如何做好招聘工作

如何做好招聘工作（共8篇）

如何做好招聘工作篇1

联系我们加入收藏RSS订阅TAG标签网站地图高级搜索企业管理网绩效考核法律咨询薪酬制度职业测评岗位职责销售营销企业管理策划方案搜索关键字：热门标签：

工作报告范文绩效考核指标绩效管理广州人才网手机上网找工作营销策略招聘管理绩效考核表工作报告范文公司合同名企产品法律知识法律在线问答网站留言当前位置: 企业管理网 > 企业管理 > 招聘管理 > 如何做好员工招聘工作？时间:2010-08-06 10:38来源:未知作者:胭脂无色

点击:1051次

招聘管理是企业发展的起源。那么，作为企业管理者而言，如何做好员工招聘工作？这时候，你需要遵循员工招聘管理度制。以下是一则

员工招聘管理制度范本，供各位参考。

一总则

第一条目的

为满足公司持续、快速发展的需要，特制定本制度来规范员工招聘流程和健全人才选用机制。

第二条原则

公司以 “人才是企业之本”为指导思想，坚持公开、公平、公正的招聘原则，使公司用人机制更趋科学、合理。

第三条适用范围

本公司招聘管理制度适用于公司副总工程师、副总会计师、副总经济师、部门经理及普通员工（含临时员工）的招聘管理。

二招聘组织

第四条招聘组织管理

一、公司所有岗位的招聘工作由办公室负责，在办公室分管领导指导下开展工作，经总经理批准后执行。

二、对公司部门经理以下职位的招聘工作由办公室负责拟订招聘计划并组织实施。副总工程师、副总会计师、副总经济师、部门经理的招聘工作由总经理直接领导，办公室承办。

三招聘形式及流程

第五条招聘形式

分为内部招聘和外部招聘两种形式。招聘形式的选择，原则上采取“先内后外”的顺序，同时根据人才要求和招聘成本等因素来综合考虑。

（一）、内部招聘

1、鉴于内部员工比较了解企业的情况，对企业的忠诚度高，内部招聘可以改善人力资源的配置状况，提高员工的积极性，公司进行人才招聘应优先考虑内部招聘。

2、内部招聘形式

在征得应聘员工及其目前所在部门意见的前提下，进行内部招聘，为供求双方提供双向选择的机会。

（1）内部招聘的主要方法有推荐法（公司内部推荐）、公告法（使全体员工了解职务空缺，通过竞聘选拔）等。

（2）中层管理以上职位可试行竞聘方式。经用人部门申请，办公室审核后，可对空缺岗位进行竞聘。

3、内部招聘流程

（1）内部招聘公告

办公室根据招聘岗位的职务说明书，拟订内部招聘公告。

（2）内部报名

所有员工征得直接上级同意后，都有资格向办公室报名申请。

（3）筛选

办公室组织内部招聘评审小组对申请人进行内部评审，公司普通职位、一般管理职位的评审结果经各部门分管领导审核，报公司办公会通过后生效，中层以上岗位可参照公司有关竞聘方案。

（4）录用

经评审合格的员工应在一周内做好工作移交，并到办公室办理调动手续，在规定的时间内到新部门报到。

（二）、外部招聘

1、在内部招聘难以满足公司人才需求时，采取外部招聘方式。

2、外部招聘组织形式

外部招聘工作的组织以办公室为主，其他部门配合。必要时公司高层领导、相关部门参加。

3、外部招聘渠道

外部招聘要根据职系和岗位的不同采取有效的招聘渠道组织。具体招聘渠道如下：

（1）内部员工推荐

公司鼓励内部员工推荐优秀人才，由办公室本着平等竞争、择优录用的原则按程序考核录用。

（2）媒体、招聘会招聘

通过大众媒体、专业刊物广告、相关网站发布招聘信息，或通过人才招聘会招聘。

4、招聘流程

（1）面试

办公室向初选合格的求职者发面试通知，并要求其面试时提供学历证书、身份证等相关证件的原件。面试由面试小组进行。面试小组一般由以下三方面人员组成：

一、用人部门分管领导；

二、办公室分管领导；

三、资深专业人士。专业技术人才的招聘必须有资深专业人士参加。面试结束后，小组成员讨论对各应聘者的意见并分别将评价结果填写在《应聘人员约谈记录单》（附件一）上，报公司总经理决定是否聘任。当小组成员未能达成一致结论时，提交总经理进行讨论决定。

（2）录用

通过面试的应聘人员应提供三甲医院近3个月以内的体检结果，办公室根据应聘人员的体检结果，对体检合格者发《录取通知书》（附件二）。

阅读本文的人还阅读了：企业员工招聘管理制度

员工招聘管理制度模板

快速找工作求职，请点击：

英文翻译招聘销售经理招聘厂长招聘项目经理招聘财务经理招聘会计招聘司机招聘业务员招聘

顶一下(1)100.00%踩一下(0)0.00%------分隔线----------------------------上一篇：公司报表管理制度下一篇：人员招聘管理制度

收藏挑错推荐打印发表评论

请自觉遵守互联网相关的政策法规，严禁发布色情、暴力、反动的言论。

评价: 中立好评差评表情: 验证码: 匿名? 发表评论最新评论进入详细评论页>> 游客

支持[0] 反对[0] [引用] 2010-11-12发表会很难嘛？游客

支持[0] 反对[0] [引用] 2010-11-12发表会很难嘛？？？游客

支持[0] 反对[0] [引用] 2010-11-12发表00000栏目导航员工管理培训管理考勤管理人事管理组织管理安全管理行政管理绩效管理薪酬管理招聘管理报表管理招聘管理推荐员工招聘管理制度模板

为了方便各位企业管理者，让其更好地进行员工管理，以下提供一则员工招聘管理制度模板，希望大家从中有所启发，更加透彻地了解员工招聘管理办法。...员工招聘管理制度

不同的企业，其员工招聘管理制度也有所不。以下是某公司的员工招聘管理制度，各位如果想了解这方面的信息，可就本文作适当参考。...员工招聘制度

每一个公司都有一套招聘制度，只有规划好招聘制度，才能让公司的营运操作正常进行，看看下面员工招聘制度，仅供参考。...招聘管理制度

一般来说，每家企业都会制订招聘管理制度。那么，招聘管理制度是怎样的呢？如果你想了解这方面的信息，可以就以下资料作适当参考。...快速找工作求职人力资源经理招聘

市场总监招聘设计总监招聘培训经理招聘培训讲师招聘物流经理招聘电器工程师招聘电子工程师招聘 QE工程师招聘 QC工程师招聘机械维修招聘

机械设计与制造招聘动力工程师招聘建筑设计招聘土木工程师招聘生产主管招聘车间管理招聘电焊工招聘电工招聘制冷工招聘车工招聘磨工招聘制鞋招聘

印刷招聘陶瓷设计师招聘家具设计招聘服装设计招聘首饰设计招聘首饰倒模招聘

本网所有资讯内容、广告信息，未经书面同意，不得转载。经营许可证编号：粤B2-20050466 网站统计

如何做好招聘工作篇2

招聘是现代企业管理过程中一项重要的、具体的、经常性的工作, 是人力资源管理活动的基础和关键之一。有管理智者总结道:成功的企业是“招对了人, 用对了方法, 做对了事”, 由此不难看出招对人对企业成败的重要性, 如何招聘到适合岗位要求并在未来工作中能够达到预期业绩的员工, 提高企业的生产效益, 减低员工的流失率, 为企业带来新的竞争优势, 这就是所谓的有效招聘, 但这是一场冒险, 因为有太多的因素来干扰准确度, 辛苦招来的员工却总不对路, 让招聘不再有效。本文旨在分析如何实现有效招聘, 阐析人们对招聘工作的重视。

一、目前企业在招聘中经常出现的一些问题

1、招聘的员工稳定性不高。

2、员工入职后工作热情不高, 一般和他的直接主管有关。

3、员工的工作表现和面试的印象不符, 一般是因为面试的人员喜欢那些表现欲很强的人。

那些聪明的, 工作背景很优秀的, 总是在面试中有最佳印象, 结果工作的时候却很一般。

4、人力资源部认为很好的人才未能得到用人部门的认可, 是因为用人部门一般认为一个人越老实越好。

而人力资源部总是在讲要以培养将来部门接班人的意思去招人。

5、不能在短时间内完成筛选工作, 因为没有一个衡量标准。

6、在面试结束后, 很难对面试者作出取舍。

7、员工的个人风格和企业的主流风格发生矛盾。

8、员工的期望与现实的差距

二、使招聘工作切实有效的解决之道

1、对用人部门提出的招聘需求进行分析。

当人力资源部获取了用人部门需要人员的信息之后, 就需要进行招聘决策。该不该招?招多少人?招怎样的人?怎么招?招多久?这些问题都将直接影响招聘的有效性, 却也是容易被遗忘的角落。

