企业文化(实践)(共8篇)
在以创新为特征的新经济时代,企业间的竞争将更加激烈。企业应怎样塑造自己的企业文化以提升竞争力?这是一个不容回避的话题。而塑造和推进现代企业文化,笔者认为首先要注意把脉企业文化的实践特点,这集中表现在三个方面:
第一,企业文化始终渗透于企业经营实践的全过程。美国著名学者约翰·科特曾经写了一本在管理界非常有名的书叫做《企业文化与经营业绩》,这一本书里面他讲了一个非常有名的观点:“每时每刻我们都在与企业文化打交道”,这样一个理念提醒我们,对于任何一个企业而言,不存在企业文化的有无问题。从来没有搞过企业文化建设是不是意味着我们没有文化?不能这样说,存在的是企业文化优劣高下问题。是凡搞企业经营总要不同程度存在企业文化,只不过我们企业文化建立的目的是要把我们那样一种非自觉的、和我们企业经营发展战略不相协调的文化剔除掉,而代之于有利于企业经营业绩增长的企业文化。质而言之,企业文化不存在有无问题,但是却存在着一个优劣、高下的问题。这是第一个特点。
第二,企业文化建设启动比较慢,因此要循序渐进、不能操之过急。企业文化建设和企业规章制度的实施有着很大的不同。在企业规章制度的推广中,只要我们采取一些非常强制的措施和手段(如制定严格的赏罚措施),这个制度推行是比较容易做到的,一般能收到立竿见影的效果。但是企业文化推广却是一个非常艰难的工作,在日常企业经营管理当中,企业家们感到最难的就是企业文化的推广,为什么难呢?说到底是因为企业文化所要达到的目标是要塑造人心、改变观念,而不仅仅是要规范人的行为。企业文化和制度要求不一样,企业制度是为了维护企业秩序,大家在企业制度推广当中只要企业秩序正常运转,这个制度要求就达到了。但我们讲企业文化是塑造人的工程,因此文化的建设所达到的目标和效果我们往往很难在的企业表层感受的到。国际一个通行标准,企业文化从开始建设到最后走向成熟,这个周期是六到八年的时间。常言道“十年树木,百年树人”,对员工精神境界、思想观念的塑造是一个非常难的过程。
第三、企业文化对于企业的作用与影响具有可持续性。也就是说一种文化在一个企业一旦推广传播开来,在企业一旦发生作用,这种文化会在企业形成一种氛围,在一个持续的时间段内对这个企业产生影响。老百姓有一个形象的话说“人走茶凉”,借用这句话我们可以反过来说:好的企业文化是“人走茶不凉”,比如原来的企业家调离了这个岗位,但是他所倡导的文化精神仍然留在这个企业,甚至于会延续很长时间。并不因为企业一把手的离去或企业家的更替而改变企业的文化。比如说,一个企业家带领自己企业一旦形成了某种企业文化风格,特别当你在企业最辉煌时,你带领的员工形成这样一种文化升值往往会得到企业非常广泛,非常久远的回忆,尤其是当这个企业在走下坡路的时候,人们会自觉不自觉的反过来对当年的这种企业文化产生留恋。总之,优秀的企业文化一旦在企业形成和确立,就会对企业当下和未来的发展产生持续性影响。
在当前的企业文化推进与深化中,企业家们应该注意企业文化的上述实践特点,紧密联系自己企业的发展实际,来展开企业文化的建设思路。这里笔者提出四个问题供大家参考:
第一个问题,在企业文化的推进中,一定要突出重点。现在企业家都看到企业文化建设对于提升企业管理层次的重要性,对企业文化的简单化理解越来越少了,但是企业文化包罗万象的理解需要注意。对企业文化的理解既不能包罗万象也不能简单化。比如有的企业原来大家不重视企业文化,现在又突然感到企业文化无所不包、无所不在,好象企业管理每个环节都有文化,这不能说不对,但是有一个重大问题在里面:你在企业经营管理当中,如果把所有环节都看成企业文化,那就等于都不是企业文化。什么都是等于什么都不是。企业文化要突出重点,即要侧重从企业精神和企业价值观层面、从员工行为规范方面做文章,所以企业文化要突出重点。
第二个问题,在对企业文化作用的理解上,既不能否定也不能无限夸大。企业文化作用究竟有多大?这牵涉到在企业管理活动中对企业文化的准确定位问题。企业文化从根本上说来不能雪中送炭,但是它可以锦上添花,我们不能指望企业文化来使一个企业起死回生。形象点说企业文化是一个“嫌贫爱富”的文化,良好的企业经济效益是保证企业文化向前推进的前提条件。举例说如果我们以100作为企业效益的理想指标的话,一个企业经营效益60分是一个及格标准,企业60分以下不要奢谈文化,而需要兢兢业业把企业效益搞上去,这时候如果谈文化员工会非常反感,中国古代思想家管仲讲一句话叫“仓廪实而知礼节”。同样道理,当你自己感觉到我的企业现在进入优异的、蒸蒸日上的运转状态,也不要轻易改变你的企业文化,因为你现在这个状态就是一个最好企业文化,这个时候如果改变文化会有巨大的文化风险。在60分到90分期间导入企业文化,这是企业文化建设最佳时期。在这期间这是企业文化大显身手时期。企业经济效益比较良好,但企业可能面临一个企业的升级,面临着企业二次创业,但的确我们发现企业有好多不尽人意地方,在这种情况下不失时机导入企业文化,就十分必要了。总之,一个企业的效益及格线,这是建立企业文化的起码本钱。
第三,要注重企业家在企业文化建设中的主导作用。现在,在企业界流行一句话:“企业文化说到底是企业家的文化”,我感到在这句话里包含了两重意义——权利与责任。的确,企业家的个性风格对企业有着至关重要的影响,但正因为如此,企业家领受这种荣耀的同时,更多应考虑荣耀背后的责任。这句话实际上赋予了企业家更多责任,你配不配在这个企业当中充当一种文化形象大使。所以我们说对外交往过程中,企业家是什么,企业家是你企业的第一张名片,当把你的名片递出去的一刹那,你已经开始在推销你的企业。所以我们企业家更多要从责任感角度认同这样一种理念,因此企业家要善于自我学习、自我超越,提升自己的文化管理素质。日本东芝公司的杰出管理者土光敏夫曾经讲过:“今后的管理者他们将是提出希望的人而不是命令者。是给人以帮助的人而不是统治者。
是具有同情心的人而不是批评者。”我认为切实在企业塑造一种人文精神,才是企业成功的关键。如果我们的下属员工无论企业发展的顺境还是逆境,都会和我们同心同德,同舟共济,那才是成功的文化氛围。随着企业不断的成长壮大,企业家自身也要获得一个素质不断提升的过程。
第四、自觉创建学习型企业,增强企业竞争力。有人预言:21世纪最成功的企业将是学习型企业。在现代市场经济环境下,企业在面对市场时所表现出来的适应能力和创新能力,直接决定着企业的生存与发展。美国管理学者彼得·圣吉曾断言:“未来企业争胜的本钱是学习”,在现代市场经济条件下,一个企业只有不断地提升企业的内部素质、不断地挑战自我,这是企业获得持续竞争力的关键。从企业文化建设的视角,我这里呼吁创建学习型企业对于增强企业竞争力的突出作用。学习型企业作为90年代以后兴起的管理科学最新前沿,已经受到众多管理学家和企业管理者的瞩目。“学习型企业”强调团队学习、终身学习和全过程学习。通过学习,知识冲破个体限制,迅速在组织间传播,形成自我强化作用,提高整体的竞争力。理解它的关键,是要将企业视为一种生命体。在其中,大家得以不断突破自己的能力上限,创造真心向往的结果,培养全新、前瞻而开阔的思考方式,全力实现共同的抱负。因此,学习对于企业说来,是一个持续的过程,是通过各种途径和方式,不断地获取知识、在企业内部传递知识并创造出新知识,以增强组织自身能力,带来行为或绩效的改善的过程。通过学习与实践,企业就能获得持续发展的源头活水,有利于培养企业恒久的竞争能力。
