找出自己标准中的不足和问题，并采取相应的对策。其次，摸清本企业哪些标准可等同采用或修改采用；第三，要加快采用国际标准和国外先进标准的速度。

1.2把市场经济观念贯穿在标准化管理工作中

面对不断变化的消费者需求、日益缩短的产品和技术生命周期以及日趋复杂激烈的全球竞争等新现实，我国企业要增强其核心竞争力，就必须转变观念，把市场经济观念贯穿在标准化管理工作之中。要做到这一点，第一要从狭隘的单一性产品标准中脱离出来，摆脱单一的产品，做到小批量多标准，使产品多样化，以满足不断变化的消费者需求。第二要把标准化管理贯穿产品设计、生产、销售、售后服务的全过程。通过标准化管理工作不仅要求产品和技术生命周期缩短，产品质量水平提高，而且要搞好售后服务，使顾客满意。第三是随着时代的变化，与时俱进。随着人们生活水平的提高，还要使得产品符合环境保护的要求。

2.将科研与标准化管理相融合

企业作为科技创新的主体，是科技成果的传播使用者，也是技术标准制定的重要参与者和标准的使用执行者，它主体地位的确立必将会对技术标准、科技创新、成果转化之间起到推动作用。企业是实现标准化管理与科技创新协调发展的重要力量。②因此，我国企业要想保证自身产品的市场竞争力，就必须积极推进标准化管理工作，实现标准化管理与科技创新的协调发展。

2.1制定完备的企业标准体系

在科学技术的现代化和经济全球化的条件下，我国企业要提高自身核心竞争力，就必须制定相应的产品标准和对企业内需要协调、统一的技术要求和管理、工作要求制定标准。而这些标准结合起来就形成了企业标准体系，它是企业组织生产经营活动的依据。企业的标准体系应遵循“简化”、“统一”、协调”、“优化”的原则，建立起满足企业生产、技术和经营管理需要，以技术标准体系为主体，以管理标准体系和工作标准体系相配套，符合有关法律、法规以及有关的国家、行业标准规定的标准体系。

2.2努力实现科技创新，积极参与标准制定

（1）企业应增加对科研创新的经费投入。

按照世界银行统计数据， 2000年世界各国科技研发（R&D;）占国民生产总值（GDP）的投入比率（GRED）分别是：瑞典3.8%，日本2.8%，韩国2.7%，美国2.5%，埃及1.9%，俄罗斯1.1%，我国在1997年的数据是0.64%，2000是1%，2002年为1.23%，而在2000年世界的平均值即为2.1%。发达国家中GRED高的一个重要原因就是非政府的R&D;投入一般占全国R&D;投入的50%以上③。我们应当尽快使R&D;投入翻上一番，达到2000年的世界水平。而我们所谈论增加对科研创新的投入，并不仅仅意味着政府的责任，我国企业也应增加科研创新的经费投入。

（2）企业应增强自主创新能力。

首先，我国企业应重视自主创新能力的提高，把它放到一个经济社会发展的战略高度去认识；④其次，积极推动自主科技成果转化为技术标准，先声夺人，把它推向国际市场，使其国际化，得到世界各国的认可。

2.3培养具有现代化科学水平的国际标准化管理人才

标准化管理高端人才是指适应市场经济需求，能够独立承担企业各项标准化管理工作，能主持企业重大标准化管理项目开发、应用和课题研究，能组建、领导企业标准化管理整体建设、实事、应用和推广的高层次技术经营复合型管理人才⑤。

目前，发达国家的国际标准化管理人才较多，这为他们参与国际标准化管理组织的活动，参加国际标准的制定发挥了重要的作用。而我国目前这方面的人才较少，这对我国标准化管理的发展极为不利。因此，为适应国际标准化管理的趋势，我国企业应采取措施，大力培养标准化管理高端人才。一方面，可以进行长期、短期或某一专业方向的培训，加强对现有专业人员的培养，尤其要重视培养大批精通外语、熟悉WTO规则、具有技术标准和法规、质量管理和质量认证、国际贸易知识和经验的专业人才。另一方面，从我国相关院校标准化管理教育专业招聘专业标准化管理人才。

综上所述，我国企业只有在建立完备的标准体系基础上，通过技术创新和国际标准化管理人才的培养，积极参与国际标准化管理活动，才能实现标准化管理与技术创新的协调发展，保证自己的市场竞争力，确保我国的利益。

3.将标准与专利相融合

标准是一个经济和产业的秩序，是一种公共品，代表的是公共的利益。标准意味着一个解决方案，这个方案包含一系列的技术，因而标准实际上也是一系列知识产权的组合，是知识产权的载体。知识产权是标准的内容，知识产权是利益分配的根据，因此标准也就成为产业利益的工具。通过将自己的知识产权包装到公用的标准里，将标准与专利融合，是技术先行企业实现标准化管理的主要方面。

3.1将标准与专利融合

企业是参与国际标准制定的主体，我国企业可以首先通过研发技术，申请专利，通过持有专利和专利技术的交叉授权，获取进入标准游戏的基础.这就将标准与专利组合起来.具体有以下三种方式：

（1）追随标准。企业可以从实际出发，选择追随标准，努力学习技术，在产品和制造层面获取竞争优势。

（2）参与标准。企业可以着眼于自身的核心专利技术，选择参与标准，贡献技术，成为标准游戏规则的参与者和获利者。

（3）制定标准。企业可以选择在自己具有实力的领域，主导参与国际标准制定，从而在该领域制定游戏规则。

这就是标准的追随、参与和主导的组合战略。“以标准领导市场，以专利垄断和巩固市场”，让标准与专利相结合，这是当代企业标准化管理的最新发展趋势。一个非常成功的例子就是我国的中兴通讯公司。该公司根据国际标准的发展态势，形成了“技术专利化，专利标准化管理，标准国际化”的思路，加大专利与标准的融合，取得了明显的效果。该公司通过组合发展来参与国际标准制定的模式值得推广。

