基础管理

基础管理（精选8篇）

基础管理 篇1

——浅议基层税务机关风险管理

自从税务部门工作引入风险管理理念以来，强化风险管理一直是国税部门重要工作。按照“以明晰征纳双方权利和义务为前提，以风险管理为导向，以专业化管理为基础，以重点税源管理为着力点，以信息化为支撑”的现代税收征管体系总体要求，实现“全面提高税收征管的质量和效率，努力提高税法遵从度、纳税人满意度，降低税收流失率和征纳成本” 的税收征管改革工作主要目标，我们已基本完成了以推进“五个集中”，打造“七大团队”，加强“两个建设”，优化“四个机制”的税收征管改革主要任务。

在新的征管格局下，税收风险管理更是征管工作的重中之重，七大团队中，税收风险监控团队、专业评估团队、专业化反避税团队和税务稽查团队都直接处理税收风险管理相关业务，并形成了风险分析监控、税收风险应对、税收风险反馈的完整的风险管理链条；风险管理人员配置上在数量和质量上都大幅提高，税收风险管理取得实效。目前，在七大团队中，我们组成基础性税源管理服务团队实施基础税源管理服务。职能职责主要包括基础性税源管理工作（户籍管理、催报催缴、发票管理、欠税管理等）、低风险应对工作（日常检查、日常巡查、低风险事项应对、备案类事项后续管理等）、纳税服务工作（纳税辅导、涉税咨询、宣传推广、涉税座谈等）、组织收入工作（税源分析、税源调查等）等四大类工作。与之前相比，减少了基础

税源管理单位的一些审批审核事项，将部分审批审核事项的实地核查工作也前移至纳税服务审核审批团队；风险评估职能也交由专业化评估团队行使。

在现有的风险管理模式下，虽然基础税源管理风险管理职能被相对弱化，税收风险管理水平大幅提高，但是笔者认为基础税源管理单位在风险管理的作用还没有完全发挥出来，大有潜力可挖。下面就对此观点谈一些浅见。

一、基础税源管理和税收风险管理的关系

（一）基础税源管理是税收风险管理的基石

基础税源管理对于当前税收环境来说是必不可少的工作，尤其是市、县以下税务机关，纳税人较为分散，纳税主观性较差，它可以在基础环节对所有企业进行相应的约束和了解，是税收风险管理的最前线；同时，基础管理中的户籍管理、数据采集、低风险应对工作本身就延伸至纳税风险防控或者是风险管理的重要组成部分，与税收风险管理紧密衔接。只有基础税源管理工作落到实处、落到细处，才能给税收风险管理提供完整准确的基础信息，为税收分析监控提供扎实的基础，税收风险管理才能真正取得实效。

（二）税收风险管理是提高基础税源管理的关键

税收风险管理通过税收风险分析监控、税收风险应对、税收风险反馈的流程，是对基础税源管理成果的一种检验，在这个过程中能够深入挖掘基础税源管理中存在的问题，发现基础税源管理的难点和盲点，为基础税源管理的提高指明方向。基础税源管理通过税收

风险管理反馈的信息及时采取措施提高基础税源管理水平，堵塞征管漏洞。

（三）二者联动互促是提高征管水平的必要手段。

基础税源管理和风险管理作为征管工作中的重要组成部分二者缺一不可，任何一个部分管理水平的低下都会造成税收征管短板，成为税款流失的缺口。同时，只有在二者联动互促机制良好运行时，二者才能相互促进，共同提高，达到提高整个税收征管水平的提高。

二、目前基础税源风险管理仍存在的问题

（一）风险管理意识薄弱

税收基础管理工作从当前来看事项繁多、流程复杂，事务性、重复性工作占整体工作量的比例相当大，如纳税辅导，信息采集，协查巡查，催报催收等，这些事项专业化程度要求不高，其税收执法风险相对较低，对税务人员的工作能力的要求更侧重于对地区的熟悉度，与企业人员、地方政府的沟通。税务机关现有人力资源在总量、能力上与业务量的不对等，只能把有限征管资源优先应用于风险高的纳税人和领域，税收基础管理由于其低风险、易操作而在征管中容易被边缘化，基层税务机关就更容易忽视税收基础管理在税收风险管理中的基石作用。

审批审核、实地核查、纳税评估职能的转移，基础税源管理权力事项减少，风险管理有风险管理团队专人专职负责，也给一些基础税源管理岗位的税收干部造成了税收风险管理跟自己没有多大关系的错觉，造成基础税源挂怒干部风险管理意识不强，缺乏发现风险、防

范风险的警觉性。

（二）信息化风险管理应用水平较低

基础税源日常管理事项繁多、流程复杂，事务性、重复性工作占整体工作量的比例大的特性让税源管理人员在各种简单重复的工作中花费了大量时间，由于目前我们的信息化建设水平还较低，人员老化严重，信息化手段运用水平较低，在一定程度上造成了人力资源的浪费。干部的精力都消磨在日常管理事项中，对更加精细化的风险管理就显得有些力不从心。

我们现阶段使用的风险评估和电子档案系统功能比较完善和强大，在风险管理中起了很大的作用，贯穿了整个风险管理过程，将基础税源日常管理、风险分析监控、风险应对这几个环节衔接在一起。而且这个系统的电子档案系统中信息全面，数据采集方便，应用较简单，对基础税源管理单位参与风险管理的重要工具。但在实际工作中，笔者发现有不少干部对此系统的运用较少，运用水平较低，制约基础税源管理单位风险管理作用的发挥。

（三）创造力和执行力有待提高

在新的征管格局下，风险管理实施集约化、扁平化管理，减少管理层级，职权集中，让现在的基础税源管理单位在风险管理较多的存处于执行环节，这并不是说明我们现在的基础税源管理不需要创造力，而是要求我们的基础税源管理单位要严格执行的同时，创新工作方法，更加高效、更加贴合实际的去处理问题。

但是我们在工作实际中发现有些干部职工存在着我现在只是执

行者，不需要创造力的误区；在征管创新转型中，岗位的调整、职责变化、收入待遇等问题在一定程度上影响了税务干部的积极性，存在创造力不足，执行不到位的情况。

三、对提高基础税源团队风险管理的思考

（一）以先进的税务文化提高税务人员素质

针对目前基础税源管理单位风险管理中风险意识薄弱，创造力和执行力不足的问题，笔者认为可以通过先进的税务文化建设从整个团队、人员内部激发工作活力，提高风险管理认识。结合我局开展的丰富多样的文化活动，进一步激发工作热情，重塑税务人员爱岗敬业的奉献精神。进一步加强税务人员风险管理技能的培训和提升，可以采取组建业务互助小组等形式，加强团队内部的自我提升能力，营造良好的学习氛围，改变想干不能干，想学无处学的现状，形成共同进步、创先争优的良好局面。