用人部门的经理出于本位思想和人力资源知识缺乏的局限, 会提出不适当的招聘需求。所以当人力资源部收到这种需求的时候, 首先就需要确认——是真的缺人吗?真的要这么多人才能完成工作吗?有些时候缺人是一个假象。通过工作再设计、提升现有员工的工作绩效就可以解决人手紧缺的问题。也就是说, 如果可以不招聘, 就不要招聘。只有在部门内部潜力缺乏的情况之下才可以进行招聘。

2、明确招聘工作特征和要求。

当确认要进行招聘之后, 人力资源部就需要和用人部门经理沟通合适的应聘者的资质了。现在很多公司都有岗位说明书。但是计划不如变化快, 对岗位说明书不能实行“拿来主义”, 而需要重新分析。在日常工作中, 用人部门经理出于部门自己的工作需要, 会自行变更岗位的工作职责而不向人力资源部报备, 这种情况是很多的。因此每一次招聘就是从修改岗位说明书开始的。同时, 用人部门经理在说明他对于这个岗位的资质要求的时候, 一般会出现两种倾向:一是说不清楚, 一是要求过高。对于第一种情况, 可以采用能力调查表的方式解决。人力资源部出具一份汇集了本公司所有岗位能力要求的总表, 然后由用人部门经理打勾确认他认为能胜任该岗位最核心的素质。一般而言, 核心素质不能超过八项, 否则就是在找完人了, 就变成了要求过高的倾向。当然对此用人部门经理可以以“为了将来的员工发展”为由, 但是这其实是对有效招聘的误读。招聘一个资质高于现职岗位要求的员工, 一方面给招聘工作带来了难度, 另一方面最终正式录用的员工因为发现自己的个人能力得不到发展而心生愤懑, 最终在试用期内辞职, 从而导致招聘的非正常终止。这些时间上、财力上、精力上的成本是巨大的。

3、根据招聘工作特征和要求确定招聘渠道。

众所周知, 招聘的来源包括内部招聘和外部招聘, 外部招聘包括社会招聘和校园招聘。不同的来源的优点和缺点都是明显的, 请见表1。

虽然不同的招聘来源的优缺点就像一把双刃剑, 但是现在越来越多的公司倾向于内部招聘, 尤其是中层管理职位。一般来说, 公司所处的发展阶段、公司文化是否强势、招聘职位公司内部资源是否可以满足等都会影响到招聘来源的选择。而不同的来源亦会影响到招聘的有效性问题。

当人力资源部招聘专员询问用人部门的经理“你想什么时候招聘到位”, 经理们100%会说越快越好。作为他们而言, 真希望这一刻把招聘需求给招聘专员, 下一刻就有新员工出现在部门里了。事实上, 招聘是有周期的。以美国为例, 经理人和主管的周期是6.8周, 销售人员的周期是4.9周, 办公室文秘人员的周期是2.7周, 操作员工的招聘周期是2.1周。仓促而草率的招聘只会让公司丧失有效招聘的机会。

4、招聘信息发布。

当做完招聘决策之后, 就需要进行信息发布了。这个环节一般是由人力资源部独立操作的。由于内部招聘时员工的很多信息是可确定的, 所以本文将重点阐述外部招聘的信息发布关注环节。

外部招聘可以通过广告 (报纸杂志、广播电视、宣传资料) 、公共代理 (职介所、人才市场、猎头公司) 、网络、招聘会、员工推荐及应聘者自荐等途径把公司招聘的职位信息发布, 有些公司还设立接待日等特色招聘渠道。

网络招聘是可以说是最时尚的外部招聘渠道, 而且正在被越来越来广泛的使用。目前在国内从事网络招聘的专业站点有千余家之多, 如何在这些林林总总的网站中选择出最适合本公司招聘的网站将很大影响招聘的有效性。从总体上讲, 优秀的招聘网站一定具备服务好和功能强两个主要特点。具体而言, 可以从以下三个方面来对招聘网站进行考察:

(1) 良好的信誉。登录任何一个招聘网站, 我们总会看到大量的招聘单位信息和应聘人员的信息, 但这些信息是否及时准确?是否有效?普通的访问者是不得而知的。具有良好信誉的招聘网站会对应聘及招聘信息进行审批和筛选, 并及时删除那些过时的信息。信息的真实性和有效性直接影响着网站用户的招聘效率和效果。要考究网站的信誉度, 人力资源部可以以应聘者的身份查阅网站招聘单位, 然后和该单位人力资源部联系, 了解招聘的具体情况效果。如果对方并不知道自己的招聘信息登录到了该招聘网站, 或者招聘信息被莫名地作了修改。则这家招聘网站很难具有良好的信誉。

(2) 强大的功能。虽然各人才网站功能目前都大同小异, 但某些网站一些个性化设置如自动搜索功能就很有活力。另外, 有些网站还能够提供与公司组织结构完全吻合的职位库管理系统、招聘广告自动投放管理系统等等, 可以随时随地利用最多的资源及时发布职位信息, 同时能第一时间掌握广告效果。一些著名的网站还推出面向客户的网络化招聘管理系统, 帮助招聘单位在网上直接对应聘材料进行筛选, 大大节省招聘人员的时间, 提高招聘效率。

(3) 优质的服务。每个公司在招聘方面都有不同的需求, 所以招聘网站也不可能仅凭借千篇一律的服务就能满足客户。有些招聘网站提供在线人才测评, 提高招聘工作的效率;有些招聘网站提供免费的人力资源管理研讨或培训, 使客户在完成招聘任务的同时也提高了自己的专业水平;有些招聘网站会对客户进行满意度调查和定期回访, 认真听取客户的意见, 从而改进自己的服务。

员工推荐是公认的一条招聘渠道, 也是很多公司鼓励的一个渠道。据了解, 美国微软公司40%的员工都是通过员工推荐方式获得的。很多技术性强的国际公司通过在公司内部设立推荐奖励的方式鼓励员工推荐。但是对于在中国这样的国情下实行员工推荐还是值得商榷的。员工推荐的本意是让推荐的员工做担保, 由他来评估所推荐人员的工作适配度, 从而确保招聘工作的有效性。但是中国是一个人情优先的国家, 员工推荐更多的是考虑所推荐人员和自己的关系紧密程度, 有时候即使明显是不合适的候选人, 他碍于脸面还是会向人力资源部推荐。这样人力资源部就陷入两难的境地。录用, 违背自己的职业道德, 而且裙带关系带来的人力资源管理难度增加。不录用, 可能会造成推荐员工的反感。尤其是当现在国内很多招聘人员并不专业的前提下, 对员工推荐的这名候选人到底因为什么不录用都说不清, 道不明。因此, 对于员工推荐, 笔者持保留态度, 认为应该慎而用之。

广告除了前文提到的的媒介外, 现在很多公司尤其是连锁超市业、连锁饮食业都有自己的商品目录或邮送广告, 这是一种很好的纸质媒介, 公司通过在这些媒介上刊登招聘信息, 一方面成本较低, 另一方面更有利于吸引对行业有兴趣的潜在候选人。

5、人员甄选。

做完信息发布之后, 人力资源部就会收到大量的应聘简历。在这些简历中有很多鱼目混珠的内容。招聘专员在这个时候起到筛子的作用, 把一些无效的简历剔除。然后通过诸如面试、笔试、测评、评价中心、资信调查等方式来搜索最合适的准员工。

相信没有公司不经过面试就作出录用决定的。面试是招聘过程中必不可少的一部分, 但是也是最被主观所左右的一个环节。由于是面对面的沟通, 面试人员对应聘者的判断基本上是基于“感觉”而非“证据”。虽然现在的面试方式已经发展出结构化面试、集体面试、轮式面试、专家组面试等方法从而尽可能让个人主观因素下降到最低程度, 但是有统计数据表明, 面试的最高有效率只能达到38%, 而且这还是建立在面试人员专业化程度高、面试工具完备的基础之上的。

为了达到38%的目标, 人力资源部将工作重心放在自我训练、设计越来越复杂的面试表格这些工作上。事实上, 由于面试必然需要安排用人部门经理的参加, 因此培训好用人部门经理才是真正的重中之重。在笔者看来, 用人部门经理面试的不准确性导致经常性和人力资源部产生录用意见分歧, 出于“招这个人最后是给这个部门用的”的考虑, 人力资源部往往最终选择妥协, 从而使得最后公司招到了一个并不合适的员工。

