如何选人用人育人留人

如何选人用人育人留人（推荐5篇）

如何选人用人育人留人 篇1

作为企业的管理或经营者，他们不一定要具有很深的专业知识，但要懂得领导谋略，特别是选人、用人、留人、育人方面的知识，识人、用人知识越精通越对事业有直接的促进作用。刘邦是个不爱看书、不会武艺的市井之人，但他精通识人、用人之术，最后夺取了天下。项羽出身于官宦之家，知书达礼，武艺高强，但他不会识人、用人，最后只好上演了一场“霸王别姬”。

历史教训值得我们的企业管理者深思！

看看我们的现在，有的企业曾几何时多么辉煌，可是昙花一现。原因何在？追寻那些成功企业的足迹，它们无一不是选人、用人的成功者，无一不是聚集了一大批卓越的管理者和优秀的团队；而失败的企业也有一点是共同的，那就是在选人、用人上都是失败者。

随着市场的变化和企业经营规模的日益扩大，企业对人才可以说是求贤若渴。但我国的大多数企业，特别是民营企业和中小型企业很少有人才战略的眼光，大都是到了万不得已的时候才赶鸭子上架，结果是可想而知的。所以，一家企业只有真正认识到人力资源的重要性，明确人才战略，做好人力资源工作，企业才能良好的可持续发展。以下是对企业“选人、用人、留人、育人”提出的部分观点，仅供参考！

一、如何选人

1）树立正确的选人观念

1、高学历≠高能力、高能力≠最合适

文凭不等于水平，职称不等于称职、学历也不等于能力；学历只能代表一个人过去学过什么，并不能说明他将来的发展前途！

马库斯•白金汉和柯特•科夫曼合着的《首先，打破一切常规》里提出了一个激进的观点：人是不会改变的，选人不是选学历，不是选经验，更不是选态度、爱好和意志，而是选“才干”。有合适的才干，知识、技能、经验可以学习，态度和爱好也不是问题，如果选错了才干，无论他过去有如何优异的记录，也将是噩耗的开始。吉姆•柯林斯在其新作《从优秀到卓越》走得更远，他说卓越的公司在开始时多半不知道自己将来要干什么，或者说他们也不关心这个问题，他们关心的是找到一群“合适的人”，这群合适的人自然会把公司带到辉煌的未来。

他们说的事情简单而又深刻：人力不是公司的财富，合适的雇员才是。“合适的人”不是培养出来的，而是“选”出来的。也就是说要么你从一开始就对了，要么从一开始就错了。

2、用人唯贤，德才兼备

大家经常会想到一个词：“德才兼备”。那么为什么呢？小到一个单位，大到一个国家，用人是至关重要的。它关系到组织的兴衰和存亡。这里有一个小故事，可能会给我们一些启示：

从前有个蝎子想要过河，但它不会游泳。正在它发愁的时候旁边跳过来一只青蛙，于是它就对青蛙说：“青蛙，青蛙，你背我过河好吗？”青蛙回答道：“当然好，但我不能，因为你可能在我背你过河的时候蜇我。”“可我为什么要做呢？”蝎子反问道，“这对我没有任何好处，如果你死了我也会葬身鱼腹的。“青蛙虽然知道蝎子的狠毒，但想想它的话也有道理，于是背着蝎子游到了水中。这时突然蝎子弯起了尾巴蜇了青蛙一下。疼痛中的青蛙大声喊道：“你为什么蜇我，这对你也没有好处，如果我死了，你也会沉下去的。”蝎子边下沉边说：“可你千万别忘了我是蝎子，只要我还是蝎子，就一定会蜇你的，这是我的天性。”

这是一个很传统、很古老的智慧故事。但我们不得不承认它在今天的社会中依然很有用处。也许有些人会说，人虽然本性难移，但我还是可以通过教育培养得到改善的，或者说选拔人才的关键是要看才干和个人能力。这两点当然不否认，但更认为在注重这两点的同时，更应该注重的是这个人的本性和人品。后期培训当然会改变一个人，比如行为习惯和行为动机，也许你可以举出很多个例子来证明你的观点，但要改变一个人需花费的时间和精力通常是我们一些中小型企业负担不起来的。优秀的企业通常是将选拔合格的人才放在首位，而不是培养人才，尤其是考虑企业运营资本和战略经营时机的时候。

所以选拔人才在先，培养在后，而不是普遍培养，重点选拔。那样不但费时费力，还会造成部分人员因为失望而产生不必要的流动。

挑选人才的方法是：如果找不到圣人、君子而委任，与其得到小人，不如得到愚人。原因何在？因为君子持有才干把它用到善事上；而小人持有才干用来作恶。持有才干作善事，能处处行善；而凭借才干作恶，就无恶不作了。愚人尽管想作恶，因为智慧不济，气力不胜任，好像小狗扑人，人还能制服它。而小人既有足够的阴谋诡计来发挥邪恶，又有足够的力量来逞凶施暴，就如恶虎生翼，它的危害难道不大吗！

有德的人令人尊敬，有才的人使人喜爱；对喜爱的人容易宠信专任，对尊敬的人容易疏远，所以察选人才者经常被人的才干所蒙蔽而忘记了考察他的品德。自古至今单位和国家的乱臣奸佞，家族的败家浪子，因为才有余而德不足，而导致国家覆亡的太多了！所以管理企业、治家、治国者如果能审查德和才两种不同的标准，知道选择的先后，就不用担心失去人才了！

2）使用科学的招聘流程体系 步骤一： 分析工作

首先要撰写工作描述和工作说明书，并确定该职位的关键指标（KPI）。这里要规定胜任工作所必须的个人品质和技能。明确岗位所需任职资格。步骤二： 选择选聘方案

选择合适的测试方法，测量不同应聘岗位的人员资格，例如进取性、外向性和数字能力等，需要不同的方法和工具。每种不同的选聘方法对不同的指标敏感程度不同，有效性也不同，我们常常会组合多个工具测量不同的指标，最后形成一个完整的选聘方案。步骤三： 实施选聘方案

主持选聘的人员和场地很重要。一般来说，所有候选人应该在同样环境下、被同一组选聘官测试。而且接受过专门训练的测试人员可以显著的提高选聘的有效性，这是因为培训鼓励面试人员遵循最优化程序，从而使偏见和误差出现的可能性降到最小。步骤四： 把选聘结果与工作中的绩效联系起来

精心选聘的目的是希望能找到高绩效的员工。所以当员工进入公司或调任另一新岗位后，应持续追踪他的绩效水平，并检验选聘结果和实际绩效之间的关系。步骤五： 验证及改进选聘方案

根据步骤四，应该定期根据绩效监测的记录验证和修改选聘方案，并作出调整，使得公司的选聘有效性持续提高。

二、如何用人

1）人尽其才，物尽其用

如何用人，充分发挥人的长处，避开人的短处，做到“人尽其才，物尽其用”，那是有很大技巧的。宋代司马光在《资治通鉴》中说：所谓“才”，是指聪明、明察、坚强、果毅；所谓“德”，是指正直、公道、平和待人。才，是德的辅助；德，是才的统帅。德才兼备称之为圣人；无德无才称之为愚人；德胜过才称之为君子；才胜过德称之为小人。

云梦地方的竹子，天下都称为刚劲，然而如果不矫正其曲，不配上羽毛，就不能作为利箭穿透坚物。棠溪地方出产的铜材，天下都称为精利，然而如果不经熔烧铸造，不锻打出锋，就不能作为兵器击穿硬甲。

所以，管理者要真正的了解员工的优点与缺点，发挥、发扬他的优点，将他的缺点规避或转移为与其他人配合的优点。把人放到适合的岗位上，这样才能更好的发挥。比如说：“文人”要他舞大刀，这就是放错了地方。2)要有正确的人才观。