（二）以信息化建设提高风险管理效率

“工欲善其事，必先利其器”，信息化建设水平的提高，必是风险管理建设的利器。笔者认为，应进一步提升基础税源管理团队的信息化技能，一方面是要加强风险管理系统的应用水平和提升办公软件的操作水平，另一方面要加强信息中心作为信息化建设前沿的重要作用，鼓励有利于提升工作效率和工作质量的软件开发，普及电脑应用基础知识，提升我局整体的信息化应用水平。

（三）以顺畅的信息流夯实税收风险管理基础

税收风险管理按照风险分析——风险应对——风险反馈的流程

进行运作，作为最基本的风险分析基于的是我们掌握的纳税人信息、第三方信息、社会经济运行信息、经济环境信息等信息进行风险点的筛选和确定。这些信息的来源大部分需要依靠基础税源管理单位的采集和核实确认，信息采集的真实性和准确性直接影响到风险分析的有效性。我们必须通过建立行之有效的基础数据采集运行机制，规范基础税源管理团队数据采集的流程和审核，提高信息来源的真实性和准确性；同时，理顺数据采集信息反馈渠道，以顺畅的信息流为税收风险管理打下坚实的基础。

基础管理 篇2

几年来政绩骄人可谓辉煌, 但在成绩面前必须保持冷静头脑, 要看到组织的管理基础尚且薄弱, 依法治校的“法”尚有不科学合理的地方, 需要开展科学管理, 夯实管理基础。

一、管理基础与科学管理概念诠释

管理基础是什么?管理基础是依法治校的“法”, 是一个组织的“程序文件、规章制度、办法规定以及工作标准、岗位职责等, 是组织开展管理工作的依据。必须崇尚科学管理思想、笃行科学管理方法, 使管理基础科学合理简单高效, 从而才能夯实组织的管理基础, 才能够使组织在近期目标实现中游刃有余、在远期目标的实践中游刃有余。

所谓科学管理是指管理基础必须符合客观实际和客观规律。他要求根据科学合理和简单高效的原则, 从实际出发, 经过一番认真细致的调查研究, 开展工作分析与动作研究, 找到规律和窍门, 并按规律办事, 把成功经验升华为规律, 把规律上升为工作标准、程序文件和规章制度等, 这也就是夯实组织的管理基础。标准化程序 (过程管理) , 凝结了成功经验和规律, 所以可以重复成功, 组织需要重复成功。

“依法治校、规范管理、从严管理”这是管理之基本要求, 从来没有一个无组织无纪律不从严管理的组织能够成功地实现组织目标的。学院2005年以来的ISO9000贯标认证工作, 制订了30多个程序文件等, 使组织有了一个管理的平台和基础, 规范化管理得到加强, 管理水平也有了大的提高, 但我们不能故步自封停止不前。

ISO9000是什么?ISO9000是1987年国际标准化组织颁布的《质量管理和质量保证系列标准》, 1994年和2000年两次修订。ISO9000贯标认证工作是全面质量管理TOM工作的一个组成部分, 并且是TOM的最低要求, 而全面质量管理TOM仅仅是学院整个工作的一个方面。所以说, 学院的管理基础尚不全面尚且薄弱, 需要建立健全管理基础。开展独立学院教育教学评估工作, 以评促建, 以评促改, 以评促管, 评建结合, 重在建设, 建设什么?建设组织的管理基础。

二、夯实管理基础走内涵式发展道路

(一) 建立健全管理基础

建立健全管理基础是指制订一批新的程序文件、工作标准和规章制度等, 使有法可依的“法”更加完善全面和系统化。这是因为我们有较多工作尚没有工作标准和管理办法。

1.譬如, 《组织战略管理暂行规定》, 主要内容是: (1) 战略管理由组织的高层领导班子负责, 每两年修订完善一次; (2) 未来最成功的组织是那些应用使命管理的单位, 通过使命管理可以创造一个奇迹:员工自发地高效地做正确的事; (3) 组织宗旨是什么?使命是什么?使命宣言书?组织使命是组织应承担的社会责任应尽的社会义务, 是组织生存和发展的前提。如组织使命可以是“凝聚人类智慧, 创新商业文明, 以缔造中国商业典范而努力奋斗”; (4) 组织扛什么旗?走什么路?指导思想是什么?如指导思想是“以人为本, 可持续和谐发展”; (5) 组织战略目标是什么?战略方针是什么? (6) 组织精神是什么?如组织精神可以是“忠诚不二, 坚忍不拔, 团队不败, 拼搏不息”, 或是“敬业报国, 追求卓越”; (7) 组织文化是什么?组织倡导的价值观体系是什么?员工认同度?如组织的核心价值观是“天道酬勤, 地道酬行, 人道酬和, 商道酬信。”; (8) 组织经营思想?办学理念?如:办学理念可以是“厚德、博学、求实、创新”或是“勤劳、智慧、忠诚、孝悌、拼搏、进取”, 或是“立志、崇德、勤学、创新”, 或是“求真求实, 大气大为”; (9) 组织作风是什么?组织口号是什么?如组织口号可以是“一流思想、一流理念、一流产品、一流服务、一流员工”。组织作风是“迅速反应, 马上行动”或是“人单合一, 速决速胜”; (10) 组织形象设计及实施?组织战略等宣传培训计划? (11) 组织使命、战略目标、价值观体系及组织形象等必须得到政府认同、社会认同、顾客认同、领导及员工认同, 顾客认同才有市场优势, 政府认同才有后盾, 员工认同才有积极性创造性, 领导认同才有号召力凝聚力。

2.譬如, 《学院节约能源管理办法》, 主要内容是: (1) 节约能源, 人人有责。各级领导要高度重视, 严密计划组织指挥; (2) 所有空调要控制在26℃以上运行, 否则罚款; (3) 办公场所所有电脑、饮水机、空调等电器设施, 在下班无人的情况下必须关掉电脑, 否则罚款; (4) 任课教师上课时、下课时务必关掉教室内多余的照明和空调等, 君不见白天课室内灯管照亮之现象甚是严重; (5) 寒暑假留校学生集中住宿。此举每年可为学院节约20万元人民币。

3.再譬如, 《学院临时停水停电应急预案》、《外来工程队用水用电管理办法》、《校园环境管理规定》、《校园文化管理条例》、《木棉树养护标准》、《银海枣养护标准》……都需要首次制定。这说明学院各单位各部门及学院方方面面都有较多的工作需要制订程序标准、工作标准和管理规定等。

美国是管理基础较扎实的国家之一, 譬如一个工厂把工作细分到3500多个工种, 每个工种都制定有工作程序和工作标准。我们必须建立学习型组织, 虚心学习善于学习, 领导要高度重视提出要求, 组织人事处牵头负责, 从客观实际出发, 扎扎实实地开展科学管理活动, 制定学院各个职位的工作程序和工作标准, 建立健全组织的管理基础, 为学院走内涵式发展道路立新贡献。