评价中心是进几年在国内兴起的甄选方式, 主要包括公文筐作业、角色扮演、无领导小组讨论。2003年松下公司在上海举行的一场招聘会就很好地融入了评价中心的做法。这场招聘会上主考官让应聘人员组建团队、构架团队组织结构和文化、进行营销, 通过沙盘演练的方式真实还原了员工将来面临的工作压力和工作职责。由于进行评价中心往往耗时较长, 一般会需要半天甚至一天的时间, 因此招聘人员在通知时应实现告知, 以便候选人安排好自己的时间, 避免合适的候选人因时间的原因而成为匆匆过客, 失之交臂。

测评是给最后的录用决策提供证据的一个方法, 一般包括智力测试、性格测试、职业倾向测试。增加了测评的人员甄选的有效度可以达到70%。对于使用测评, 笔者认为还是需要慎重选择的。理由如下:

(1) 现在很多的测评都是舶来品, 其样本是数千、数万个外国人。由于风俗人情和思维方式的区别, 适合外国人的测评未必都是适合中国人的。没有量身定制的测评是否可以作为筛选的依据还是需要商榷的。

(2) 中国人信奉中庸之道, 现在有部分测评尤其是针对性格、职业倾向的测评中都有“一般”这样的选择值, 这就给候选人选择大行中庸之道提供了便捷, 而通过一堆“一般”得出的测评结果是非常值得怀疑的。

(3) 进行测评其实从法律的角度说是一种刺探他人隐私的行为, 一旦操作不当就会产生民事纠纷, 因此在国外进行的测评中招聘单位和候选人都会签订相关协议。现在国内的个人意识还比较淡薄, 招聘单位的强势地位不能撼动, 因此还没有此类纠纷。但是随着将来法制健全和候选人法制意识的加强, 如果人力资源部事先不做好准备工作的话, 难保不引起法律纠纷。

6、录用决策。

在做录用决策之前各个主考官需要对候选人进行评价。在这个过程中容易陷入很多误区, 如相似效应、顺序效应、偏见效应、近因效应、“坏事传千里”效应、光环效应、雇佣压力等。这些误区只能尽量减少, 却不能真正避免。而要减少误区建议通过及时记录和迟缓评价的方式。所谓及时记录就是对整个招聘过程中对候选人获取的信息进行书面记录, 迟缓评价就是要对当前获取的信息只记录不评价, 等到所有的信息都获取全面后再统一评价。

凡是做人力资源都知道“找到合适的人”是招聘的首要原则。但是当面临雇佣压力的时候有些招聘专员和用人部门经理会降低当初设定的资质要求, 这样就陷入了另一个误区——以为“合适的人”是可以培养的。但是如果要教会一只鸡学会游泳, 不如直接找条鱼来就好了。所以合适的人是“选”出来的。也只有他们能把公司带到辉煌的未来。杰克韦尔奇问:“关键在于你能干什么?”就是想验证应聘者是不是合适的人。

招聘, 是人力资源管理中最需要技巧和长期训练的模块, 是最多误差最缺少精确性的模块, 是对从业人员要求最高却又最多误读的模块, 是最需要感觉而又最怕感觉的模块。为了做好招聘, 提高招聘的信度和效度, 国内的招聘专员还有很多事情要做。

摘要：对公司有价值、有贡献的员工如同人身体里的血液, 如何招聘到适合岗位要求并在未来工作中能够达到预期业绩的员工, 是企业获得竞争优势的基础。本文旨在分析目前企业招聘中存在的问题, 及如何实现有效招聘。

关键词：有效招聘,招聘渠道,招聘需求,招聘信息,录用决策

参考文献

[1]、上海人才有限公司2004年6月30日提供数据。

[2]、北京光华管理学院培训师张晓彤《员工招聘》课件数据。

如何做好招聘工作篇3

摘要中国饭店业面临着人员招聘困难的挑战，就目前中国劳动力趋势说，这将是长期的挑战。世界著名的酒店管理集团马里奥特集团成功的基石是对员工的承诺，酒店把员工看成是最重要的资源。马里奥特坚信只要善待的员工，员工就能照顾好的顾客。强调激发员工的自豪感，充分授权给员工，让员工创造性的解决顾客的问题，通过晋升提高的机会来激励他们留住他们。随着中国旅游业的持续高速发展，酒店产品作为一种服务产品，其质量保证期必须依赖正确的服务理念和高超的服务技巧。对于劳动密集型，资金密集型，技术密集型的饭店业来说，管理模式与管理人才是酒店最宝贵的财富。酒店管理与服务的竞争实质上是人才的竞争，要想获取竞争优势，就必须大力改善服务质量，这就意味着必须改变员工的行为。世界著名饭店集团都有它们一整套科学，合理，有效，系统的管理模式和一支职业化的，训练有素的专业管理人员队伍。集团化的饭店优势在于共享集团所有的培训和人力资源，可以帮助酒店提高人才素质，弥补人才匮乏的不足。

关键词酒店人力资源员工招聘

酒店人才的培养与管理，首先要做好员工的招聘工作。

一、准备面试

面试是人们交流信息的正确渠道。面试者必须清楚这种交流的目的，以确保时间用在介绍或获得相关信息上。面试，不仅是考核被面试者，而且要把工作岗位描述清楚，这样被面试者就会知道这份工作是否适合他们，因为招聘的管理者代表着酒店的形象，能不能吸引优秀的人选入围起着关键的作用。

面试之前了解所有空缺岗位的要求要招聘到合适的人选，必须了解空缺岗位要求的个人能力和经历首先参考现有工作岗位的岗位职责询问曾在这一岗位上做过的员工，看该工作是否有新要求，以前的要求与目前的工作是否相称，如果是，新员工是否要具备类似的综合能力。

1．确定岗位要求

一旦清楚岗位要求，就应在工作岗位描述中将其职责和任务具体化。该工作需要的技能、经历和对个人的具体要求都应罗列其中。

2．决定招聘方式

招聘方法多种多样，可以在报刊上刊登广告，也可以借助专业的猎头公司。不论采用哪种方法，最少都需要一次面试。

3．设计广告

广告的设计和措辞影响应聘者的数量和质量。广告既要醒目又要行文清晰流畅，版面大小视费用和内容而定。对岗位要求的技能和经历尽量描述得具体，以杜绝不合适的应聘者。标明申请终止日期。

4．借助推荐渠道

借助熟人填补空缺总是有利有弊。有利的一面是应聘者是信任的人推荐的，这表明他们确实具备了一些相关技能和经验，同时可能已通过中间人了解一些情况。不利的一面是应聘都为熟人推荐，即使不合适也难以拒绝。倘若一位同事对某应聘者的技能和能力进行了客观的评估之后再做推荐，如认为不合适，须要想好如何去拒绝他。

5．建立应聘信息处理系统

决定招聘方法之后，就需要建立起一个有效的反馈系统，以便及时有效地处理应聘信息，避免不必要的耽搁。

6．授权他人处理应聘信息

授权他人处理应聘信息是可行的，但应向他全面简述该过程的具体要求，他必须：熟悉工作岗位描述及工作最低要求；组织能力强，能够从容应对大量的应聘信息；有充裕的时间完成任务；有较强的电话沟通技巧；能够向应聘者提供公司背景信息。

7．评估简历

大部分人在写作简历时是诚实的，但有些人总禁不住要隐瞒不好的方面，夸大自己的成绩。仔细研读每份简历，选出面试对象，为每位面试者准备一些问题。

8．留心简历中的空白时间和前后矛盾之处

简历中出现空白时间和经历之间的前后矛盾可能是应聘者的笔误，但也可能是应聘者企图掩盖某些事实的故意之举。所以，必须仔细查看应聘者接受教育和工作的时间，注意其中的排列次序。是否有空白时间段？例如，一个工作结束到另一个工作开始中间是否有时间间隔？对这段时间间隔是否有其他解释？工作时间与受都育时间性是否有重叠之处？但不要对应聘者妄下结论，可以准备一些问题面试时问应聘者。

9．评估应聘者

对应聘者进行评估，应将工作要求标准分为“基本类”和“优先考虑类”还要考虑工作是否要求应聘者具备某种性格和某些体能。

10．征求同事意见

对是否给予应聘者面试机会犹豫不决时，不要轻易拒绝，可以征求同事的意见，他们可以是信任的人，也可以是将要同该新员工一同工作的人，别人的看法比较客观，可能会帮助面试一个看似不合适而实际上适合空缺岗位的人。另外同事可以为这种应聘者提供其他工作机会。

11．拒绝应聘者

拒绝应聘者时，宜使用礼貌、专业的口吻。每一个应聘者都为此付出大量時间和精力。尽快给被拒绝的应聘者回信，感谢他们的申请，并说明虽然这次他们申请没有成功，但他们的简历将被存档，一旦有合适的机会，会另行通知。

