企业集团内部控制与预算管理研究

企业集团内部控制与预算管理研究（精选9篇）

企业集团内部控制与预算管理研究 篇1

[摘要] 企业集团在完善内部控制过程中发现预算管理是一种全方位、全过程、全成员的现代企业管理模式，是企业所有活动的价值体现，更是一种有效的内部控制机制。本文主要采用叙述、比较的研究方法，对企业集团的范围进行了界定，并区分了企业集团与集团公司的概念及企业集团与一般企业预算管理的不同，在此基础上通过对企业集团预算管理过程中各个环节的优化配置，使预算管理更好的为企业内部控制服务，实现企业价值最大化的公司治理目标。

[关键词]内部控制；预算管理；全面预算管理

一、关于我国企业集团内部控制与预算管理的研究现状

（一）企业内部控制与预算管理的研究现状

企业内部控制是由公司董事会、经理层以及其他员工实施的，旨在为实现经营活动的效率和效果、财务报告的可靠、相关法律法规的遵循等目标而提供合理保证的过程，其整体框架包括控制环境、控制活动、风险评估、信息与沟通、监督机制（COSO，1992）。COSO2004在其公布的研究报告《企业风险管理的框架》（讨论稿）中，把内部控制的目标解释为战略目标、经营目标、报告目标和遵守目标；并将内部控制的五大要素扩展为风险管理的八大要素：内部环境、目标制定、事项识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息与沟通、监控。而预算管理作为一种价值管理，是以企业价值最大化为目标的。2002年4月我国财政部印发的《关于企业实行预算管理的指导意见》中指出：“预算管理是利用预算对企业各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。并指出，财务预算、业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算”。

（二）对于“企业集团”概念的界定

本文所指的企业集团是指以中国的董事会管理模式为主的中国的企业集团，不同于美国或日本的董事会模式。董事会模式的不同将直接影响到公司治理原则中董事会具体内容的不同。美国采取的是单层制董事会，中国采取的是双层制董事会，日本属于介于二者之间的董事会类型（李维安，2001）[c]。2002年中国证监会和原国家经济贸易委员会联合发布的《上市公司治理准则》规定，上市公司董事会可以按照股东大会的有关决议，设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会。在我国董事会专门委员会的设立必须经股东大会做出决议，董事会不能自行设立，这是与日本、美国立法显著不同之处。

（三）企业集团与集团公司的区别

在以往有关企业集团的研究中，人们常常以集团公司替代企业集团，但二者有根本性的区别：一是法律地位不同。集团公司作为一个经济实体具有法人资格，企业集团是法人企业的联合，其本身不具备法人资格。二是结构层次不同。就集团公司而言，无论它有多少子公司，但由于集团公司内部推行资产一体化，其内部单位都紧密联合。企业集团由于内部联合的不同，而呈现出组织结构上的多层次性。三是联结纽带不同。集团公司的联结纽带主要是产权纽带，而企业集团不仅有产权纽带，还有产品、人事、技术、经济等多种联结纽带。四是集团公司是企业集团的核心部分。企业集团分为核心层、紧密层、半紧密层和协作层，而集团公司实际上由企业集团的核心层和紧密层组成。

对企业集团而言，由于存在两权分离、委托人与代理人财务目标不一致和会计信息不对称、股权过度集中和董事会约束力弱化等治理结构问题，企业集团内部会造成经营者损害所有者利益的现象，故此才引出预算管理问题。期望通过预算管理来约束集团经营者的行为，确保

企业价值最大化。

二、预算管理在企业内部控制中的作用

预算管理作为内部控制中的一部分，加强预算管理是保证内部控制有效实施的一个有力的手段。健全的预算管理能够促进企业内部控制的有效实施，而企业内部控制的实施水平又在一定程度上影响着预算管理的水平。