(二) 修订完善管理基础

依法治校的“法”是组织的管理基础, 管理基础必须科学合理、简单高效。这要求组织的各单位各部门开展工作分析、工作研究等科学管理活动, 找规律、找窍门、定标准, 去掉多余的复杂化了的条条框框, 修订完善组织的管理基础。

夯实管理基础正是ISO9000贯标认证工作的目的, 同时也是进一步巩固贯标工作成果的要求。通过贯标认证工作夯实了全面质量管理TOM工作的基础。ISO9000要求一个组织的质量保证工作必须持续改进和不断提高, 可持续发展, 重复成功, 以实现组织长远目标。开展独立学院教育教学评估工作, 其目的也是夯实组织的管理基础, 以评促建, 重在建设, 建设什么?建设组织的管理基础, 走内涵式发展道路。

1.譬如, 已有的《绿化工工作标准》就需要修订完善, 补充内容有: (1) 绿化带中生活垃圾, 最不能容忍, 首先要捡拾干净; (2) 土地裸露, 缺株少苗, 决不能容忍, 要求绿化工主动及时地开展补苗工作; (3) 绿化草坪, 杂草生长, 第三不能容忍, 要求绿化工及时地锄去杂草。

2.《学院供水设施管理办法》、《供电设施安全运行管理规定》等多有不切实际的地方, 需要从实际出发, 实事求是, 找到规律重新修订。

泰罗是“科学管理”之父, 泰罗认为凡事都有其最有效的工作方式和工作程序, 把它找到并上升为工作标准, 然后选拔员工、培训员工使他们熟练地掌握之。选拔员工是因事设人, 人有所短长, 选擅长的人去做其擅长的事, 才能够事得其人, 人得其事, 从而人尽其才, 才尽其用。培训员工也重要, 君不见“有法不依”的情况时有发生, 有法不依的原因主要有二:一是不学法不懂法, 自然不能执行法, 解决的办法就是学习培训;二是有法不依的“法”不科学合理、不简单高效, 太过复杂, 执行起来自然阻力很大困难很多, 解决办法是开展科学管理, 夯实管理基础。培训员工的方式有二:其一是师傅带徒弟之传帮带的传统方式;其二是培训学习, 严格考试考核。总之, 务必使员工熟练掌握其工作标准, 形成执行标准之习惯并上升至文化层次, 从而使整个组织形成执行文化。

多数同行业企业的经营战略是一样的, 而有的企业成功有的企业倒闭, 纠其原因主要是执行力问题。企业有高的执行力, 政令能够得到不折不扣和百分之百的执行, 目标就可以实现, 企业就可以重复成功, 从胜利走向更大胜利;而少数企业政令得不到有效的执行 (政令不畅) , 内耗严重, 这样就逐步走向衰退和灭亡。什么是不平凡?平凡的工作认认真真执行完成就是不平凡。什么是不简单?简单的工作认认真真做好就是不简单。

执行力很重要, 伟大的战略必须有伟大的执行家执行才能够实现, 否则伟大的战略由才能平庸的人去执行, 其结果一定是平庸的糟糕的所以, 中高层领导必须是一个执行家, 是一个有执行文化的人, 凡是希望重复成功、可持续发展的组织, 必须着力培养组织的执行文化, 而执行文化一定建立在科学的基础之上。

三、坚持简单管理原则

夯实管理基础必须坚持简单管理原则。简单管理即是科学管理。

简单管理是力求把复杂 (化了的) 管理变为简单、清晰、直接和高效的管理的一种管理思想。它倡导化繁为简、以简驭繁的管理理念;它要求凡事找规律、抓本质、找窍门, 以做成事为出发点, 用最有效的方式方法去解决问题。解决问题, 肯定有很多种方法, 但总有一个方法是最简单、最实用、最有效、最科学的, 简单管理就是要求我们找出这个方法, 从而实现高效率地做成事。力求简单是最好的解决问题的方式, 把事情整复杂很多事情就会难以解决。

简单管理不同于经验管理, 它要求工作程序、工作标准、规章制度管理规定等的制订必须进行深入的调查研究和科学分析, 在科学研究的基础上找到规律并按规律办事, 这样制定的管理的东西才科学合理、简单高效并符合实际。它更反对没有找到规律和窍门的复杂化管理。把事情整复杂容易, 但把一件复杂化的事情整简单, 就确实不易了, 所以我们一定要“力求使一切变得简单”。譬如条条大路通北京, 随便找出去北京的一条路容易, 但要找到去北京的最短的一条路就不容易了, 可是找到后再去北京就快多了。

简单的就是美的, 多余就破坏了美。比如一个人的手多出了一个指头, 看上去就会很别扭。刘翔必须去掉多余的动作、多余的呼吸、多余的思维, 才能在100米跨栏比赛中取得世界冠军。

人们总是把管理看成一个深不可测、妙不可言的东西, 总是高估商业运行的复杂程度, 其实管理并不是研究火箭技术, 它是世界上较为简单的职业之一。正是因为人们总是把管理看得很复杂, 在管理过程中才会觉得很困难, 很难取得好的管理效果。如果人们停止把管理搞复杂, 回归管理的本质, 进行简单管理, 往往会取得更好的效果。市场经济对企业 (组织) 的速度、效率要求逐渐提高, 简单管理已经成为一种潮流和趋势, 只有实行简单管理的企业组织才有资格参与市场竞争, 才有可能获胜。

化繁为简是管理实践的高境界, 是领导智慧之所在。创造一种崇尚简单的组织文化, 力求使一切变得简单, 才能使组织变得精简和高效简单管理, 提高效率, 才能够提高服务质量, 才能够降低组织运行成本, 才能够真正实现目标管理。简单管理 (按客观规律办事) , 才能够“拒绝平庸, 追求卓越”, 才能使学院发展大业昌盛不衰。领导必须抛弃复杂僵化了的办事风格, 给一线员工更多的主动权。鼓励下级根据实际情况及时采取应对措施, 而不是慌忙地向上级请示, 等待上级做出决定。

国外一些大企业, 如GE、IBM等就把削减多余的管理层级, 去除官僚主义和文山会海的“大企业”习气等作为管理的重要原则, 力求使一切变得简单。国内的一些企业, 如海尔就在企业内部实施了旨在去除复杂、提高效率的“DNA”计划, 大大简化了企业内部复杂的管理程序, 提高了管理效率。

德国人崇尚简约讲究效率。德国人喜欢把几张纸的事情变成一张纸来说, 把一张纸的事情变成几行字来说, 把一天的会议两个小时搞定, 而中国人的习惯正相反, 我们必须改变习惯的思维模式和行动方式。实现简单管理, 领导在工作中要注意以下几点:立足事实, 贯通表里;深入本质, 把握规律;删繁就简, 直截了当;效率优先, 强调执行力。

