岗位薪酬调查报告

岗位薪酬调查报告（精选9篇）

岗位薪酬调查报告 篇1

调查目标：通过调查企业薪酬管理中存在的问题，提出合理改善建议，使企业薪酬管理工作得到进一步提高。

调查时间：201X.12

调查对象：

调查方式：访谈法

一、访谈记录

1、问：请问贵公司薪酬管理的核心理念是什么?

答：为实现集团“新百亿”的战略目标，必须构建可持续发展的内在动力和人才保障，根据集团“十大关键管理”中的“总控授权管理”精神，在“总控授权、授而不乱”的总要求指引下，制定了天津立白日化有限公司有限公司薪酬管理机制。通过这套薪酬管理机制，旨在让员工能够树立正确的、与集团理念一致的薪酬价值观，激发激活员工的工作潜能和工作积极性，以吸引人才、留住人才、稳定人才、激发人才、用好人才，并帮助人才创造价值、实现自我，成就人生。

本薪酬管理机制从以下三个角度全面审视和实施管理：

一是“内部公平性”，确立基于岗位价值的付薪理念、基于业绩表现的价值分配导向和基于个人能力的薪酬分配结果，鼓励员工通过提高工作绩效、专业技能实现个人收入水平的增长，打破“干好干不好一个样”的现状。

二是“外部竞争性”，通过与外部市场进行薪酬水平对标，结合外部经济环境因素，动态调整集团的薪酬体系，持续保持集团的外部竞争性和人才吸引力。

三是“平衡全面性”，通过规范的薪酬管理机制、规则、标准、流程、工具、方法等，“开前门”而“关后门”，使员工的定薪、调薪做到“有据可依”，公平透明，清晰明了，实现平衡全面性，规避不合理的薪资调整，改变无机制、无规则、无标准的局面，使人工成本实现合理投入和有质量的产出。

2、问：请问贵公司薪酬管理机制的主要内容都有哪些?

答：我们的薪酬管理机制主要内容有薪酬管理职责、薪酬预算总控管理、薪酬体系设计及管理、员工薪酬结构管理、员工定薪管理、员工调薪管理、薪酬管理纪律等内容，公司实行以“3P”理论为核心的付薪理念，“3P”是指岗位(Position)、能力(Person)、绩效(Performance)。

“3P” 理论是目前在薪酬管理领域认可度最高和在外部标杆企业中应用最为广泛的一种薪酬分配方法，强调以“岗位价值”作为付薪基础，以“业绩表现”为付薪依据，而不是以“职务等级”或“任职时间长短”来付薪，是实施薪酬科学管理的重要依据之一。同时，在保证企业可持续发展及保证全体员工合理利益的前提下，将薪酬资源向高绩效、高价值、高潜力的员工倾斜。

3、问：年度薪酬预算的原则和方法是什么?

答：年度薪酬预算制定的原则有薪酬预算要基于扁平化评估结果、加薪资源预算遵循“松紧调节”、空编招聘人员薪酬预算专岗专用、部门组织架构或职能变化需重新核定预算;年度薪酬预算的方法是先评估影响年度薪酬预算的因素，计算的公式是年度薪酬预算=①现有在职人员本年度基本发薪总额+②地方最低工资调整总额+③编制总控下空编人员本年度预期薪酬总额+④现有在职人员本年度加薪总额。

4、问：薪酬体系设计的主要思路是什么?

答：在薪酬体系建设中，怡安翰威特根据其过往的成功经验，综合考虑公司薪酬管理的实际情况、以及公司的绩效文化和绩效导向，为公司设计出“宽级式”薪酬体系。

这是介于薪点制薪酬和宽带薪酬之间的一种薪酬体系，它将经过职位匹配评估后的所有岗位，分类归并到不同的等级范围内，每个等级划定相同的薪酬区间，形成一条随着等级增加而逐渐上升的薪酬增长曲线。相比薪点制薪酬和宽带薪酬来说，宽级式薪酬对于强调与市场接轨、付薪时注重员工能力和绩效的企业来说，具有更好的适应性。

5、问：请问贵公司薪酬机制的主要亮点是什么?

答：年度薪酬费用提前进行科学预算，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理公司和最大程度地实现战略目标;薪酬体系设计专业化，“宽级式”薪酬体系能够引导员工自我提高，有利于工作绩效的促进;加薪管理类型多样化，在年度薪酬总控预算范围内，使用方向是“限高”、“扩中”、“提低”，在员工绩效符合公司要求的前提下，着重倾向于薪酬水平较低、绩效优秀的基层员工、保证业务正常开展的普通基层员工、优秀的校招大学生员工。

二、问题及分析

民营企业是我国国民经济结构中的一支重要力量，经过20多年的发展，已取得了巨大的成就。但不可否认的是，在薪酬管理方面,还存在着许多不规范与不科学之处，正阻碍着其发展壮大。此次调查发现的问题有以下几个方面：

1、薪酬机制缺乏战略层面的分析和思考

在进行薪酬设计时，忽略了薪酬创新的目的是帮助公司实现战略目标。因此，公司在进行薪酬具体设计以前，有必要从战略层面进行分析和思考，这样才能保证在薪酬战略指导下设计出来的薪酬体系适合本公司。

2、薪酬区间设置不明确

公司的“宽级式”薪酬区间仅涉及到概念及应用，还应考虑工资等级的划分、工资宽带的定价和员工工资的定位。工资等级的划分实际上是指工资宽带数量的确定;工资宽带的定价应参照市场工资水平和工资变动区间，对同一工资宽带之中的不同职能或岗位中的工资分别进行定价;员工工资的定位是指将员工放入工资宽带中的特定位置的工作，以实现将“宽级式”工资与员工的能力和绩效表现紧密结合。

3、薪酬机制不适用于一线员工

天津立白作为生产制造型的企业，一线员工的占比较大，但是一线员工流动大，工作内容单一，平均在职时间短，且入职门槛很低，很难评估其综合能力和绩效表现，因此不太适用本薪酬机制的管理和“宽级式”薪酬的运用。

可为一线员工增设计件工资制或组合工资制，计件工资制是根据员工生产的合格产品的数量或完成的作业量，按照预先设定的计件单价支付劳动报酬;组合工资制是通过底薪加计件工资支付劳动报酬，底薪可作为考核员工出勤或绩效的工资基数。