12．安排面试

短时间内面度所有列入候选人名单的应聘者可能会比较困难。因为许多应聘者都需要请假或专程出差参加面试，所以安排面试时间应尽量灵活。

13．规划面试

安排面试之前需要明确整个面试所需时间。空缺岗位高低决定了所需面试的次数：比较低的职位，一次面试可能就是以做出决定，而高级的职位可能需要两次面试。如需考试，一定要作好安排，并留有充裕时间。将面试的具体要求以及到达面试地点的交通线路以书面形式通知应聘者。

14．落实面试地点

面试地点选择要慎重，因为面试地点的适当与否直接影响面试结果。面试是要选择最佳人选，但如果应聘者对面试地点感觉不舒服，就不能很好发挥，面试最后的结果不会尽如人意。

15．安排座位

面试的座位安排有几种不同的方式。面对面的坐比较正式，而肩并肩坐会创造一种更随意、更合作的气氛。如果面试是面对面的，中间最好放一张桌子，因为应聘者的膝部暴露在对方的视线之内会使他们感到尴尬和脆弱。不要让应聘者坐在比面试者椅子矮的椅子上，这样会让他们感觉自惭开秽而且不自在。

16．确定面试策略

面试之前必须将面试风格确定下来。是想通过面试获得需要信息，还是想给应聘者一些压力。这在很大程度上取决于招聘岗位的种类。

17．准备面试问题

想了解关于应聘者的信息，应要以适当的方式问应聘者适当的问题。为获得详细信息，需要仔细设计问题。用应聘者对上一个问题的答案引出下一个问题。

18．如何发问

对问题的措辞不同，应聘者的答案也就各异。开放型问题在面试中最能帮助面试者获得相关信息。因为开放型问题鼓励应聘者自由自在地交谈与思考，并详尽地谈论他的想法，在应聘者谈话的过程中，可以观察他们的沟通技巧，获得详细信息。开放型总是以“什么”，“何时”，“为什么”，和“如何”之类的疑问词开头。

封闭型问题的答案是对问题简单的肯定或否定，无需应聘者进行深入的回答。使用封闭型问题可以核实一些不清楚的地方，如“11月14号可以来工作吗？”封闭型问题用来核应应聘者简厉中的一些细节。

19．训练聆听技巧

全神贯注地倾听是面试者应具备的最起码的素质。如果应聘者看到对方认真听他们讲话，他们将反这看作是对他们的鼓励，就会继续说下去。培养集中注意力的能力，并改进形体语言。

20．面试者的准备工作

面试开始之前，要确保已拥有所需信息，一切皆已就绪，设备（例如：录音机）工作正常，并进入角色。

二、进行面试

面试开始的几分钟很关键，因为这是建立第一印象的阶段，不论职位高低，都要礼貌地问候应聘者，可以用假定是应聘者时希望得到的礼遇来对待面前的应聘者。

1．问候应聘者

问候应聘者如做得恰当，可以为整个面试定下好的基调。应聘者来到时，应站起身，直视对方，面带微笑，与对方握手时，身子前倾，握手要有力，但不可用力过猛。表示欢迎时，直呼应聘者姓名，如有其他面试者在场，要向应聘者介绍他们，讲话要清晰，面试过程中，要重新捍起其他面试着的名字，以免应聘者已经忘记。请应聘者坐下，提供一杯饮料，如果应聘者远道而来参加面试，这就更为必要。

2．与应聘者迅速建立起友好关系

应聘者到来时，站起身表示问候会迅速与他们建立起友好关系。身体前倾，直视应聘者，鼓励他们放松。

3．综合评价应聘者

面试的主要目的就是能够对应聘者的性格和各方面能力有一个综合的评价。要做到这一点，不但要利用应聘者简历中的信息，在面试过程中发掘应聘者的潜力，而且还需要记录下面试过程中应聘者的印象。

第一印象：穿着要以不分散应聘者的注意力为准。面试正式开始之前，已经对应聘者有了一个印象。要警惕任何偏见都可能会左右对他们的印象。如，对应聘者的长发、特殊口音和穿着的反感。与此同时，应聘者也会在面试正式开始前对面试者代表的酒店有一个印象。不好的印象一旦形成，就很难改变，所以应该尽可能让应聘者对酒店留下一个好印象。面试应在友好的谈话中开始，这样面试者和应聘者都会感受到轻松。话题可以是天气、办公室的地理位置、最近的新闻事件，或任何和应聘者有共同语言的话题。

4．问题要面面俱到

除了对应聘者形成一个总体印象之外，还需要核实他们简历中的内容。可以就他们的教育背景、工作经历和与工作相关的技能提详细的问题。这种提问往往会带给有价值的发现，应聘者所掌握的技能在他们本人看来并没什么重要，但可能对酒店很有用。

5．留意应聘者的职业发展历程

面试过程中为了估计应聘者申请该工作是为了职业发展还是别的什么原因，应询问他们对自己职业生涯的看法。不少有抱负的年轻人常把这种酒店当作有利的跳板，面试时需要确保他们的个人目标与公司的目标相关。即使是有的员工只工作了很短时间就离开了酒店，但他的非凡才智已使公司受益，这样的话，雇佣他们也是值得的。

6．留心工作经历中的空白

如应聘者经历中出现空白时间，需要了解背后的原因。并非所有的空白时间都意味着应聘者找不到工作，可能是因为应聘者长期生病，也可以能是因为请产假，还有的是旅游或照顾生病的父母。即使应聘者曾经失业，也不一定说明他不是好员工。针对这种空白时间应问应聘者开放型问题，请他们解释其中的原因。会发现有的是因为在原单位的工作变得多余而离开，有的是由于其他的正当原因离开。请应聘者解释他们是如何利用这段空白时间的。留心应聘者的职业发展历程或在某一行业连续工作的时间长度；应聘者的兴趣是否与空缺岗位的要求相符。

7．评价应聘者的能力

只要应聘者具备相关的教育背景或接受过相关的培训就可以胜任。但对大部分工作来说，相关的工作经历更重要，因为工作经历表明应聘者已掌握相关技巧和能力。面试者的职责就是利用所有信息对应聘者的专业技能和实际运用能力做出全面的评价。

8．评价应聘者的性格

应聘者的性格决定了他们对同事和工作环境的态度，也影响到他们与同事的关系和公司的工作氛围。判断应聘者能否适应公司的氛围，查看他们以前工作过的公司的工作氛围。曾在内部竞争激烈的公司工作过的应聘者是不适合到鼓励团队协作精神的公司工作的。另外，对现有员工进行分析，如内向的占多数，可以考虑招聘一些外向的员工，这样可以达到一种性格构成的平衡。

9．进行测试

可以借助多種测试来评估应聘者的综合能力，无论是他们的智力还是技能。另外，小组面试和情景测试也常被子用来测定应聘者的综合能力。

（1）能力测试

这种测试通常为简单的书面测试，考核应聘者阅读、写作、语言逻辑和计算能力。这种测试比较可靠，能够真实反映应聘者的能力，如单看简历具备此能力的应聘者，可以请他们参加这种系列测试，在短时间内就可决定最后的面试人选。这种测试需要合适的环境，因为它需要在面试者严格控制的条件下进行。

（2）性格测试

性格测试的种类很多，包括口头表达、眼力测试和笔试在内的所有测试。进行性格测试是基于这样一种观点，性格的许多方面是可以测量的，应聘者具备某些性格能否成功相关。为了真正有效的利用这种测试，需要首先明确工作岗位的具体要求和适合该岗位的性格特征。

（3）心理测试

作为性格测试的一种，心理测试常被用来测定基本合格的应聘者的心理状态。面试者可以通过以下三种方式的任何一种进行这种测试：注意观察应聘者的某种习惯动作的频率；应聘者自我观察的能力如何；应聘者对待特定情况的反应如何。

10．记录面试印象

面试几个应聘者之后，对他们的印象就会混淆起来。一个应聘者离开之后马上凭记忆记录下对他或她的印象，以便与其他应聘者区别开来。

11．安排后续面试

第二次面试就没有必要再重复第一次面试的步骤和问题，这次面试可以根据需要而设计。确定第二次面试目标，确定需要进一步了解的方面。

12．检测应聘者对工作的适应能力

能守后续面试，需要判断哪个应聘者是某岗位的合适人选。充分利用由所有面试获得的信息，将应聘者进行比较。可以考虑让应聘者做一件实际的工作，检测他们的相关技能。

13．确定最后人选

还需要花费一些时间做好细节的确认。口头与应聘者确认之后还要有正式的书面通知，需要应聘者对确认书认可之后签字寄回。

14．正确对待未录用的应聘者

如何做好人力资源招聘的工作篇4

那么企业如何才能招聘到所需要的高素质人才，提高企业的招聘效率呢？作者认为可以从以下三方面入手：

1.做好招聘前的准备工作

招聘工作的成功与否，很大程度上取决于招聘前的准备工作。因为招聘的准备工作是保证招聘方向和招聘质量的基础，如果企业，特别是把追求利润第一位的大多数中小型企业，为节约招聘成本缩短招聘时间而简化甚至忽视招聘前的准备工作，则很容易因为招聘任务不明而导致招聘工作达不到预期目标。