复杂管理, 领导一忌。越是简单管理, 越能实现高效率, 越能体现领导的智慧, 保持组织的高效率是每个领导者的重要责任。简单管理也即科学管理, 简单管理, 追求卓越。

摘要：管理基础是依法治校的“法”, 是一个组织的程序文件、规章制度和工作标准等。管理基础一定要科学合理、简单高效, 必须崇尚科学管理思想、笃行科学管理方法, 夯实管理基础, 才能够使组织在近期目标与长期目标的实践中游刃有余。

关键词：管理基础,科学管理,简单管理,ISO9000,泰罗

参考文献

[1].麦迪.大战略家——使命管理及其最佳实践[M].中国商业出版社, 2003

[2].都明明.领导者要有大智慧[M].中国商业出版社, 2005

基础管理 篇3

近年来，虽然我国基础教育取得了长足的发展，特别是基本普及了九年义务教育，但是教育发展不均衡的问题还是很突出，基础教育资源配置不合理，极大地阻碍了教育活动的进行。在市场经济发展的今天，学校的生存和发展面临着严峻的挑战，怎样合理利用当前的教育资源是当今教育管理者着重考虑的问题。我们可以采取不同于传统意义上的“外控管理”的管理模式。即用“校本管理”，就是指重视人的积极性和内部管理过程的改进，要求学校树立鲜明的办学思想，办出个性和特色，要求管理者具有较好的综合素质，实施多元化评估体系。在发展单个学校的同时，优化利用整个基础教育资源，即“基础教育资源整合”，就是指通过撤、并、联等多种方式以实现教育资源的合理分布和优化组合的过程。这样可以缓解教育经费紧张，避免教育资源浪费。教育基础资源利用率低下的表现

1．当前我国的大多数学校资金的主要来源是靠国家和地方的财政拨款，社会捐助和自筹的经费微乎其微。学校要想在竞争中处于优势，必须加大对学校建设的投入，以改善学校的教学设备，扩大学校的办学规模，改善职工待遇等等，但是目前国家对基础教育投入不足。所以学校发展的相当大的一部分资金是靠银行贷款取得的。适度的贷款能促进学校的良性发展，但当学校为谋求发展而向银行贷款达到一定数额时，将会严重影响学校的正常运转。

2．基础教育硬件设施盲目建设，质量差。近些年来随着“普九”教育的展开，大多数学校为了达标，纷纷兴建教学楼、操场、微机房等，硬件设施的大量投入使得学校负债累累，背上了沉重的包袱。这使得基层财政根本无力支付，社会捐助难以求得，不是加重农民负担就是欠债。不能有效利用周围社区的资源为学校发展服务也是资源不能有效利用的表现。

3．教师结构不合理，教学人员庞杂。教师队伍的整体素质不高。现有的教师队伍中第一学历普遍偏低，第二学历大多数是通过函授、夜大、远程教育等形式获得的；数学、物理、艺术、信息技术等专业教师缺编现象严重。更有个奇怪的现象，在原本就不缺教师的情况下，许多学校使用低素质的代课教师，在这些代课教师中，有些是师范类毕业生没有经过编制临时上岗的，有些是未受任何教师职业训练的初、高中毕业生或是肄业者，原因由于是国家的财政紧张、没钱发工资，用不起正规师范院校的毕业生；还有部分教师在接受工作时拈轻怕重，讨价还价，上课不写教案，批改作业不及时不认真。因此，教师素质低必然造成教学质量差；教学质量低，又必然造成学生流失，引起教育资源浪费。非教学人员增多给学校的发展带来了一些困扰，这些人或者有权力。或者工作轻松，既不搞教研也不搞教学，平时上班报个到就完事，但学校同样要养着这一帮闲人，因此，非教学人员过多不仅仅是提高办学成本、加重财政负担的问题。而且有的学校形成了不向学生收费学校就办不下去的局面。

4．资源管理机制不完善。教育资源利用效率低下与资源管理不善有直接关系，由于学校在“普九”过程中盲目地进行大面积的校舍建设，扩张性地购置教学设备，结果造成了很多的设施、设备处于闲置状态，教育设施的设置不合理，给基础教育的发展带来了阻碍。计划生育政策的落实使农村人口出生率大幅度降低，再加上大量农民迁居城镇，农村的学龄儿童逐年减少。中小学普遍存在规模萎缩、校舍空闲，又加上农村学校设点不均、不合理，给基础教育资源管理带来了极大的不便。

5．学校领导认识的局限性。教学管理者有一种片面的认识，认为教学管理是把学校中那些看得见摸得着的实实在在的工作搞好就万事大吉了。对于这些实实在在的工作常抓不懈，忙着建章立制，对上汇报工作，对下指手画脚，忽视对学校教职员工教学思想等工作的管理。领导者认识偏差，管理不力造成了有限资源的极大浪费。

优化资源整合，大力发展教育事业，推进教育均衡发展的措施

1．可以实施财务自主，对国拨经费与校内创收允许学校自主合理安排，经费包干，超支不补，结余留用，自求平衡。我国的国情是穷国办大教育，一方面，国家经费不能满足学校的需求和发展；另一方面，社会上蕴藏着部分可供吸纳和利用的资源，这部分资源不能由政府下达行政命令的方式去提取，而是要由学校以一定的合法手段去吸纳和利用。校本管理的实施将使学校有一定程度的自主权，学校将释放更大的潜能，来补充政府某些能力的不足。可以利用联合办学、股份制办学自主筹集日常经费，但需要注意的是必须建立相关的法律制度和相关的监督体系，这样才能保证其良好的运行。优化学校的各种组织系统和非组织系统的结构，挖掘各种物力资源和人力资源的潜力，营造学校自己发展的“生长圈”。

2．学校设施的建设应当合理化，避免教学设施浪费。在进行校舍建设之前，可通过非政府机构对现有的教育资源进行一次较全面的调查评估，弄清现有教育资源的数量和质量、分布情况和利用率，为适当地进行学校设施建设提供依据。应该充分认识到，学校是教育最真实也是最基本的场所，资源的稀缺性、有限性永远是绝对的。学校资源既包括校内资源，也包括校外资源，如兄弟学校资源、社区资源、专家队伍资源等等。在整个基础教育资源不足的情况下，学校可以积极主动地利用这些资源，减少教育经费的开支，来满足学校的发展。有的学校为主动争取社会资源，还建立了社区教育委员会、家长委员会和校友会，通过固定的组织形式加强资源的开发，学校在利用社会资源的同时还要服务社会，加强与社会的融合。教育是为经济社会发展服务的，通过服务社会来获取社会的支持和帮助。加快学校布局调整工程，坚持因地适宜地发展，实现物质资源的优化配置，推动学校的规模建设。