三、建议与思考

1、转变观念，建立以人为本的薪酬管理制度

薪酬管理是人力资源管理的一部分，把人看作一种使组织在竞争中求发展，并始终要坚持以充满活力和生机的特殊的资源来对待，进行培育挖掘和管理。中小民营企业要想真正留住人才，必须突破传统观念，建立以人为本的薪酬管理理念和体系。以人为本的薪酬管理制度，关键是要了解员工的不同需求，如有的员工看重奖金，有的员工特别是知识分子和管理干部则更看重晋升渠道、人格尊重、职业生涯设计等。管理者想要激励员工工作热情最大化，就必须本着人本主义的理念，以员工为中心，了解他们多样化的需求并做出积极的反应，建立以人为本的薪酬管理制度。

2、确立具有内部公平性、外部竞争性的薪酬政策

公平是保证企业薪酬管理制度达到激励目的的前提条件，而有竞争力的薪酬政策是企业在市场上吸引人才的重要武器。对通过努力工作获得薪酬的员工而言，企业只有保证薪酬政策的公平性，才能使他们相信付出的劳作与相应的薪酬是对等的，否则会挫伤员工的工作积极性和主动性。公平并不等于平均，薪酬政策的公平性，指的是在同一企业中不同职务所获得的薪酬应正比于各自的工作贡献，它允许企业内部薪酬分配适当拉开差距。对外竞争性的薪酬政策并不是指提高企业整体薪酬水平，而是指将现有的薪酬成本进行合理分配，不同的工作岗位、不同的工作能力给企业带来的效益是有差异的，可以赋予不同的薪酬分配权重，从而充分发挥薪酬的激励效益。将企业的高级管理人员、高级技术人员以及对企业贡献度大的员工的薪酬水平定位在市场薪酬水平之上，以保证其具有市场竞争力，而对于一般岗位的员工，因为市场上供过于求，替代成本较低，可以将其薪酬水平定位在等于或低于市场薪酬水平，以约束企业整体薪酬成本。

3、实行公开透明的薪酬支付制度

保密的薪酬支付制度只会使员工之间互相猜测，引发保而不密,流言四起的情况。实行公开透明的薪酬支付制度，让员工了解企业薪级制度和可以晋升的职级，每一薪级的起薪点，最高的顶薪点等,从而减少员工不必要的猜测，让员工体会到公平,保证工作热情。

4、引入监督机制，确保薪酬制度的有效实施

薪酬制度本身是机械的，关键在于通过管理人员的认真实施和监管人员的有效监督来赋予其意义和效用。因此，薪酬方案确定后，设计与其配套的实施措施和引入监督机制显得异常重要，只有实施和监督同时做好，才能提高企业薪酬管理方案的执行力，切实发挥薪酬的激励作用。

岗位薪酬调查报告 篇2

一、何谓岗位技能等级薪酬

岗位技能等级薪酬是建立在企业岗位技能等级体系基础上的一种薪酬制度。“岗位技能等级体系”将每个岗位按职责要求从低到高分成若干等级, 确定相应上岗人员所需的技能并根据不同的等级确定不同的薪酬水平。企业以员工所在工作岗位为主, 通过测评手段客观评价员工技能水平并以此作为劳动报酬的主要支付依据。

岗位技能等级薪酬使企业不仅仅依据具体岗位价值支付薪酬, 同时根据员工的工作技能来对他们支付薪酬, 有利于调整同岗位不同工作能力的员工之间的薪酬关系, 有利于克服平均主义问题, 更好地贯彻按劳分配原则;员工也不需要为了薪酬的增长而去一味追求岗位晋升等方面的问题, 而只要提高企业发展所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。

二、岗位技能等级薪酬的现实意义

1. 激发员工的进取精神, 增强企业的技术创新能力。

作为技术密集型企业, 南京地铁的工作领域中有越来越多的科学管理技术被广泛运用。为能给广大市民提供更快捷、舒适的出行方式, 企业必须具备安全、可靠、稳定的设施设备, 提供高质量的服务, 这一切都要求员工不断学习和掌握新的知识和技术, 并有所突破和创新, 以此满足乘客需求。岗位技能等级薪酬的实施使员工薪酬的确定和调整更加公平、科学、合理, 可以激发员工学习知识和提高技能的主观能动性, 鼓励员工不断开发新的知识和技能, 促进企业技术创新能力的提升。

2. 拓宽员工晋升渠道, 有利于员工队伍的稳定。

岗位技能等级体系将原来的一岗分为多个级别, 增加了晋升通道, 通过薪酬引导员工技能在本岗位纵深提高与发展, 使员工的收入及地位的提升不再仅仅依赖于岗位的晋升, 只要员工自身积极进取, 善于学习, 加强实践锻炼, 技能得到提高就能获得职业能力的提升和收入的提高。该体系为员工提供了更宽广的发展平台, 提高了员工职业生涯的满意度, 有效减低了人员流失率, 有利于员工队伍的稳定。

3. 明确工作标准, 提高人力资源管理效率。

岗位技能等级薪酬体系是一把尺子双向衡量:给企业提供一把尺子——用来明确每个岗位及岗位等级的工作内容和对专业知识、技能水平的要求, 依此对员工的专业知识、技能水平进行衡量和评估;给员工提供一把尺子——用于自我评估能够胜任何种工作、自我评价知识和技能水平、客观衡量应得报酬、自我调整心态和确定发展方向。这样, 为公司招聘、培训、考核等人力资源管理工作提供了明确的工作标准, 使相关工作有的放矢, 有效提高了企业人力资源使用效率, 节约了管理成本。

三、南京地铁引入岗位技能等级薪酬的设计思路

1. 确定岗位技能等级薪酬的应用范围。

可按工作性质将南京地下铁有限责任公司 (以下简称南京地铁公司) 所有岗位分成行政管理、专业技术、技能3个职系, 行政管理、专业技术2个职系中的岗位偏重职能管理及技术管理, 主要是管理岗位。技能职系中的岗位主要是运营服务和操作生产一线的生产人员, 如售检票员、行车值班员、值班站长、车辆维修员、信号巡检员等。目前, 南京地铁公司已对生产岗位开展职业技能鉴定考核工作, 为岗位技能等级薪酬的引入提供了良好的技术支持和实施平台, 故南京地铁公司可对技能职系实行岗位技能等级薪酬。