预算管理是涉及企业方方面面的目标体系，是整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流的必要经营机制，并在此基础上建立和完善全面预算管理信息系统。企业的内部控制活动就是通过信息流来控制实物流、资金流和人力资源流的过程控制系统。企业经理人员从预算管理信息系统中提取那些相对重要及其值得重视的各类信息，包括反馈和前沿信息、公司整体与各子公司信息、公司内部与外部信息，此时预算的优势才能更好更大限度的发挥出来，更加有效的为决策服务。

三、企业集团预算管理与一般企业预算管理的区别

基于价值管理的理念，我国企业集团预算管理与一般企业预算管理的不同表现在以下几个方面：

（一）企业集团预算管理在组织体系上，将责任中心划分为资本经营责任中心、资产经营责任中心、商品经营责任中心和产品经营责任中心，其中资本经营责任中心是最高层次、最重要的责任中心。

（二）企业集团预算管理在预算目标体系上，将资本增值、经济利润、净资产收益率、总资产报酬率、总资产周转率等价值量指标作为预算管理的最重要、最关键的指标。

（三）企业集团预算管理在预算编制体系上，以财务预算为中心和向导，资本预算和经营预算都要符合财务预算目标的要求。

（四）企业集团预算管理在预算报告体系上，以会计报告系统为中心，包括财务会计报告和管理会计报告。经营业务预算报告作为预算报告系统的组成部分，一方面反映各业务的预算执行情况，另一方面是对会计报告的补充和说明。

（五）企业集团预算管理在预算评价体系上，主要以价值量指标为依据，包括以价值量反映效率指标和效果指标。

（六）企业集团预算管理在预算激励体系上，将资本增值或经济效率与经营者的利益紧密联系，使股东价值增加与经营者报酬成正比。

（七）企业集团预算管理在预算监控体系上，将监督控制重点放在对以价值为基础的预算目标、预算报告、预算评价和预算激励等环节。特别是从基于价值的监控角度出发，内部审计控制发挥了重要的作用。

由于企业集团是由许多具有独立法人资格的企业组成，各独立企业独立编制其预算，因此企业集团预算管理是由各子孙公司的独立预算组成的一个预算系统，母公司的预算是所有子孙公司预算的系统整合而不是简单加减。

四、通过预算管理加强企业集团内部控制

Goold和Campbell等学者以总部与各业务经营单位间的管理关系为出发点，将企业集团管理控制划分为三种不同模式，即战略规划型（集权型）、财务控制型（分权型）和战略控制型（折中型）[d]。我国企业集团预算管理一般采取折中预算的管理模式，这将从战略的高度选择了适合我国企业集团预算管理的模式。在这种模式下，预算管理应当而且必须成为母公司强化财务管理的重要机制。但是如何强化预算控制职能，还有好多基础性问题需要解决，其中最为关键的一项工作就是如何通过预算管理加强内部控制，使预算管理从战略的角度为提升企业集团整体价值服务。本文从预算管理的各个环节分别展开讨论。

（一）设置预算管理委员会——内部控制机构

预算管理委员会是预算管理这种内部控制手段中的内部控制机构，它的设置不仅可以满足企业内部监控的需要，也可以使各部门之间的专门信息交流变得更为方便，以保证预算编制基

本目标的一致性。预算管理委员会，其成员由各重要职能部门经理组成，并吸收高层管理人员以及董事会、监事会成员组成主席团，主席团根据企业的战略目标制定最终的预算。各部门对部门预算负责，管理层对企业总体预算负责，分别形成管理层与各部门的考核标准。只有这样，预算各方的利益才能得到制度保障。