如今人力资源越来越受到企业的重视，经营企业不仅要认识到人力资源的重要性，更要认识到人力资本在企业发展过程中的不可替代性。特别多的企业家，特别是部分民营企业家还没有意识或认识不够人力资源的重要性，认为中国最多的资源就是人力资源，你走了，不知后面有多少人想来呢！殊不知一个适合的人在企业中的重要性，人是多的是，可拿过来就能全能发挥，不耽误工作，真正能够接受企业文化、管理理念的也就是适合的人又有多少呢？所以企业管理者们要有正确的人才观念。使用人性化管理的模式为主，刚性管理为辅，放低您的高度，尊重、理解、关心和爱护我们每一位员工，他们也会同样的来对待你。做到真正的“以人为本”，“士为知已者死，人为知已者用”。3）要有科学的激励机制。

现在有很多企业把激励理解得过分狭窄，并把激励和奖励视为等同，造成了很大的偏差。激励离不开奖励，也可以把奖励称为激励的一种推动机制。也就是说它应该是员工通过努力后想要得到的，这是一种向上的推力，它同时也是员工努力工作的基本前提。再者，激励管理也离不开牵引机制，它是一种向上的拉力，主要有价值牵引机制。4）要有合理的约束机制。

激励管理也需要压力，或者说需要约束机制。因为任何奖终究会有失效的一天，而且现阶段人们的需求日益丰富多变，管理者很难持续找到适合大众的奖励方案。简单地说，前面有胡萝卜的同时，后面好再放只老虎，这样才能跑得更快。也就是说，要约束员工发展、进步的方向以及速度。在一些重要岗位，有意识地做好人才储备，简单地说，就是“一个多岗”和“一岗多人”，一旦有人离开某个岗位，立即能有合适的人员自动补上，不会给企业带来重大的影响。企业要根据岗位变动的情况，提出岗位需求说明。同时，替代岗位人员的培养还有助于员工内部形成竞争意识，因为有一定数量的后备人才储备，个别人就不会因为岗位的重要性而产生自我膨胀的心理。

三、如何留人 1）事业留人

职业生涯计划是人员进入企业之后，根据具体个人的条件和知识背景情况，由员工和管理者一起探讨的。让员工在企业有明确的发展方向，与企业一起成长、一起发展，既可增强企业的凝聚力，又可让人员为自己有良好的发展前景而不愿离开企业。好的职业规划对他们有着重要作用。2）感情留人

现代的企业对人的管理是核心，尤其是对业务人员的管理，因为业务人员流动性大，他们长期在外，企业不能对他们像放出去的小鸟，不管不问；要经常与他们保持联系，加强交流，要了解业务人员在外的困难和苦衷，比如他们在外的衣食住行，口袋里有没有钱等，尽可能做好他们的后勤工作。往往在员工的生日或节日之时，打一个问候电话，就能体现企业管理者对下属的重视和尊重，用充满温情的方法，将“以人为本”落到实处，用真情留住业务人员。

3）职务留人

国人骨子里根深蒂固的官本位，使业绩突出的人员总是不断产生升职的念头，业务人员想升主管，主管想当经理，所以，对业绩突出的人员“封爵”，给他们荣誉和表扬。如，企业设立销售精英、金牌销售、销售大王等称号，鼓励大家学习，优秀的经理给他们加个总字，也未尝不可。4）待遇留人 金钱是人们生存的基本条件和工作动力，也是所有企业吸引人才、留住人才的“硬件”。越有能力和经验的人员，他们获得报酬也应当越高。薪金是人才的价值，是人才发挥能力的物质动力。尽管薪金不是决定人才留与否的惟一因素，但是大部分人都认为工资越高越吸引人。一套有效的薪资系统可以不断激励人才工作积极性，创造好的业绩。比如，薪资用80：20理论，奖励20%优秀人员，60%中间的让他们有着压力，而剩下的20%差的人员应给予辞退，建立一个有奖有惩的薪资系统。留住优秀的人员，使企业的工作顺利地开展下去，让优秀的人才为企业做出更大的贡献。

四、如何育人

1）营造优良的企业品质和文化

有这样一句话：“性格决定人生，态度决定成败”。人有自己独立的性格和品质，一个企业或组织同样具有独立的性格和品质。要向正直、诚信、和谐、友善的方向发展，由大环境来感染和带动个体的发展，只要企业品质、文化方向正确，那么，所有的员工都会跟随。他们的个人素质就是得到提高。2）鼓励员工犯错误

“人无完人，金无足赤”，任何人都会有做错事的情况，那么做为企业领导该如何看待和处理员工犯错误呢？有人可能会说：“批评！”。那么批评的目的是什么？大家都会说：“让犯错者受到教育”。没有错，可是批评真的能让员工受到教育吗？不恰当的批评会不会增强员工的抵触心理？所以笔者此处的鼓励并非真正的“鼓励”而是要让管理者正确看待和处理员工犯错误。以正确、客观的看法和方法去看待和评价员工的错误，不是批评目的是教育。让其明确产生错误原因及后果，那员工就会真正地、努力地去改正并主动承担后果。说白了，就是让他知道错在什么地方，为什么错，错的后果是什么。那么，员工同样的受到了教育，并不会再犯同样的错误。3）适合的培训

“培训是员工最好的福利”。任何人都会渴望学到一些新知识、新技能，提高自己的技能和知识，以提高自己的价值。

我们要做什么样的培训呢？这个问题好多企业都没有认真的去考量，而是看到什么培训火、认为什么培训好就对所有员工进行。这是错误的做法，所有的培训一定要从员工需要和企业发展需要出发，不可如此安排，可能不但起不到效果，反而起反作用，浪费人力和财力，吃力不讨好。所以培训一定要从企业发展需要和员工个人需求来甄选课程，使课程与实际需要相符，才能起到好的效果。再以培训来引导员工向企业目标方向努力，这样员工的能力和素质才能得到更好的提高，助推企业更好的发展。

如何选人用人育人留人 篇2

1.奥格尔维定律:善用比我们自己更优秀的人

奥格威法则来源于这样一个故事。美国奥格尔维·马瑟公司总裁奥格尔维召开了一次董事会, 在会议桌上, 每个与会的董事面前都摆了一个相同的玩具娃娃。董事们面面相觑, 不知何故。奥格尔维说:“大家打开看看吧, 那就是你们自己!”于是, 他们一一把娃娃打开来看, 结果出现的是:大娃娃里有个中娃娃, 中娃娃里有个小娃娃。他们继续打开, 里面的娃娃一个比一个小。最后, 当他们打开最里面的玩具娃娃时, 看到了一张奥格尔维题了字的小纸条。纸条上写的是:“如果你经常雇用比你弱小的人, 将来我们就会变成矮人国, 变成一家侏儒公司。相反, 如果你每次都雇用比你高大的人, 日后我们必定成为一家巨人公司。”前一句话与从大娃娃到中娃娃再到小娃娃的次序吻合, 后一句话与小娃娃到中娃娃再到大娃娃的次序吻合, 这些聪明的董事一看就明白了。这件事给每位董事留下很深的印象, 在以后的岁月里, 他们都尽力任用有专长的人才。

奥格威法则强调的是人才的重要性。一个好的公司固然是因为它有好的产品, 有好的硬件设施, 有雄厚的财力作为支撑, 但最重要的还是要有优秀的人才。光有财、物, 并不能带来任何新的变化, 只有具有大批的优秀人才才是最重要、最根本的。

2.光环效应:全面正确地认识人才

提出者:美国心理学家凯利 (H.Kelly)

光环效应又称“晕轮效应”、“成见效应”、“光圈效应”、“日晕效应”、“以点概面效应”, 它是一种影响人际知觉的因素。指在人际知觉中所形成的以点概面或以偏概全的主观印象。