2. 开展岗位评价。

对南京地铁所有岗位进行工作分析, 从岗位责任、风险、劳动技能要求、工作环境、难易程度等多维度多角度测评确定各岗位相对价值, 并运用相关数学理论工具建立模型, 对测评数据进行统计分析, 从而对岗位进行归类, 形成岗位序列。在实施过程中, 评分因素应尽可能地结合地铁运营实际情况, 对岗位评价因素定义与分级表的各类因素的权重和各个因素的定义充分讨论后确定。

3. 岗位内分级。

岗位内分级是岗位技能等级薪酬设计的关键, 是区别于岗位薪酬的重要特征。岗位内分级就是将南京地铁每个岗位按岗位职责最低要求到最佳要求划分为不同的等级, 分别编制相应的工作内容、技能要求、相关知识要求。不同等级主要从技能等级、专业、岗位工作年限、学历、关键性绩效指标等方面设定不同的任职要求, 不同岗位根据岗位性质、岗位需要可以设定不同的等级数量, 设置不同的等级名称。

4. 各层级薪酬的确定。

南京地铁引入岗位技能等级薪酬是为了鼓励优秀技能性人才安心本职工作, 不去竞聘报酬高自己却并不擅长的管理岗位, 所以对生产岗位各层级薪酬的确定采用内部参照法, 即生产岗位较高层级的薪酬水平参照一定管理岗位的薪酬水平, 然后再进一步明确同岗位不同层级之间的薪酬级差。南京地铁公司各岗位的薪酬水平可以在综合考虑社会劳动力供给情况、本地区同等专业平均水平、行业薪酬水平、企业成本承受能力等多方面因素后确定。

5. 建立员工评价体系。

员工评价体系是岗位技能等级薪酬实施的重要前提, 一个岗位的员工薪酬具体对应在哪个级别上, 必须有一定的依据。在南京地铁公司引入员工评价体系就是通过一系列考试考核及其他测量手段取得相关数据, 并根据员工自身条件及所从事岗位的任职要求, 客观确定每一位员工的薪酬该在哪个岗位哪个级别, 以此确定员工薪酬。

四、南京地铁岗位技能等级薪酬实施中应注意的问题

1. 科学的岗位评价体系。

岗位评价是薪酬设计的核心, 只有通过科学的评价体系才能保证岗位之间相对价值的客观性、公正性和正确性。南京地铁应在市场通用的岗位评价模型的基础上, 根据企业实际情况对岗位评价指标做进一步的提炼、划分、细化及量化, 建立更实用更易用更简明的岗位评价体系, 科学评估各岗位相对价值, 确保薪酬体系的内部公平性。

2. 健全的职业技能鉴定体系。

职业技能评价体系是岗位技能等级薪酬有效实施的基础。南京地铁已逐步建立自己的职业技能评价体系, 但需进一步完善, 以通过科学、客观、公正、规范的考核, 对员工技能等级作出评价, 为薪酬发放提供可靠依据;岗位技能等级薪酬的引入也将带动南京地铁公司职业技能鉴定工作的进一步推进和深入发展, 两者相辅相成, 相互促进。

3. 完善的绩效评价体系。

岗位技能等级薪酬面临的一个最大的现实问题是, 如何有效地利用员工所把握的知识和技能, 因为知识、技能和业绩之间并没有必然的因果关系, 尽管业绩的提高需要以相应的知识和技能作为支撑, 但是知识的增多、技能的增强却并非是业绩提高的必要条件。因此, 企业在推行岗位技能等级薪酬时, 必须解决好这个问题。把员工绩效考核引入员工评价体系中, 使薪酬与员工的责任、贡献、效率相联系。南京地铁需进一步完善员工绩效考核体系, 通过对岗位目标的实现情况及员工的职责履行情况的科学评价, 实现员工考核结果与薪酬紧密挂钩, 充分体现薪酬的激励性。

4. 配套的培训体系。

岗位技能等级薪酬与员工技能紧密挂钩, 员工自身培训需求必然会增大, 南京地铁公司应为员工提供必备的培训设施和条件:一要根据需求规划建设员工实训基地, 增加实训设施设备, 为员工技能提升提供有利的实训条件。二要制订完善的培训计划, 根据不同岗位等级的要求, 安排适合的课程体系与师资力量。三要分层次开展岗位练兵、技能竞赛等各类活动, 在选拔人才的同时营造良好的学习氛围。此外, 在考虑员工需求的同时, 应依托南京地铁公司人才梯队建设, 有针对性地为员工量身制订培训培养计划, 加强培训管理, 注重培训效果, 形成科学有效的培训体系, 以满足个人和企业的共同发展。

5. 合理的技能人才结构。

企业岗位薪酬制设计探讨 篇3

关键词：岗位薪酬；设计；效益

作为人力资源管理中不可或缺的一部分，薪酬设计在现代企业管理中的重要作用已逐渐被企业管理者所接受。在知识经济时代，企业与企业之间的竞争实际上就是人才的竞争，人力资源管理在现代企业管理中的重要作用不言而喻。薪酬设计是人力资源管理的中心环节，关系到企业人才的吸引、保留和激励。良好的薪酬设计不仅可以最大程度上发挥企业员工的工作能力，而且从长远看来有助于企业的可持续发展。当前我国不少企业沿袭了传统经济体制下的薪酬设计体系，即以行政级别及资历作为薪酬设计的主要依据。这种过分强调等级与相关制度的设计体系，导致同一级别下岗位工资差异较小，没有体现不同员工贡献度的差异性，同时也缺乏一定的公平性。现代人力资源理论认为，薪酬设计体系要在兼顾公平的基础上考虑不同员工的贡献度，以最大程度上达到薪酬的激励效果。现代企业正逐步由传统资历为导线的薪酬设计体系转变为岗位为导向的薪酬设计体系，但在具体内容、模式、标准等环节仍存在一定的不足，需要及时修改并完善，以设计出最适合企业发展的岗位薪酬体系。

一、岗位薪酬设计概述

（一）岗位薪酬的概念

岗位薪酬具体来说是指，通过员工岗位评价而发放的劳务报酬。岗位薪酬设计的主要环节是对岗位的评价，包括该岗位的性质以及员工在该岗位的业绩等，不同岗位、不同业绩的员工获得的报酬不同。

岗位薪酬看重公平交换，其本质上是员工通过让渡劳动而获得相应的报酬和补偿。通常来说，企业的岗位薪酬主要由岗位工资及绩效工资两个部分组成。岗位工资确定的主要基础是岗位，通过岗位评价来实现。企业管理人员综合衡量岗位的性质、岗位的重要性、岗位职责、同行业工资水平、企业战略目标以及企业的发展情况对不同岗位进行评价，从而确定相对合理的工资水平。绩效工资是一种浮动工资，是影响员工工资差异的重要因素。此外，岗位薪酬还包括奖金、津贴及福利。