3．建设高素质的教师队伍，是基础教育教学质量提高的关键所在。精简行政管理人员和学校非管理人员，取消因人而设的岗位，减少教育经费的支出，清理超编的和不合格的人员是当前教育人事管理部门的工作重点。当前教育人事制度改革面临的一个大问题是，不合格教师、素质不高的教师占据着岗位，合格教师、好的教师进不来。这个问题解决不了，推进基础教育发展难以取得实质性进展。教师的质量就是教育的质量，学校间质量的差距归根到底是教师质量的差距，根据学校自身条件扎实开展教师校本培训，校本培训可以在一定程度上克服资金短缺的问题。解决工学矛盾，更适合农村学校的实际情况。学校应该搭建平台使教师有交流沟通的机会，并使之常规化，使本校教师培训成为校本培训的主导。提高教师素质需要政府建立有效的机制，以教研提升教师的理论素养、建立校际间教师支教和交流制度，加快地区间现代信息技术环境建设，利用信息技术手段和优势对教师进行培训等等。引入竞争机制，竞争上岗，实行聘任制，进行师资轮换调

整，保证各校间的师资力量和教学水平相对平衡，实行统一的教师福利待遇标准，促进师资流通顺畅。保证学校师资均衡发展。

4．整个基础教学设施管理亟需规范化。我国目前教育现状是整体教育资源供给不足，但个别学校教育资源却利用不充分，并存在教育资源严重浪费的现象。因此有关上级行政部门要加强宏观调控。发挥教育资源的整体效益。从宏观上进行协调和指导，这是各级政府和教育行政部门的责任，搞好统筹规划，提高教育的结构效益。多个学校合用，提高学校资源的综合利用率；有些学校可将现有校舍和教学设施与农民文化技术夜校共用，使之成为农民学文化、学技术、开展扫盲活动的重要场所。合理利用教育资源，提高教育质量和办学效益。

5．校长要提高自己的资源开发意识，加强自己的能力建设，进行学校的组织建设和管理。校长应具有高度的责任感和事业心。面对历史、面对未来，应该对社会、对国家、对人类高度负责，具有强烈的使命感和义务感。应该从国家和人民的利益出发，站在历史和未来的高度，确立好自己的人生观、价值观；校长还应具备较强的教育、教学、教研能力，具备精深的专业知识、全面的文化底蕴和精湛的教学艺术，能够深入一线，了解教学，驾驭和指导教学。此外，还要坚持不断学习新知识，学习现代教育技术。掌握计算机和现代教育手段，做到知识面广、信息量大，使自己永远站在现代科学知识的前沿，还应具有知识处理和信息处理的能力。

管理学基础 篇4

组织:指人们为了达到某些特定目标经分工和合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合,组织分为正式组织和非正式组织:正式组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此而决定的成员间的关系，对个人具有某种程度的强制性,但无法规范组织成员在活动中的所有联系,非正式组织人们在正式组织所安排的共同工作和在相互接触中，必然会以感情/性格/爱好相投为基础形成若干人群,这些群体不受正式组织的行政部门和管理层次等的限制，也没有明确规定的正式结构，但在其内部也会形成一些特定的关系结构，形成一些不成文的行为准则和规范,正式组织以成本和效率为标准，靠理性原则维持；非正式组织以感情和融洽关系为标准，靠感情因素来维持,非正式组织的优缺点:优:满足职工需要；产生和加强合作精神；对成员在正式组织中的工作情况非常重视；非正式组织能主动适用环境,组织结构包括三个核心内容:即组织结构的复杂性、规范性和集权与分权性,组织结构设计的原则:1任务目标原则:目标至上，因职设岗、因岗设人，当组织目标任务发生重大变化时，组织机构及人员必须作相应的调整和变革—组织变革,2分工协作原则:分工要合理，协作要明确,3统一指挥原则:等级链不能中断、不能多头领导、防止越级,4管理跨度原则:有效的管理跨度与合理的管理层次相结合,5职权与职责对应原则:责、权、利相对等,6集权与分权相结合原则:因职而异、因事而异,7稳定性与适应性原则8精简高效原则,授权的要求:1依工作任务的实际需要授权2授权要适度、明确、具体3授权过程中必须使下级权、责、利相当4实行最终职责绝对性原则5不能越级授权6上级必须坚持有效监控原则7授权的撤回

组织文化:是指组织在历史的发展过程中形成的组织成员共有的行为方式、共同的信仰及价值观。层次:1物质层:最直观的表现2制度层:它是组织文化的中介层3精神层:精神层是组织文化的核心部分。要素:核心是组织价值观；中心是以人为主体的人本文化；管理方式是以柔性管理为主；重要任务是增强群体的凝聚力。

权力与权威的区别:狭义的权力指职务权力,也称职务影响力,即原本意义的权力的概念。广义的权力包括职务权力和个人权力。职务权力和个人权力的统一就是权威。职务权力（职务影响力）+个人权力（个人影响力）=权威（影响力）

马斯洛需要层次理论:1基本假设:第一,已经满足的需要,不再是激励因素。一种需要被满足,另一种需要便取而代之,因此,人们总是在力图满足某种需要。第二,大多数人的需要体系是复杂的,在任何时刻都有许多需要在影响个人的行为。第三,一般情况下,必须先满足较低层次需要才能进入到满足上一层次需要。第四,满足较高层次需要的途径,要比满足较低层次需要的途径多。2基本内容:生理需要、安全需要、爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要。奖酬制度制定必须遵循的原则:较高的效价；报酬与绩效挂钩；多数人认为有意义的奖励形式；及时将一介结果（组织结果）转化为二阶结果（个人利益）；充分体现公正性、透明性、职工参与性；物质奖励与精神奖励相结合。

沟通:思想、信息等的传递和理解,指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程。沟通过程中的障碍:1发送者的过滤:操纵信息,使信息显得对按收者更加有利。如向上汇报的都是上司爱听的东西。与组织结构的层级和组织文化有关。2接受者的选择:接受者不知不觉会选择自己期望的信息,如爱听自己喜欢听的话。3情绪影响（辩护性）4语言的含义5非语言提示:协调一致则可抢话,否则冲突。

克服沟通障碍:1运用反馈:语言的、非语言的2简化语言3积极倾听:专注、移情、接受、对完整性负责任的意愿4控制情绪:不要质问、而要提问5注意非语言提示。

控制:按既定计划、标准和方法对工作进行对照检查,发现偏差,分析原因,进行纠正,以确保组织目标实现的过程。控制工作的基本步骤:1。确定控制标准2。衡量工作成效3。分析衡量结果4。采取管理行动 控制工作的类型:1。根据纠正措施的作用环节可分为:前馈控制、现场控制、反馈控制2。三者的特点:前馈控制:控制的中心问题是防止企业所使用的资源在数量与质量上可能产生的偏差,基本形式是合理配置资源。现场控制:控制的中心问题是执行计划的实际状况与计划目标之间的偏差,基本形式是管理人员的指导、监督和测量、评价。反馈控制:控制的中心问题是执行计划的最终结果与计划目标的偏差,基本形式是通过对最终结果的分析,汲取经验教训,调整与改进下一阶段的资源配置与过程指导、监督。三种控制的主要区别信息为馈~,现○1馈入信息不同:前~是以系统的输入信息为馈入信息,反~是以系统的输出~是以系统计划执行信息为馈~○2目的不同:前~是对系统的输入控制,反~是对系统的输出控制,现~是对系统的作业控制。