3.2积极组建技术标准联盟

伴随技术的快速进步，技术的复杂性和集成度越来越高，而在知识全球化的今天，单个企业的资源存在不足，客观上需要若干个拥有核心技术的企业将各自的专利技术共同贡献出来，按照约定的契约，进行专利联营，形成具有竞争力的技术标准联盟。技术标准联盟不仅是技术研发能力的提升，更重要的是标准秩序中新型的交易模式和组织模式。

企业结成技术联盟，共同制定产业标准，一方面，可以分散标准化管理的风险，避免一旦在产业标准竞争中失败，使得自己的技术与随后产生的技术标准不相容；另一方面，多家企业联合开发技术标准，易于达到较大规模的用户基础，提高产于标准制定成功的可能性。

企业技术标准联盟是跨国公司重要的技术创新组织形式。美国的软件、航空、工业自动化、电信、微电子、计算机和电子工业技术联盟盛行，其中85%的电子工业结成各种各样的战略技术联盟。⑥苹果、IBM、摩托罗拉、英特尔等IT巨头都积极组建和参与各种技术结盟。欧盟积极支持成员国企业组建形式各异的技术联盟。

为了顺应全球化的发展趋势，我国早在2002年就开始出现技术标准联盟。2002年10月，我国自主开发的3G标准TD-SCDMA产业联盟在北京宣布成立。这个产业联盟由国内的大唐电信、南方高科、华立、华为、联想、中兴、中国电子及中国普天等8家单位发起，共同签署《联盟章程》、《发起人协议》和《专利许可协议》三份核心文件，并发表《北京宣言》。目前，这个产业联盟得到了中国信息产业部的大力支持。作为该联盟主要成员的中兴通讯公司成绩突出，截至2003年12月底，累计完成国内专利申请已经突破1600项，近90%为高质量、高价值的发明专利。⑦依靠专利技术的支撑，中兴通讯公司获得了ITU-T新标准G·raman的起草权，这是中国企业在光通信领域首次主导起草国际主流标准。

我国企业组建标准联盟可采用三种方式：

（1）积极加入跨国企业发起的标准联盟。这既可保证我国企业自己开发的技术与随后产生的国际标准相容，也有利于我国企业学习国际上先进技术和成熟的商业运作模式。

（2）国内的几家领袖型企业可共同组建标准联盟。国内几家领袖型公司围绕核心技术进行联合投资、合作开发，不仅有利于改善我国企业的竞争结构，也有利于在某一技术领域减少国外大公司对我国的负面影响。

（3）与台湾地区在高技术领域紧密合作，利用台湾在IC、软件等领域的先进技术和市场占有率，结合大陆日益增长的影响力，建立面向全体华人世界的技术联盟，并努力将其推向全世界。

4.把标准化管理工作纳入到质量管理的框架中加以考虑

在计划经济体制下，企业的标准化管理工作是以政府为导向的，企业的生产和经营都是由国家有关部门统一调控，企业生产的产品只要符合标准通常是国家标准就为合格产品，企业也就完成了上级下达的任务。这种体制的企业标准化管理仅仅起到一个组织生产和为产品的生产把关的作用。而在市场经济体制下，企业只有以市场需求为主导，从产品的方案论证到设计、试制、定型以及生产全过程中都贯彻标准化管理，才能适应市场的变化，取得相应的经济效益。

在科学技术高速发展、全球经济一体化进程加快的今天，我国企业要转变计划经济体制下的旧观念，改变局部、片面地或从某一生产过程来考虑标准化管理作用的观点，应从严制、生产经营活动的总体过程来进行标准化管理工作；应该从源头抓质量，把质量控制和标准化管理工作贯穿于企业生产、服务的各个环节，促进产品的设计、工艺、质量、安全、环保、服务水平的持续提高。

5.企业应该建立健全和完善的企业标准体系

发达国家将信息、环保、安全等领域作为其标准化管理战略的重点，具有重要意义。信息技术是实现国民经济增长、推动信息化社会进步的重要基础领域，是当今技术标准争夺最为激烈的领域，也是最有希望实现跨越发展的领域。企业如果忽视了这一领域的标准与国际标准的一致性，也有可能丧失市场竞争力。而环境保护、资源循环及健康、安全领域是社会受益的公益性领域，是关系到消费者的切身利益，是社会可持续发展的重要领域。企业如果忽视这一领域的标准化管理工作，达不到市场上先进标准的水平，将会失去现有顾客和潜在顾客，从而丧失市场竞争力。因此，我国企业应该建立健全和完善的企业标准体系，不可忽视信息、环保、健康、安全领域的标准化管理工作，这是建立现代企业的前提和基础，标准化管理的作用需要通过标准体系才能地到有效的发挥。

6.结语

综上所述，在目前企业标准化管理发展新趋势下，我国企业必须采取相应的措施使自己的标准化管理工作适应国际标准新秩序，已在国际市场中获取竞争优势。

【参考文献】

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[5]吴林海，崔超，罗佳.我国未来技术标准发展战略研究——基于跨国公司标准与专利的融合[J].中国人民大学学报，2005，（04）.

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[8]郑卫华.积极参与国际标准化管理活动——《中国标准化管理“十一五”发展规划纲要》解读之四[J].世界标准信息，2006，（09）.

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[10]冯建华，王晓勤.依靠标准化管理提高企业竞争力[J].中国标准化管理，2006，（12）.

[11]GB/T3935.1-1996《标准化管理和有关领域的通用术语.第1部分：基本术语》.