一个人的某种品质, 或一个物品的某种特性给人以非常好的印象。在这种印象的影响下, 人们对这个人的其他品质, 或这个物品的其他特性也会给予较好的评价, 有似爱屋及乌的原理。它指个人在敬仰、爱慕他人过程中所形成的夸大了的社会认知。光环效应在爱情和偶像崇拜中最明显。

光环效应又称晕轮效应, 它是一种影响人际知觉的因素。这种爱屋及乌的强烈知觉的品质或特点, 就像月晕的光环一样, 向周围弥漫、扩散, 所以人们就形象地称这一心理效应为光环效应。和光环效应相反的是恶魔效应。即对人的某一品质, 或对物品的某一特性有坏的印象, 会使人对这个人的其他品质, 或这一物品的其他特性的评价偏低。

3.不值得定律:让员工选择自己喜欢做的工作

不值得定律最直观的表述是:不值得做的事情, 就不值得做好, 这个定律似乎再简单不过了, 但它的重要性却时时被人们疏忘。不值得定律反映出人们的一种心理, 一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情, 往往会保持冷嘲热讽, 敷衍了事的态度。不仅成功率小, 而且即使成功, 也不会觉得有多大的成就感。

哪些事值得做呢?一般而言, 这取决于三个因素。

1.价值观。只有符合我们价值观的事, 我们才会满怀热情去做。

2.个性和气质。一个人如果做一份与他的个性气质完全背离的工作, 他是很难做好的, 如一个好交往的人成了档案员, 或一个害羞者不得不每天和不同的人打交道。

3.现实的处境。同样一份工作, 在不同的处境下去做, 给我们的感受也是不同的。例如, 在一家大公司, 如果你最初做的是打杂跑腿的工作, 你很可能认为是不值得的, 可是, 一旦你被提升为领班或部门经理, 你就不会这样认为了。

总结一下, 值得做的工作是:符合我们的价值观, 适合我们的个性与气质, 并能让我们看到期望。如果你的工作不具备这三个因素, 你就要考虑换一个更合适的工作, 并努力做好它。

因此, 对个人来说, 应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种, 然后为之而奋斗。“选择你所爱的, 爱你所选择的”, 才可能激发我们的奋斗毅力, 也才可以心安理得。而对一个企业或组织来说, 则要很好地分析员工的性格特性, 合理分配工作, 如让成就欲较强的职工单独或牵头来完成具有一定风险和难度的工作, 并在其完成时给予定时的肯定和赞扬;让依附欲较强的职工更多地参加到某个团体中共同工作;让权力欲较强的职工担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感, 让员工感觉到自己所做的工作是值得的, 这样才能激发职工的热情。

4.蘑菇管理定律:尊重人才的成长规律

“蘑菇管理”是许多组织对待初出茅庐者的一种管理心态, 初学者被置于阴暗的角落 (不受重视的部门, 或打杂跑腿的工作) , 浇上一头大粪 (无端的批评、指责、代人受过) , 任其自生自灭 (得不到必要的指导和提携) 。相信很多人都有过这样一段“蘑菇”的经历, 这不一定是什么坏事, 尤其是当一切刚刚开始的时候, 当几天“蘑菇”, 能够消除我们很多不切实际的幻想, 让我们更加接近现实, 看问题出更加实际。

一个组织, 一般对新进的人员都是一视同仁, 从起薪到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才, 在刚开始的时候, 都只能从最简单的事情做起, “蘑菇”的经历, 对于成长中的年轻人来说, 就像蚕茧, 是羽化前必须经历的一步。所以, 如何高效率地走过生命的这一段, 从中尽可能汲取经验, 成熟起来, 并树立良好的值得信赖的个人形象, 是每个刚入社会的年轻人必须面对的课题。

现在有许多刚大学毕业的新人, 放不下大学生或研究生身份, 委屈的做些不愿做的小事情, 如端茶倒水、跑腿送报, 他们忍受不了做这种平凡或平庸的工作, 从而态度消极想跳槽, 这也就是现代年轻人所流露出的眼高手低的陋习。

象牙塔中的的天之骄子, 满怀理想抱负对未来充满信心, 但“一室不扫何以扫天下”连小事都不愿意做, 怎么能成就大事业呢?想一口吃成大胖子更是不切实际, 让我们再次引吭高歌:“不经历风雨怎么见彩虹, 没有人能随随便便成功”让我们在“蘑菇”的环境中锻炼自己。

5.贝尔效应:为有才干的下属创造脱颖而出的机会

贝尔效应是由美国布道家、学者贝尔提出:想着成功, 成功的景象就会在内心形成;有了成功的信心, 成功就有了一半把握。他天赋极高, 曾经不止一个人预计说, 如果他毕业后进行晶体和生物化学的研究, 一定会赢得多次诺贝尔奖。但他却心甘情愿地走了另一条道路——把一个个开拓性的课题提出来, 指引别人登上了科学高峰。此举被称为贝尔效应。这一效应要求领导者具有伯乐精神、人梯精神、绿地精神, 在人才培养中, 要以国家和民族的大业为重, 以单位和集体为先, 慧眼识才, 放手用才, 敢于提拔任用能力比自己强的人, 积极为有才干的下属创造脱颖而出的机会。

6.酒与污水定律:及时清除烂苹果

把一匙酒倒进一桶污水, 得到的是一桶污水, 如果把一匙污水倒进一桶酒, 得到的还是一桶污水, 这就是酒与污水定律最直白的表达。在现实中, 在任何组织里, 几乎都存在这样的人物, 他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是, 他们像果箱里的烂苹果, 如果不及时处理, 它会迅速传染, 把果箱里其他苹果也弄烂。“烂苹果”的可怕之处, 在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没, 而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的, 是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的, 很容易被侵害、被毒化。

破坏者能力非凡的另一个重要原因在于, 破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器, 一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴子, 即使拥有再多的能工巧匠, 也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子, 你应该马上把蛇清除掉;如果你无力这样做, 就应该把它拴起来。

7.首因效应:避免凭印象用人

首因效应, 也称为第一印象作用, 或先入为主效应。第一印象作用最强, 持续的时间也长, 比以后得到的信息对于事物整个印象产生的作用更强。

在心理学中, 首因效应也叫“第一印象”效应。第一印象, 是在短时间内以片面的资料为依据形成的印象, 心理学研究发现, 与一个人初次会面, 45秒钟内就能产生第一印象。这一最先的印象对他人的社会知觉产生较强的影响, 并且在对方的头脑中形成并占据着主导地位。近代心理学家艾宾浩斯就曾经指出:“保持和复现, 在很大程度上依赖于有关的心理活动第一次出现时注意和兴趣的强度。”并且这种先入为主的第一印象是人的普遍的主观性倾向, 会直接影响到以后的一系列行为。

首因效应是说人们根据最初获得的信息所形成的印象不易改变, 甚至会左右对后来获得的新信息的解释。实验证明, 第—印象是难以改变的。因此在日常交往过程中, 尤其是与别人的初次交往时, 一定要注意给别人留下美好的印象。第一印象主要是依靠性别、年龄、体态、姿势、谈吐、面部表情、衣着打扮等, 判断一个人的内在素养和个性特征。首因效应在人际交往中对人的影响较大, 是交际心理中较重要的名词。人与人第一次交往中给人留下的印象, 在对方的头脑中形成并占据着主导地位, 这种效应即为首因效应。我们常说的“给人留下一个好印象”, 一般就是指的第一印象, 这里就存在着首因效应的作用。因此, 在交友、招聘、求职等社交活动中, 我们可以利用这种效应, 展示给人一种极好的形象, 为以后的交流打下良好的基础。当然, 这在社交活动中只是一种暂时的行为, 更深层次的交往还需要您的硬件完备。这就需要你加强在谈吐、举止、修养、礼节等各方面的素质, 不然则会导致另外一种效应的负面影响, 那就是近因效应。要做到这一点, 首先, 要注重仪表风度, —般情况下人们都愿意同衣着干净整齐、落落大方的人接触和交往。其次, 要注意言谈举止, 言辞幽默, 侃侃而谈, 不卑不亢, 举止优雅, 定会给人留下难以忘怀的印象。首因效应在人们的交往中起着非常微妙的作用, 只要能准确地把握它, 定能给自己的事业开创良好的人际关系氛围。