一、企业开展文化建设的基本做法
近年来, 省属企业立足实践, 突出实效, 在培育企业精神、推动制度创新、打造企业品牌等方面进行了积极探索, 培育出了以法士特、陕汽、宝钛等知名企业为代表的优秀企业文化群体和名牌集群, 增强了企业核心竞争力和发展后劲, 对推动企业又好又快发展发挥了重要作用。从调研情况来看, 监管企业在物质文化、制度文化、行为文化和精神文化等企业文化建设的各个层面都取得了新的进展。
1. 加强组织领导, 筑牢发展企业文化的组织基础。
多年来, 监管企业逐步认识到企业文化建设的重要性, 始终坚持把建设优秀的企业文化作为企业可持续发展的内在要求、有效保证和强大动力, 自觉把企业文化建设纳入企业长远战略发展规划范畴, 健全组织机构设置, 不断加大经费投入, 为企业文化建设工作的顺利开展营造了良好氛围和组织保障。从调查分析中发现, 100%的企业已经成立了负责企业文化建设的组织机构, 90%的被调查者认为公司高层比较重视或十分重视企业文化建设与管理工作。如延长石油集团、省投资集团等大多数企业都制定了企业文化发展规划及实施方案, 省龙钢集团等企业建立了企业文化管理办法及考评制度。省煤业化工集团、省农垦集团等绝大多数企业建立了以党群部门为主、其他部门积极参与、全体员工共同推进的企业文化建设运行机制。组织机构的建立, 相关制度的出台, 既保证了企业文化建设与企业发展战略的协同, 为企业文化建设的实施打下了良好的基础, 又对具体的实施过程进行了规范和指导, 对企业文化建设的有效推进提供了组织和制度保障。
2. 注重宣传教育, 营造推动企业文化的良好氛围。
监管企业普遍认识到, 企业文化只有得到广大员工的认同并转化成自觉的实践, 才能使其成为推动企业可持续发展的核心竞争力, 因此, 企业运用多种形式大力宣传企业精神、核心价值观等文化理念, 使企业文化的触角延伸到企业的每一个角落, 走进每一位员工的心中。省医药集团通过以“三拜” (拜中华始祖轩辕黄帝、拜革命圣地延安、拜药王孙思邈) 为主题的系列活动, 深化了员工对“凝聚产业智慧、服务人类健康”企业使命的认识, 强化了“和于心、兴于谋、精于勤、赢于搏”核心价值观的理解。西部机场集团通过组织开展“四项教育” (场情意识、主人翁意识、市场意识、改革意识) 和忠诚企业教育活动, 进一步增强了员工对企业文化的认同, 增强了员工为企业发展努力工作的使命感和责任感, 企业文化变成了实实在在的生产力。陕汽集团、法士特、秦川机床集团等企业通过公司歌曲、在企业媒体开辟企业文化专栏、发放企业文化手册等多种行之有效的途径, 全方位、多角度地大力宣传企业精神、文化理念、核心价值观等, 做到使企业文化入心入脑, 耳熟能详, 为推进和创新企业文化奠定了坚实的思想基础和良好的舆论氛围。
3. 突出行业特色, 打造具有企业个性的品牌文化。
调查结果显示, 监管企业普遍能结合行业特点和企业环境, 有针对性地开展企业文化建设, 初步形成了具有行业特色和企业个性的企业文化体系。如省煤业化工集团及下属企业根据煤炭企业和化工企业是高危行业的特点, 都把企业文化建设的重点放在了营造“关爱生命、关爱安全”良好文化氛围和强化“安全第一、预防为主”的文化理念, 着力建设“以人为本, 争创一流”的强势安全文化, 有效促进了企业安全管理由粗放型向集约化、由经验型向文化型的高层次跃进, 安全生产形势达到历史上最好水平。省物产集团鉴于下属企业多半停产歇业、维护企业稳定任务很重的现实, 在推进企业文化建设过程中着力打造具有“和谐、务实、竞争”鲜明特色的企业文化, 为促进集团企业生产经营和改革改制工作的顺利推进提供了和谐稳定的良好局面。陕国投紧紧立足于为客户提供金融服务的行业特色, 成功打造了“受人之托、诚信理财”为经营宗旨的诚信文化, “陕国投”已成为中国信托业和资本市场著名品牌。省有色集团及旗下企业文化建设则围绕资源做文章, 提出了“让资源更有价值”的品牌口号, 宝钛集团喊出“智慧金属钛时代”的品牌精神。西部机场集团面对集团发展规模的快速扩张现实, 以提高管控能力为出发点, 着力培育管理文化, 积极实施战略创新, 通过调整组织结构, 优化管理方式, 重塑管理流程, 狠抓管理细节, 促进了企业核心竞争力不断提高。
4. 融入企业管理, 用先进文化带动企业发展上新台阶。
不少企业在实践中体会到, 企业文化要真正成为企业核心竞争力的重要组成部分, 必须要与企业管理相容共进、水乳交融, 才能落地生根、发挥作用。近几年来, 西部机场集团把企业精神和价值观融入到企业战略、安全、人事、财务、机场建设和投资、质量和标准、业绩考核等八大管理与控制体系之中, 放大了文化管理的作用, 较好地促进了企业发展。2008年, 西部机场集团已发展为拥有18个控 (参) 股公司, 总资产规模达60多亿元的大型国有民航企业。省投资集团坚持把敢为人先的企业精神渗透到投资发展、资本运营等企业管理中, 拓宽了企业的发展领域, 使销售收入突破百亿元大关, 跻身于全国国有投资企业前10位。铜川、韩城、蒲白、黄陵等煤炭企业借鉴ISO9000、6S等国际通行管理标准, 制定和完善符合企业价值理念和管理实际的各项管理制度、操作规程、工作标准和考评办法, 把企业文化的基本理念贯穿到了企业生产经营管理的各个环节, 进一步提升了企业的管理水平, 2007年集团销售收入达150亿元, 位居中国工业500强中第331位。
5. 坚持以人为本, 努力构建温情和谐“员工之家”。
员工是企业发展的宝贵资源。在新形势下, 监管企业在推动企业文化建设中, 普遍用以人为本的文化理念来增强企业的凝聚力和向心力, 为企业打造了一把开启活力和谐之门的钥匙。陕国投在员工中大力宣传“十条”理念, 要求每位员工要在学会宽容、学会赞美、学会坚韧、学会尊重、学会感激等十个方面下功夫, 做到尊重领导同事, 诚信对待客户, 使员工充分感受到了生活在陕国投集团的温暖, 也促进了企业与社会的和谐发展。铜川矿务局坚持把提高员工生活质量和幸福指数作为创建“三型六化”企业出发点和落脚点, 投入近4亿元新建和改造住宅楼、多功能活动室文化体育场所, 营造了温馨舒适、和谐文明的工作和生活环境。澄合矿务局在实践中提出把企业建设成“井下像工厂, 地面像花园;生产环境一流、工作环境一流、生活环境一流”的富裕文明新澄合的发展愿景, 用强大的文化纽带和感情纽带拉近了职工与企业的距离, 实现了企业文化与企业发展战略、企业发展与员工发展的和谐一致。省医药集团立足于“情”字, 编制了“把员工的心当作企业的根”感情网络, 大力培育员工对企业的忠诚度, 大力推进充满人文关怀的“家”文化建设。延长石油、有色集团、电子集团、农垦集团等企业利用深入开展“扶贫帮困”活动、积极参与“爱心助学”、“慈善捐款”、“抗震救灾”等社会公益事业, 省煤业化工集团、建工集团、西部机场等企业比较注重借助国企思想政治工作的优势, 全方位、多层面地进行文化理念渗透, 这些都推进了人本文化的升华与和谐企业建设。