企业标准化管理体系[范文] 篇4

1.目的根据公司发展，我认为标准化管理是制定企业流程制度标准，建立企业的风格，是企业步入良性循环的基础。

2.技术标准

技术是指导生产简便，快捷易懂的主要源头，技术标准化是公司一项不可缺少的重要环节，我认为技术标准化是投产工艺卡、图纸、样板形成标准，是对工司及生产车间管理是一种责任性的东西，标准加上制度及约束性是不可少的，技术标准是对图纸形成模式，不要约束于塔型。投产工艺卡包括样板等等，形成公司内部标准，比如：一个技术员投产工艺卡一种风格，对公司也是损失，因车间职工已形成一种无形中的标准（车间主工都是土生土长的老工人），工艺卡图纸哪是反哪是正，会造成迷茫出错率高，不要让公司适应个人，个人应适应公司是比较明知的，应建立技术标准，对应国家标准的流程和制度。我认为一个部门的标准流程是不利于公司发展的，应于下家部门同时制定出公司部门流程，对公司比较有利。

3.管理标准怎么做

3.1管理标准是公司制定从上到下一套整体管理流程，包括部门管理了，质量管理等，不是来客户打上标语就为管理，我认为作为管理，不但要理顺，还需要管好，管理需要流程制度来帮衬才能形成标准化，管理标准我认为是领导思想，指导方向的标准，标准有效的生产流程是企业降低成本，提高效率的根源，要怎样合理有效的安排生产流程，是管理者的心太问题，心态正，管什么都顺心，心态不正？？比如标准发货多少吨位为不亏车，什么样的货装多少吨，打捆中间多远为一道打包最合格，降低了成本，美化了产品，管理标准应从上至下，先形成一种流程，标准应与主线贯穿才能形成流转快速。流程就像链条，环节流转起来才能顺，一个关卡导致整个流程脱节。

4.工作标准（该做生么）

作为一名一线管理者，工作应该方方面面，从6S管理到成本控制到全体职工心态，包括工程质量工期，该做什么我认为不重要，重要的是能否做好，做到什么程度为标准。以前我们天天讲标准，国家标准、行业标准，我认为公司提的这个问题非常好，工作是目标，标准是胆量器，做到什么程度是合格的，谁来考核？不是但存把货发出去，能安装起来就为合格，工作标准是大于行业市场的目标，目标定了，去按目标有顺序的执行。就像现在，车间流转到铆焊到整理，最后发货。一套流程（现已把铆焊工艺指导流程上报姜总处），我相信只要流程加制定约束，工作标准执行起来会非常顺畅，我们需要的是一支能打仗的队伍，兵熊一个蒋雄一窝，我们应该先从将整顿开始，有个好的带头人才能带动出一批优质高效的虎狼之师，为我们成为世界第一，铁塔行业奠定基础，我们期待着。

快递企业质量管理与标准化 篇5

【课程背景】

为什么质量要长抓不懈？客户最在乎的到底是什么呢？快递管理哪里最容易出成绩？  公司层面

 目前营运质量状况还有很多问题需要改善，必须加强质量控制；

 从发展角度看，快递行业要走向中高端市场，对质量提出了更高要求；

A.快递市场正在逐步规范，低质量意味着低需求！

B.中高端并站稳脚跟，必须具备与中高端相互匹配的质量。未来宣传与实际的体验不能存在大的偏差，否则就是经营道德的缺失。维护道德的成本太高，抓质量就是要规避这种经营风险。

 价值链挤压，利润空间逐步下降，必须进行内部流程和操作模式的改善。



二、员工层面

 对于质量管理与标准化还缺乏系统认识。 业务的高速增长，忽视了质量。【课程收益】

让员工了解质量管理的重要性，明确个人在质量管理当中所占的位置；

了解企业经营过程中的质量管理重点、要点，掌握质量管理的基本方法，并落实到处；

学会对质量管理中的过程管理进行管控；

掌握质量管理过程中解决问题的办法；

通过大量的质量管理实例，让员工学会举一反三，在工作中最终提升质量管理。【课程对象】快递行业管理人员，中层管理、基层管理、质量管理全员、运营总监与经理。【培训时间】2天

引言

物流快递业的各层精英参差不齐，提升大家的格局从提升大家的知识面开始，不了解没有发言权，把世界接轨的知识与各位分享，提高管理者对快递质量管理与标准化的认知是十分必要的！大量的案例展示，足够带领各位走进现在快递竞争市场，感受不得不进步的紧探测

一、质量管理发展史

二、标准化作业在社会领域中的广泛运用

三、快递行业真实激烈的竞争

第一节 ：质量管理及标准化认识

快递业的质量管理与生产型企业质量管理完全是两个不同的领域，如可在实际的操作中实施我们的质量管理，改善员工服务的质量，提升企业影响力。如何从基础扎扎实实的做起，从业务员、三线内勤人员做起，给我们的工作带来“质”的改变？

一、快递行业质量管理的特征

（一）全员参与

（二）全程控制

（三）全面管理

二、快递行业质量管理的内容

（一）什么是客户最直接最重要的体验?

（二）服务质量中哪些因素是最重要的?

（三）工作质量

（四）工程质量

三、质量管理与标准化

第二节

质量管理及标准化的重点要求

没有不合理的目标，只有不合理的期限，现代快递业利润空间急剧下降的情况下，如果保有我们现有的客户群，还能不断的扩展业务呢？找到我们的支点，找到我们的杠杆。成功的方法，并不一定是复杂的，我们要抓住的重点与要点真的不是很多，重要的是抓住不放，并“吃”透它，这也是企业实施质量管理中的精要文化——执行力的贯彻。

一、有效执行公司的制度/标准

二、监控运作流程中的关键节点

三、收派员服务质量管理

（一）速度方面

（二）安全性方面

（三）服务态度

第三节 运作质量目标控制

运作质量管理是精要控制环节，让所有参与学习的员工马上找到从个人岗位出发，如何实现第一步、第二步、第三步„„改善本职能工作质量的方法，简单可操作。全体成员现场实操训练，看得见的培训效果。