在社会认知中, 个体获得对方第一印象的认知线索往往成为以后认知与评价的重要根据。首因效应的影响作用可以在一定程度上得到控制。首因效应的产生与个体的社会经历、社交经验的丰富程度有关。如果个体的社会经历丰富、社会阅历深厚、社会知识充实, 则会将首因效应的作用控制在最低限度;另外, 通过学习, 在理智的层面上认识首因效应, 明确首因效应获得的评价, 一般都只是在依据对象的一些表面的非本质的特征基础上而做出的评价, 这种评价应当在以后的进一步交往认知中不断地予以修正完善, 也就是说, 第一印象并不是无法改变, 也不是难以改变的。

8.格雷欣法则:避免一般人才驱逐优秀人才

400多年前, 英国经济学家格雷欣发现了一有趣现象, 两种实际价值不同而名义价值相同的货币同时流通时, 实际价值较高的货币, 即良币, 必然退出流通——它们被收藏、熔化或被输出国外;实际价值较低的货币, 即劣币, 则充斥市场。人们称之为格雷欣法则, 亦称之为劣币驱逐良币规律。

企业在员工薪酬管理方面的”格雷欣法则”有诸多具体表现:在同一企业, 由于旧人事与薪酬制度惯性等, 一些低素质员工薪酬超出高素质员工, 从而导致低素质员工对高素质员工的“驱逐”。

9.雷尼尔效应:以亲和的文化氛围吸引和留住人才

雷尼尔效应来源于美国西雅图华盛顿大学的一次风波。校方曾经选择了一处地点, 准备在那里修建一座体育馆。消息一传出, 立即引起了教授们的强烈反对。教授们之所以抵制校方的计划, 是因为这个拟建的体育馆选定的位置在校园内的华盛顿湖畔。一旦场馆建成, 就会挡住教职工从餐厅欣赏到的窗外美丽的¸湖光山色。与当时美国的平均工资水平相比, 华盛顿大学教授们的工资要低20%左右。为何教授们在没有流动障碍的前提下自愿接受较低的工资呢?主要原因是教授们很留恋西雅图的湖光山色。西雅图位于北太平洋东岸, 华盛顿湖等大大小小的水域星罗棋布, 天气晴朗时可以看到美洲最高的雪山之一――雷尼尔山峰。他们的这种偏好, 被华盛顿大学的经济学教授们戏称为“雷尼尔效应”。

运用到企业管理当中, 企业也可以用“美丽的风光”来吸引和留住人才。当然, 这里的“美丽的风光”是指一个良好的工作环境和企业文化氛围。它作为一种重要的无形财富, 起到了吸引和留住人才的作用。

10.量才适所法则:将恰当的人放在最恰当的位置上

做好人力资源配置是人力资源管理的基础。简单地说就是将合适的人放在合适的岗位上, 真正做到适才适所。建立完善的激励机制与掌握合适的激励手法是人力资源管理的中心任务。对于激励通常有两种。第一种是普遍的物质激励;第二种就是人性面激励。两种激励应该是整合使用, 关键是必须把握员工的需求层次, 以最有效的补偿手段满足他的心理需要, 并把这种需要引导成为他内在的驱动力量, 并激发这种力量释放到企业发展所需要的本职工作上, 让平凡的人做出不平凡的业绩。

11.特雷默定律:企业里没有无用的人才

每个人的才华虽然高低不同, 但一定是各有长短, 因此在选拔人才时要看重的是他的优点而不是缺点, 利用个人特有的才能再委以相应责任, 使各安其职, 这样才会使诸方矛盾趋于平衡。否则, 职位与才华不能适合, 使应有的能力发挥不出﹐彼此之间互不信服﹐势必造成冲突的加剧。在一个团队中, 每个人各有所长, 但更重要的是领导者能将这些人依其专长运用到最适当的职位, 使其能够发挥自己所长, 进而让整个企业繁荣强盛。没有无用的人才, 只有不会用人的领导。

善于用人, 不仅要善于将人才放在合适的位置上, 更重要的是要知道如何发挥他们的最大特长, 知道如何充分利用他们的特点, 甚至“变废为宝”。会用人既是最大的本事, 也是一门艺术。它需要具备伯乐的智慧, 既要通晓人性的各种弱点, 又要懂得运用为人处世的种种技巧。正所谓, 磨刀不误砍柴工。身为企业的带头人, 花点时间和精力去研究用人的奥妙是值得的。用错了人, 不但不会给企业带来任何效益, 反而会越帮越忙, 而用对了人, 将使你的工作更加轻松自如。

12.乔布斯法则:网罗一流人才

苹果计算机公司老板史蒂夫·乔布斯说, 他花了半辈子时间才充分意识到人才的价值。他在最近一次讲话中说:“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工, 现在我认为能顶50名。”由于苹果公司需要有创意的人才, 所以乔布斯说, 他大约把四分之一的时间用于招募人才。高级管理人员往往能更有效地向人才介绍本公司的远景目标。而对于新成立的富有活力的公司来说, 其创建者通常在挑选职员时十分仔细, 老板亲临招聘现场, 则可使求职者以最快速度了解与适应公司的文化氛围和环境。

微软公司的普力爵提供了网罗一流人才的秘诀:高层主管必须参与招聘流程。直到现在, 比尔·盖茨仍会亲自打电话给微软看中的大学毕业生, 问对方有无兴趣来工作。普力爵强调, 高层主管如果不参与招聘流程, 其他人就会认为高层不在乎人才。如果高层主管都不在乎人才, 还有谁会在乎?

13.大荣法则:企业生存的最大课题就是培养人才

号称日本两大百货公司之一的大荣百货公司创建于1957年。初创时的大荣公司只是大阪的一家小百货店, 职工13人, 后来扩展到经营糖果、饼干等食品和百货、大荣公司的经营决策是:重视对人才的培养, 由此走上了成功的道路。大荣公司提出的“企业生存的最大课题就是培养人才”, 被人们称为“大荣法则”。

在企业的发展中, 设备条件的提高远远没有员工素质的提高重要。要提高员工的素质, 就要随时随地的开展员工教育与培训工作, 启发员工的思想, 更新员工的技术。人才建设是任何一个企业生存、发展的重中之重, 没有了人才, 一切都无从谈起, 因此, 对人才的培养事关企业的成败!