采用行政方法管理的原则:1。尊重客观规律2。行政管理方法的使用不宜过多3。区分在不同类型组织中行政管理方法的不同地位和作用4。运用行政管理方法时要伴之以其他的管理方法:调动积极性,防止官僚主义5。运用行政管理方法要注意提高行政领导者的自身素质:人治而不是法治。行政管理方法的特点:权威性,强制性,垂直性。经济管理方法管理的特点:权益性、多样性、适时性。

柔性/刚性管理方法的区别:柔性管理方法的基本原则:内在重于外在、直接重于间接、心理重于物理、个性重于群体、身教重于言教、务实重于务虚。刚性（A）,柔性（B）:1。A以规章制度为中心；B以人为中心。2。A以组织权威（制度、职权）为基础（命令、监督、控制）；B以认知内化（价值观、文化）基础（激励、教育、协调、互补）。3。A职位影响力,外在驱动力；B非职位影响力,内在驱动性。4。A经济人；B社会人、自我实现人。5。A追求低层次需求、创造性要求低、衡量标准易量化；B追求高层次需求、创造性要求高、衡量标准不易量化。本质：是依据人们自身的心理和行为规律，运用柔性管理方法的原则，对管理对象施加的软控制。特征：模糊性、非线性、感应性、塑造性和滞后性。基本原则：内在重于外在，直接重于间接，心理重于物理，个体重于群体，身教重于言教，务实重于务虚。

管理循环即PDCA循环—“戴明环”:P(Plan)—计划；D(Do)—执行；C(Check)—检查；A(Action)—行动管理循环过程:1。计划阶段:找问题；找原因；确定目标；计划决策2。实施阶段:实施3。检查阶段:检查4。处理阶段:巩固成果；处理遗留问题管理循环的特点:1。大循环套小循环,大小循环相互促进2。PDCA循环必须按程序办事,也就是说要按照前面所介绍的四个阶段和八个步骤运转,其先后顺序不能随便颠倒3。螺旋上升的循环,每循环一次都会使管理工作提高一步。这种螺旋式的逐步提高,使管理工作不断前进。

质量:指产品、作业或服务能够满足规定要求或人们需要的特征和特性的总和。按照质量的可观察性或评价的难易程度分为搜寻质量；体验质量；信誉质量（卫生服务属于第三类,它的质量大部分属于信誉质量）全面质量管理的定义:一个组织以质量为中心,以全员参与为基础,目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。内涵:质量第一；预防为主；用数据说话；标准化；系统化。PEST分析法:政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）在分析一个企业集团所处背景的时候,常通过这四个因素来分析企业集团所面临的状况。

基础管理工作 篇5

12月2日，记者在部队营区设置的临时邮寄点看到，邮政工作人员一边细致、耐心地帮助退伍战士填写包裹单、封装包裹，一边忙着称重、搬运包裹，做到现场收寄、现场封装、现场分拣，缩短了包裹的寄递时限。工作人员还备齐了纸、笔、胶带和包裹箱，为退伍士兵们尽可能多地提供方便。看到邮政职工一双双冻得通红的手，部队官兵赶忙端来几杯热水，一位士兵动情地说：“还是你们邮政的服务好啊，每年这个时候都主动和我们联系上门收寄包裹，使我们不出军营就可以把包裹寄回家，解除了我们返乡的后顾之忧。” 首先是组织工作人员到部队走访联系，对退伍军人人数、要邮寄的包裹量进行初步统计，并与部队约定收寄时间。其次是在包裹收寄当天，县局统一抽调人员、车辆配合营业班组进行上门服务。

11月下旬，又到了一年一度部队退伍战士返乡的日子，地区邮政局积极安排部署，要求全区邮政部门提前一个星期主动与武警、消防支队进行联系，详细了解退伍战士的数量和包裹寄递业务需求，制定了详细的军营包裹收寄服务方案和处理流程，提前发放包裹详情单给退伍战士填写。11月24日一大早，全区邮政部门抽派专人专车到军营开展包裹收寄活动，收寄人员每到一处，认真指导退伍战士填写包裹单，帮助封装和称重，一件件搬上转运车辆及时送回邮件处理中心。邮政部门热情周到的上门服务赢得了驻地官兵的一致好评。当日，全区共收寄军营包裹300余件，真正为退伍战士返乡解决了后顾之忧。

基础管理 篇6

问题一 ：业务接单是创造广告公司经济效益的主要来源，它关系到公司的生存和发展，所以，业务接单是每个公司日常经营中要考虑的头等大事。目前，许多公司单纯靠老板本人和专职业务员接单，虽然能落实一部分业务，但这并不是最佳方法，一是靠老板接单，使老板整天忙碌于日常的业务之中，没有时间和精力考虑公司的发展；同时，老板直接出面，往往在操作上，特别是业务价格上没有回旋的余地和空间，导致业务接单时常出现僵局，没有退路，或者是成交价太低。二是靠专职营销员接单，公司还要支付高比例的提成费用。要知道在您公司管理人员和员工中，必定有一些优秀的人员在接单方面有他们的专长，如果带动这部分人员把专长发挥出来，将会为公司带来可观的经济效益。一开始，我们在实施这个制度时，就是用这个方法去激励一些专职业务员接单，但是根本是收效及小。

问题一的解决办法：我们公司使用积分制管理后，靠积分来激励员工参与接单，从而我们把这个积分奖励在当月实现。公司规定：凡参与接单的人员，接单成功后，按业务金额，每100元记积分1分，少于10分按10分记分，实行积分奖励“上不封顶”。并且鼓励所有的设计人员也参与到里面去；给所有的人同样的机会。通过这一方法，员工的接单积极性空前高涨，只要一有接单信息，马上争先抢着外出接单。在积分的引导与激励下，一个优秀、高效的接单团队迅速形成。

当然，实行这一方法，还必须有一些配套工作，例如，制定统一的接单说明、接单流程，对接单人员的工作能力、沟通能力进行分期培训考试。实践证明，任何一个公司，只要解决了业务接单问题，老板都会感觉无比轻松，企业效益也会得到明显的提高。

实行精细管理夯实安全基础 篇7

1 精细化管理基本内容

1.1 SC行为规范

推行“日事日毕、日清日高”为主要内容的精细化管理的主旨是加强对人的因素的管理, 将安全、生产和质量等项工作细化分解到每一个人、每一道工序, 细化分解到作业现场的每一处、每一件事, 实现人人有任务、事事有人管、处处有监管、件件有落实、刻刻有标准、步步有考核, 通过强化现场管理和流程规范, 对细化目标和人的工作行为准则的监管与考核, 实现分工清楚、目标明确、流程清晰、系统控制的目的, 促进工作质量、工程质量的提高。