（二）岗位薪酬设计的原则

岗位薪酬设计一般需要考虑以下原则：

第一，公平性原则。企业的薪酬设计首先要做到公平。即企业员工为企业做出的贡献要与员工所获得的薪酬相符合，薪酬设计制度只有坚守公平性原则才能最大程度上带动员工的积极性，鼓励员工积极为企业发展做出贡献。

第二，战略引导原则。战略引导原则要求企业在制定薪酬设计政策时一定要符合企业的战略规划，使得薪酬设计不仅仅促使那些有利于企业战略发展的因素有效发展，同时遏制那些不利于企业战略规划的因素。

第三，价值原则。薪酬设计的价值原则要求企业的薪酬设计要体现员工的价值，合理协调企业发展与员工待遇之间的关系，全面协调企业的长远发展与员工的职业发展，实现员工价值与企业价值的统一。

二、当前企业薪酬设计存在的问题

（一）薪酬设计中岗位评价、绩效评价等标准模糊

岗位评价是岗位薪酬设计的重要环节。岗位评价者需要考虑劳动的复杂程度、劳动环境、繁重程度等各个方面，对不同的岗位进行评价，划分不同的薪酬等级，从而确定合理的薪酬制度。不仅仅是岗位评价的标准要合理的确定，员工薪酬中各个组成部分所占的比例也要合理确定。比如，目前大部分公司采用的薪酬制度是基本工资加浮动工资，也就是基本工资加绩效工资的模式。一方面，基本工资方面相对固定，且很多不同工种的员工采用相同的基本工资，忽略了不同工种之间劳动复杂、繁重以及对企业贡献程度的大小。另一方面，绩效工作的确定标准又比较模糊，尤其是管理方面人员的绩效工资没有一个明确的评判标准，导致员工绩效评价标准随意性大、不合理，极大地影响了企业薪酬管理制度的公平性。

（二）薪酬设计中福利制度的激励性较低

薪酬设计中福利制度也是现代企业薪酬设计中一项重要环节。福利政策虽然不等同于货币激励，但其在激励员工积极性方面的作用也不容忽视。福利政策不仅仅有助于员工积极性的提高，同时也助于企业合理避税。在福利政策方面，不少企业采用的是上下统一的、十分单一性的福利政策，比如员工所享有的福利政策仅仅只有五险一金。大部分企业采用的福利政策既没有做到对不同岗位有针对性地设立福利政策，又显得十分单一，容易引发员工的抵触情绪，对员工的积极性十分不利。

（三）薪酬设计缺乏对公司战略的思考

现代企业在进行薪酬管理时必要遵守的一个原则就是战略引导原则，即企业的薪酬管理政策要符合企业的战略规划。这就要求，企业在吸引人才的同时也要根据企业自身的现实情况和发展需要来合理的实施薪酬管理，通过合理的薪酬管理从而为企业战略实施提供动力，提升企业竞争力。目前我国大部分企业缺乏对自身发展状况的思考，企业的发展战略与相应的薪酬计划脱轨，通过薪酬管理促进企业发展的愿望也就无从谈起。片面而单一的薪酬制度造成核心技术人员的积极性降低，不利于企业未来战略的发展。

三、现代企业岗位薪酬设计步骤

（一）岗位评估与分析

岗位评估与分析是岗位薪酬设计的前提，也是岗位薪酬设计的基础性工作。企业需要明晰企业内部组织机构，对各个岗位的职责与内容进行梳理，保证前期准备工作无偏差。

具体分三步走。第一步，与各部门负责人进行沟通，整理各部门工作内容与职责，并根据调研内容撰写企业岗位说明书。第二步，明确基准岗位。此时需要对各个部门岗位职责进行整理，确定企业的基准岗位。第三步，进行岗位评估。岗位评估需要企业高级和中级管理人员根据企业发展状况、企业所处阶段、企业发展目标等方面对不同岗位上进行宏观把握，对岗位的不同重要性进行评估。此外，岗位评估与分析还要考虑不同岗位对企业的影响程度、岗位的具体职责、岗位工作的劳动强度与难度以及岗位工作环境等。在综合考量的基础上，形成岗位不同等级。岗位评估等级确定之后，要对评估结果进行量化打分，以科学确定不同岗位的薪酬水平。成立相应的评估委员会，评估委员会成员应包括公司中、高级管理人员、行业专家、员工代表等，在前阶段准备工作的基础上，结合企业岗位说明书，对不同岗位进行打分。具体打分可以采用层次分析法，先对岗位大类进行打分，再对分层指标进行打分。最后结合各指标打分所占权重以及打分结果进行计算，加权求和之后得到最终的结果。

（二）员工能力评估

即使是在同样的岗位，不同员工的工作能力也有差异。岗位薪酬设计不仅考虑不同岗位对企业贡献程度的差异性，同时也考虑同一岗位下不同员工工作的差异性。对员工能力进行评估。

首先要确定员工能力评估的标准。员工能力评估的标准通常涵盖两个方面，一个是资格标准，另一个是能力标准。资格标准是指员工完成该项工作所具备的专业技能、经验以及相关知识。能力标准是指员工的工作行为以及其对企业的贡献程度。在对员工能力评估时，要合理确定资格标准与能力标准在标准体系中所占的权重。此外，还应考虑不同岗位的性质，将企业岗位划分为管理、科技、操作、服务与辅助等岗位类别，以此来设定各岗位的能力评估标准。

（三）岗位绩效考核

岗位绩效考核的主要目标是提高员工的积极性，提高绩效工资的激励性。岗位绩效考核应与配套的岗位薪酬一起实施，才能最大程度上发挥岗位薪酬的激励作用。

岗位绩效考核主要环节包括岗位绩效考核办法、绩效考核分析以及绩效考核等几个环节。绩效考核办法的确定是绩效考核的前提，需要综合考虑员工业绩的影响因素，不仅考虑工作能力，同时将员工对企业的正面效应进行多角度评估。企业所处阶段以及岗位性质的不同会导致不同岗位考核办法略有不同。根据企业当年发展目标以及企业经营情况，企业对各个部门确定业绩目标，并将目标下分到各个员工，采用关键业绩指标的方法对各个员工绩效进行考核，并及时根据企业发展状况进行调整，尽可能使各个指标具有可量化性、科学性及合理性。在公正、公平的基础上对员工岗位绩效进行考核，形成最终的考核结果。最后，将岗位绩效考核结果与岗位薪酬结果香结合，形成最终的岗位薪酬考核体系。