二、当前企业文化建设中存在的主要问题及原因
从调查的情况看, 监管企业在加强物质文化、行为文化、制度文化和精神文化建设等方面做了很多深入细致的工作, 并取得了一定成效。但是, 由于当前我委监管企业已进入全面改革的攻坚破难阶段, 各种矛盾特别是企业重组中的利益冲突和长期以来困扰国有企业发展的体制机制等深层次问题, 都已显现出来, 引发了不同形态、不同体制的文化冲突, 企业文化建设遇到了严峻挑战, 出现了一些不容忽视的问题。
1. 对企业文化建设的重要性缺乏足够认识。
有些企业认为, 企业文化是虚功, 解决不了眼前制约企业发展的实际问题, 在具体实践中, 往往只重形式, 不讲效果, 时紧时松, 忽热忽冷, 主要原因是一些企业领导对企业文化理论没有进行系统的学习, 没有真正从打造企业核心竞争力的高度来认识企业文化的重要作用。把工作重心和精力主要放在了闯市场、上项目和日常的生产经营上, 从而导致企业文化建设流于形式, 反映了“一手硬”、“一手软”问题并未在企业得到解决。
2. 方式方法还不够科学规范。
调研中发现, 有的企业在推进企业文化建设过程中, 仍存在着模仿、套用的现象, 企业文化缺乏个性特色和生命力。有的一味追求企业文化系统和结构的完善, 但对企业精神和核心价值观的挖掘与提炼缺乏深度, 企业文化缺乏实践性。
3. 形式与内容之间存在脱节现象。
从总体情况看, 有些企业企业文化建设仍然处于朦胧状态, 提出的企业精神、核心价值观和经营理念与企业改革发展要求结合不够紧密, 有的提出的企业精神没有渗透到企业生产经营管理, 有的企业文化建设停留在企业视觉识别系统设计、标识设计等浅层次上, 与企业的生产经营形成了“两张皮”, 因此在实践中失去了应用价值。
4. 体制机制还不够健全。
调研中发现, 99%的企业把文化建设工作放在了党群部门, 实践中普遍地存在着企业文化政工化、部门化、无序化现象, 普遍缺乏统一共识、凝心聚力的思想基础和全员参与、上下互动的工作机制, 没有形成整体推进的工作合力。企业文化的实质是种软实力, 它更多地要融入到企业管理当中, 渗透到企业管理的全过程, 最终形成推动企业发展不断向前发展的企业文化力。而这一文化力的推行, 仅仅靠党群部门一家是不能推动的, 企业第一负责人应是推行先进企业文化的倡导者, 同时需要配置以专门的工作管理机构和人员来实施。
5. 企业文化建设工作开展不平衡。
企业文化建设工作进展不平衡在监管企业中是一个普遍存在的问题。就企业文化建设本身而言, 40%的企业在实践中见物不见人, 只注重形象标识等构建, 而忽视了企业精神的提炼和灌输。就集团公司而言, 集团公司的企业文化建设整体滞后于子企业, 各子企业之间由于历史沿革差异, 企业文化建设工作也存在相互间不平衡现象。目前如何做到既尊重子企业的个性文化, 体现各企业自身价值所在, 又能将各企业统一到集团公司大旗下, 拧成一股绳, 形成合力, 建立集团公司统一的企业强势文化, 充分发挥集团公司统一文化优势, 这是集团企业文化建设中一个迫在眉睫需要解决的问题。
三、加快推进企业文化创新的对策和建议
1. 深化思想认识, 树立强势推进企业文化创新的新理念。
企业经营管理者观念的转变是强势推进企业文化创新的前提。一是要科学界定企业文化的内涵实质。要通过系统的学习研究企业文化理论, 深刻理解企业文化建设是一个动态的发展过程, 不断充实丰富企业文化内容是企业文化建设的内在要求。要坚持用新的发展理念、新的管理理论、新的政策法规等来审视企业文化建设, 及时地将外界的信息重新组合构造出新的创新决策, 不断推进企业文化创新。二是要用社会主义核心价值体系引领企业文化建设。企业文化是社会主义先进文化的重要组成部分, 用社会主义核心价值体系引领企业文化建设, 总结提炼符合我党最新理论成果要求的企业精神, 确保企业文化建设的正确方向, 不断赋予企业文化以鲜明的时代特征, 这个原则必须坚定不移地予以贯彻落实, 因此, 企业文化必须与时俱进, 不断创新。三是要牢固树立企业并购重组成功的关键在于文化深度融合的发展理念。国内外一些知名企业并购重组失败的案例表明, 不同文化背景和文化差异导致并购后企业在决策、生产经营、市场定位和人际关系上出现的文化碰撞甚至摩擦, 是导致企业折戟沉沙的核心因素。因此, 各企业特别是新组建的集团公司要妥善处理好集团文化与子企业文化的关系, 坚持不懈地推进文化融合创新, 努力形成“对外一面旗帜, 对内百花齐开”的特色文化, 这样企业文化才能成为企业间的粘合剂, 增强企业的凝聚力和向心力。
2. 适应发展需要, 全方位推进企业文化要素创新。
创新是企业持续发展、永续经营的驱动力, 是企业文化建设保持生机与活力的灵丹妙药。一是要进行企业哲学创新。要坚决摒弃计划经济体制下形成的“等、靠、要”的经营哲学, 积极建立与社会发展相和谐、与社会主义市场经济需要相符合、与市场发展相匹配的经营哲学, 进一步加快提高企业适应市场及创造市场的能力。二是要进行企业作风创新。国有企业要持续高速发展, 就必须要打破和改变在长期生产经营实践中养成“散”、“懒”、“瘫”的思维定势和行为态度, 着力建立具有“公平”“正义”“诚信”特色的企业作风, 它是确保企业正常运转的保证。三是要进行企业制度创新。要站在保障社会和谐和企业持续发展的高度, 不断优化企业的工资福利、培训考核等管理制度, 建立完善具有平等、信义、诚实特色的制度文化, 使制度逐渐成为协调员工行为的载体, 成为企业生产经营的行为规范。四是要进行企业精神的创新。要紧紧围绕本行业和本企业产品的特色, 着眼于服务企业改革发展, 提炼形成自己独特的经营宗旨和价值体系, 努力塑造富有时代特征和个性特点的企业精神。五是要进行企业形象创新。要借助文化咨询公司等外部力量, 用形象、哲理和感染力的语言, 用独具魅力的文化理念和人文思想, 精心设计整合企业的视觉识别系统, 以标志、图案、名称、色彩等企业标识冲击公众视野, 以良好的企业形象培养人们对企业的信任和好感。
3. 注重人才培养, 奠定创新企业文化的雄厚人力资源。