以一个班次或工作日为基本分解和量化考核单位, 主要行为规范与考核细则见1表。

对行为规范实行四级考核, 以达到动态管理、细化考核的目的。实行职工、班组、区队、矿四级评分。评分以3∶3∶2∶2的比例计算总分, 即为该职工当班精细化考核的最后得分, 作为该职工月底工资分配的主要依据。

1.2 质量标准化标准

以2006年国家煤矿安全监察局颁布实施的《煤矿安全质量标准化标准及考核评级办法》为准。

2 精细化管理实施过程

2.1 成立专门精细化管理考核办公室

成立由矿长任组长, 副矿长任副组长, 各职能部门和生产单位负责人为成员的精细化管理工作领导小组。办公室设在安监处, 具体负责矿井精细化管理与安全质量建设的标准制定、督促、检查、验收、考核工作。要求各专业、基层单位也要成立领导小组, 并明确专人负责。

2.2 制定精细化管理具体标准

2.2.1 完善SC行为规范

在SC行为规范通用标准的基础上, 根据采掘机电运输等各自专业特点, 制定出各专业的SC行为规范, 使SC行为规范与安全生产实际相结合。采煤专业SC行为规范见表2。

实行A, B, C, D四卡四级考核, 计算SC得分。A卡班末个人自评打分;B卡班组对职工进行评价打分;C卡区队对职工评价打分;D卡矿带班或巡查领导对职工进行评价打分。职工实际得分及工资按以下计算:

当班基础分=当班产量×吨煤分/当班人数

实际得分=当班基础分×K (工种系数) ×SC得分 (%) ×A卡自评分±C、D巡查考核分

工资收入=实际得分×分值

2.2.2 制定精细化考核验收标准

以2006年国家煤矿安全监察局颁布实施的《煤矿安全质量标准化标准及考核评级办法》为基础, 制定精细化考核验收标准。北辰煤矿精细化考核验收标准与2006年煤矿质量验收有关标准的对照见表3。

2.2.3 实行线性管理

在采煤专业中实行“14线”管理法:支柱一条线、运输设备一条线、煤壁一条线、电缆悬挂一条线、管线悬挂一条线、 梁子铰接一条线、回柱放顶一条线、备用柱梁一条线、备品配件一条线、隔爆水槽一条线、标志牌板一条线、物料码放一条线、工具摆放一条线、宣传标语一条线。

在掘进专业实行“13线”管理法:支架帮腿一条线、枇子撑棍一条线、标志牌板一条线、轨道铺设一条线、电缆悬挂一条线、管线悬挂一条线、风筒吊挂一条线、水沟挖砌一条线、隔爆水槽一条线、十米连锁一条线、物料码放一条线、工具存放一条线、宣传牌板一条线。

2.3 具体实施方法

2.3.1 落实管理责任

层层签订安全质量精细化考核目标管理责任书, 明确安全质量精细化的努力方向、奋斗目标、工作步骤、工作职责。

2.3.2 完善工作制度

结合矿井实际, 制订了《安全质量精细化实施方案》、《安全质量奖惩制度》等管理制度, 建立了安全质量考核与责任追究制度。

2.3.3 组织召开质量标准化现场会

抓点带面, 不定期 (每月至少2次) 组织召开质量标准化 (精细化) 现场会, 严格按照现场会评分标准进行评分, 确定了正反面现场会, 严格按照规定进行考核奖惩, 将评比结果向全矿通报。在矿内部召开正面现场会的, 采掘专业每次嘉奖1 500元, 机运通防专业每次嘉奖1 000元;否则, 按奖励标准的100%扣罚。上级在矿召开现场会, 采掘专业每次嘉奖3 000元, 机运通防专业每次嘉奖2 000元。

2.3.4 不定期开展集中整治工作

为保持工程质量的稳定提升, 根据生产状况, 不定期开展工程质量集中整治活动, 以线性管理、挂牌编码管理为标准, 以工程质量、施工环境、物料码放、电缆整挂、管路改造、电气设备质量标准化建设、轨道治理、车场改造为重点, 开展专项集中治理。治理结束后, 按照单项工程的验收方式组织验收, 对于存在的问题, 按日常验收考核标准加倍处罚。

2.3.5 强化现场质量管理

加强日常安全质量巡查、各单位自查、每周五定期开展安全大检查, 强化对薄弱人物、薄弱时期、薄弱区段、薄弱地点“四个薄弱”的排查与治理监控。实施工程质量预警制度, 对采掘工程质量出现不合格品或连续出现不合格品的单位下发工程质量预警通知书, 限期进行整改。

2.3.6 强化质量流程控制

一是开展班评估和区队日验收制度。

二是实行工程质量终身负责制和责任追究制度。不论何时发生工程质量问题, 都要追溯到责任单位和责任人。

三是推行四级管理制度。第一, 由区队对班组质量进行班末验收, 在生产现场实行质量标准“三员一体” (安检员、跟班管理员、区队质量验收员) 管理制度。第二, 由安监处质量科对区队工程质量进行每旬动静态验收, 公开、公正、合理定级。第三, 每周安全大检查的同时进行工程质量检查, 不定期进行动态复验。第四, 每月下旬各专业进行解剖式检查验收。

2.3.7 开展精品工程创建活动

把精品工程的创建作为提升质量标准化的重要突破口, 以开展标准化工作面、标准化巷道、标准化硐室为典型, 引导员工努力向工程质量零缺陷、工作质量零失误、整改区域零死角、服务质量零距离、环境面貌零污染、安全检测零缝隙、现场管理零盲区“七零”目标迈进。被评为精品工程, 采掘工作面每个奖励3 000元, 机电、运输、通防专业 (300 m以上巷道或采掘工作面) 奖励2 000元, 硐室奖励1 000元。2.3.8 开展质量评优找差和互评活动

精心组织专业评优找差活动, 进行互评打分。矿评优找差评比打分与互评结果相结合, 确定各单位、各工作面名次, 奖优罚劣。每月对工程 (3个以上) 质量实行评优找差, 被评为最优的奖励2 000元, 最差的罚款2 000元。

2.3.9 认真组织质量验收

矿每月3次对全矿各专业各单位质量标准化建设情况进行检查验收。 矿验收考核办公室由生产、机电、调度、安监、经营计划等部门组成。每次检查验收完毕后, 参照各单位自查或班评估情况, 进行综合打分。