14.海潮效应:以待遇吸引人, 以事业激励人

海水因天体的引力而涌起, 引力大则出现大潮, 引力小则出现小潮, 引力过弱则无潮。此乃海潮效应。

人才与社会时代的关系也是这样。社会需要人才, 时代呼唤人才, 人才便应运而生。依据这一效应, 作为国家, 要加大对人才的宣传力度, 形成尊重知识、尊重人才的良好风气。对于一个单位来说, 重要的是要通过调节对人才的待遇, 以达到人才的合理配置, 从而加大本单位对人才的吸引力。现在很多知名企业都提出这样的人力资源管理理念:以待遇吸引人, 以感情凝聚人, 以事业激励人。

企业招人育人用人留人机制 篇3

据调查分析：员工不正常的流动，诸如挖人、跳槽之类的现象，在公司里比较普遍，大致有以下几方面：

1、工作强度大，负担过重体力不支。

2、处罚严重，工作不开心,工作压力大。

3、员工感觉没有发展空间会

4、待遇偏低

5、目前职业不符合个人发展方向

6、认为公司不重视他

7、感觉公司氛围不好

8、寻求更大发展空间

在这种离职原因当中，比例较高的依次是待遇偏低，工作太累，体力不支和感觉没有发展；以上员工离职原因可能会在以后长期存在，因此要研究的关键问题是分析导致员工离职的深层次的根本原因，尽量减少员工离职对公司运营发展带来的负面影响，保持公司人力资源供需平衡，以及如何完善公司的管理制度，和改善公司的管理方法。具体应从以下几个方面来着手开展管理工作：

一、招人机制：

1.优化配置新员工对应的岗位描述

优化招聘岗位描述，提供较为现实的关于未来工作的描述，使他们明白，如果自己到公司中来工作，估计自己能够得到哪些方面的利益，会碰到哪些方面的问题。

（岗位职责说明书： 包括岗位职责与工作任务、工作职权、工作指标、工作环境和条件、任职资格）

2.招聘面试：

在正式面试新员工前增加试工环节，建议接受岗位试用1—2个小时，由专人监督和测试，如通过可进入下一轮的面试。这样有利筛选合格的员工，大大增强了招聘的成功率，减少了招聘成本和招聘风险。同时对新员工来说，也是一个选择公司的过程，如果他发现自己并不适合这项工作，或接受不了这份工作的薪酬待遇，那大部分的应聘者，即使是通过了的，第二天就不会过来参加面试，这样也大大节约工作人员无谓的工作量。3.接待：

让新员工“宾至如归”新员工受聘报到的当天以及在随后的几天内在公司内的所见所闻以及对工作场所和工作气氛的实际感觉，会巩固或动摇新员工选择公司作为职业发展决定是否正确的信心。人力资源部和员工今后工作的部门在新员工报到前后应做好迎接新员工的准备工作。

① 在新同事到达的前一天，给全公司或全部门的工作人员发邮件宣布他的到来，并对他进行详细介绍。

② 帮助新员工做好工作准备，看看其办公桌上的办公用品是否齐备。③ 送给新员工一件公司的纪念品，如印有公司标识的水杯、钢笔或欢迎词条。④ 邀请新员工共进午餐交谈增加友谊与关怀。

⑤ 老员工自我介绍时，请他们列出公司独一无二的“ 特点”来。4.培训：所有员都有接受培训的权利

岗前培训活动包括：公司简介、员工守则、职业生涯规划等，使新员工熟悉工作场所，了解公司的规章制度和晋升、加薪的标准，清楚公司的组织结构和发展目标，有利于新员工适应新的环境。在岗培训包括：设备操作规程、工艺流程、作业指导书、三级安全教育、岗位职责说明书、岗位技能培训等，在教育和引导新员工方面，通过熟练员工来带教新员工。实行“一带一” 的师徒制度，使其明确自己的工作任务、职责权限和上下级汇报关系，适应新的工作流程，对新的工作不再感到陌生，从而有利于新员工开始胜任自己的工作。从而使新员工能在最短时间内掌握岗位工作和其他必要的信息。另一方面，通过参加初级的沟通游戏（班前后会进行表扬）、团队协作活动等，使新员工树立团队意识，也使老员工与新员充分接触、相互交流，形成良好的人际关系。

二、育人机制：

1.我们可以在强调员工在完成工作任务的同时，可以为他增加岗位的工作内容，丰富其岗位职责，赋予其更多的参与决策和运作的机会，甚至可以跨部门从事某项工作，但前提是禀着他本人自愿的原则。

2.各部门主管要做好本部门员工的思想工作，及时了解其思想动态，避免其受不良思想的侵蚀，多点鼓励，安慰。当然，对于工作不合格者或违反规章制度者，要严肃教育，采用软硬兼施的办法，先批评后引导和鼓励。

3.为新员工提供以职业发展为导向的工作绩效评价。主管对于新员工的工作绩效要及时做出评价，并将评价结果及时反馈给新员工。对新员工的工作偏差要及时做出调整。4.管理部应完善公司内部的薪酬管理体系，根据公司经营状况，支出费用预算，内部员工满意度调查和外部薪酬调查，调整公司薪资体系，尽量达到内部公平，比外部稍具竞争力的状态为佳。5.从内部培养员工的角度分析，公司首先要建立一整套完整的员工培训体系，同时具备了专业的培训讲师队伍，在培训的硬件资源和软件资源方面都要具备良好的条件。我们要考虑的重点问题是如何利用培训功能来吸引住和培公司内部有高度忠诚度的员工。从两方面着手，一方面可以从公司基层发掘有培养潜质的员工，对其定向培训。另一方面在对待外聘员工上，除了让其接受公司内训外，适当创造一些外训机会，并指定一个师傅带教，指导其尽快适应新工作的同时，把握其思想状态，及时对其进行正确的思想引导。在选择带教师傅上：要选择专业素质强，业绩佳，品德好。为人豁达开朗的上级或老员工。

三、用人机制： 用人原则四要： 一要认同公司 二要愿意追随 三要懂得感恩 四要相信未来！用人方法：

第一点是把员工能力、智慧、成长转化为公司业绩；

第二点是正确衡量每个员工对公司的贡献，并转化为他们的收入。要把这些思维变成机制，概括起来可以分四步走：

第一步是建立员工归属感。员工与公司的关系应该是一种平等的商业交换关系，即公司支付员工薪酬换取员工为公司工作，这是一种投入，员工为公司创造的财富就是一种产出，产出与投入的比例是一倍、二倍还是十倍、二十倍就取决于公司的管理水平了。规范好员工与公司的关系是这一问题的出发点，平等与互利是基本原则。按照这个原则人力资源部应设计出规范员工敬业的基本制度，大致可以包括：员工基本行为守则、违纪处分规定、考勤规定、员工升迁、调动及解除劳动合同的规定、着装与办公室规定等。通过这些规范让员工有独立的人格，又能爱岗敬业，凝聚成一个有序的整体。让员工感觉在这就是我应该呆的地方，呆在这里有保障，有安全感，有幸福感。

第二步是建立共识。我们通过公司的远景、核心价值观以及经营理念来树立方向，凝聚人心，可往往难以体现到行动中。究其原因，主要是没有在公司内达成共识，其次是公司推行的力度不够。只有核心价值观和经营理念深入人心了，才能产生巨大的创造力，创造巨大的财富。那么如何形成共识呢？我们以公司远景为例来理一下思路：公司远景和制定的战略目标应该是全公司努力的方向，由高层制定出框架，然后再细分到各部门、各岗位，变成行动计划，再经过上下级的质询、互动，汇总出公司的经营计划，成为全公司的奋斗目标。所有的人不管在哪个岗位，都应该在这个统一的规划中找到自己的定位，个人的发展规划，只有个体、局部与整体相统一才能更快的达到目标。

第三步是关心员工成长。

我们公司在员工培训上每年都用了很多资金，但培训对象与培训体系没有确定。要提高车间操作工的专业技能，理论教育只是很少的一部分，最主要的是在实践方面。方法有很多，如经验教导、员工互动、经验交流会、标兵作用等。经验教导可以由较熟练的技工师傅带一般员工，手把手的现场指导，经过一段时间，徒弟合格了要对师傅给予一定的职称和奖励。作为管理人员，要认识到培训是一种投资，是会产生价值的。再来打个比方，假如一个镗床操作工，原来一小时镗300片，经过培训和交流以后，采用了新的方法，减少了辅助的时间，每小时可以镗400片，这个工作效率就上去了，机器利用率也高了，同样的时间和成本下，就多产出了100片，这就是培训所产生的价值，它直接就变成了利润。于是，我们也能清晰的看到，员工的每一点成长都会推动公司的成长，所以管理者应把员工成长看得高于一切。