一、质量目标控制基本步骤

1、分析影响质量管理目标达成的根本原因。

2、针对根本原因制定对策措施。

3、宣传质量目标，并使全体成员知晓、明白具体要求。

4、定期点检质量目标，对出现的问题及时总结原因。

二、指标的控制

（一）问题快件产生背景分析

（二）问题快件控制

三、加强质量数据真实性

（一）针对逾限件

（二）针对遗失件

第四节 质量过程管理

如果前面是硬件改善，这后一章就是软件训练，从员工管理、管理员心态塑造，以及员工的日常管理均有涉及，这是从企业整体管理出发，结合理论知识，最后一步提供一个可复制到企业当中的案例，改善企业员工训练方法信手拈来。

一、员工敬业度维度

二、精益意识维度

三、努力塑造分部质量文化

四、现场布局

五、员工技能辅导

企业安全标准化绩效评定管理制度 篇6

为确认安全标准化管理体系是否符合安全标准化策划的安排，是否符合体系的要求，是否符合管理体系文件的要求，是否得到了有效的实施和保持，并为安全标准化管理体系的持续改进提供依据，特制定《安全标准化绩效评定管理制度》。2 范围

本制度适用于山东莘州建筑工程有限公司。3 制定依据

《中华人民共和国安全生产法》 《中华人民共和国消防法》 《中华人民共和国职业病防治法》

《国务院关于进一步加强企业安全生产工作的通知》（国发[2010]23号）4 工作职责

成立绩效评定领导小组和工作小组。领导小组组长由总经理担任，工作小组组长由分管安全生产的常务副总担任。4.1 领导小组职责

全面负责安全标准化绩效评定工作，决策绩效评定的重大事项。4.2 工作小组职责

4.2.1 制定安全标准化绩效评定计划。4.2.2 编制安全标准化绩效评定报告。4.2.3 负责标准化绩效评定工作。4.2.4 提出不符合项报告，对不符合项纠正措施进行跟踪和验证。4.2.5 绩效评定结果向领导小组汇报。5 时间与人员要求 5.1 时间要求

5.1.1 在安全标准化实施以后，每年至少应组织一次安全标准化绩效评定。在安全标准化实施初期，可以适当缩短安全标准化绩效评定的周期，以期及时发现体系中存在的问题。

5.1.2 工作小组在安全标准化绩效评定前一个月向领导小组提交安全标准化绩效评定工作计划，经批准后施行。5.2 人员要求

5.2.1 工作小组成员必须参加相应的培训和考核，必须具备以下能力：

①熟悉相关的安全、健康法律法规、标准； ②接受过安全标准化规范评价技术培训； ③具备与评审对象相关的技术知识和技能； ④具备操作安全标准化绩效评定过程的能力； ⑤具备辨别危险源和评估风险的能力；

⑥具备安全标准化绩效评定所需的语言表达、沟通及合理的判断能力。

5.2.2 工作小组成员必须有较强的工作责任心。5.2.3 工作小组成员必须具备较好的身体素质。6 安全标准化绩效评定方法与技术要求 6.1 安全标准化绩效评定方法

6.1.1 尽可能询问最了解所评估问题的具体人员

提开放式的问题。即尽量避免提对方能用＂是＂，＂不是＂回答的封闭性问题。提问可以用（5w+1H）做疑问词即什么（what），哪一个（which），何时（when），哪里（where），谁（who）和如何（how）。其它关键词包括：出示、解释、记录，多少、程度、达标率、情况等。采用易被理解的语言；使用事先准备好的检查表；采取公开讨论的方式，激发对方的思考和兴趣。在面谈时应注意交谈方式，尽可能避免与被访者争论，仔细倾听并记录要点。6.1.2 通过记录进行回顾

记录是整个安全标准化体系实施的客观证据，安全标准化绩效评定员必须调阅相关审核内容的记录，对记录进行回顾。6.1.3 现场检查情况

安全标准化工作的最终落脚点都在作业现场，因此，必须重视作业现场的检查。通过检查中发现的问题，再对相关的文件或记录进行回顾，查明深层次的原因，为制定纠正与预防措施奠定基础，达到体系持续改进的目的。6.2 技术要求

6.2.1 安全标准化绩效评定应重点关注重要的活动。6.2.2 安全标准化绩效评定应包含标准化系统的所有内容。6.2.3 评价结果应包括下列分析：

①系统运作的效力和效率； ②系统运行中存在的问题与缺陷； ③系统与其他管理系统的兼容能力； ④安全资源使用的效力和效率； ⑤系统运作的结果和期望值的差距； ⑥纠正行动。7 过程要求

7.1 安全标准化绩效评定的依据、范围、频次和方法

7.1.1 安全标准化绩效评定的依据是《冶金企业安全生产标准化评定标准（轧钢）》、国家有关安全生产的法律、法规、标准、规范和规章、安全标准化管理体系文件等。

7.1.2 安全标准化绩效评定范围是管理体系所覆盖的全过程及相关部门。

7.1.3 安全标准化绩效评定每年至少组织一次。出现以下情况时由领导小组及时组织进行安全标准化绩效评定：

①组织机构、管理体系、业务范围发生重大变化； ②出现重大事故；

③法律、法规及其他外部要求的重大变更； ④在接受外部评审认定之前。7.2 安全标准化绩效评定前的准备

7.2.1 计划的编制要具有严肃性及灵活性，其内容主要包括：

①安全标准化绩效评定的目的、范围、方法、依据； ②安全标准化绩效评定的工作安排； ③安全标准化绩效评定组成员； ④安全标准化绩效评定时间、地点； ⑤受评定部门及评价要点； ⑥预定时间、持续时间； ⑦开会时间；

⑧安全标准化绩效评定报告分发范围、日期。

注：安全标准化绩效评定的时间和部门安排也可采用滚动的方式。7.2.2 工作小组根据实施计划收集和审阅有关文件，编制安全标准化绩效评定检查表，安全标准化绩效评定检查表要列出评定项目、依据、方法，确保无遗漏，评定能顺利进行。