1.1 认真地进行工作分析，制定详细的职位说明书和工作说明书

工作分析是确定组织中职位的职责以及这些职位任职特征的程序，为编制职位说明书提供依据。一份详细的职务说明书和工作说明书能帮助HR充分地了解一个职位所需要的技能，这往往是招聘成功的关键。相反，不合格的职务说明书和工作说明书就容易使招聘者在招聘过程中无据可依，产生盲目性和随意性，导致错误选才，进而使企业付出沉重的代价：例如招聘成本上升，包括广告成本(报纸、电视等)、面试成本、行政费用、培训费用等，还会产生机会的损失、员工士气低落、公司声誉受损、直线经理忙于不断面试新人、商业秘密泄露等其他损失。

1.2 确认所需员工的胜任特征

不同的企业，不同的岗位，对候选人的胜任特征也是有不同的要求的。企业需根据自身所处的发展环境，以及周围的竞争对手来确定所需员工的胜任特征。例如，在企业的初创阶段，就需要大量有经验的人来完善企业的制度和业务；在快速成长阶段，需要具有创新和变更能力的员工，通过不断地革新，来扩大自己的市场份额。

1.3 与直接主管沟通，明确上下级之间的管理和沟通匹配

除了和岗位要求相匹配，应聘者和直接主管的的管理和沟通匹配也很重要。有的应聘者完全能胜任岗位要求，但是和直接主管的管理风格不匹配，沟通方面又无法协调，往往会出现有才难施的情况。比如资深强势的经理，根据自己的工作习惯往往喜欢招收综合实较力强的人，如果应聘者综合素质无法达到其要求，则很难保证日后应聘者和主管能够和谐相处，稳定工作。；有的经理喜欢细致的管理风格，那么粗枝大叶、拖拖拉拉的应聘者则不为其喜；又比如新晋升的的经理为了保证自己权威的稳固，往往偏好招收服从性的下属，如果下属的创造性和自主性比较强，则会威胁到主管的心理安全范围，不利于工作的顺利开展。当然，有必要要对新晋升的经理做提前的教育，不能因为个人的私利而影响团队的质量，甚至退一步说，下属质量不高，工作能力差，作为直接领导，责任是免不得要承担的。

1.4 选择合适的招聘渠道

现今的招聘渠道众多，有内部招聘、熟人推荐、报纸广告、人才市场、校园招聘、中介机构、猎头服务、网上招聘等等。每一种招聘渠道都各自有自己的优缺点，需根据招聘岗位的工作难易程度和级别的高低，选择不同的招聘渠道。

例如：对于高层出现的岗位空缺，首先会通过内部晋升来满足人员的需要。一方面内部晋升员工在公司工作多年，对于企业工作流程和工作文化非常熟悉，对新岗位的磨合期短，适应速度快，同时企业对其工作能力和职位要求的是否匹配度能够近距离观察和了解，故此类职位提拔内部员工比外聘新人更有利于规避风险；另一方面，由于员工内部晋升不仅可以满足员工在职业发展道路上的需求，调动员工的工作热情，增强员工对企业的忠诚度，减少了跳槽带来的风险和损失。而且也为公司其他员工树立了榜样，对基层员工起到了一个很好的激励作用

再例如，内部推荐、猎头服务，也是招聘高级别岗位人员常用的渠道。对于猎头服务，人力资源部主管需考虑到投入与产出是否能成正比。所有的企业都希望花费最小的成本产出最大的效益。HR一旦申请了相关招聘费用，占用了一定的资金，就要让投入和产出成正比，提高资金的性价比。

另外，对于基层和助理级别的岗位，很多大型公司都会定期举办一些校园网络招聘活动。网上申请省去了纸质简历带来的信息查询不便，加快了简历信息的筛选，提高了HR的工作效率。利用互联网技术进行的招聘活动，包括信息的发布、简

历的搜集整理、在线测评等，与报纸杂志广告、招聘洽谈会等相比，网上招聘覆盖面广、针对性强、无地域性限制，宣传沟通方便，省时且费用较低效率高。如果信息量大，前端的初步筛选和初步电话沟通面试，可以外包给外面专业的人力资源供应商；或者对于一些小型企业，也可以将寻找候选人的工作外包出去，以此来解放公司内部的劳动力，集中更多人力用以完成公司未来发展的战略目标。

1.5 制定招聘计划，组织面试小组，并授权分工

招聘工作是一个系统的过程，需要人力资源部门和用人部门以及其他相关职能部门的共同参与。

首先，要制定招聘计划。招聘项目负责人召开会议，制定招聘计划。一份完善的招聘计划包括：各部门所报的人员需求清单、招聘信息发布的内容时间和渠道、招聘小组人员、招聘工作方案及时间安排、招聘的截止日期、费用的预算、招聘所需资料清单。

其次，组织面试小组并授权分工。面试小组成员一般由用人部门的主管、人力资源部主管、招聘专员及公司相关领导组成。人力资源部门作为其他部门的战略合作伙伴，首先需充分明确招聘岗位的岗位要求，帮助用人部门找到符合岗位要求的候选人，交由用人部门主管和公司相关领导进行决策。面试小组成员各自拥有录用与否的表决权，在招聘结束的后期，对候选人进行综合评价。

2.组织有效地面试

完成了招聘前的准备工作后，接下来就要按照招聘计划展开招聘工作。招聘工作中，采用最多的方式是面试，面试的成功与否直接决定着招聘的有效性。

2.1 阅读应聘者资料，电话面试

面试前阅读应聘者的资料十分必要。其目的在于收集应聘资料中的有效信息，包括应聘日期、个人情况、年龄和性别、籍贯、户口、婚姻及家庭子女状况、教育背景、最高学历/全日制学历、学位和职称/专业资格、就读学校、工作履历、工作单位基本情况、所从事的行业、职位和职责、离职原因、外语和计算机技能、薪资福利状况和期望、联系电话和地址等。

需要注意的是，简历中大部分信息是真实的，但人们会习惯性地夸大优点而掩饰相对缺陷的方面。美国专家估计30%的求职简历都存在夸大其实的问题，例

如编造以往的薪资、职位头衔、技能水平和工作业绩，虚构教育背景、隐瞒处分甚至犯罪记录。

面试官要意识到应聘资料有可能被包装过，应该特别注意以下信息：中断学业或职业、经常转换工作但事业无进展、成就和奖励描述、薪酬变化、撰写简历的风格和能力、文凭及其他与职业有关的有效资格证书等。

在正式面试前：首先进行电话面试，对应聘者资料中不详细或者有疑问的信息进行补充了解，有利于进一步准确的选拔；了解候选人的最近状况和意愿，挑选若干名最合适的候选人，安排面对面面试，淘汰其他候选人。

电话面试可以让招聘者了解更多信息，节省面试官面对面面试所需的时间，使面对面面试时能集中观察候选人的现场表现以及行为事例，保证效率。

2.2 面试的时间、地点、行政安排

估计完成面试所需的时间。安排好自己的工作和面试的时间，确保面试时不受干扰，尽量选择候选人方便的时间。

安排面试时间，还要考虑到人的生理周期。通常来说，面试官和候选人的反应能力在上午11点左右达到高峰，下午3点左右出现低谷，在下午5点时会达到另一个高峰。因此面试时间应尽量安排在生理高峰时间，避开低谷时间，以提高面试准确率。

面试环境要相对独立、封闭、安静和舒适，确保面试过程不被工作、外来人员、电话等打扰，以保证面试的效果；另一方面，独立、封闭、安静、舒适的面试环境也体现了对应聘者的重视和尊重。宽松、和谐的面试环境，能让应聘者的实力得到尽情发挥，提高面试的有效性。

与候选人约定面试时间，安排面试时间表；安排下属通知面试时间、地点，紧急联络方式以及注意事项，及时反馈；同时安排好接待工作。

2.3 选择合适的面试方法

基于招聘岗位的特征，以及各个公司的企业文化，选择的面试方法也不尽相同。例如：大多数日本公司一般都采用小组面试，即多名面试官同时面试的方式。而丰田公司则倾向于采用言讨会的形式选才。微软公司面试候选人实行“车轮战术”，每一个候选人要同5-8个人面谈，有时可能达到10个面试官。

每个面试官面试的侧重点都会不一样，在面试结束后，安排会议，对候选人做出进行综合的分析和评估。

科学地设置性格测试，性格测试作为招聘筛选的辅助工具，可以评价应聘者的能力、价值观、人际沟通、潜力等综合素质，辅助验证性格与岗位的匹配程度，提供有价值的参考信息，帮助面试官做出更合理正确的判断。