四、结论

现代企业管理从本质上来说，就是对人的管理。把握好人力资源管理对企业来说至关重要，而作为人力资源管理中最核心也是员工最关心的问题，薪酬设计的好坏是维持企业在人力资源市场上竞争力的有力武器。良好的薪酬设计帮助企业吸引人才、留住人才并有效降低人力资源成本，为企业发展提供动力。反之，薪酬管理工作不到位就会给企业带来巨大的损失，不利于企业竞争力的提升。岗位薪酬以其科学、合理的特点正逐渐在现代企业中进行推广，企业应结合自身特点合理引用此薪酬设计体系，实现企业薪酬激励效果的最大化。

参考文献：

[1]白瑞林. 企业薪酬制度效能管窥[J].现代经济信息，2015（18）.

[2]何蕊华. 拓宽员工激励空间 促进员工职业发展——建立宽带薪酬体系的探讨[J].上海商业，2012（06）.

[3]陈禹. 基于岗位与绩效的动态宽带薪酬体系设计[J].中国人力资源开发，2011（12）.

[4] 郝思佳.中小型企业薪酬管理存在的问题及研究对策[J].商场现代化，2010（33）.

薪酬专员岗位职责说明 篇4

一、岗位名称：薪酬福利专员

二、直属上级：人力资源部部长

三、岗位职责： 1）制作公司每月的工资报表，按时发放工资；

2）薪酬数据分析及统计等工作，按时完成人工成本、人工费用的分析报告；

3）员工各类人事手续办理，包括员工录用、离职手续办理、人事关系转移；

4）办理法律规定的各项保险和公司规定的各类社会保险；

5）管理公司员工人事档案资料并及时更新；每月编制公司人员分类表，离职率分析表；

6）负责公司员工劳动合同、劳务协议的签订；

7）制作保险交纳报表；

8）管理福利体系的日常事务；

9）按时完成人力资源部经理交办的其他工作任务。

三、岗位要求：

1.教育培训：人力资源管理、企业管理等相关专业大专以上学历。熟悉掌握办公软件，英语四级以上。

薪酬福利主管岗位职责 篇5

本职工作：负责薪酬体系完善；工资预算编制监控；员工社会保险缴纳与住房公积金管理；薪酬福利发放；劳动工资统计分析；办理退休人员手续与管理。

【职责与任务】

职责一：设计、完善公司薪酬体系

工作任务： 1)进行市场调查，搜寻相关资料（定期收集、分析市场人力资源状况与薪酬水平，与公司薪酬体系对比分析）；

2)根据国家政策法规调整和公司实际状况，协助人力资源经理定期对公司劳动工资及规章制度进行修订、补充、完善；

3)负责监督劳动工资制度在公司内准确实施。

职责二：负责公司劳动工资计划预算编制、预算执行 工作任务： 1)负责制作公司年度劳动工资计划的执行；

2)负责监督分析劳动工资预算计划的执行。

职责三：负责全公司社会保险缴纳及管理

工作任务： 1)负责缴纳各项社会保险；

2)负责医保卡、医保存折的办理； 3)参与各项社会保险基数的核定；

4)负责入职、离职人员各项社保相关事项的办理。

职责四：负责公司后勤部门、销售部门员工的薪资及福利的核算与发放

工作任务： 1)根据员工薪酬发放标准，按时发放全体员工的薪资；

2)按照公司奖金管理规定，核定奖金分配并负责奖金发放；

3)负责在岗职工有关福利的发放；

4)负责员工考勤的审核及工资、岗位津贴、补贴发放标准审核。

职责五：负责公司后勤部门和各分店员工住房公积金的缴纳工作

工作任务： 1)负责根据人员变动及公司实际情况为员工办理住房公积金缴纳手续；

2)负责办理住房公积金提取时的相关手续（收取资料等）；

3)根据员工工资及级别变动情况，调整公积金的缴费基数。

职责六：负责全公司员工的工资统计

工作任务： 1)负责制作全公司劳动工资台账；

2)参与制作员工工资对外分析及报表；

薪酬福利专员岗位说明书 篇6

感知集团有限公司

岗位说明书管理手册

2014-02-2

51.目的根据公司总体发展战略、人力资源总体战略规划和管理制度，结合当市场水平，参与制定并实施对内具有公平性、对外具有竞争力的薪酬政策及具有保障性和激励性的福利政策。

2.范围

本文适用于人事行政部薪酬与福利岗位职责、工作关系、考核指标库、工作权限以及任职资格进行描述和规定。

3.职责

3.1薪酬

3.1.1负责定期收集、调查同行业的市场薪酬福利相关信息，提出对外具有竞争力、对内具有公平性的薪酬政策建议；

3.1.2负责制定并实施适用于当期公司发展的薪酬福利管理制度； 3.1.3依据公司业务发展，搭建完善的课程体系，素材库； 3.1.4负责员工薪资、奖金核算,按月定时准确发放当月工资;3.1.5负责薪酬数据分析及统计等工作，完成薪酬月报； 3.1.6协助制作人员薪酬成本预算；

3.1.7协助其他部门提供相关人力成本或年检数据等。3.2福利

3.2.1负责办理公司员工社保,公积金、个税申报、年检工作；

3.2.3收集、调查员工对福利方面的需求，分析整理后，提出福利方面的建议；

3.2.4负责定期收集政府新发布的福利政策信息，并为符合条件的员工进行福利申请； 3.2.5负责办理员工社保理赔及商业保险理赔工作;3.2.6负责办理科技项目奖励兑现事宜;3.2.7负责员工职称申报工作；

3.2.8其他相关福利事宜（健康体检、商业保险续保等）。

4.内容

4.1工作关系

4.1.1本岗位同其他岗位的工作关系（上、下左右各级金字塔式组织体系图）4.2考核指标库

4.3 工作权限

4.3.1对薪酬体系的查阅权及内容改善的建议权； 4.3.2对岗位候选人薪酬范围的建议权

4.3.3对非部门负责人要求查阅相关薪酬信息的拒绝权；

4.3.4有要求相关人员配合工作的权利、对人力资源其它模块享有建议权。4.4任职资格

4.4.1学历：大学专科及以上学历，人力资源管理等相关专业；4.4.2工作经验：需三年以上人事及相关工作经验；

4.4.3知识技能：英语四级以上，熟悉人力资源6大板块流程；受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规，财务会计等方面的培训，熟悉使用office办公软件；