员工队伍素质是创新企业文化的关键因素。一是注重发挥国有企业政治优势。要通过科学发展观等政治理论学习教育活动以及精神文明创建工作的开展, 寓思想政治教育于重塑企业形象、培育企业精神和调整员工文化心理之中, 用潜移默化、润物无声的宣教来增强员工对企业价值观的认同, 从而使新的企业文化能够在员工接受的基础上顺利推进。二是要持续深入开展学习型企业创建活动。通过学习培训, 进一步增强员工“四种意识” (竞争意识、诚信意识、创新意识和团队意识) , 不断提高员工的“三种能力” (快速适应变化能力、推动发展的能力和引领创新能力) , 营造“一种氛围” (造居安思危、开拓创新) , 从而激发员工将忧患意识转化为创新行动, 将危机的压力转变为创新的动力。三是要创新用人观念。企业要努力营造“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”文化氛围, 给每一个员工成才机会, 最大限度地挖掘员工的自身潜能, 从而为企业文化创新做好知识储备。
4. 创新体制机制, 构建有利于创新企业文化的新格局。
上海富大集团股份有限公司(以下简称为“富大”),自1992年靠20万元起家,一路走到了今天——成为拥有八家子公司的集团型制造业民营企业,已健康地度过了它的18个生日,成为全国胶带行业的佼佼者。
作为全国劳动模范、富大胶带制品有限公司董事长、民营企业家的袁立回顾几十年来走过的坎坷之路、创下的骄人业绩,感慨道:“富大能取得今天的成绩,这完全得益于富大独特的企业文化:第一是善良,第二是诚信,第三是感恩。”
在富大,员工如果做不到这三点,就必须离开富大。正是这样简简单单的三句话铸就了富大成功的企业神话,也就是这样的企业文化,推动着富大不断走向卓越。
企业价值取向折射着企业家价值观,领导人的品格、智慧、胆识及认真践行的程度决定了企业文化建设的水平。
“善良为人”,
孕育富大文化绽放的花蕾
民营企业是民营企业家一手抚养长大的孩子,他们对自己的孩子了解最透彻,他们理应也必须在企业文化建设中充当且当好设计师,实现企业文化的准确定位并将其付诸实践。所以说,民营企业家不仅是经济专家,也是文化专家。
如今,顶着全国劳动模范、上海市劳动模范、上海市慈善之星和虹口区政协常委、虹口区工商联副会长、上海市未成年犯假释基地站长等荣誉和头衔的袁立,还是爱穿松紧口的布鞋、戴100多元的电子表,还珍藏着当年创业时使用的一张办公桌、一把折叠椅,并时常回家陪老母亲吃饭,即使再忙再累也要让老人感受到儿子的爱。他说:“我以前是穷人,没有能力做慈善;但我是热心人,邻居朋友家有装修、搬家等杂事,我一定会去帮忙。”当袁立还是一名工人,月工资仅有30块钱的时候,他便乐此不疲地帮助他人。“善良”是袁立认定的人生价值,也成为集团内部人人恪守且延续多年的处世准则。
正是这样一位“善良”的企业经营者,给富大注入了不竭的“文化动力”。在富大,员工每年都会自愿奉献出自己的“爱心”,小到几元大到几千元,完全出于自愿。公司早在1996年就设立了“富大帮困基金”,每年都要投入五六十万元,主要用于帮助那些读不起书的孩子。
袁立一直在思考着“要把富大办成一所大学校,自己也下定决心当好校长”。每年长假后的第一天是公司法定的员工培训日,每年三次,雷打不动。他天天讲、月月讲、年年讲的企业文化,其核心就是孔孟之道。“中国人的平均智商要超过美国人、日本人,为什么总是落后于人?”他判断“是情商出了问题”。于是,他不断在企业中灌输“与人为善、帮助弱者”,使之成为企业文化的重要组成部分。
在不久前公司的一次民意调查中,超过98%的员工认为,公司每年举行的社会慈善活动很有意义,是企业的一份社会责任,有利于企业形象的提升。
富大从创业至今,袁立一直用“善良”的因子构筑着富大的企业文化,最终结出了富大这朵独特的文化奇葩。“与人玫瑰,手有余香”,袁立以真情投身慈善事业,为员工树立了“大爱”的楷模,同时也给富大的发展注入了不竭的动力。
“诚信经营”,
培育富大文化成长的沃土
在中国传统文化的思想领域里,《孙子兵法》中的“信”还可以理解为有信仰的含义,与《论语》中所主张的“忠信”,“自古皆有死,民无信不立”的“信”的概念具有同等重要的地位。这就告诫我们企业文化中的“诚信”思想,营销变革战略的思想也必须建立在诚信的基础之上。
富大公司从一家名不见经传的民营小企业,一跃发展成为全国胶带行业的佼佼者,其中,公司良好的社会信誉一直在为富大的发展起着推波助澜的作用。多年来,富大公司一直被评定为2A级财务信用等级,同时,还拥有上海银行“小巨人”的证书。有了这个证书,无须任何担保条件,富大公司就可以随时在上海银行借贷1000万元的资金。也正是凭借着富大良好的社会信誉,公司销售资金的支付,都是以6个月汇票形式兑现,客户对此从未有过疑虑。
企业文化只有与企业的生产经营相结合,深入员工内心才能发挥并显现其巨大的文化力。因此,民营企业家必须要做一名忠诚的牧师,不断地布道。
袁立通过不断地宣讲和教育,使每个员工的“诚信”在公司的发展中起着潜移默化的作用。之前,曾经发生过员工得罪公司用户的事情,但是现在这样的情况没有了。大家都深刻地认识到,员工可以得罪老总,但是不可以得罪公司的用户,因为用户是公司的衣食父母,得罪了用户就等于自己砸了企业的饭碗,这就是企业文化的巨大作用。
2008年下半年,通过与同济大学下属的同诺环保公司合作中,公司的环保业务从2009年开始实现扭亏为盈。2001年,公司的环保产业订单如雪片般飞来。回想当初,同诺环保公司之所以选择与富大合作,他们说就是看中了富大独特的“诚信”文化,也看中了富大对于“人的价值高于物的价值”、“用户的价值高于企业的价值”的理念。
袁立谈到,在富大公司里,做什么都可以,违背企业“诚信”文化绝对不可以,违背诚信原则的员工必须离开富大,没有任何商量的余地。也正是因为这样的“诚信”文化,富大才得到了如此好的社会效应。
正是由于袁立的“强势”推行和“言传身教”,富大的“诚信”文化才深深植根于职工心中,内化为工作的自觉动力;也正是由于袁立对于“诚信”文化“一丝不苟”的执行,才使得富大的“诚信”文化真正“落地”,根深叶茂。
“感恩回报”,
积淀富大文化累累的硕果
“富大”招聘人的标准很特别,开宗明义就要求要“孝敬父母”。袁立加注“一个不具备感恩心态的人,情商肯定极低。在一切感恩之中,对于生你养你的父母的感恩之情是最深的。连这点都做不到的人,不会是好人。”然后再要求两条:与人为善、助人为乐;讲究诚信。有了这三条,才算好人。经过富大的培训,成为“好人+能人”,这才算是一名合格的“富大”人。每一个新进“富大”的员工,翻开《员工守则》,就会读到“公司理念:富大为人人,人人为富大”、“企业文化:善待用户,善待员工。来自社会,回报社会,回归社会”。
认识袁立的人都会亲切地称他为“阳光老总”。这个雅号得益于他那感恩社会、感恩亲人的一次次善举。他总是不忘企业的社会责任,十几年来共出资捐赠达500多万元。当问到为什么能够做得这么久的时候,他笑着说:“富大有这样的‘感恩’文化,不做就觉得不舒服。”不仅如此,袁立还带领富大公司从1996年开始出资建立“青少年阳光教育基地”,而且不是简单地一捐了事。近10年来富大始终如一地为青少年罪犯提供改造场所,公司每年在做预算时都会为这一基金留出笔钱。被教育基地收治的失足青少年回归社会后,绝大部分反响良好,有的学烹调的年轻人还在巴西开起了中餐馆。