3.做好面试后的工作

在面试结束后，企业大致有了一个比较中意的候选人名单，接下来的任务就是作出最后的决策。

3.1 公正客观地进行人员筛选，并进行背景调查

选择的过程应尽可能做到公平、公正和客观。挑选人才，需符合“4R”原则：即合适的人、合适的岗位、适当的时间、做正确的事。确定急需、合适、优秀的所需人员。在优秀和合适的候选人选择时应以合适为先；在着眼现在和着眼未来的选择时，应以候选人所具有的发展潜力为先。

通过员工背景调查，对候选人的简历内容进行真实的了解和证实，为人力资源的录用提供参考，同时确信被录用的人员在技能、诚信程度、职业操守等当面符合公司的岗位要求，了解该员工性格和现在的同事是否相匹配，最终达到人岗相符。

3.2 建立必要的人才储备信息

招聘结束后，因为岗位编制、企业阶段发展计划等限制无法现时录用，但很可能在将来某个时期会需要的人才，应将信息纳入人才信息库，作为一种人才信息的储备，不定期地与其保持联系，一旦岗位出现空缺或者有其他招聘需要，可直接安排面试进行候选评估。既提高了招聘速度又降低了招聘成本。

如何做好招聘的统计分析篇5

如何向管理层解释人力资源正在努力做的事情呢？如何让老板相信，并认同人力资源部的招聘工作呢？

“李经理您好，您看一转眼我们已经合作半年了，上次听说您要给老总们汇报招聘的统计分析报告，正好我这里也有些资料，方便的话我们在电话里交流一下如何？

从我手中的资料显示做招聘统计分析主要有以下各个方面：一是招聘渠道分析；二是单次招聘活动效果分析；三是单位招聘成本分析；四是及时到职率分析。您在这方面是最专业的，您认为呢？

招聘渠道分析，主要是通过对在各种招聘媒介中发布招聘信息，收到符合应聘条件的有效简历进行分析。一般是看咱们招了多长时间，费用多少，收到多少份简历，符合条件的简历数有多少，折算下来，单位简历的成本是多少，可以列一个表格可以较好反映某一特定岗位应在哪一种招聘渠道从事招聘会收到理想的效果。而且我们可以将不同的职位进行单次招聘活动效果分析：简历数量、有效简历数量、最终录用人数，可衡量每一次招聘活动的成效。

单位招聘成本分析：招聘成本可分为直接招聘成本和间接招聘成本。直接招聘成本包括开展招聘活动的直接费用，如报纸广告费、招聘人员差旅费等。间接招聘费用则包括参加面试的面试官的时间成本及为准备招聘而付出的各项时间劳动成本。招聘有效度可用一个数值反映。一般企业会采用在某一招聘周期的录用人数作为参考值。但笔者认为，由于录用人数职位有高下，招聘难度不同，难反映真实的招聘情况。所以，笔者建议，用企业在某一招聘周期的所录用人数的薪金总额作为参考，可更直接而有效的反映出每一个时间段内的招聘有效度。

例1：M公司2009年2月份参加三场招聘会，刊登两次报纸招聘广告，其招聘费用合共为64000元。招聘结果如下：录用财务主管1人，月薪8000元，文员3人，月薪共3300元；技术工人4人，月薪合共4700元。则M公司在2009年2月份的招聘有效值为：(1)64000元/(1+3+4)=8000元/人。

表示每招聘一人，则须付出招聘成本为8000元。

(2)64000元/(8000+3300+4700)=4.表示每招聘人工价值为1的成员，须支付的招聘成本为4.例2：T公司2009年2月招聘情况如下：

(1)参加一次招聘会，招聘成本(展会费+差旅费)合计为4480元。通过此招聘会，招聘到职技术工人为2人，月薪合计为2800元。

(2)刊登一次报纸广告，招聘成本为3000元。通过此广告，招聘到职文员一人，月薪合计为1200元。

(3)通过猎头招聘到一技术研发员，猎头服务费为12000元，技术研发人员工资为8000元。

则各个岗位的招聘成本可列计如下：

(1)技术工人：4480/2800=1.6；

(2)文员：3000/1200=2.5

(3)技术研发人员：12000/8000=1.5

通过此项分析表明，此次招聘文员的成本为最高。

同时，可计算各个招聘渠道的招聘成本如下：

(1)招聘会：4480/2800=1.6

(2)报纸广告：3000/1200=2.5

(3)猎头：12000/8000=1.5

通过此分析表明，在各个招聘渠道中，猎头这个招聘渠道的性价比是最高的。相反，报纸广告在各个招聘渠道中是最不经济、最不划算的。

四、及时到职率分析

及时到职率分析，是指人力资源招聘人员从收到空缺职位招聘需求表，到完成此职位所需的招聘天数统计。此项分析反映填补某一空缺职位开展招聘活动的时间的长短。

例：P公司2009年2月份完成的招聘职位如下：(1)财务主管：收到需求申请表为2009年1月4日，招聘人数为1人，人员到职为2月1日(招聘天数28天)。

(2)技术工人：收到申请表为2009年1月15日，招聘人数为3人，1人于2009年2月1日到职(招聘天数为16天)，2人于2009年2月13日到职(招聘天数为28天)。

11个流程教你做好招聘面试工作篇6

先抛开招聘面试流程，我想每个HR都要问自己一个问题：为什么要招聘？

从公司的角度来看，HR之所以招聘，是因为收到业务部门需求。业务部门又为什么需要人才？是为了满足它们现在或将来良好运营，来达到创造效益的目的。那么招聘面试的目标就很明确：是为了给企业配置适当的人才来满足业务部门运营需求。

从HR从业者自己的角度来看，我们自己需要在招聘面试中能不断学习新的东西，累积技能和经验。这种寻求自我发展进步的过程，不光是做招聘工作要考虑的，而是做任何工作都需要考虑的。

因此，明确了招聘是要“替企业和自己创造效益”，在招聘的时候遇到困难就不难回到正确的方向。

1）招聘准备：“做菜前”你需要了解的信息

当HR接手招聘工作时，就像一个主厨走进了厨房。你必须得知道自己为什么要做菜（上一段已经说过），要做哪些菜（哪些岗位你要招，哪些常招），给谁吃（用人经理都是谁），食材和副手在哪里（可用的招聘渠道、经费、猎头资源，甚至竞争对手的资源库）。那些菜是主菜，要花多一些柴火、时间甚至工具（总有一些职位是难招的，流动率大，或特殊要求的。难点在哪里）。

2）把握招聘需求：把业务部门当做客户来满足、引导他们的需求

接到招聘需求是招聘工作的第一步。

一般情况下，HR都会看到岗位描述。其次，用人经理会表述他们的需求。例如“英语六级，某某行业工作几年，用过ERP，一定要聪明哦！”可是你有没有试过，当你找到一个完全符合岗位描述和他们口头中的描述的时候，他们也未必要„„这是为什么呢？

这就好比，你买房的时候，和销售说我要某小区两室一厅的房子，几层什么朝向。有的

销售直接去找房子给你。而我心目中优秀的销售会探索你的根本需求：房子主要给谁住，为什么考虑这个小区，首付多少等等„„挖出根本需求后，再结合专业知识给出建议，我觉得比一般销售更能为客户着想，提供增值服务。

HR也一样。面对所谓的这个那个要求，咱要多考虑背后的原因是什么，帮他们梳理他们究竟要怎样的人？比如他为什么要英语六级，工作中是说还是书写，与谁交流要到什么水平。这样，也许不是六级的但英语超好也OK呢。而某行业工作几年又意味这什么呢？希望他做哪些事情？ERP到什么水平？好绩效的员工表现是怎样，不好的又怎样等等„„最后确认、引导他是不是要这样的员工。而不限制死表面的学历证书经历等。

当用人经理不愿意描述这些细节的时候，或者也描述不清楚的时候。可以与实际做这份工作的人了解，与用人经理确认，完善。并分享市场信息和薪酬预算，一起商议他优先排序。

还有，为什么要招这个人的背景也要搞清楚。是业务扩展新增，是人员离职还是被开除„„还是„„

这一步骤非常重要！帮业务部门理清他们的需求是什么，才能招到合适的人才；此外，这也是HR和用人经理建立良好沟通的好机会。这样在面试中，你们目标一致；面试后，用着类似的语言交流。就很容易对候选人有更准确的判断。