岗位薪酬调查报告 篇7

现代人力资源管理的核心业务就是员工薪酬体系的设计, 完善合理的薪酬制度可以有效地将员工的贡献与薪酬相结合, 将企业的发展战略与员工的职业生涯发展相结合, 通过薪酬制度的引导和激励促使员工自觉在本职工作岗位上尽职尽责地完成本职工作, 为企业的发展贡献自己的力量, 在为企业服务的过程中获得经济收益, 实现人生价值。岗位薪酬制度就是一种能将员工的贡献与收益又结合的薪酬体系, 但这一薪酬体系在设计与实施过程中还有许多情况值得管理者的注意。

本文作者结合多年房地产企业人力资源管理和研究的经验, 指出企业岗位薪酬制度的设计和实施应该遵守公平团结、符合企业发展战略、有利于激发员工热情三个基本原则, 并分析了制定岗位薪酬所经历的四个流程, 最后针对房地产企业的具体不同工作岗位给出了岗位薪酬设计所具体应该注意的事项, 为房地产企业人力资源管理者提供有意的参考与借鉴。

一、企业岗位薪酬设计所应遵守的基本原则

与一般的薪酬体系相比, 岗位薪酬设计更加注重员工在具体岗位上所作贡献与所获取薪酬的关系, 通过员工的岗位价值和岗位贡献来确定员工所获薪酬的多少, 在这一薪酬体系设计中, 必须遵守以下原则。

1. 公平团结原则

岗位薪酬设计就是为了突出不同岗位对企业的价值以及不同岗位对企业发展所做出的贡献。在岗位薪酬设计过程中, 人力资源管理者必须坚持公平团结的原则, 这是岗位薪酬设计的前提性原则。只有坚持了公平性原则, 才能保证每一岗位上的员工所做出的贡献和体现的价值在薪酬中得到了回报, 才能体现岗位薪酬的精髓与优越性。同时, 企业作为一个集体组织, 必须强调集体的团队合作以及协作精神, 任何单独岗位上的个人都无法单独完成自己所有的任务。因此, 在岗位薪酬的设计过程中, 还需要充分考虑岗位之间的协作, 保证不同岗位员工的集体团结, 不能因为按照岗位制定薪酬体系而破坏企业的团队合作。

2. 符合企业战略发展的需要

任何薪酬体系的设计都必须符合企业战略发展的需要, 这是薪酬体系设计的目的。岗位薪酬制度就是通过定岗定酬的方式调动企业所有岗位的员工积极性为企业的战略发展做出贡献。企业对员工岗位绩效的考核也应该充分考虑员工的工作对企业当前以及未来战略发展的作用, 确保员工的岗位价值以及岗位贡献可以促进企业战略发展目标的实现。

3. 有利于激发员工的工作热情

岗位薪酬制度的设立, 就是为了通过岗位贡献以及岗位价值的考核来确认员工的薪酬水平, 通过岗位薪酬的变化来激励员工积极主动地为企业的发展做贡献, 实现员工所在岗位对企业发展的价值。因此, 在设计岗位薪酬体系的时候, 企业的人力资源管理者不仅仅需要考虑到企业的战略发展目标, 还需要考虑员工的近期收入期待以及长期的职业发展生涯的实现, 确保员工的岗位薪酬在行业内富有竞争力, 为企业保留大量人才。

二、企业岗位薪酬设计与实施的一般流程

岗位薪酬设计是一个系统性的工作, 需要考虑到员工岗位的价值及对企业的贡献、员工的个人能力、行业的岗位薪酬状况、企业的发展状态及发展战略、行业的竞争情况等一系列问题, 在岗位薪酬的设计过程中需要通过一定的设计流程将以上因素纳入到员工岗位薪酬制度的实际与实施之中。

1. 岗位分析与员工能力测评

岗位薪酬的设计就是基于员工岗位的价值和对企业发展的贡献。因此, 岗位分析是员工岗位薪酬体系设计的基础, 只有科学合理的设置岗位, 分析员工在岗位上应该具有的价值以及企业对岗位贡献的要求, 才可以设定岗位薪酬。同时, 在设定薪酬之前还需要对员工所具有的能力进行评估, 确保员工具有岗位所要的的基本素质, 员工能在岗位上实现价值, 做出应有的岗位贡献。

2. 岗位绩效考核

在分析岗位价值与员工能力之后, 需要根据岗位的价值以及员工的能力设立综合的员工岗位绩效评估系统, 通过岗位绩效评估体系客观而又公正的反映员工的贡献, 将员工在岗位所表现的价值以及对企业发展所做出的贡献体现在岗位薪酬当中, 以薪酬回报来引导员工在岗位上积极工作, 为企业的战略发展贡献力量。

3. 岗位薪酬的设计

岗位薪酬的设计是岗位薪酬制度的核心部分。岗位薪酬的设计包括岗位薪酬的薪酬水平、岗位薪酬政策以及岗位薪酬结构等。在进行岗位薪酬设计时, 首先需要明确企业的战略发展状态, 确定岗位薪酬政策能够体现企业发展对其岗位价值的要求;其次需要明确岗位薪酬的水平, 保证员工的岗位薪酬在行业内富有竞争力, 同时还要注意不能让员工的岗位薪酬超出企业的负担能力范围, 给员工的薪酬增长留下一定的空间。最后, 还需要完善企业的奖金、福利、补贴等制度, 在保证岗位薪酬公平公正的同时, 给员工更多的其他方面的激励, 加强员工对企业的忠诚度。

4. 岗位薪酬方案的评估与实施

在制定岗位薪酬以后, 需要人力部门与各部门主管之间积极沟通和协调, 在企业的高层主管的牵头下讨论方案的可行性以及各岗位薪酬设计的合理性。方案讨论通过后还需要组织各部门主管在日常管理工作中落实, 向员工解释岗位薪酬制度对员工以及对企业发展的优势, 鼓励员工积极参与岗位薪酬管理。