7.2.3 各单位接到安全标准化绩效评定计划后，应提前做好准备。7.3 安全标准化绩效评定的实施 7.3.1 首次会议

7.3.1.1 由领导小组组长主持，领导小组和工作组成员参加，做好会议记录。

7.3.1.2 工作小组组长介绍安全标准化绩效评定的计划安排，包括目的、范围、依据、评定方法、工作程序等。7.3.2 现场评定

7.3.2.1 首次会议结束后即进入现场评定。工作小组根据安全标准化绩效评定检查表采用观察、交谈、询问、查阅有关文件等方法实施现场评定，并做好客观证据的记录。对发现的不符合事实，应由受评定部门陪同人员确认。

7.3.2.2 评价过程中，由工作小组召开安全标准化绩效评定内部会议，讨论现场评定中的有关问题，确定不符合项，填写不符合项及纠正措施报告。7.3.3 末次会议

7.3.3.1 由工作小组组长主持，领导小组、各责任单位负责人参加，做好会议记录。

7.3.3.2 工作小组组长报告安全标准化绩效评定结果，宣读不符合项及纠正措施报告和分布情况，并宣布安全标准化绩效评定结论。7.3.3.3 领导小组组长总结本次安全标准化绩效评定的情况，并对纠正措施提出整改期限要求。7.3.3.4 领导小组对安全标准化绩效评定质量进行评价。7.3.3.5 末次会议结束后，责任单位负责人签字、领取不符合项及纠正措施报告。

7.4 安全标准化绩效评定报告与分析要求 7.4.1 安全标准化绩效评定报告

安全标准化绩效评定结束一周内，工作小组根据安全标准化绩效评定结果编写安全标准化绩效评定报告，经领导小组审批后，由工作小组分发到各责任单位。安全标准化绩效评定报告的内容包括：

①安全标准化绩效评定的目的、范围、依据、评定日期； ②工作小组、责任单位名称及负责人；

③本次安全标准化绩效评定情况总结，管理体系运行有效的结论性意见；

④工作小组组长根据不符合项及纠正措施报告进行汇总分析，填写安全标准化绩效评定不符合项矩阵分析表。不符合项及纠正措施报告、矩阵分析表作为安全标准化绩效评定报告的附件。

注：安全标准化绩效评定报告的发放范围为管理层、各责任单位。7.4.2 评定结果分析应包括下列内容：

①系统运作的效力和效率； ②系统运行中存在的问题与缺陷； ③系统与其他管理系统的兼容能力； ④安全资源使用的效力和效率； ⑤系统运作的结果和期望值的差距； ⑥纠正行动。7.5 纠正措施及验证

7.5.1 责任单位在接到安全标准化绩效评定报告及不符合项及纠正措施报告十五日内，针对不合格项进行原因分析，制订切实可行的纠正措施和期限等，经工作小组组长确认后，由责任单位组织实施。7.5.2 工作小组负责对责任单位纠正措施完成情况进行跟踪和验证，确认不合格项得到关闭。将跟踪、验证、关闭情况向领导小组汇报。

7.6 文件更改和记录保存

7.6.1 对实施纠正措施所取得的实效和引起文件的更改，按《文件和档案管理制度》中的有关规定执行。

7.6.2 所有安全标准化绩效评定记录由安全部保管。8 相关记录

安全标准化绩效评定计划 会议记录

安全标准化绩效评定报告 9 附则

9.1 本制度由安委会负责解释。

浅谈企业标准化管理的创新 篇7

1 工业企业标准化管理现状

1.1 取得的成绩

新中国成立60多年来, 企业标准化工作取得了一定的成绩, 主要表现在6个方面: (1) 在贯彻国家有关部门制定标准的同时, 企业制定标准的数量和质量逐年提高; (2) 建立了专、兼职标准化管理部门, 负责企业标准化管理工作; (3) 建立了由技术标准、管理标准、工作标准组成的较为健全的企业标准化体系; (4) 标准化与质量管理和经济责任挂钩, 促进了产品质量和经济效益的提高; (5) 为与国际接轨, 企业开始建立ISO 9001质量管理体系和ISO 14001环境管理体系及开展其它区域和行业认证活动, 同时积极采用国际标准和国外先进标准, 其中重点行业国际标准的采标率已接近70%, 增强了企业在国际市场上的竞争能力; (6) 为适应消费者消费观念的变化, 企业开始贯彻实施绿色标准, 开发生产绿色产品, 开展绿色营销。

1.2 存在的问题

随着经济全球化程度的加深, 国际市场竞争日趋激烈, 同世界发达国家相比, 我国工业企业标准化管理还有很大差距和不足。具体表现在: (1) 企业标准化竞争的意识不强, 观念落后, 管理者没有把标准化作为适应全球化发展的战略途径。大企业安于现状, 小企业由于技术力量薄弱以及计量检测手段落后, 不能有效贯彻和实施标准。一些小企业甚至还处于无标生产状态。 (2) 企业标准体系不健全。有的企业只重视产品标准的制定, 忽视与产品标准配套的其它技术标准、管理标准、工作标准。标准修订周期长, 标准之间的协调性差, 不适用市场需要。 (3) 不善于参照国家标准制定企业的内控标准, 采用国际标准和国外先进标准的比率还比较低。 (4) 管理机制落后, 企业标准化科研成果少, 缺少具备综合素质的标准化管理人才。 (5) 企业认证搞形式主义。将质量认证当作广告宣传, 真正从改善质量管理着想的企业并不多, 认证效果不理想。

2 工业企业标准化管理必须创新

我国企业要想提高标准化管理水平, 只满足学习发达国家企业管理经验是远远不够的, 必须结合我国社会经济、技术发展的实际状况, 在学习和借鉴先进企业经验的基础上, 关键在于创新。创新是我国工业企业新形势下标准化竞争的唯一途径。