3）招聘渠道选择：你该选择什么方式来招聘？如何做好招聘广告？

首先，了解招聘的渠道有哪些再谈选择什么。目前的招聘渠道主要有：网络、招聘会（包括校园招聘）、员工推荐、猎头、内部竞聘、离职返聘、HR定向猎聘、派遣外包。

网络招聘最常见的方法，常说的三大网站是前程无忧、中华英才网、智联招聘。去年三者都用，比较了一下：51的简历最多，智联的录用人数和51差不多。英才调整期间，效果一般。而南北区域来说，51在南方声誉更好，智联在北方更好。另外，还有一些地方网站或专业网站。

员工推荐是一个性价比高的方式。HR通过一些激励制度，鼓励员工介绍同事朋友加入企业。一般员工了解公司和候选人，稳定性高。特别是在工人招聘上。

猎头招聘是效率高但成本也高的方式。难招或急招的岗位通常给猎头来做。服务费为岗位年薪的20%-30%.校园招聘适合需要大批人才并培养的公司。大企业如果在学校设立奖学金，或定向培养、实习。让学生在学生时代就了解公司、接触工作。对以后培养他们是很好的良性循环。

而工人招聘会过去常以现场招聘会为主。现在也有网络或者派遣外包的趋势。

其他的就不一一介绍。

其次，做好招聘广告要从应聘者的角度来考虑。比如简要的描述，选择中文还是英文，关键词是什么，地址在哪里，简单的公司介绍如何，福利待遇，下属情况等等。

我见过有人在招聘会上写两个很大的字“招聘”，这是没有价值的。求职者会不知道这家不是来招聘的吗？

4）网站的简历筛选：你认为筛选简历，90%的时间是必须浪费的吗？海投简历怎么应付？

每天HR要接到的简历起码几百封。你会一封封看吗？会觉得大部分简历都要被点“删除键” 吗？有调查显示，平均面试8个人才能出一个offer.作为HR，你会不会觉得90%以上的时间是必须要被浪费的。会不会觉得，这就是筛选的工作啊？是代价嘛！是付出啊！是努力啊！刚接触招聘工作的我也是这么想的，生怕错失一个合适的人。

那么转换一下思路：你筛选简历的目的是什么？找到那10%的合适的人才，对吗？这些人有什么特质？从简历上有什么体现？答案就出来了：有的是学历，有的是年龄，有的是专项技能，有的是用了什么特殊词语。

那么能不能先利用网站的筛选功能来看简历，再在简历中搜“关键词”呢？如果这些都没有，你再放宽条件也不迟啊。

对于海投简历，用以上方法可以避免。当然如果你特别看不上海投的人，可以在网站上设置。

5）猎头管理：你自己要明确需要猎头帮你做什么

猎头主要完成哪些难的，或者要花费很多精力的岗位。要想猎头帮助你，至少要明确两点：让他了解你的清晰的要求和你规定的报告信息。

如果给猎头的要求不够清晰，猎头会扔几个石头来看。有的HR会扔给用人部门去看。我不建议这样。前期与用人经理沟通清楚了，就应该明白了要的人。这样扔石头会显得很不专业。

如果可能帮助猎头锁定目标人群，甚至所在的公司。

如果使用的猎头多，最好让猎头用你的报告模板并分类管理候选人。这样你要写信息摘要的话，不用自己再从简历中提取。

6）电话面试：电话面试你还能做点什么？如果约了面试不来怎么办？

电话面试是在确认简历满足条件之后，和候选人简单沟通。主要为了确认基本信息和简单问题。一般5-10分钟。如果OK，会留下面试意向。必要的时候，将简历汇总一下，附上电话面试摘要给用人经理。

电话面试要筛掉硬性条件不满足的人：我工作的外企大多职位对英语有要求。因此电话面试我一大半的时间用英语进行。如果英语不能说，就不约了。另外，薪水也是要大概了解的。

电话面试也要提前防止因为一些问题约了不来：例如北京很大，很多人因为距离原因不来面试或入职。我会提前告知公司位置，班车。问他是否觉得有问题。还有，薪水原因。

一般电话面试，我会是用英语介绍公司情况，顺便问了地理位置他是否能接受。问现在的工作概况、离职原因，对薪水期望。如果合适的，我会询问如果约面试，他什么时间合适，后期问了用人经理的时间再约。如果不合适，我会说暂时不太合适他，以后再联系。如果需要和用人沟通的，我也会说如果用人部门感兴趣，我会再联系他。

如果约面试，我会做好邮件模板，附上公司介绍、地图和班车路线。方便候选人面试。

7）面试：面试真的需要火眼晶晶，甚至看面相吗？如何做好面试？

一，关于面试的形式：有小组面试，一对一面试，和一对多面试。小组面试通常用在应届毕业生或者比较不注重经验，候选人比较多，主要看个人行为的特质的情况。一对一面试是比较普遍的。HR和经理对候选人。一对多面试用在高端的或者需要面临压力的，或者工作汇报关系较多的岗位上。

二，关于面试技巧，一般的HR书籍都会提到：如结构化面试，非结构化面试，半结构化面试。STAR原则，胜任力模型等。

还有不少书说识人要看面相，眼缘，谈吐气质的。如果对这方面感兴趣，可以关注一下，但是我不建议把它作为判断候选人的依据，容易混乱。里面的微表情，在不同状态下意识的动作、语言倒是可以了解一下。

这些外在的技巧的目的都是要招到合适的人。而什么是合适的人，取决于公司要这个人来做出怎样的绩效。这是需要与用人部门沟通过程中是不断明确的：和用人经理来讨论做好这份工作好的表现和不好表现的差异，来确定什么样特质的员工是合适的。另外，行为面试法的思想是从候选人过去的行为来预测未来的工作状况。运用STAR法则在面试中有利于用人经理和HR展开追问。

三、面试提问把握度：20/80原则，给候选人呈现自己的机会。当发现候选人不善于表达的时候，需要引导提问来概述全貌。

结合实际工作内容要设计好提问列表，有针对性地考察候选人。举个例子说明：某主管谈及与下属最关键差别是在处理质量问题。表现好的人专业技能强，能找到对的人去沟通开会，分配任务。而表现不好的人则思路不清楚，在别人推卸责任的时候，感觉犯难，因推不动而受挫。那这样比较就能发现好的人才需要具有：质量判定、表达能力，人际沟通能力，压力下的自我激励。细化这些之后，就可以着重考察这几点。

另外，一些关键问题是必须要考虑的：例如候选人的求职动机和职位规划是非常值得关

注的。公司是否能提供他想要的平台，这样的企业文化和团队他是否能融入。

四、招到合适的人最关键的一点：HR自身能力素质的提高。若管窥蠡测，自己都不清楚优秀的人才和一般人才到底区别在哪里，就算有再完备的提问和题库，也没有办法辨别。这需要日常了解业务，和经理沟通。也需要去学习、体会什么是优秀的人才。

举一个自己招聘“看走眼”的例子。初做招聘的时候，招聘人事助理。看到一个姑娘，面试的时候态度很谦卑，非常有礼貌，让人非常舒服。便觉得她沟通一定非常好，想，这不是HR最需要的特质吗？就招进来了，却发现自己错了：面试时候的态度和工作的态度没有半毛钱关系。对人礼貌不是沟通好的全部。如果说HR需要沟通能力，沟通能力具体需要表现在什么地方，又是为了达成什么结果呢？这些当时的我并没有考虑过。

如何做好面试这个东西一时半会儿还真说不明白。如果单纯想在这个点努力，恐怕很难实现突破。只有对人有正确的评价逻辑，心里有把尺子，才能丈量出优秀的人才。因此作为HR，想在面试正确把握，必须在工作中多观察，多总结。最关键的是自己也要变得优秀。否则，只会是盲人摸象。

8）面完沟通：当你和用人经理的录用意见相左，你会怎么办？

我曾经遇到过一个情况，话说有一个应聘工程师的候选人，换工作很频繁。问及原因，他说全是因为老板爱给他穿小鞋，生活态度消极。但是那个新上任的经理恰好看中他的工作经历，说识图技能好。我把我的意见讲明。他那边还是想让他进来。我请教前辈，如何说服这位经理采纳我的意见。

前辈说，你找他谈是为什么呢？我说当然把不该进的人阻挡在门外啊。前辈又问，阻挡在门外，这个部门就会很好吗？水至清则无鱼，尤其是新经理。他需要学会识人、用人。遇到一个“刺头”恰好能锻炼他的能力。再者，你说他未必会信。还不如实践一下，没好处。

最后，那个候选人在试用期内还是离职了。但是，我想前辈说的对，这位经理一定从这个经理中获得了有价值的东西。

另一个情况，面试也通过了。但是那个候选人因为某专利问题与前一家单位闹上了官司。

没有离职证明，面试后和我解释，说希望通融。这种情况，为了公司考虑，就算他再优秀，也不能要的。

因此，当和用人经理的录用意见相左，我建议，把意见和原由表明，但尊重经理的。毕竟是他在用人。但除了原则性问题。

9）Offer谈判：在谈Offer前就要做到心中有数

Offer这个阶段已经是公司有意向录用候选人了，如果到这个时候才问及候选人薪资期望，未免有点晚。

有一个真实的例子，有一个朋友告诉我。他最后一轮和总部的人电话面试后，那边的HR没挂好。他听见总部的人的意见说，这个人非常棒，不管怎样我一定要他。听到这句话，朋友默默挂了电话，要了一个比现在薪水多一倍的薪水。