袁立谈到,“青少年阳光教育基地”收治失足少年,是企业的一种社会责任,更是一种社会义务。这也是企业感恩社会的一种体现。如果大家都来管这件事,必将推动整个社会进入到一个良性的发展模式中去,青少年的健康成长也就多了一层保障。
当“感恩”成为一种习惯的心态后,必将收获到意外的惊喜。
有一次,富大的业务员到马鞍山马钢公司洽谈业务,对方一听是富大,立马就表态:富大我们知道,你们办了个“青少年阳光教育基地”,树立了良好的企业形象,我们认可。就这样一个善举,为公司赢得了巨大的客户订单。
富大的成功,除了袁立的经营哲学和管理智慧外,更为关键的还是富大的企业文化所带来的非凡力量。正是由于富大“善良、诚信和感恩”的企业文化,才使富大这艘民营企业的大船稳健地航行在市场经济的大潮中。富大,也给我们民营企业的未来发展开拓出了一个崭新的模式。
在企业文化建设中,如果企业领导人不身先士卒,员工会认为领导说的和做的是两回事,所谓“企业文化”只是用来“修理”员工的。这种抵触情绪一旦产生,再好的企业文化设计也会失效。企业文化的形成是一个企业学习和成长的过程,在这一过程中,领导人的一言一行,都将被员工有意或无意地效仿。这时,领导人的言行就不再是个人的言行,而具有了示范性、引导性的作用。企业文化强调群体效应。只有当领导人的精神气质、文化修养、经营思想融入企业的管理思想和管理方式,并被广大员工认同和遵守时,才能成为企业文化的重要组成部分。
结语:
富大用他那无可争辩的事实,为我们做了全新的阐释:领导者是企业文化的设计者、布道者,更重要的是践行者。“榜样的力量是无穷的”。
“构建和谐企业”是xxx总经理在刚刚闭幕的公司十一届二次职代会暨~年工作会议上明确提出的。为贯彻公司职代会精神,推动公司各项工作,维护稳定和谐的公司局面,国电xx项目部近日向全体农民工朋友发布《关于对分包单位进行付款的通告》,《通告》的主要内容是提醒农民工朋友,由于我公司与农民工朋友不是直接的劳动合同关系,所以原则上只能对于付款信息进行公示,不能直接支付农民工工资,但对于恶意拖欠工资行为可以向我公司书面提供相关证实性材料以获得特殊帮助。同时,要求分包单位负责人签订工程款优先支付农民工工资承诺书。此举使得池州、国电两个项目节前有序、顺畅运作,广大农民工朋友可谓额手称庆,全体工程建设者感受到项目部在“构建和谐企业,彰显生态文化”方面所做的切实努力。
众所周知,在我国经济结构和社会生活发生深刻变化的新形势下我们党提出了构建社会主义和谐社会的新命题。而构建和谐企业是构建和谐社会的重要组成部分。农民工工资问题恰恰又成为构建和谐社会的热点问题,国电铜陵项目部本着“以人为本”的原则,想农民工朋友之所想,急农民工朋友之所急,为解决农民工工资问题不断鼎新革故,探索各种途径,尽最大努力的维护了施工现场的稳定、和谐的生产局面。
然而,和谐企业的创建必须落实在生态文化的有效推进上。企业生态文化是指适应企业自身发展的“企业——社会——文化”间永恒的生态系统链,体现了“企业与职工、企业与社会、企业与文化”之间和谐共存的生态关系。《通告》对农民工朋友的人文关怀体现了国电铜陵项目部对“社会生态链”的构建,体现了在项目运作中,与分包队伍合作共赢的生态文化理念,体现了项目部在贯彻公司“服务三层次”理念中,最终达到在社会各界树立良好信誉和形象的目标。
文化锻造了中航工业的品格和品牌,塑造了航空人的灵魂。
每当我们面对困难与挑战,每当我们感到疲惫与委屈,常常响在耳边和挂在嘴边自我激励的,一定是“既是航空人就知责任重,既做新装备就得多辛苦”;每当我们看到新型飞机成功首飞,每当我们听到媒体和民众对航空事业的赞美,对吴大观、罗阳等航空英模的敬仰,常常在内心升腾起的情感体验,一定是“祖国终将选择那些忠诚于祖国的人,祖国终将记住那些奉献祖国的人”。之所以会这样,都源于深植我们内心的核心价值观――“航空报国,强军富民”的宗旨和“敬业诚信,创新超越”的理念。
宗旨和理念,是中航工业的DNA,是根植于五十多万航空人内心的修养,是无需提醒的自觉,是以约束为前提的自由,是时刻为团队、为伙伴着想的情感。这是航空人几十年来,在执着追求航空梦的征途中不断探索、修正、完善而积淀出来的,为航空人所一致认同的核心价值理念;是经过每一个行动项目的实施和每一个阶段目标的实现而形成的文化自信和行动自觉。因此,企业文化是脚踏实地干出来的,是在企业改革发展实践中逐步积淀和深化的。
航电系统公司自2010年正式组建以来,坚定不移地贯彻落实中航工业“两融、三新、五化、万亿”发展战略,明确自身在中航工业整体价值链中的环节和地位,结合航电系统技术、产品和产业发展特点,提出“创新、协同、融合、跨越”的战略思想,按照“航空为本、创新驱动、军民融合、产业发展”的总体思路,全面开展新技术新产品创新,确保核心产品的优势地位和重点型号研制任务的全面完成;以C919项目为契机,通过4个合资公司和11个对外合作项目,构建民机发展的体系能力,完成民机航电产业布局;坚持内生增长与外延并购并重,加大市场开拓力度,非航空民品产业实现年均16%的增长;强化战略经营管控,加快推进市场化改革和专业化业务整合,实现了航电企业整体上市;着力推动微电子等产业基地建设,雷达、光电创新中心,民品商业创新中心等重大产业发展平台的创建和运行;积极融入区域经济发展圈,带动投资61亿元,获得科研生产新区规划用地604亩,基本实现了航电系统既定发展目标。航电系统4年来的改革发展是中航工业发展战略落地的具体实践,完全符合中航工业发展战略要求,符合航电产业发展规律。在航电系统业务发展和价值创造过程中,全体员工面对激烈的市场竞争和快速的技术升级换代压力,以创新的精神组织关键技术攻关,确保核心技术产品的竞争优势,引领型号需求;以协同共赢的态度整合内部资源,形成合力,有效规避内部竞争,对外形成拳头,抱团发展。经过几年的实践,创新和协同的精神已经逐步融入航电员工的血液,形成与“敬业诚信,创新超越”理念一脉相承的文化基因,是中航工业宗旨理念的传承和丰富。
改变做事的方式方法是企业文化落地的核心。回顾航电系统改革发展不断做实的过程,变革创新是永恒的主题。无数事实证明如果固守传统理念,沿用计划经济方法去应对多变的市场环境和个性化的客户需求,必死无疑。我们必须转变观念,从根本上解决经营理念和工作重心问题。具体到员工,就是要改变做事的方式方法。航电系统公司一直致力于结合自身实际,通过各种途径,宣贯和践行中航工业集团文化,以改变和塑造总部员工做事的方式方法,推动文化落地。
敬业诚信,就是要用一种严肃认真的态度对待自己的工作,认真负责,一心一意,任劳任怨,精益求精,这在航电系统公司的日常工作中有着深刻的体现。在公司和各单位领导的带领下,一级带一级,航电员工逐渐形成了“用数据说话,用结果服人,不讲故事”的严谨作风,养成了“不坐在办公室论道,要到市场、客户和生产一线中去”的做事习惯,也领会了“用正确的方法,做正确的事,创造价值”的基本理念。2013年,航电系统公司按照全产业链、全价值链管理的思路,面对市场和客户,调整了公司领导、部门机构的分工与职责,聚焦业务发展开展工作,很多产品业务经理,长期驻扎在生产交付一线,主动与客户沟通需求信息,积极推进问题解决,助推型号配套产品按时保质交付,赢得了军方和主机场所的认可与信任。2013年,我们开拓了海军等非航空防务市场,实现了航空电子技术的溢出效益,为公司业务增长开辟了新的蓝海。文化的落地,助推了航电系统公司做实的进程。