2.1 管理创新的内涵

所谓标准化管理创新, 是指在社会主义市场经济条件下, 企业必须改变标准化管理现状, 以建立差别优势, 更好地满足顾客的期望和需要, 提高企业竞争能力, 实现企业的可持续发展, 在标准化管理的观念、标准及标准体系、模式及管理机制等方面赋予新的涵义。首先, 企业标准化管理创新的依据是竞争环境的变化, 传统的标准化管理模式已经不能适应当前企业发展需要;其次, 创新要以更好地满足顾客的期望和需要为中心, 以提高企业的竞争能力, 实现企业可持续发展为最终目的;最后, 标准化管理创新是企业管理创新的一个重要组成内容, 它不是孤立的, 是当前我国企业深化改革, 建立现代企业制度的必然结果和现实选择。

2.2 管理创新的意义

(1) 相对于计划经济时代的工业, 目前我国的工业企业无论在经营理念还是管理模式上都已经发生了深刻的变化。顾客的需要已经成为企业一切工作的出发点。标准化作为企业生产经营管理的重要工具, 必须随着企业生产经营理念和机制的转变进行创新。经过创新的标准化将促进企业核心竞争力的提升及可持续发展。

(2) 经济全球化的趋势, 特别是信息技术高速发展和市场全球化的需要, 要求我国工业企业标准化要摆脱传统的方式和观念, 建立与经济全球化相适应的标准化管理模式。产品竞争, 标准先行。将标准化作为企业参与市场竞争的战略手段是我国工业企业管理创新的重要内容, 对于我国企业管理与国际接轨, 将产品打入国际市场具有重要意义。

(3) 我国工业企业技术水平普遍偏低, 企业在进行技术创新的同时, 必须进行标准化管理的创新。标准作为技术的载体, 与技术创新是密不可分的。标准创新是企业技术创新的内容和结果。没有标准化的技术创新是没有生命力的。标准化管理创新是我国民族工业提升国际竞争力的重要举措。

3 工业企业标准化管理创新内容

3.1 观念创新

观念创新是企业标准化管理创新的前提和依据, 没有适应市场需求的新的标准化管理观念, 企业不可能实施创新行为。传统的标准化理念将标准化管理定位在“技术基础”和“管理手段”方面, 称之为“科学管理”观念, 其管理宗旨为“产品合格”。随着我国国民经济的发展, 在“科学管理”观念指导下的企业标准化工作表现出明显的滞后性, 它不可能成为构造企业核心竞争力的重要因素, 甚至制约了企业生产经营活动的改进与提高。事实上, 发达国家的跨国公司在标准化活动中投入了大量资源, 通过取得国际标准化的控制权占领市场份额, 其行为已经超出“科学管理”范畴。因此, 鉴于我国企业面临的内外形势, 当前必须树立标准化的“竞争管理”观念, 其管理宗旨是通过获得“差别优势”, 让顾客更满意。

(1) 企业要树立标准化管理的竞争意识, 它是“竞争管理”观念的核心。竞争意识表明标准化不仅仅是企业的一项基础管理工作, 而是企业的一项参与市场竞争的重要方法。

(2) 企业要树立标准化管理的战略意识, 它是“竞争管理”的依据。企业必须进行标准化的战略规划, 制订明确的企业标准化战略目标, 并拟定具体的实施方案和策略。企业标准化战略应与营销战略紧密结合, 为企业整体经营战略服务。

(3) 企业要树立标准化管理的协作意识。企业营销环境复杂多变, 要求企业必须与科研院所、标准化行政主管部门、同行业竞争者、供应商以及客户紧密协作。尤其是与国内竞争者, 应携起手来, 结成标准化战略联盟, 共同研究和制订相同领域的技术标准。

(4) 企业要树立标准化管理的超前意识。它要求企业时刻把握世界经济、技术发展的脉搏, 洞悉市场需求的变化趋势, 标准化活动要有前瞻性, 不仅要满足消费者的现实需求, 还要满足消费者潜在期望和需求, 才能始终处于行业发展的前沿, 在国内外市场具有绝对的竞争优势。

3.2 标准创新

标准创新是企业标准化管理创新的核心。企业标准化实质就是制订和实施标准的活动。

(1) 在标准的确定和使用程序上要有创新。企业要改变生搬硬套国家标准这一传统思路, 而应以市场为导向, 在参照标准化管理创新国家标准的基础上制订本企业的内控标准。科学的程序应该是“了解顾客需求特性—确定适用标准—技术开发—生产加工”。企业必须通过市场调研获取潜在顾客和其他利益相关者的需求特性。然后, 研究、建立技术要素与顾客利益的联系, 把顾客需求转换成产品的技术特性, 通过评价和测试, 最终形成产品标准。

(2) 要有超前意识, 充分考虑产品满足顾客的潜在需求。在制订标准时必须把员工的职业健康、消费者的生命、健康和环境保护放在首要位置。确定和贯彻绿色标准是企业今后标准化活动的必然趋势。不重视员工和消费者的生命、健康和生产经营过程破坏环境, 浪费资源的企业不可能实现可持续发展, 注定要被市场竞争所淘汰。“个性化”和“绿色化”的标准有利于增强产品的差别优势。

(3) 标准体系是一个动态的系统, 企业要根据市场需求、国内外技术发展动态以及竞争者等情况适时修订和完善, 始终保持标准的先进性、适宜性和配套性, 才能为企业开展生产经营提供坚实的技术基础, 有效突破国际营销绿色壁垒。

(4) 标准创新的同时要进行技术创新。标准是技术要素和特性的载体, 标准创新实质是技术创新的一部分。标准内容确定之后, 需要把具体的技术要求变成现实。这就要求企业一定要增加技术创新的资源投入, 否则不可能处于行业的技术领先地位。企业竞争实际表明, 产品生命周期正随着技术生命周期的缩短而缩短。企业要想生存和发展, 就必须增加资源投入, 不断地进行技术创新。不重视资金投入和产品开发的企业即使制订了高水平、具有差别优势的产品标准, 也没有能力付诸贯彻实施。