第四步就是奖罚分明。员工为公司所做出的工作结果，公司要极积给予评价，并根据工作成果进行奖罚，这就说到绩效考核体系了。我公司的考核体系仍存在很大的缺陷。形式化，无反馈，无指导等。考核指标也不够客观、准确，于是变成意向性考核了。

总结起来，前三步是让员工投入的去工作，第四步是把员工的工作成果转化为他的收入，其目的也是为了为员工更投入的工作，这便形成了一个管理循环，不断的激励员工为公司创造财富，于是人才变成了 人财。

四、留人机制：

（一）机制留人

公司之本，贵在用人。管理者在用人上要坚持“能者上，平者让，庸者下”和“公平待人，公正处事”的原则。要做到这些，就要建立合理的：“工资分配机制”、“晋升考核机制” 等；要彻底转变观念，让亦步亦趋的平庸者下去，不怕有才能的人对自己构成威胁，大胆启用人才，坚持用人所长，这是使用人才、留住人才的关键。

（二）待遇留人

待遇留人是公司留住人才最基础的一步，合理有效的薪酬管理体系和绩效评估体系，能够从根本上保证人力资源的竞争优势，待遇是基础，但并非效力无限。待遇激励具有一定的时效性，达到一定水平后，其作用就会日益减少。而且，那些恶意挖墙角的人只要开出更高的待遇，就能轻而易举地猎取人才。此时，员工更多的是需要一种自我实现的事业发展平台，一种良好的组织文化氛围，感情留人就成了一种主要的激励手段。

（三）感情留人 感情留人就是公司在对员工提供直接或间接的待遇时，还要提供足够的职业安全感、归属感、荣誉感，让员工感觉工作环境舒适，人际关系融洽。从小的方面讲，管理者在工作的细小环节上体现出来的爱惜人才、关心人才、用好人才的行为，会赢得人才的信任。从大的方 面讲，融洽和谐的公司文化是感情留人的手段。一个公司的文化，会强烈影响一个公司对员工的根本看法，并影响该公司的领导风格、领导方式、组织结构以及公司的控制职能等。这都是公司能否有效吸引住人才的主要影响因素。一个良好的公司文化不但可以激发全体员工的热情，统一公司成员的意念和欲望，而且可以齐心协力地为实现公司战略目标而努力。

（四）事业留人

事业留人就是要建立明确的组织发展目标，让员工知道努力的方向和公司的前景，同时要给员工充分的职业生涯发展通道。公司要想留住人才，就要有相对清晰的事业理念，也要有相对清晰的人才机制，从而使人才对本公司的长期发展充满信心，并心甘情愿地与公司共同成长、共渡难关、共享事业。一个公司的人才尤其是骨干人才、关键人才的去留，主要在于公司的整体因素。光靠金钱不一定留得住人，单靠感情也不一定留得住人，公司留住人才，既有机制的因素，也有环境氛围和管理者本身素质的因素，是一个既分散又集中的整体因素。公司只有把“以人为本”的理念落实到了各项具体工作中，打破论资排辈，在“公平、公正、公开”的基础上展开竞争，让优秀人才脱颖而出，切实体现出公司对员工人格的尊重，才能赢得员工对公司的忠诚。

如何选人用人育人留人 篇4

记者张景华、崔志坚、魏月蘅、王晓樱、赵秋丽、李陈续、耿建扩特约记者李志臣，通讯员

郭海刚、李霄、张国文

 2013-05-22 07:32:00

来源：《 光明日报 》（2013年05月22日 13 版）

文化是民族的血脉，也是企业的灵魂。如果把人才比作珍珠，那么企业文化就是那条把珍珠串起来的线。随着经济社会的发展，企业对人才的需求不断丰富，对人才的要求不断提高，企业文化在人才引进与培育中的作用更加凸显。企业如何利用自身的文化吸引人才、培育人才、留住人才？眼下正值高校毕业生就业季，本期《论苑》特邀请6位企业高层人士发表自己的看法，从企业管理者的角度深入探讨文化如何成为人才与企业之间的连接纽带，希望能给读者带来有益的启示。

人塑造建筑 建筑也塑造人

北京建工集团党委书记 刘志国

相比于诱人的高职高薪等“硬通货”，企业文化所展现的“软魅力”往往成为人才择企时的重要考量。

企业文化是企业的隐性生产力，是企业的软实力。优秀的企业文化首先要体现对人的尊重，唯有此才能体现对人才的吸引。企业的竞争归根结底是人的竞争，作为生产力中最活跃的因素，人既可以创造产品和服务，又可以创造精神和文化。

北京建工有这样一个观点：人塑造建筑，建筑也塑造人。60年是一部写满荣耀的“建楼”史，同时也是一部令人骄傲的“育人”史：著名科学家梁思成、杨廷宝、戴念慈、张镈等早年都在北京建工的前身任过职，给企业留下了深厚的人文底韵；作为青年突击队的发源地，北京建工相继涌现出李瑞环、张百发、于春和、隋世忠、杨桂云、李之会、高占强、原波、路刚等一大批各个历史时期的青年突击队代表；作为劳模摇篮，北京建工先后培养了杨嗣信、王学礼、贾廷让、张裕泉、徐伟等全国和市级以上劳动模范841人次；60年来，北京建工还培养造就了不计其数的科技人才和行业专家。

可以说，“建楼育人”已经渗入北京建工集团的血液之中，而其中体现的正是对人的尊重。对于许多有志加盟北京建工集团的人才来说，吸引他们的正是这种企业文化。

从另一层面看，充分发挥企业文化在人力资源开发中的作用，可以降低企业引人风险和选人成本，同时提升育人效率，增加留人砝码。企业文化可以从更高的价值观层面筛选与企业相容，符合企业所需的人才，而价值观相近的人组成的团队能展现更好的合作性与创造性，无论是团队还是个人也将因此获得更好的成长。

这样的例子在北京建工集团不胜枚举。在2004年10月加入北京建工集团之前，路刚已经是某大型国有铁路建设企业项目指挥长兼总工程师，还获得过国家科技进步奖、中国詹天佑科技人才奖等，他能加入北京建工，正是被深厚的企业文化、不断创新的管理理念、大胆用人的原则和宽松进取的学习氛围所吸引。

“导师带徒”是北京建工多年坚持的人才培养方式，导师的责任不仅在教授业务技能，更重要的是对企业精神与文化的言传与身教。正是通过这样的文化传承，北京建工集团的优秀企业文化保持了延续性和一致性，不断滋养培育新的人才。

预计2013年集团的社会人才需求约1100人，校园人才需求约900人。截至4月，我们共招聘社会人才近300人，应届毕业生约400余人。我们相信，北京建工“建楼育人”的企业宗旨将继续得到传承，更多的优秀人才将在这里不断涌现。

让人才和企业共成长

中信重工机械股份有限公司纪委书记、工会主席 何 淳

我们每名员工都有一份量身打造的职业生涯规划，企业利用内外部各种优质资源，打造管理、技术、技能人才“三通道”职业生涯发展体系，促使员工与企业共同成长。

优秀企业文化不仅赋予企业健康持续的凝聚力，带来源源不断的创造力，也会以强大的感召力和生命力吸引人才，让人才和企业共成长。

第一，以企业文化吸引人才，前提在于企业文化茁壮的生命力。企业文化不可能没有企业特色，也不可能是企业家或企业的有关部门随心所欲创造的，优秀的企业文化应该是植根于企业的历史和现实，秉承优良的文化传统，体现对企业未来使命及对国家、对社会、对员工责任的前瞻性引领，反映先进生产力发展要求、符合职工群众根本利益。