创新超越,是高科技产业发展之魂,是实现跨越式发展的内在要求,是航空人履行“航空报国”神圣使命的不竭动力,要通过持续的创新不断超越自我,超越对手,跨越发展。航电系统作为飞机的中枢神经系统,技术升级换代快,竞争异常激烈,创新超越已经成为航电系统发展的必然选择。在过去几年的战略推进过程中,航电系统始终坚持技术领先和创新驱动战略,突破了多项关键技术,为国防武器装备建设提供了强有力的配套支撑,锤炼了一批敢于创新、善于创新的高技术人才队伍,同时创新超越的文化也在一个个创新项目成功实施的过程中生根发芽。
正是我们做事理念和方法的改变,正是一系列关键项目的达成,似春雨润物,细腻无声又滴滴渗透,成就了中航工业集团文化在航电的落地生根和不断丰富。
对制度与流程的尊重是企业文化落地的保障。文化是一种以约束为前提的自由,需要将核心价值观所体现的理念融入企业科研、生产、经营、管理、党建等各个方面,从制度、流程、规范等层面体现其精神内涵和现实要求,形成价值导向和行为规范,以制度的刚性来保证落地的效果。因此,航电系统从公司顶层的管理运行规则、领导分工和组织机构建设开始,融入市场理念、诚信理念,体现增长理念、发展理念和成就客户、实现价值理念等等;具体到支撑顶层机制的管理制度和流程,贯彻“复杂事情简单化、简单事情流程化、流程事情执行化、执行事情结果化”的工作原则,引导和要求员工以更标准的规范和更高的效率完成工作,达成目标。同时,建立制度执行的监督评估机制和考核奖惩机制,领导干部带头执行制度,不超越流程办事,通过层层表率和带动,逐步在员工中形成敬畏制度、尊重流程的行为习惯,打造和谐、有序、高效的运营管理体系,不断积淀敬业诚信、创新超越、协同高效的文化底蕴。
企业文化的建设好像也遵循这样的流程,先设计愿景、使命和价值观,为企业设计“蓝图”和理念体系,然后设计制度和相应的行为规范,有的还要进行企业形象的设计。最后为了企业文化的实施,企业还要进行大范围的培训和研讨,建设沟通渠道,制定企业文化手册,搞一些宣传或者文娱活动。
企业文化是当代管理理论的新发展,是企业管理的灵魂,也是企业两个文明建设的最佳结合点。近年来,企业文化已成为社会关注、专家研究、企业界力行的一个“热点”。特别是党的十四届六中全会通过的《中共中央关于加强社会主义精神文明建设若干重要问题的决议》,明确提出了加强企业文化建设的要求,更使人们认识到,在改革开放日益深入,市场经济不断发展的今天,企业文化建设的好坏将直接决定一个企业的兴衰成败。因此,不少有头脑、有抱负的企业家都注重企业文化建设,以增强企业疑聚力和竞争力,使企业取得了显著的经营成果。
但是,纵观目前情况,从总体上看,我国的企业文化建设工作仍处于初级阶段。从我段的实践来看,尽管近年来在企业文化建设中做了大量的.工作,但仍存在一些问题。因此,如何结合本地区、本单位的实际,探索建设具有企业特色的企业文化,是我们当前必须解决的重大课题。为此,笔者认为应该采取以下对策:
一、统一认识,加强领导,建立完善的企业文化建设管理机制
开展企业文化建设活动,首先必须解决好三个问题:
一是统一企业领导层的认识,提高工作的自觉性。企业领导者的认识程度至关重要,因为他们担负着倡导、设计、培育企业文化的重任。当前,一些企业领导对开展企业文化建设主要存在三种不正确的认识:一种是把企业文化建设和生产经营工作对立起来,尤其是一些亏损企业的领导,认为企业要扭亏增盈就没有精力考虑企业文化建设问题;第二种则认为搞企业文化建设是“形式主义”,或者认为是把思想政治工作换上新名堂,因而没有把企业文化建设摆上议事日程;第三种是对企业文化的内涵缺乏科学的理解,把企业文化建设与企业的一般文娱活动等同起来,以为提几句口号,组织一些文体活动,唱唱跳跳就是企业文化建设,而没有从整体上考虑企业文化建设规划。因此,企业领导只有通过不断的学习、交流和研讨等形式,才能准确把握企业文化的含义,自觉地投入企业文化建设工作中去。
二是要提高企业全体职工对企业文化建设重要意义的认识。企业职工是建设企业文化的主体,没有广大职工的积极参与,就不可能形成优秀的企业文化。因此,提高企业成员的识和参与感十分重要。准备开展或刚刚开展企业文化建设的单位,要在全员中进行企业文化知识的启蒙教育。已经开展了一段时期的企业,也有一个不断深化认识和总结提高的问题。
三是建立和完善管理机构。企业文化建设是一项长期任务,要加强对这项工作的领导,有条件的就要设立相应的管理机构。条件暂时不成熟的也要成立体现党政工团齐抓共管的领导小组,保证企业文化建设的延续性,防止短期行为的发生。段长、书记的任期目标应包含企业文化建设的内容,任期目标要与企业文化建设目标相配套。
二、确定目标,制定规划,保证企业文化建设有序进行
确定企业文化建设目标,必须坚持先进合理的原则,既体现超前意识,具有鞭策作用,又要考虑其复杂性、动态性,力求符合客观实际。
企业文化建设的规划一般由长期、中期和短期三部分组成。规划的内容应包括企业文化的十大要素,即价值观念、企业精神、企业道德、企业目标、企业榜样、企业礼仪、企业制度、企业环境、企业形象、企业标识等的建设进程。
根据国内外经验,在制定企业文化建设规划时,要注意做到:第一要分析、诊断,详细调查本企业的文化现状,找出优秀的成分和尚待完善的地方;第二是精心设计,在分析研究的基础上,借鉴成功的企业经验,发动群众集思广益,使零碎的、不系统的或无目的的企业活动以及今后的企业目标,以明确的企业文化意识,系统地纳入企业文化的总体规划;第三是具体化、普遍化,使每个职工都有共同的追求、信念和行为准则;第四是实践、提高,不断优化,使全体职工自觉地用心血和行为共同培育群体意识、企业观念、精神支柱;第五要适时调整、更新、发展。由于客观条件变化或规划本身某些方面存在不完善,在实施过程中已失去意义,就应适时
地进行调整和修改,这样才能使企业文化充满生机和活力。
三、紧密联系实际,选准企业文化建设的突破口
企业文化建设的突破口,指的是在规划建设企业文化时,必须联系本企业的实际,选择最有代表的、最有影响的问题进行解决,从而打开局面,促进企业文化建设的深入发展。
选择企业文化建设的突破口,主要的做法有:
一是把企业目前比较突出的矛盾作为突破口。如某些亏损企业,假如是产品质量差,或者产品结构不合理,造成产品积压,资金周转困难,导致企业亏损。象这类企业就应把“整顿产品质量”和“加快产品开发”作为突破口,广泛开展生产技术型的企业文化活动,鼓励职工提出技术革新和产品开发的合理化建议,运用各种手段强化职工的质量意识,加强质监队伍,开展质量整顿和产品推介活动,形成一种人人重视质量和产品开发的文化氛围,从而促进企业扭损亏增盈工作。