3.3 模式创新

长期以来, 我国企业标准化工作主要靠政府的推动。主要表现为国家标准化主管部门定期提出标准化发展规划, 相关部门制订标准, 作为市场经济主体的企业只是被动地去执行, 然后由国家主管部门来监督检查标准的执行情况。由于忽视了企业的主观能动性和市场的需要, 这种模式导致了当前我国企业标准化管理的“消极”、“被动”和“落后”的局面。企业是市场的主体, 为实现利益最大化, 在市场需求的驱动下, 必然需要制订有利于向顾客提供令其满意的商品和更大市场占有率的产品标准。企业需要什么标准, 实际是由市场驱动的结果, 而不是行政计划。因此, 社会主义市场经济条件下, 企业标准化活动应遵循“市场驱动”的管理模式。这一新的模式包括: (1) 企业标准化活动的最终目的不仅仅是使产品合格, 而关键要让顾客满意; (2) 企业制订标准的依据是顾客的需求特性、竞争者的标准体系和国内外标准化法规及颁布的相关标准; (3) 通过与标准化主管部门、科研院所、竞争者、供应商、客户或联盟企业合作建立企业实有标准体系; (4) 企业标准化应具有差别优势, 增强企业竞争力。只有做到这一点, 相对于竞争者而言, 才能让顾客更满意; (5) 检验企业标准化活动效果的尺度是“差别优势”和“顾客满意”。

“市场驱动”管理模式具有的优势有: (1) 建立标准体系的依据是以顾客需要为主的市场环境力量, 这样标准体系更科学; (2) 充分发挥企业从事生产经营活动的积极性, 企业不是被动地执行既定的标准, 而是参与制订标准; (3) 主动与有关环境力量协作, 建立和完善市场主动权; (4) 用差别优势和顾客满意评价标准化效果比传统模式用经济效益评价更科学。因为“竞争管理”观念下的标准化管理不仅仅是企业管理的一种手段, 还是企业参与国内外市场竞争的有力武器, 仅凭经济效益来评价企业标准化活动的成果容易使企业脱离市场, 将标准化局限企业内部的基础管理领域, 不利于企业可持续发展; (5) 企业标准化是一个动态、开放的系统, 具有显著的“应变”能力。

3.4 机制创新

机制创新是企业标准化管理创新的保证。具体包括标准化管理的用人机制、科研与激励机制、评价机制、监控机制等内容。

(1) 要建立新型的标准化管理用人机制。新型的用人机制强调3个问题: (1) 引进专门的标准化管理人才, 同时培训企业相关人员; (2) 标准化管理人员的知识面要广, 内容要新, 要熟悉企业生产经营情况; (3) 借用“外脑”, 聘任科研院所的专家、学者为企业标准化活动出谋献策。

(2) 要建立标准化活动的科研与激励机制。完善的激励机制能够促进企业标准化科研成果的积累和提升。

(3) 建立科研成果的监控机制。提出企业标准化管理的重要性, 建议在企业内部设立“标准化决策咨询委员会”, 指导和监督企业标准化的科研及管理工作。

(4) 建立标准化管理的评价机制。既要定期对企业标准化活动进行评价。评价的依据是与国内外竞争者相比企业标准化的差别优势和顾客的满意度。差别优势是企业获得比竞争者更高的顾客满意度的途径, 更高的顾客满意度是差别优势的直接结果。二者相辅相成, 缺一不可。

标准化管理创新是我国工业企业改革和发展的必然要求。企业标准化管理创新要进行观念上的创新, 标准创新和管理模式的创新是企业标准化管理创新的核心, 机制创新是落实的保证。企业管理者要充分认识标准化管理创新的内涵及其内容, 在当前加速我国老工业基地改造和发展的关键时期, 重视和实施企业标准化管理创新无疑具有重大现实意义。

标准化管理会导致企业滑向平庸 篇8

经济学家马克·卡森（Mark Casson）曾经说，“企业家坚信自己是正确的，而其他人都是错误的。因此，企业家精神的精髓就是差异化，之所以会出现差异化，是因为人们对同一个形势作出了不同的解读。正是这一点才使得企业家显得如此重要。”

从本质上来讲，企业家精神就是以全新的方式糅合各种深刻见解，以创造市场的技能，因此，企业家精神是市场经济的动力之源，是发展经济、创造财富的源泉。企业家通过深刻的见解和远见发现机遇，然后集中必要的生产资源来抓住这些机遇。

当然，力求差异化，并不能保证你一定会成功，只能说它是成功的必要条件。仅仅谋求比竞争对手做得更好是很危险的，因为每一位竞争者都会从相同的角度定义“卓越”，导致竞争者之间出现严重的趋同现象，而这种结果背离了竞争者的初衷。竞争者越是谋求“做得更好”，他们在解决问题时的趋同现象就越严重。

差异化

现代世界中，竞争趋同的危害是很大的。只要我们从相似的立场看世界，我们作出的决策就会比较相似。想要在市场上获得胜利，管理者就必须在竞争趋同的情况下，对市场多样化地解读，制定多样化的战略，并且在市场竞争中，对这些解读与战略进行检验。

企业管理者如果作出与竞争对手相同的决策，无论这些决策听起来多高明，管理者都不会从中获得多少益处。若要获得真正的益处，管理者应该开辟出一条独特的发展道路，即便冒着犯错误的风险，也应在所不惜，因为这样至少会给自己一个自由的想象空间，从而获得领先甚至击败竞争对手的机会。

事与愿违的是，我们越是让自己的推理符合固有的逻辑，越是努力地以固有的知识作为决策的依据；越是遵循一般性的战略原则，就越有可能将企业推向平庸的境地。这是令企业管理者哭笑不得的事情，也是很多聪明人常犯的错误。

管理者要想推动一个企业取得成功，就要有勇气抵制这种显而易见却被众人认可的战略，看透标准版本的战略，不迷信风靡一时的管理理念，并敢于坚持自己的道路。过于追求逻辑性，就是选择了人云亦云、亦步亦趋，而这种行为注定让管理者带领他的企业步入平庸，走向失败。