中信重工机械股份有限公司，原名洛阳矿山机器厂，是国家“一五”时期重点建设的156个项目之一。60年的风雨磨砺中，“心里装着全体人民，唯独没有他自己”的焦裕禄在企业工作的九年，所孕育形成的焦裕禄精神激励和鼓舞着一代又一代洛矿人；青年女工刘玉华带领的姑娘组，以巾帼不让须眉的艰苦奋斗，成就了一代共和国女工的典型榜样；习仲勋同志和企业员工一同劳动，树立起党员干部学习的典范。

第二，以企业文化吸引人才，根本在于让人才与企业共成长。只有在良好的文化环境和文化氛围中，人们才会懂得按照一个合适的尺度进行生产生活。我的体会是，企业文化是一种价值体系，也是一种行为规范体系，包含整个企业和员工分辨是非、善恶、美丑、真伪、好坏的判断标准，在实践中滋养道德心灵，塑造品格气质，推动着人才与企业在物质与精神两个层面的同生共长。

“新时期焦裕禄式的好干部”——杨奎烈，就是其中一个代表，他从部队复员回到企业后，34年间无怨无悔，即使在累计19个半月发不出工资的情况下也不为所动，恪尽职守、负重奋进、无私奉献，直到生命的最后一息。可见，以企业文化吸引人才，是一种深层次的心理契约。

第三，以企业文化吸引人才，关键在于提升文化品牌的价值。三流的企业靠价格，二流的企业靠质量，一流的企业靠服务，优秀的企业靠文化。知名品牌释放出的文化魅力，能够跨越国界，能够穿越时空。

2011年，中信重工西班牙分公司的20多名员工代表来到洛阳总部，实地感受以焦裕禄精神为精髓的诚信文化。在参观企业之后，他们提出参加一次中信重工的升旗仪式，这些身着中信重工工作服的“老外”看到五星红旗伴着雄壮的乐曲冉冉升起，震撼之情溢于言表。

用精神动力凝聚一批批优秀员工

海航集团董事局主席 陈 峰

去年6月29日，海航天津航空GS7554航班机组面对6名歹徒暴力劫机临危不惧，在旅客的协助下最终成功将歹徒制服。优秀的职业素养和企业文化在关键时刻爆发出巨大的能量。

回顾海航20年历程，一个特殊的现象是：企业文化建设一直领先于公司业务的发展。当海航还没有一架飞机时，海航就拟定了《企业文化建设纲要（草案）》，两年之后又制定了《企业文化建设大纲》。企业文化伴随着公司事业发展而丰富完善，文化反过来能为企业提供源源不断的精神动力，这精神动力凝聚着一批又一批的优秀员工，推动企业一步又一步的前行。对企业文化建设与人才培养的关系，我有几点看法：

首先，将企业文化培训作为一个系统工程看待，把企业文化建设贯穿于员工们的每一个工作环节。海航目前构建了完整的企业文化培训体系，制定了完备的企业文化培训规划，编制了规范化的企业文化培训教材，建立了企业文化辅导员制度，经由制度化管理培训，实现员工对海航文化的认同，进而自觉践行。海航每年花在企业文化培训上面的资金超过5000万元，但这些投入产生的效益是无法估量的，海航员工拥有不断创新的激情、强大的执行力和以诚待人的善意，这些特质对于一个企业来说，毫无疑问都会成为向前发展的动力源泉。

其次，企业文化要强调以人为本，把员工的理想、信念、价值观统一于企业的共同价值取向和整体观念上，促进员工对企业的认同感、荣誉感和使命感，为事业的腾飞奠定坚实的基础。海航企业文化建设提供共享的价值观和行为方式，既吸引各方英才纷纷加入，又凝聚海航全体同仁共同奋斗。天津航空GS7554航班机组最终能成功将6名歹徒制服，就是最好的证明。

最后，随着国际化步伐的展开，企业文化将传向世界各地，产生不可估量的价值。我们把企业文化中的“同仁共勉十条”翻译成英文、法文、阿拉伯文作为培训材料。2012年10月23日，海航在巴黎宣布完成对法国蓝鹰航空48%股权收购，当时，我去给法国员工作海航的企业文化讲座，他们主动背诵法文版的“同仁共勉十条”，这说明好的企业文化具有普世价值，这是一个很重要的力量。

把“硬管理”与“软管理”结合起来

山东省药用玻璃股份有限公司董事长、党委书记 柴 文

我们始终坚持以人为本，主张员工是管理的主体，又是管理的客体，员工处于生产经营活动的中心地位。

一个成熟的企业不仅要重视人的价值，更要重视企业员工对统一的价值观的认同，形成企业文化共识，从而通过独特的企业文化来吸引人才，凝聚人心。

经过40多年的发展，我们公司已经从一个地方小国营企业，成长为目前亚洲最大药用玻璃包装制品和丁基胶塞系列产品生产基地，全国工业重点行业效益十佳企业、全国药用玻璃包装行业首家上市企业、同行业国家标准参与制定企业、高新技术企业。创业的路是漫长的，有着数不清的坎坷，有着讲不完的动人故事，正是这些动人的创业故事孕育了独具特色的企业文化。

随着企业发展规模的日益扩大，战线越拉越长，摊子越铺越大，员工人数越来越多，我们充分认识到了建设好企业文化的重要性，也深刻体会到，必须依靠企业文化的力量来规范、引导、约束员工的行为。

在对员工的管理中，既要重视制度和纪律的规范作用，又要重视意识形态的作用，把“硬管理”与“软管理”有机结合起来。其中，以“软管理”为主从而实现企业管理功能的整体优化，主要是通过精神和文化的力量，从管理的深层规范企业的行为，实现企业的经营目标。

我们把创建学习型企业当做企业文化建设的突破口，通过系统学习如何创建学习型组织理论，学习创建学习型企业的成功经验，制定公司创建学习型企业的实施方案，再造我们组织的无限生机。强化员工培训工作，使职工培训更贴近生产经营，做到急用先培训，学以致用，通过实施科技创新、管理创新、文化创新等具体的创新活动，激发广大员工干事创业的工作热情，为实现公司的战略目标，营造和谐的生产经营氛围，提供巨大的精神动力。

企业的发展靠人才，而留住人才靠的是文化。独具特色的企业文化，吸引了众多玻璃专业、橡胶专业的专家型人才加盟山东药玻，先后有十几位硕士、博士慕名来到公司工作，公司先后建立了省级技术中心、博士后科研工作站，为各类人才的成长搭建了更广阔的舞台。

用文化提升企业竞争力

皖北煤电集团公司董事长、党委书记 葛家德

每年我们都能收到员工合理化建议近3万条，创新成果100多项，其中已经形成管理工具的就有226项。

传统煤矿企业在企业文化建设中，往往面对着三大难题：一是职工队伍文化素质相对偏低；二是煤矿企业工作在井下，生活远离城市，生产生活环境较为艰苦；三是职工队伍流动性较大，企业管理往往科学化程度不高，不少职工缺乏积极向上的工作学习激情。

皖北煤电集团公司是安徽省属的大型能源企业，组建15年来尤其是“十一五”以来，企业以年均30%以上的速度增长，实现了产业结构由单一煤炭向煤、煤化工一体化，经营方式由生产型向“生产+物贸”型，发展布局由区域经营向跨区域经营的“三大转变”。回顾跨越历程，我们深感以人为本的企业文化建构激活了生产力，增强了创造力，进而提升了竞争力。

作为一种以人为本、先进的现代企业管理理论和管理方式，企业文化是企业长期倡导、广大员工认同、实践的价值观、行为准则、经营理念、道德规范等总和。一个健康的企业文化可以引导企业更好地成长，而失去企业文化滋润，企业也就从根本上失去了灵魂和方向。因此，企业文化要全面整合推进，要明确愿景目标和发展战略，要确立总体战略思路，要构建实现路径，以此凝聚企业精神。要注重以文“化”人，通过宣传导入、诊断调研、构建整合、实施培育、深化提升五大建塑阶段，通过造势、铸魂、塑行，使企业价值理念印刻在脑海中、溶化在血液里、落实到行动上，用价值观统一员工的思想和行为。