（二）确定预算目标——内部控制的直接目标

预算目标是企业战略的具体体现，它可以是财务指标，如净资产收益率、经济增加值；也可以是财务指标和非财务指标的结合，如平衡记分卡的指标体系。不同的预算目标反映了不同的企业价值取向。对于我国许多企业集团来说，需要思考的一个问题是：有没有明确的预算目标？战略地图为企业明确目标提供了很好的方法。战略地图是从平衡记分卡简单的四层面模型发展而来的。平衡记分卡（KaplanNorton,1992）四个层面的战略指标不是孤立，而是四个层面目标之间的一系列因果联系，这些因果关系的通用的表示方法就是战略地图。战略地图是对企业战略要素之间因果关系的可视化表示方法，它有像平衡记分卡一样深刻的洞察力。战略地图增加了一个细节层，用以改善清晰性和重点性。

战略地图说明了四个层面的目标是如何被集成在一起描述战略的。每个企业都为了其特殊的战略目标订制战略地图。一般来讲，战略地图的四个层面涉及了大约20～30个相互关联的平衡记分卡指标。它显示了结构适当的平衡记分卡中的多个指标如何为单个战略提供使用工具。企业能够在一个大约有二三十个指标的集成系统中制定并沟通他们的战略，这些指标确定了关键变量之间的因果关系，关键变量包括领先变量、滞后变量和反馈循环，即描述战略的轨迹。

（三）预算的编制与实施——事前内部控制

预算编制是预算目标的具体落实，即将其分解为责任目标下达给各子公司的过程。预算的编制应以企业的预算目标为基础，尽量做到全面、系统、完整。凡与企业经营目标有关的经济业务和事项，均应通过预算加以反映，并要注意各项预算之间的协调平衡，以保证整个企业的各项业务均能按照预算顺利进行，进而实现对企业经营活动的内部控制。

（四）预算的执行与监控——事中内部控制

预算的控制作用主要体现在以下两个方面：①运用预算指标对各项生产经营活动进行日常控制，保证一切活动严格按预算执行；②环境等因素的变化使得原有的预算失去存在基础时所进行的预算调整。预算编制好以后，在企业内部就具备了“法律效力”，企业的各项经营活动都应根据预算进行。需要强调的是，在预算执行过程中要重视人力资源潜能的开发利用，充分调动员工积极参与控制管理。因为企业的各项经济活动的主体是人，即员工来进行管理的，控制的主体也不应该是别人，而是每一个员工。同时，预算执行过程中还应做好预算执行情况的记录，进行有关预算信息的收集与反馈。

（五）预算的修订与考评——内部控制绩效的评价

为了保证预算的科学性和适用性，必须建立合理的预算调节机制。预算调整必须要规范，既不能僵化也不能稍有变化就调整。一般将预算调整分为两类：目标调整和内部调整。对前者应规定严格的限制条件，除了突发的特殊事项需要进行调整以外，一般每年只调整一次；后者属于企业内部资源的调整，并不影响企业的经营目标，调整频率可以适当增减。

在考核的同时，企业应适应员工不同层次的要求，采用多元化的奖惩方式，根据实际情况做出调整。对于预算的激励条件，采用动态评价模式，在增加可实现难度的同时，相应加大激励力度或每隔一定时期采用以前期为基数的评价标准进行。这样做可以使之成为全体员工创造价值增值的动力，而对于预算考核可以采用平衡记分卡的方式以附加价值为依据，从财务、顾客、内部经营流程、学习与成长四个层面对业绩进行综合的计量和评价。

五、结论与启示

企业集团内部控制与预算管理研究 篇2

目前,国内对企业集团内部控制与预算管理问题的研究较少,对二者之间相互关系的研究更是欠缺。因此,如何建立健全企业集团内部控制与预算管理整体框架,形成更为完善的自我控制和约束能力就显得犹为迫切。

一、我国企业集团预算管理研究的现状

1.企业预算管理的研究现状

预算管理作为一种价值管理,是以企业价值最大化为目标的。在预算管理的整个过程中,贯穿着价值和行动的双重管理,它是管理目标与过程的统一,不但要求公司能在合理预测的基础上拿出适合的全面预算,更重要的是,预算管理要渗透在公司日常经营管理活动的每个环节中。