二是选择一些亟需解决而又见效快的问题作为突破口。以我段为例,由于市场竞争激烈,用户对产品质量和生产厂家的信誉要求日益提高。根据市场需求这一新特点,我们决定充发挥“铁嫂号”品牌优势,从2003年8月开始,在全段开展了广泛、深入的企业文化建设活动,从而使我段的质量体系、技术管理、现场管理和企业信誉等跃上新台阶,进一步增强了我厂在市场的影响力和竞争力。
四、树立以人为中心的管理思想,增强企业的凝聚力和向心力
企业的凝聚力和向心力,指的是职工对企业的认同感和归属感,它对企业的安定和发展至关重要。在日益激烈的社会竞争中,企业间的竞争,主要还是人才的竞争,也是企业凝聚力的较量。因此,要使职工自觉地与企业同呼吸、共命运,把企业的兴衰与个人的前途联系起来。
增强企业凝聚力,关键要搞好企业文化建设。要使职工爱厂如家,企业首先要象个“家”,使职工真正爱得起来。只有使职工在这个“家”里感受到家庭般的温暖,感受到中国传统文化中的人情味,具有安全感、信任感和优越感,才能心悦诚服地为这个“家”的存在和发展而拼搏。所谓“士为知已者死”、“滴水之恩,当以涌泉相报”,讲的就是这种向心力和凝聚力。这对于国有企业尤其是亏损企业更加需要。
1营造浓厚的员工文化氛围
文化从一定意义上体现的是企业全体员工的价值观念和价值追求。因此,企业文化的落地实践,就要求企业员工人人是企业文化的参与者、实践者,又是企业文化的体现者、展示者。没有广大员工的积极参与,所谓落地实践也就无从谈起。就这点来说,营造浓厚的员工文化氛围,既是推进企业文化实践活动的保证,也是实践活动取得实效的标志。在这方面,首先要对员工做好企业文化教育和企业文化知识的普及工作,在思想上统一员工对企业文化建设的认识。其次要扩大企业文化的覆盖面,将企业文化落地实践活动的要求、措施和目标细化分解到企业的各个层次、生产经营管理的各个环节。第三要强化企业文化的宣传和对日常行为举止的指导。企业要通过以各种载体及员工喜闻乐见的形式,把理念故事化,或通过平面视觉和立体视觉的形式开展企业文化宣传,通过对员工工作、生活场所进行美化,通过环境改造人、影响人,用优美的环境改变员工的精神面貌,提升员工的道德水平和文明程度,推动企业文化落地实践。
2加强企业员工对企业文化的学习
人是企业文化建设中不可或缺的因素。一个企业人,其自身的思想政治道德水平及言行举止起着决定性的作用,只有具备了正确的世界观、价值观和人生观,才能真正融入到企业文化建设全过程当中,才能真正明白、领会企业文化的意义。而做到这点,就需要学习,通过学习让自身具备正确的道德观念、树立牢固的大局意识、责任意识、协作意识及风险意识。
一是向具有良好企业文化的模范企业学习,从中去其糟粕、取其精华,在建立自身特色企业文化的基础上不断进步、超越。
二是不断进行理论学习,以员工职业道德为基准,把诚实守信、爱岗敬业、勇于奉献、团结协作融入到员工的人生观、价值观中。
三是对员工业务能力培训,开展岗位练兵及技能比武,让员工自身业务得到锤炼,鼓励他们走向业务专、精的道路,让员工的业务能力及科学文化素养得到提升。
四是树立本企业的模范人物,让员工有一尺标杆,促进他们向其学习,以达到激励员工的目的。
五是理解企业文化的意义,让员工明白企业文化的建设对整个企业有着积极向上的促进作用,让员工体会到优秀企业文化带来的内在动力,让员工感受到与企业同命运、同呼吸,自觉做企业的主人。企业在发展,员工的思维在转变,所以企业文化也要随着企业发展与员工思维转变不断创新。
3 建立符合企业实际情况的核心价值观
“诚信、责任、创新、奉献”是企业文化的核心价值观。从字面理解,不难看出其核心价值观包含了非常深刻的精神实质。“诚信”对每一位员工来说都是一项基本道德,人无信而不立,诚信是一种品牌,是一种巨大的人生财富,这要求企业员工做到以诚待人、真诚做事。“责任”对企业具有双重含义,一是社会责任,二是员工责任。这就要求全心全意为人民服务、全心全职做好自己岗位的事,自觉承担责任,这样才能不断发展。“创新”是社会发展的必要条件,这要求企业员工积极参加各种创新活动,不断挖掘自身潜力献计献策,做到积极支持创新工作,自觉遵守机制、制度。“奉献”是核心价值观的重要部分,企业的发展离不开广大员工的无私奉献,是依靠广大员工在各自岗位上团结一心、共同奋斗的结果。“企业以员工为本,员工以企业为家”,这是每一个企业和员工都应该共同遵守的基本法则。
随着企业社会责任的不断提升,这就要求企业在发展过程中要不断对文化创新,只有不断创新,让更具人性化、人情味的品牌文化得到社会认可,才能有效提升企业的核心竞争力、市场竞争力。
4 企业文化建设需要递进式的发展
企业文化建设是持久的而不是一劳永逸的。企业文化建设是一项持久性的系统工程,必须通过长期的努力和整体的提高逐步实现目标。并不是简单地出个“手册”或“集子”,企业文化就建设成了,需要长期不懈地培养和坚持。制定了的规划需要坚持实施,密切跟踪,有效落实;另外,要及时制定与规划相适应的阶段性实施方案和阶段性的“后续工程”。建设企业文化必须从整体出发,研究和制定一系列工作方案。在时间方面,要制定长期目标和中期目标,以及分阶段实施的计划;在制度方面,着眼于各部门协同和全体员工的努力,规定相应岗位职责,并制定奖惩措施,以制度保证落实;在广度方面,专门培训与日常教育紧密结合,涵盖每位员工的一言一行,通过员工的行为展现企业风采,体现文化建设成果;在深度方面,研究如何将工作做细做实,做好长期坚持不懈的准备;在针对性方面,考虑总部机关、企业领导、一线员工的实际情况,以喜闻乐见的形式广泛深入地开展企业文化建设。企业文化形成于内,彰显于外。内外环境变化了,企业文化也必须不断发展变化,不能一本经念到底。因此,塑造企业文化应搞好“1个服务”和抓好“三个结合”,使新文化塑造行动融入企业两个文明建设之中。
首先,要服务于企业发展目标。企业的一切活动都应服从和服务于企业发展目标的实现。实现企业发展目标要靠人的素质提高,靠职工生产积极性、创造性的发挥来实现。在这个根本性问题上,企业文化塑造应有所作为。作为文化管理的属性,塑造企业文化本身就是为企业生产服务的。
其次,要与依法治企相结合。企业文化塑造以“人本”管理为出发点,强调在完善企业刚性管理的条件下,强化管理的柔韧性,塑造具有生产自觉性、主动性、对企业充满责任心的人,构建“互为”、“互动”、“互利”的良好机制,增强职工遵守企业规章制度的积极性。
第三,要与思想政治工作相结合。企业思想政治工作与企业文化虽然在本质上有着较大的差别,但在调动和发挥职工的积极性、主动性,为优化管理、促进发展服务,塑造企业价值观以及人性化、情感化的工作形式,为企业稳定发展服务等方面渐趋一致。国有企业的文化建设本身也带有较强的思想政治工作特质,企业新文化塑造行动必须在党委领导下进行,依靠党的工作部门和党的组织展开,广大党员、领导干部要率先垂范,积极组织和自觉参加,以保证各项措施的全面落实。