三、房地产企业具体岗位的岗位薪酬设计

房地产企业与一般企业相比, 企业的不同岗位有不同的特点, 不同岗位的薪酬设计与实施也应各不相同。在这里, 我们将房地产企业的岗位大体上细分为五类。下面就五类岗位的不同特点分析每一岗位的薪酬设计与实施的具体事项。

1. 企业高层管理者的岗位薪酬设计

房地产企业的高层管理者指的是企业的战略发展方向的把握者以及重大事项的决策者。企业的高层管理者直接决定着企业的发展方向和发展前景, 房地产行业具有一定的特殊性, 投资风险巨大, 投资周期长, 高层管理者的工作成果应该是战略性的, 需要一定的战略发展周期才能体现。因此, 企业的高层管理者的岗位薪酬一般采取年薪制, 主要包括基本年薪、绩效年薪、年终奖励以及一些额外的补贴。基本年薪保证了高层管理者的基本收入, 通过绩效年薪、年终奖等方式激励和约束高层管理者的行为, 保证高层管理者努力实现公司发展战略, 实现岗位价值。

2. 一般中基层管理岗位的薪酬设计

房地产企业的中基层管理人员是企业具体战略的执行者, 是企业高层管理者与基层员工之间的管理桥梁, 将企业抽象的发展战略转化为具体的工作行为, 并带领本部门员工实现企业的发展战略。房地产企业中基层管理者一般都是部门的主管, 负责房地产开发业务的具体实施, 他们的具体管理能力直接关系到企业开发项目能否按照规划进行。对于中基层管理者的岗位薪酬设计, 应该采取岗位绩效工资制。薪酬应该包括岗位基本工资、部门绩效工资、奖金、津贴、福利等, 其中岗位基本工资和部门绩效工资应该占中基层管理者薪酬的主要部分, 借此激励中基层管理者发挥专业特长, 完成本部门应该完成的工作。

3. 技术人员的岗位薪酬设计

房地产行业会涉及到楼盘的设计与开发, 需要大量土木建筑类以及设计类的人才, 这些技术人员都属于高学历、具有丰富专业知识的人员。这一部分人员的工作压力大, 工作时间不好计算, 市场需求比较旺盛。对于这些技术人才的薪酬设计也需要根据其能力来具体设计。对企业的核心技术人员, 企业必须给以较高的薪酬回报, 同时还要考虑到技术人员的具体要求, 给技术人员以丰厚的创新奖励。对于一般的技术人员, 可以采取岗位绩效工资加研究项目奖金的模式, 鼓励基层技术人员积极配合核心技术人员的研究活动。同时, 还需要给技术人员设立清晰地职业发展规划, 根据技术人员的特点, 引导技术人员的职业生涯发展。通过各方的综合激励, 充分挖掘高级技术人员的科研创新能力, 为企业的发展赢得科技的制高点。

4. 销售人员的岗位薪酬设计

近年来, 我国房地产市场逐步冷却, 很多大型房地产企业面临着巨大的销售压力, 销售业务已经成为了房地产企业的核心业务, 销售人员工作业绩对企业的发展影响不断增大。对于销售人员的岗位薪酬设计, 应该充分考虑到销售岗位的作用以及销售岗位的特点, 可以采取佣金制, 销售人员的岗位薪酬由两部分组成, 一部分是销售人员的基本工资以及福利保障, 另一部分是销售人员的绩效工资, 主要就是销售人员完成销售任务的奖励以及销售业务的提成, 通过增加销售提成的方式激发销售人员的工作热情, 挖掘销售人员的工作能力。

5. 建筑施工人员以及生产服务人员的岗位薪酬设计

与一般企业相比, 房地产企业会有大量的建筑施工人员, 这部分员工的工作态度和工作能力直接关系到企业开发楼盘的速度以及楼盘的质量保证。对于这部分人员的岗位薪酬设计, 需要充分考虑到员工工作的积极性和规范性, 通过建立完善的绩效考核体系, 综合考虑员工在规定时间内完成工作的数量和质量来确定薪酬水平, 以员工实际工作的工时来确定薪酬。同时, 为了保证员工的生产安全以及工作质量, 对于能够保质保量完成工作的员工提供一定的奖励。企业的生产服务人员主要从事保洁、整理等一些工作, 对于这些人员应该采取计时工资制度, 并给表现优异的员工以奖励。企业也可以将这些业务外包以减轻企业的福利负担。

参考文献

[1]刘炳南, 樊涛.人力资本岗位薪酬激励的博弈分析[J].现代管理科学, 2005, (12) :89-90.

医药行业薪酬调查 篇8

近九成的受调查者不满意自己目前的薪酬。通过调查，近四成参与调查者收入在2000元以下，超过三成参与调查者收入范围在2001～4000元。一成参与调查者收入在4001～6000元。一成参与调查者收入在6001～8000元，年收入10万以上的参与调查者接近一成。对于目前的收入，86％的参与调查者都不满意，其中有超过三分之一的参与调查者会选择通过和公司谈判的方式争取加薪，如果未能达到期望就选择跳槽来实现。

跳槽仍是提高薪酬的首选。英才网联就业指导中心对不满意目前薪酬的这一部分人群进行了深入分析，数据显示，学历背景和医药相关的占75％，在学历背景和医药相关的人群中，选择跳槽的也占到41％的比例，可以看出，相当一部分人依然会依靠跳槽这种方式获得直接的薪酬提升。但选择通过进修，获得职称或者证书的参与调查者比例占到27％，而且多数是工作4～8年的从业者，相对跳槽的人群，这部分人群更看重行业内的职业规划和发展。

在其他专业背景下从事医药行业的25％受调查者中，选择跳槽和自己创业的比例接近70％，跳槽比例是有专业背景从业者的近2倍，几乎没有调查者选择靠进修、获得资格证书等途径来改变目前的收入状况。

专业背景关系职业发展空间。本次调查显示，个人薪酬的提升主要是看个人业绩、个人资质和专业背景、企业盈利状况三大因素。其中，25％的企业调薪会直接根据个人的专业和资质来进行调薪，这决定了拥有专业学历、资格证书、执业证书的人才会更有机会获得调薪，这也会直接影响一个人在行业内的职位晋升机会和职业空间大小。

英才网联就业指导专家通过多年对行业人才的研究发现，学以致用、专业的人做专业的事是人力资源的趋势和必然。这无论对于新进入职场的人员，还是已经在行业内打拼多年的职场精英，都应该结合自己的专业从长远考虑自己的职业发展和职业规划。