2.对于“企业集团”的界定

企业集团的发展路线有两条:一条发源于欧美,以卡特尔、辛迪加、托拉斯和康采恩的形式逐步演变而来;另一条则始于日本。两者都基本符合关于企业集团的基本特征,但两者也有很大的区别,其中最大的区别是日本的产权制度允许存在独特的循环持股的现象,因此企业集团中可能不止一个组织者。

对于企业集团而言,由于存在两权分离、委托人与代理人财务目标不一致、会计信息不对称、股权过度集中和董事会约束力弱化等治理结构问题,企业集团内部会出现经营者损害所有者利益的现象,故此才引出预算管理问题。

二、预算管理在企业内部控制中的作用

内部控制按其控制的目的不同,可分为会计控制和预算控制。

1.会计控制

会计控制的目的是保证财产、物资的安全性,会计信息的真实性、可靠性,以及财务活动的合法性。预算控制的目的是保证企业经营方针、经营决策的贯彻执行,促进经营目标的实现。可见,预算管理是内部控制的一部分,是一种管理机制,加强预算管理是保证内部控制有效实施的有力手段。健全的预算管理能够促进企业内部控制的有效实施,而企业内部控制的实施水平又在一定程度上影响着预算管理的水平。

2.预算控制

预算控制又称预算管理,是涉及企业方方面面的目标体系,是整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流的必要经营机制,并在此基础上建立和完善全面预算管理信息系统。在企业的生产经营活动中,从原材料采购、库存到投入生产,直到最后制成产成品,是企业最基本的实物流过程;实物流的货币表现即为资金流,反映了资金的筹集、使用、投入和分配等过程;随着实物流和资金流的形成,产生了反映它们运动过程的大量信息,即信息流。而人力资源流则贯穿于企业生产经营的全过程,相关信息流也必须及时得到反馈。

三、企业集团预算管理的特点

基于价值管理的理念,我国企业集团预算管理与一般企业预算管理的不同主要表现在以下几个方面:

1.企业集团预算管理在组织体系上,将责任中心划分为资本经营、资产经营、商品经营和产品经营责任中心,其中资本经营责任中心是最高层次、最重要的责任中心。

2.企业集团预算管理在预算目标体系上,将资本增值、经济利润、净资产收益率、总资产报酬率、总资产周转率等价值量指标作为预算管理最重要、最关键的指标。

3.企业集团预算管理在预算编制体系上,以财务预算为中心和向导,资本预算和经营预算都要符合财务预算目标的要求。

4，企业集团预算管理在预算报告体系上,以会计报告系统为中心,包括财务会计报告和管理会计报告。经营业务预算报告作为预算报告系统的组成部分,一方面反映各业务的预算执行情况,另一方面是对会计报告的补充和说明。

5,企业集团预算管理在预算评价体系上,主要以价值量指标为依据,包括以价值量反映效率指标和效果指标。

6.企业集团预算管理在预算激励体系上,将资本增值或经济效率与经营者的利益紧密联系,使股东价值增加与经营者报酬成正比。

7.企业集团预算管理在预算监控体系上,将监督控制重点放在对以价值为基础的预算目标、预算报告、预算评价和预算激励等环节。特别是从基于价值的监控角度出发,内部审计控制发挥了重要的作用。

在基于价值的企业集团预算管理系统中,预算目标系统和预算编制系统是导向和基础,而在这两个系统中,预算控制变量和预算控制标准的确定是预算控制系统的关键和难点。

四、通过预算管理加强企业集团内部控制

从企业集团战略定位上看,企业集团分为两大类,即资本型(控股型)企业集团和产业型(混合型)企业集团。而企业集团管理控制可以划分为三种不同模式,即战略规划型(集权型)、财务控制型(分权型)和战略控制型(折中型)。我国企业集团预算管理一般采取折中预算的管理模式,这将从战略的高度选择了适合我国企业集团内部控制模式,以下通过预算管理环节的五个方面分别展开讨论。