一种观点认为，赢家只是在执行力方面比竞争对手做得更好、更快、更彻底。在市场竞争中，各个企业的战略目标大体上是相似的，是他们在实现这些目标的过程中，所表现出来的能力差异，最终出现了赢家与输家。

这种观点的问题在于，它没有认识到执行力与战略一样，也是以信念系统为基础的。如果想要让执行力成为竞争优势的基础，就需要采取一系列不同于标准执行方法的理念。力求“更好地执行”与“做得更好”一样，都不是成功的秘诀所在。

刻意追求卓越的结果，会让管理者事与愿违，尝到失败的苦果。如果事情本身的方向是错误的，你干得越起劲，就越是往毁灭的深渊靠近。组织管理学学者拉塞尔·艾可夫（Russell Ackoff）曾经说：对于错误的事情，我们做得越好，结果错得越严重。因此，当我们在做错误的事情的时候，纠正了一个错误，反而导致我们错得更严重。将错的事情做好，还不如将好的事情做错。

成功不易模仿

在不趋同的前提下，市场竞争中的赢家主要有两类：第一类，依靠自己的想象力和精力，在消费品市场、资本市场或者人才市场上，为自己赢得了独特的地位；第二类，依靠自己的创造性和毅力，在应对企业内部挑战的过程中，采取了新颖、有效的措施。

大多数企业的情况都位于这两个极端之间，它们发现自己陷入了平庸的境地而难以自拔。无论是外在的市场，还是内在的管理，这些企业与其他企业相比，都没有差异化特征。它们的战略在结果上，无异于抄袭了竞争对手的策略和做法。只要它们始终沿用这种战略，这些企业到最后，必然无法创造出独特的经济价值，而始作俑者，恰恰就是它们自己。

同时，在外部市场和内部管理上，具有差异化特征的企业如凤毛麟角。一般情况下，以产品独特见长的公司，都是由这样的设计工程师领导的：他们认为无论是企业的利润还是财务稳健性，其重要性都低于设计的完善性。

在汽车工业，保时捷长期以来一直是践行这种管理哲学的典范。相比之下，素以精益管理以及持续改进而著称的企业，一般是由注重节俭的设计工程师领导的。这些工程师对前沿技术、基础研究以及创新思想的耐心，是非常有限的。丰田公司明显体现了这种成功哲学。

那些将企业带入平庸境地的管理者，怀疑一切创新的、试验性的或者有悖于传统的观念。在他们的生存理念里，多半包括“顺从、控制、可预见性”等关键词。他们不喜欢有超出自己控制的事情发生。经常有企业管理者以及投资者说自己“厌恶惊奇之事”，可是我们不禁会问：“惊奇也就罢了，难道连惊喜也厌恶吗？”

然而，市场是冷酷的裁判。失败的企业往往追求安全，以求自保，但追求安全付出的代价，也会让这些企业感到无奈。

矛盾的是，很多现在摇摇欲坠的企业，比如通用汽车公司等，本身都曾经是非常独特的市场竞争者，但在其发展史上的关键时刻，它们丧失了开拓进取的勇气，实行了管理专业化和行为标准化的措施。这些举措就意味着它们不可避免地滑向了趋同和平庸的境地。

经理人因素

不过，对经理人而言，采取安全稳妥的做法是有道理的，因为一个企业的成功，对于受雇于该企业的经理人的意义，远远高于对于该公司股东的意义。正因为如此，经理人对待股东资本的态度，远远比股东期待的要慎重。因此，很多经理人在谋划企业发展的时候，还没有股东看得长远。

实际上，企业高管面临的评判标准，远远比股东面临的评判标准严格。如果企业在短期内遇到了挫折，那么其高管肯定要承受很大的压力。这就导致股东与职业经理人之间，出现了严重的矛盾和冲突。如果企业发展出现问题，经理人可能会失去工作，而且收入的稳定性，也会遭到很大威胁。相比之下，企业如果出了问题，对于股东而言，充其量只是其持有的证券组合中的一只股票蒙受一点市值损失。

经理人反感风险，是因为这种做法能最大限度地维护自己的利益，即便这样做会损害股东的利益，也在所不惜。经理人采取安全稳妥的措施，有多种表现形式，比如，过于循规蹈矩，过于害怕犯错误，过分注重资历，雇用过多顾问以防范自己失误，注重向竞争标杆看齐，推崇一些风靡一时的管理理念。各种形式的循规蹈矩中，也许危害最大的一种形式，就是把行业内的“最优做法”奉为标杆。矛盾的是，这种对企业极具危害性的做法，对经理人自身而言，恰恰是最稳妥安全的。

“最优做法”奉为标杆的危害在于，同一个市场中的所有竞争者在定义“最优做法”的时候，采用的标准会出现惊人的相似。因此，等到所有竞争者都开始追随、效仿这个“最优做法”的时候，他们的企业实际上就趋于相同了，失去了各自特色，因此也就失去了赚取财富的机遇。

过去的20年里，各种商学院和管理咨询机构催生的最不利于创造价值的管理理念，可能就是“最优做法”理念了。他们的初衷是催促落后者尽快赶上领先者，但结果却是创造了大量的平庸企业和失败者。

商业成功的秘诀不在于“最优做法”，而在于独特做法。优秀的管理层，会永远抵制任何有可能导致企业战略泛化的事情，包括任何会促使思维标准化的事情。效仿“最优做法”就是一种不会追求创新的思维。这只是工业领域的抄袭现象。平庸企业在寻求万无一失的战略的过程中，错误地认为成功可以通过公式化的方式获取。

平庸企业垂涎荣誉，也害怕失败。他们宁愿做一些防止错误的事情，也不愿做一些为成功奠定基础的事情。他们认为没有失误就是成功。但如果你坚持把“先确保正确”作为自己的制胜之道，不愿承担“先犯错误”的风险，你就有可能永远学不到任何新事物，永远不会进步，永远不会体验到真正的成功。