5 结语
总之,企业文化建设是企业持续发展的重要手段,其重要性非同一般,它关系到企业能否持续发展、是否具备核心竞争力的有力保证。作为企业人,理应承担起这副重担,以高度的责任感和事业心,克服企业在文化建设中存在的各种阻力,采取行之有效的措施,结合企业各自实际,努力探索企业文化建设新思路、新方法,使企业文化建设体系不断完善,推动企业持续、健康发展。
摘要:企业文化建设是企业文化相关理念的形成、塑造、传播的过程。从营造浓厚的员工文化氛围、加强企业员工对企业文化的学习、建立符合企业实际的核心价值观以及提升企业文化品牌的认知度等4个方面分析了企业文化建设的实践探索。认为,企业文化建设是企业持续发展的重要手段,应努力探索企业文化建设新思路、新方法,以推动企业持续、健康发展。
一、强力宣灌,全面提升创建理念
为使职工充分认识、认同和领悟学习型企业文化和企业理念的内涵,不断将意识转化为行动,企业文化创建伊始,六矿从理念灌输、渗透入手,利用多种形式强力宣灌,促进观念转变,凝聚内在动力,激发参与激情。
(一)正确引导,提高认识
六矿在对创建工作进行全面部署的基础上,编印了《企业文化手册》《安全文化手册》等,邀请专家对副科级以上干部进行系统培训,在全矿开展“什么是学习型企业文化、怎样建设学习型企业文化”大学习、大讨论,在职教中心开设学习型企业文化课程,并利用互联网等现代传媒,强力宣灌,进一步统一思想,形成共识。同时,坚持把企业文化建设与职业道德、社会公德、家庭美德、个人品德教育有机结合起来,广泛开展以“爱岗敬业、美化矿区、争做文明职工”为主题的文明宣传教育活动,通过企业文化推进会、交流会、座谈会等形式,加压驱动,使企业文化创建活动在全矿迅速推开。
(二)目标激励,统一认识
坚持“巩固、发展、提高、融合”的指导思想,以推进安全生产、构建幸福小康矿区为切入点,把创建工作与安全、生产、经营等实际工作相融合,对企业管理模式和管理制度进行全面整合,创新形式,丰富内涵,制作了员工标志牌,构建了个性鲜明的企业视觉听觉识别系统。同时,坚持把创建活动与形势任务教育相结合,大力宣传矿井五年发展规划,引导职工了解企业发展思路,明确发展目标,坚定工作信心,进一步增强了企业的凝聚力、向心力,推动了各项工作有序开展。
二、共享交流,抓住重点强力推进
(一)以氛围营造为切入点
为营造浓厚的学习氛围,建立“学习+激励”的机制,六矿制定出台了工程技术人员和工人技术能手、内部技师评聘制度,对评出的工程技术人员经过综合考核,每月给予经济补贴。制定了学习型企业文化考评办法,每季度对先进示范区队进行奖励。各单位结合自身实际,制定激励措施,形成了多层次的激励体系,营造了“学技术有用,有技术光荣,靠技术致富”的良好氛围,有效调动了职工学技术、钻业务的积极性。
(二)以团队学习为着重点
为提高团队学习力,六矿明确提出:全矿职工每人要“精一门、会两门、学三门”,并在全矿选树了学习型区队、科室、班组、家庭,以他们为典范,以点带面,形成团队学习的浓厚氛围。在职工中大力开展导师带徒、岗位轮换、技术比武、技术革新等活动,努力做到“学习工作化,工作学习化”,提高了学习效果,先后涌现出一大批具有六矿特色的先进典型。
(三)以共享交流为落脚点
建立内部局域网,在网上开辟职工论坛、安全信息、矿务信息等板块,搭建了利用现代传媒交流共享的平台。基层各单位不断反思和总结历次工程移交、采面搬家的经验,组织人员对综采综掘进行科研攻关,加强生产关系协调,统筹安排作业程序,开掘移交工程均实现“高质量、高标准”一次成功,多次刷新综采安装搬家和单产新纪录。
三、深度融合,全力推进安全生产
(一)突出全员达标,积极构筑安全堤坝
始终坚持把质量达标作为推进企业发展的基础工程、效益工程、民心工程来抓,每月组织辅助单位、地面厂、二级机构和政工科室参战,实施全员达标工程,每年仅地面人员下井拉底长度就近2万米,不仅提高了劳动效率,而且确保了运输和通风系统安全畅通。深入开展“六矿女子不等闲、美化家园作贡献”活动,引导广大女工积极投入到矿院美化、绿化等达标任务,参与全矿质量达标活动,促进了矿井安全管理水平的提升。
(二)依靠科技支撑,大力实施集约化生产
坚持超前谋划长远发展,大力实施集约化生产,不断优化生产布局,加快采掘机械化上水平,进一步构建了“4+1”的矿井生产格局。坚持管理与装备并重,不断提升矿井安全装备水平,从根本上实现了减人、安全、高效,使矿井安全系数不断提高。六矿自主研发的乳化液防突钻机,荣获4项国家专利,获得河南省科技进步二等奖,在集团公司内外全面推广和应用,并形成了系列化钻机品牌。
四、精细管理,全力打造品牌文化
根据“仁厚待人,严细待事”的企业哲学,突出“细、严、实、恒”,稳步实施OPM精细化管理,建立了全方位的目标展开体系、考核激励体系和管理控制体系,将任务分解到人,责任落实到人,避免了企业文化和实际考核脱节,推动了企业文化建设。
同时,以流程再造、成本控制为突破口,不断优化作业流程,深化OPM精细管理,推动企业管理水平和经济效益双提升。制定完善了设备租赁、重点工程、办公机具、人力资源等管理制度,进一步明确了管理职责,规范了经营管理秩序。推行了材料预算管理、计划管理、定额管理,实施资源共享。坚持把工作任务、工作质量、材料消耗和六规范作为主要内容,材料成本核算到班组,材料消耗、回收、管理落实到个人,调动了广大职工的积极性,产量、进尺大幅度提高,材料消耗明显下降。同时,对废旧物资进行统一回收、统一修复、统一调剂,有效减少了新品投入,每年节约材料费用2000多万元。
五、以人为本,大力实施素质工程
六矿坚持以“提高职工驾驭先进设备、应对突发事故的能力”为目标,大力开展“六矿大学校”培育工程建设,坚持“优秀人才、重要人才、紧缺人才、实用型人才”培养齐头并进,开展全员培训,做到天天有学习、周周有考试、月月有奖惩,考试成绩与个人和单位工资奖金连挂,有效调动了职工学技术、钻业务的积极性。对新分配的大学生,实施导师带徒。所有员工互相签订安全互保、联保责任书,做到有责共担,有奖同受,使职工整体素质逐年提升。连续4年,共有20人次取得职业技能大赛第一名。
六、共建共享,深入创建和谐矿区
加快思想道德建设,提升全员文明素质。从一举一动、一言一行入手,强化职工行为养成。制定了员工道德规范和行为规范,并制定了行为养成的考核办法,分期分批组织全矿职工进行军事化标准训练,不断提升员工的文明素养。不断拓展行为规范的范围和内涵,从地面向井下延伸,从日常生活向安全生产延伸,深化“岗位描述、手指口述”安全确认操作法,完善矿、区、队三级检查网络,落实各项责任追究和奖惩制度,养成了令行禁止、举止文明、精确操作、安全作业的行为习惯,使“人人遵章守纪”成为职工的自觉行为,文明意识明显提高。如今,六矿矿院文明环境早晚整洁如一,员工行为文明规范,人与环境实现了和谐统一。
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