在月度质量验收中评定为优良品, 每工作面每次奖励该工作面工资总额2%。奖励单位主要负责人100元。质量验收评定为合格品, 1个工作面每次扣该工作面工资总额5%, 并罚单位负责人200元;质量验收评定为不合格品, 1个工作面每次扣该工作面工资总额10%, 并罚单位负责人500元。在上级领导检查验收中被停工作面或评定为不合格品, 月度按不合格品考核, 1个工作面每次扣该工作面工资总额15%。并对责任单位负责人罚款1 000元。

3 取得的成效

1) 工程质量不断提高。

北辰煤矿由原来停产整顿转变为在淮北市地方煤矿中质量标准化建设处于领先地位, 2006年矿井质量标准化验收中, 矿井达标达到二级;2007年4月安徽省质量标准化达标验收中, 矿井质量标准化达标中达到一级, 综合评分为94.6分, 在安徽省地方煤矿中位居第一。

2) 安全形势稳定好转。

通过强化精细化管理, 矿井安全形势保持稳定提升的态势, 实现了自2005年9月1日以来的安全生产。2006年被评为淮北市政府、濉溪政府、淮北市煤炭系统先进单位。

摘要：介绍了精细化管理的基本内容、考核细则及实施过程。北辰煤矿通过实行精细化管理, 矿井安全质量标准化水平得到稳定提升, 矿井安全生产形势稳步好转。

做优企业靠基础管理 篇8

中国有不少企业，尤其是中小型企业，往往看似生机勃勃，但内部管理混乱；看似前景不错，但基础不牢固，做不了几年就消失了。

无论时代怎样变迁，以吃、穿、用为代表的人的基本需要总是少不了的，因此，属于制造业和服务业的钟表行业永远不会过时，变化的只是制造和服务方式。对于尚处在微笑曲线底端的中国钟表制造业来说，大量企业还都是“生产型”企业，都还在生产“有形”产品，因此“基础管理”还非常重要。

管理是对一个组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以实现组织目标的过程。对于生产型企业的管理，除了这些基本管理职能外，人事管理、采购管理、生产管理、销售管理、库房管理、财务管理等，是企业的6块管理基石。再完善一点的，还有绩效管理、研发管理、客户管理、流程管理、战略管理、市场调研管理、品牌营销管理等模块。管理职能缺失的企业不太多，但肯在这些管理的基础上几十年如一日地下大功夫的企业却有限，能够在基本管理职能上做到精细、规范、高效、创新的企业就更少。

老子说：“高以下为基。”只有把基础夯实，才能有宏伟的大厦。一棵大树能不能长好，关键要看根扎得有多深、多广、多牢。基础管理看似简单，但它是基本功，是内功、内力。唱戏的要天天吊嗓子，习武的要日日站马步。基础过硬，在常规条件下才能超常发挥，在非常条件下才能正常发挥。被全世界推崇的丰田管理模式，其核心就是持续改进，追求零缺陷、零浪费、零库存，把简单的事做到不简单，把基础管理做到极致。

现在，介绍管理理念、管理技巧的书籍和课程不可谓不多。但做企业还是要回归原点，回归基础。稻盛和夫说：“我们要用最基本的道理，来衡量那些花样翻新的现象。”基本的道理是什么？就是要做好基础的管理。

也许有人会问：网络时代还需要强调基础管理吗？很多管理好的企业不是也死了吗？比如诺基亚、柯达。但如果我们仔细分析他们死掉的原因，我们会发现，恰恰是某些方面的管理没有搞好，比如，面对企业内、外部环境的变化，企业“变革管理”方面没有做好。

对企业的最大挑战，往往不是社会经济的动荡、政策的变迁、竞争的威胁和整个行业发展水平的下降，而是结构臃肿、运作无序、资源低效、信息不畅、供应链脆弱、人才不支持、产品不稳定、成本无意识等基础管理问题。纵观企业的失败，除了外部因素之外，最根本的还是内在原因。

因此，希望有更多的企业，眼睛向内，精耕细作，从流程做起，从每个员工做起，从每件小事做起，持续提升自己的生存能力和竞争优势。这才是中国企业家和企业的本分。

“我们要把企业做大、做强、做优！”这是中国企业家们的梦想和目标。“做大”、“做强”和“做优”之间是有逻辑关系的，但最终的目的是要把企业“做优”。没有哪个企业不想成为优秀企业，然而优秀的企业总是那么的少。

中国有不少企业，尤其是中小型企业，往往看似生机勃勃，但内部管理混乱；看似前景不错，但基础不牢固，做不了几年就消失了。

无论时代怎样变迁，以吃、穿、用为代表的人的基本需要总是少不了的，因此，属于制造业和服务业的钟表行业永远不会过时，变化的只是制造和服务方式。对于尚处在微笑曲线底端的中国钟表制造业来说，大量企业还都是“生产型”企业，都还在生产“有形”产品，因此“基础管理”还非常重要。

管理是对一个组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以实现组织目标的过程。对于生产型企业的管理，除了这些基本管理职能外，人事管理、采购管理、生产管理、销售管理、库房管理、财务管理等，是企业的6块管理基石。再完善一点的，还有绩效管理、研发管理、客户管理、流程管理、战略管理、市场调研管理、品牌营销管理等模块。管理职能缺失的企业不太多，但肯在这些管理的基础上几十年如一日地下大功夫的企业却有限，能够在基本管理职能上做到精细、规范、高效、创新的企业就更少。

老子说：“高以下为基。”只有把基础夯实，才能有宏伟的大厦。一棵大树能不能长好，关键要看根扎得有多深、多广、多牢。基础管理看似简单，但它是基本功，是内功、内力。唱戏的要天天吊嗓子，习武的要日日站马步。基础过硬，在常规条件下才能超常发挥，在非常条件下才能正常发挥。被全世界推崇的丰田管理模式，其核心就是持续改进，追求零缺陷、零浪费、零库存，把简单的事做到不简单，把基础管理做到极致。

现在，介绍管理理念、管理技巧的书籍和课程不可谓不多。但做企业还是要回归原点，回归基础。稻盛和夫说：“我们要用最基本的道理，来衡量那些花样翻新的现象。”基本的道理是什么？就是要做好基础的管理。

也许有人会问：网络时代还需要强调基础管理吗？很多管理好的企业不是也死了吗？比如诺基亚、柯达。但如果我们仔细分析他们死掉的原因，我们会发现，恰恰是某些方面的管理没有搞好，比如，面对企业内、外部环境的变化，企业“变革管理”方面没有做好。

对企业的最大挑战，往往不是社会经济的动荡、政策的变迁、竞争的威胁和整个行业发展水平的下降，而是结构臃肿、运作无序、资源低效、信息不畅、供应链脆弱、人才不支持、产品不稳定、成本无意识等基础管理问题。纵观企业的失败，除了外部因素之外，最根本的还是内在原因。

因此，希望有更多的企业，眼睛向内，精耕细作，从流程做起，从每个员工做起，从每件小事做起，持续提升自己的生存能力和竞争优势。这才是中国企业家和企业的本分。