人作为生产力诸多要素中最活跃的要素，是企业文化建塑的主体。我们在企业文化建塑中，提出“胜任岗位就是人才”的理念，积极实施贤才引进和良才培育工程，大力推进学习型组织创建、岗位“双述”、职业技能鉴定、高层次继续教育。为吸引更多人才到煤矿工作，我们出台优惠政策，煤矿主体专业本科及以上毕业生，直接享受定级工资，每月另享受300元的技术津贴，推出廉价住房，对生产单位优秀班队长每年还组织出国学习。这些举措大大提升了企业的吸引力，连续多年我们集团年招聘本科生、研究生都在200人左右，今年到现在已经签订协议的154名。

文化是企业发展的根

冀中能源集团有限责任公司董事长、党委书记 王社平

煤炭等资源是宝贵的，人才资源更加宝贵。“发展依靠职工、发展惠及职工”应该是企业始终秉持的文化理念。

冀中能源从组建到现在，刚好5年。5年来，成长为全国7个亿吨级煤炭企业之一，世界500强企业，发展速度、发展质量是河北乃至全国煤炭行业最好的之一。取得这些成绩，归根到底是因为有优秀的聚和文化作支撑。可以说：“企业发展，文化为根”。

第一，企业文化在于博采众长。我们汇聚了各个子公司优秀的文化基因，企业文化就叫聚合文化。煤炭企业特别能吃苦、特别能奉献、特别能战斗的文化品格，华北制药的至真、至美、至善的文化追求，航空公司精益、精细、精准的文化特质等都是聚和文化的积极组成部分。

第二，正是由于文化的兼收并蓄，增强了企业凝聚力。聚和文化形成了“聚、大、搏、强、和”五大核心元素，诠释了冀中能源的发展历程，带动了企业发展的创新动力。冀中能源尊重创新，崇尚创新，敢于创新。华北制药、井陉矿务局、下花园煤矿等4家原特困企业重新焕发了生机。通过实施科技创新，形成了院士工作站等“两站、两院、四中心”的创新研发新格局。不断创新，一要克服“怕”的顾虑，二要树立“干”的理念，这样才能闯出一片新天地。

第三，创新的原动力是人才。我们始终把培养人才、吸引人才、汇聚人才作为推动企业内涵式发展的一个重要手段，给优秀员工健康成长发展的土壤，给卓越人才以发展的空间，用好现有人才，稳定关键人才，吸引急需人才，培养未来人才，让人尽其才、才尽其用。我们探索建立了“六个一批”、“首席专家”、“首席技师”制度，设立了“企业总政工师”，给予相应的职务。对特殊人才、高技能人才实行特聘、返聘和岗位津贴，对有突出贡献的科技人才予以重奖。

如何选人用人育人留人 篇5

建立科学的选人用人机制是提高选人用人公信度的根本途径。只有通过健全和完善广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力的选人用人制度，努力营造公开、平等、竞争、择优的选人用人环境，实现从“以人选人”到“以制度选人”，才能减少选人用人中的失误，使选人用人工作更加科学化、规范化和制度化。

一、建立健全干部培养选拔机制

采取民主推荐的形式，建立后备干部人才库，采取长线培养和短线培养相结合，定向培养和曲线培养相结合，有计划地将后备干部推到一线进行培养锻炼。规范干部任用提名机制，不断完善领导推荐、组织推荐与群众推荐相结合的办法。健全选贤任能的任用机制，完善公开选拔、民主直选、差额选举、差额票决的办法，强化考任制，推行竞争上岗制，实行聘任制，试行竞选制，逐步扩大这些方式选拔干部的比例。

二、建立健全干部交流退出机制

坚持干部交流回避制度，把干部交流同培养使用结合起来，认真做好回避性交流、培养性交流、任职期满交流、调整性交流等工作，不断提高领导干部履行职责的素质能力。进一步完善领导干部选拔任用试用期和职务任期制度，并相应建立起领导干部末位淘汰、引咎辞职、责令辞职、降职免职、弹劾罢免等制度，切实严格考察和责任追究，达到“能者上、庸者让、劣者下”。探索建立领导干部退出机制，结合领导干部考核和干部岗位适应性评价，加大对不胜任现职和不称职领导干部的调整力度，进一步完善能上能下、人岗相宜的用人机制，真正使干部能上能下制度化。探索建立领导岗位适应性评价制度，制定党政领导班子和个人 “职责说明”，在干部考察中，就考察人选的品行、才能、资历等情况，对照岗位“职责说明”进行综合分析，将适应程度作为干部提拔、交流或退出的重要依据。

三、建立健全干部教育培训机制

建立健全宏观管理机制，把干部教育培训纳入各地、各部门工作规划，作为领导班子和领导干部实绩考核的重要内容，本着齐抓共管、按需施教、全员培训、注重能力、学以致用的原则，扎实开展大规模干部教育培训，为各级干部走上领导岗位奠定基础、积蓄后劲，使他们能够以明显的工作成效取得人民群众的认可。建立健全考核管理机制，将干部特别是领导干部参加学习培训的情况，列入、届中、换届考核的重要内容，作为干部考核定级、评优评先、职务职级晋升的重要依据之一，并进一步完善和严格执行拟任领导干部理论水平任职资格考试制度，对未能通过任职资格考试的拟任干部取消任职资格，使教育培训真正成为干部工作和成长的自觉需要。责令辞职、降职免职、弹劾罢免等制度，切实严格考察和责任追究，达到“能者上、庸者让、劣者下”。探索建立领导干部退出机制，结合领导干部考核和干部岗位适应性评价，加大对不胜任现职和不称职领导干部的调整力度，进一步完善能上能下、人岗相宜的用人机制，真正使干部能上能下制度化。探索建立领导岗位适应性评价制度，制定党政领导班子和个人“职责说明”，在干部考察中，就考察人选的品行、才能、资历等情况，对照岗位“职责说明”进行综合分析，将适应程度作为干部提拔、交流或退出的重要依据。

四、建立健全干部实绩考核机制

进一步完善干部考核评价体系，在继续全面推行《体现科学发展观要求的地方党政领导班子和领导干部综合考核评价试行办法》的基础上，结合实际制定配套实施细则和办法，进一步创新评估体系，科学设置指标，规范考核内容，改进考核方法，健全考核形式，强化结果运用，逐步使绩效考核的内容更丰富、方法更规范、评价更科学。进一步完善领导干部岗位目标责任制，制定各个岗位上领导干部的岗位职责规范，并根据不同类型、不同层次、不同岗位的职位特点，抓紧制定不称职、不胜任现职领导干部的具体认定标准和实施细则，使领导干部在岗有目标、有职责、有要求，使干部考核评价工作有章可循。进一步完善干部考察机制，全面实行干部考察预告制、差额考察制、延伸考察制、干部考察员职业化制和考察责任追究制，全方位了解考察人选在德、能、勤、绩、廉等方面的表现，真正让“能干事、干了事、吃了苦”的干部得到组织的关心和重视。

五、建立健全干部选用公开机制

进一步完善空缺职位预告、考察对象公示、干部任前公示等制度。在公示对象上，除了考察对象所在单位外，可有重点地向相应层级的党代表、人大代表、政协委员发放书面公示，还可探索向社会进行公示的办法，进一步扩大公示公开的范围。在公示的形式上，可在张贴考察公示的基础上，探索通过报纸、电视、网络等现代传媒手段进行公示，增强公示的形象性和贴近度。在公示内容上，既要公示组织部门认可的干部信息和考察情况，也可通过由拟任对象自己撰写个人简介、工作成绩及不足等，丰富公示的内容，以进一步增进党员干部群众对拟任对象的了解，有针对性地反映问题和提出意见。