因此，提前了解候选人薪水期望是有必要的。在电话面试的时候大致薪水，正式面试的面对面薪资架构细谈，核实他目前的薪水状况，询问未来期望。以做到知己知彼。在面对面沟通的时候就很容易看见对方的兴趣点，预测他对薪水的期望。

在招聘的时候，每个岗位根据薪资体系都有薪水预算。一般不用纠结。把公司的福利和薪水架构要说明清楚。

我还遇到一种例子。某候选人在和我面试的时候，说可以接受公司某水平的薪水。但是在和某经理面试之后突然薪水期望就上去了。一了解才知道，这位经理给出百分百要他的意思，让他一下骄傲了，增加了对薪水的期许。

因此，薪水谈判的工作要做在前面：除了要知己知彼，也要用人经理不露声色。另外，当同时有几个候选人都不错时，TOP1不接受OFFER，不要告知其他人结果。在谈Offer前要预测一下，这个人可能不接受Offer的可能和应对措施。

10）Talent Pool：建好人才库应不时之需

有时候HR会遇到紧急的招聘，这个时候如果很人才一搜一大把，那真是如沐春风啊。那么怎样才能做号人才库呢？

一，平常面试的时候做好记录，对于不错的候选人，但是因为薪水、编制、等其他各种原因暂时不能入职的做好标记，储备起来。保持号联系，遇到空缺首先问他们。

二，了解哪些岗位离职率高，或者难招。这种岗位就可以放在招聘网上收集简历。这样需要的时候很容易就有简历可以筛选。

三，和猎头合作，了解竞争对手的架构人才。知道高端人才在哪里。

四，与业务建立好关系，多了解业务发展可能的人才需求。

11）入职跟踪：到岗了之后HR还能干点啥？

如何做好人才信息工作篇7

一、提高信息服务认识, 不断提升人才工作服务水平

思想认识的提高是做好信息工作的前提。只有充分认识到信息工作的重要性, 才能统一思想, 才能发挥主动性, 从而做好人才信息工作。

对人事人才工作者来说, 做好人才信息工作, 是我们的一项基本职责。人才信息工作的功能就在于能为领导决策和指导工作提供基础资料。领导通过大量信息的积累, 能够掌握客观情况, 把握事物走向, 有利于将信息转化、升华为决策思想和工作思路, 从而为深层次地开展人才服务工作, 提升人才工作服务水平创造条件。

做好人才信息工作, 还要树立服务意识, 培养奉献精神, 加强沟通, 特别是要加强与领导的沟通, 及时了解领导的所思、所想、所需。只有这样, 才能为领导当好参谋和助手, 才能不断提高信息服务水平。提高对人才信息服务的认识, 认识到位, 工作到位, 才能更好地为用人单位和求职者提供良好的中介服务, 才能有效提升人才工作服务水平, 才能促进经济发展, 并为和谐社会的构建做出贡献。

二、加强领导, 健全制度, 完善人才信息管理机制

人才服务局是服务于社会和人才需求的前沿阵地, 是面向社会的窗口。这个窗口反映着人才服务的水平和效率, 而人才信息工作是对人才服务工作的直接反映。制度是管理的重要支柱。加强对人才信息工作的领导, 必须抓好制度建设, 完善管理机制。健全的规章制度, 可有效调动信息工作人员的主动性、积极性, 使处于不同岗位上的信息工作人员有章可循, 各司其职、各负其责、各显其能, 整个人才信息工作就会更加活跃起来。加强对人才信息工作的领导, 在健全规章制度的同时还要完善管理机制, 并在此基础上根据形势发展和任务需要, 不断探索新途径, 总结新经验, 发掘新方法, 把制度、机制建设上升到理性高度, 把成功的经验变成规范性的做法, 为进一步加强人才服务打下坚实的基础。反之, 做好人才信息工作就无从谈起。因此, 加强人才信息工作队伍建设问题是一个亟待解决的问题。要建设一支高素质的人才信息工作队伍应做好以下几点:

1. 培养信息工作人员敏锐的政治头脑。

信息工作人员首先要有敏锐的洞察力和鉴别力, 善于从事物深处观察、分析和处理问题, 从而准确地把握大局, 能够透彻地分析事物, 明确判断是非, 善于风微知著, 力争向上级提供的信息有高度、有深度, 有一定的前瞻性。

2. 培养信息工作人员发现信息的洞察力。

洞察能力指的是人们通过观察、感知, 使自己同外部世界联系起来, 从而认识客观世界的能力。信息具有一定的机遇性, 有些信息只在特定的场合和环境下才能获取。这种机遇性, 有时如同火花, 转瞬即逝, 如果没有敏锐的洞察力, 就会与不少有用的信息失之交臂。信息工作人员要培养敏锐的信息意识, 养成信息工作的职业习惯, 对周围的环境保持敏锐的洞察力, 使自已经常处在一种随时发现和捕捉信息的状态, 善于从工作中的各个方面发现对人才工作有价值的信息, 抓住不放, 及时上报。

3. 培养信息工作人员能娴熟表达信息的文字能力。

如何做好工作计划？篇8

迫不及待地希望大展拳脚了吧？

但没有套路的乱拳，往往反而会先伤着自己。

工作计划是事业成功的阶梯。

那么，新任部门主管该如何做好工作计划？要知道，从做好个人计划到做好整体计划还是一门不小的学问。对于部门主管来说，部门的工作计划绝不是每个员工个人工作计划的累加，而是一份需要具备“1+1＞2”原理的“作战计划”。

工作计划可以分为年度计划、季度计划、月季划和周计划。在设计计划时，将计划切割成小的计划，便于随时考量，以确保年度计划的达成。

“只重结果，不重过程”的时代已经过去了，因为有越来越多的前辈经理人会告诉你，没有过程的监督，就没有办法达成好的结果。

第一，过去的成绩是制定计划的重要依据

对于部门以往取得的业绩，主管要进行细致分析。比如：通过往年业绩增长率的变化，就可以了解到以往部门业绩的走向如何；这种增长集中于哪些区域、哪些行业、哪些客户，又是在具备哪些条件下实现的；这些重要业绩的取得，又集中在哪些人员身上等。以往的业绩和数字，是设计来年计划的基础。了解这些数字，才可以做到心中有数。

第二，工作计划要让员工跳起来才能完成

根据以上的数字，加上你可以获得的资源和支持，来设计出新的工作计划。此时的工作计划，一定要有可以量化的指标，而非“我们将取得更好的成绩”、“每个季度的业绩都要有所提升”等套话。计划一定是可以计量和筹划的指标，尽可能将部门的工作计划，用数字说话。计划不能过于离谱，但也一定不能定得太低，宁愿高些，让员工只有不断跳起来才能完成。永远要记住“取法乎上，仅得其中”的道理。

第三，给予员工可以改善工作的途径

在工作计划中，也应该有多长时间进行一次例会，多长时间进行一次团队学习，多久进行一次员工培训等内容，这些都是保证完成计划和实现优秀业绩的要素。同时，定期的监督、考核等也要列入计划，当人感到适当压力时才会更有动力。

第四，工作计划也要获得组织的支持

工作计划虽然是部门内自己要实现的战术和策略，但如果可以得到你的上司和其他部门的支持，恐怕会事半功倍。比如：在某些计划中，你可以明确写进去，需要得到某某部门的支持和配合，而你的上司就是协调的中间人，也是帮助实现计划的贵人。因此，部门主管一定要做一个可以“通天”，并且可以拿到“特区”政策的人。

第五，工作计划要贯彻到每个员工心中

只有理解才能认同，才有助于实现目标。因此，你要尽可能将工作切割成块，然后相对公平地分到每个人的手里。同时，必要的相互协作必不可少。比如：在工作计划中，你可以规定小王和小张共同负责华南市场，此外还可以一个主要负责出差，一个在总部处理事务，并可以给自己的搭档以支持。

第六，工作计划中的五要素，一个都不能少

要素一：部门的月计划、年度计划是什么，要达到什么具体的指标，用数字说话。

要素二：计划的分割条块，每个条块的责任人和实施者是谁。

要素三：实施计划的保障，比如相应的奖惩计划、培训计划。

要素四：除数字指标外，具体要赶超的具体标竿是谁。

要素五：即使是行政工作，也尽可能地设置出可量化的工作计划和指标。