莫顿公司岗位薪酬管理办法 篇9

为规范公司业务团队的岗位和薪酬管理，鼓励业务团队员工在有效控制风险的前提下，保证公司各项业务的稳定增长，建立具有公司特色的吸引人才、留住人才以及合理的激励机制，实现公司长期经济效益的优化，同时根据目前民间金融行业收入分配情况，制定本办法。

第一条：业务团队岗位设置

公司业务团队岗位包括：运营总监、客户经理、业务经理、风险经理、行政经理和外聘业务合作人。运营总监是业务团队的负责人。主要职责为协调业务团队的整体工作，把控业务发展方向，控制总体风险，引进业务人才，制定业务团队基本规章制度，审议每一单业务，根据公司授权批准授权内业务，根据公司授权向总经理或董事会推荐授权外业务，引进重要客户并建立长期合作关系，初步核算业务团队经营效益以及公司董事会确定和授权的其他工作。客户经理，是公司业务的资深业务拓展人，可根据业务需要发展业务开拓团队。主要职责为公司拓展可以长期合作的重要客户、外聘业务合作人，为公司拓展可带来较高收益的业务，重要业务的贷前调查，向运营总监阐述自己对业务风险的观点，与运营总监一起向总经理或董事会推荐重要业务，作为指定项目负责人具体经办经批准的业务，作为指定项目负责人进行贷后监督、利息和本金催收，如果项目出现不良作为指定项目负责人主持不良的催收、诉讼和处置工作。业务经理主要职责制作业务所需要的有关材料，准备所需合同，审查合同内容，审查

项目风险并向运营总监阐述自己对业务风险的观点。办理抵押登记。管理业务流水台账、客户登记台账、收入台账，记录客户还本付息情况。协助催收以及运营总监指定的其他工作。风险经理从业务经理中提拔，在公司业务发展到一定规模后视情况设定，主要职责为监督还本付息、各种收入的收缴情况，评估客户风险和业务风险。制定风险管理战略，督促客户经理进行风险管理。行政经理主要职责为文件及档案管理，业务团队费用支出管理，现金出纳，业务团队的工资管理、管理备用金账户，办公室清洁，来访接待。

第二条 薪酬结构 公司员工的薪酬由基础工资、补助、提成和年终奖励组成。基础工资和补助在当月月底发放。提成和年终奖在下月的 15 号发放。

基础工资包括岗位工资和职龄工资

岗位工资: 运营总监：8000 元； 客户经理：3500 元；业务经理：2500元； 风险经理：3000 元；行政经理：2500 元； 试用期：客户经理试用期为 3 个月，试用期工资为 2500 元。业务经理和行政经理的试用期为 1 个月，试用期工资为 1800 元。实习生 1200 元。

职龄工资： 工作期满一年增加职龄工资；基数为岗位工资的 10%计。客户经理不设职龄工资。

补助： 包括通信补助、交通补助、午餐补助、出差补助 通信补助。运营总监：500 元； 客户经理：300 元；业务经理：150元；风险经理：150 元；行政经理：100 元；交通补助 运营总监：享车

贴；客户经理：300 元；业务经理：200元；风险经理：200 元；行政经理：100 元；通信补助和交通补助需要用票据报销。实行上限封顶，不足的实报实销；超过的自己承担的原则。

午餐补助 每人每月 200 元

出差补助： 属于调查出差的，调查方提供食宿的，每人每日补助 100 元。不提供食宿的，补助原则参考催缴出差。属于催缴出差的交通实报实销，餐费 原则上每人每日 50 元，住宿原则上每人每日150 元。如实际情况需要超支，经汇报批准后可实报实销。

年终奖励： 根据年初设定的目标完成度提取。原则上为公司净收入的 30%。具体奖励办法由运营总监设定，报总经理审批。原则上包括团队奖和优秀奖 团队奖原则上为总奖金的50%，发放原则：一人一份，每份相同。优秀奖原则上为总奖金的 50%，发放原则：奖励给不超过团队成员 50%的优秀者。净收入公司实际现金收入—各种薪酬—租金和费用—因业务出错而支付的罚金。

第三条 提成（一）、劳务提成：从事某些工作可以获得的提成奖励，一般为固定金额。劳务提成

1、平台内企业信息收集：注册资金500万元以下企业，50元一家伙；500-1000万元，100元一家 ；1000万元以上，200元一家。

2、融资企业或个人调查（每笔），融资额100 万以下 50 元；100-500 万：100 元；500-1000 万：200 元 1000 万以上：300 元。

2、公证费每笔 80 元，抵押登记（每笔）80 元。

（二）、业务提成业务类型分为：①、资金引进；②、小贷业务；③、融资业务。

①、资金引进：

1、平时为公司引进资金，月息在1分（含1分），每月按引入金额的5‰提成。月息在1分以上，按3‰提成。

2、为相关具体的项目或业务引进资金，按该项目或业务的净收益的30%提成。

②、小贷业务

分为：业务介绍提成、业务管理提成、本息安全提成。

业务介绍提成：介绍业务，业务被公司批准，在业务合同签署生效后即可提取。业务介绍提成比例：外聘业务合作人提成比例为借款本金的千分之五。团队成员为：借款本金的千分之三。业务管理提成：由借款主责任人提取。借款主责任人负责小贷的安全，监控借款人行为，按合同要求催收利息。当每月应收利息入账，借款管理报告上交或批准时提取。业务管理提成总比例：借款期限在一年以内的借款本金的千分之五，超过一年的借款本金的千分之六。提取方式，根据还息次数将提成总数平分，每次提取一份。

本息安全提成：借款安全收回全部本息后提取，由借款主责任人提取。本息安全提成比例：借款本金的千分之四。

③融资业务：

1、平台上公司的融资：公司该笔收入总额的20%用于业务部门提成。其中第一责任人提成55%，第二责任人提成40%，后勤部门提成5%。

2、平台外公司的融资：公司该笔收入总额的60%用于业务部门提成。其中第一责任人提成55%，第二责任人提成40%，后勤部门提成5%。

第一责任人和第二责任人可以是同一人。客户经理在平台外完全靠自己的关系找到的业务，第一责任人和第二责任人只能是客户经理本人。公司内其他部门员工找到的业务，参照平台外公司的融资。该员工为第一责任人。

（三）、管理提成：运营总监每月按公司提成总额的10%提取。运营总监做为第一责任人或第二责任人的，该部分提成应在公司提成总额中扣除。