1.设置预算管理委员会——内部控制机构

内部控制机构的健全是内部控制机制发挥作用的关键因素,预算管理委员会就是预算管理这种内部控制手段中的内部控制机构。它的设置不仅可以满足企业内部监控的需要,也可以使各部门之间的专门信息交流变得更为方便,以保证预算编制基本目标的一致性。作为预算管理活动中的最高决策机构,预算管理委员会还具有综合领导、全面协调的能力,可以确保预算的执行及预算目标的实现。预算管理委员会的成员由各重要职能部门经理组成,并吸收高层管理人员以及董事会、监事会成员组成主席团。预算目标的确定、预算的实施和监控以及预算的考核评价等后续环节,必须经过预算管理委员会的审批,实行严格规范的制度化。只有这样,预算各方的利益才能得到制度保障。

2.确定预算目标——内部控制的直接目标

企业在确定预算目标时,应充分体现激励机制和约束机制的作用,目标既要先进又要可行;既要考虑企业的外部市场环境,又要与企业的整体发展战略相一致;既要考虑企业内部资源的配置及整合能力,又要考虑员工的努力程度和潜力的发掘。预算目标是企业战略的具体体现,它可以是财务指标,也可以是财务指标和非财务指标的结合。对于我国许多企业集团来说,关键是如何明确预算目标。战略地图为企业明确目标提供了很好的方法,它是从平衡计分卡简单的四层面模型发展而来的,这些战略指标不是孤立,而是四个层面目标之间的一系列因果联系,如图1所示。

3.预算的编制与实施——事前内部控制

预算编制是预算目标的具体落实,即将其分解为责任目标下达给各子公司的过程。预算的编制应以企业的预算目标为基础,尽量做到全面、系统、完整。凡与企业经营目标有关的经济业务和事项,均应通过预算加以反映,并要注意各项预算之间的协调平衡,以保证整个企业的各项业务均能按照预算顺利进行,进而实现对企业经营活动的内部控制。

4.预算的执行与监控——事中内部控制

预算编制的目的在于对企业生产经营活动进行控制,而预算的执行与控制正是预算管理的核心环节。预算的控制作用主要体现在以下两个方面:一是运用预算指标对各项生产经营活动进行日常控制,保证一切活动严格按预算执行;二是环境等因素的变化使得原有的预算失去存在基础时所进行的预算调整。预算编制好以后,在企业内部就具备了“法律效力”,企业的各项经营活动都必须根据预算进行。

5.预算的修订与考评——内部控制绩效的评价

预算确定后,在执行过程中,由于经营管理的需要和经营环境等因素的变化,为了保证预算的科学性和适用性,必须建立合理的预算调节机制。预算调整必须要规范,既不能僵化也不能随意调整。一般将预算调整分为两类:目标调整和内部调整。对前者应规定严格的限制条件,除了突发的特殊事项需要进行调整以外,一般每年只调整一次;后者属于企业内部资源的调整,并不影响企业的经营目标,调整频率可以适当增加。

企业集团内部控制与全面预算管理 篇3

关键词：企业集团；内部控制；全面预算管理

一、 关于我国企业集团内部控制与预算管理的研究的现状

1.企业集团中全面预算管理实施的现状

预算管理是以企业价值的最大化为目标的一种价值管理。价值和行动的双重管理是管理目标和過程的统一，表现在预算管理的全部过程中。双重管理首先要求预算管理渗透进公司平时的经营管理的每个环节的活动中，其次是要求公司在合理预算的条件下进行适当的全面预算。 预算管理是由财务预算、筹资预算、资本预算、业务预算共同组成的，它为了有效的协调、组织企业的生产经营活动利用预算对企业内各种财务、非财务进行控制、考核、分类，这出自2002年发布的《关于企业实行预算管理的知道意见》。

2.企业集团的定义

企业的集团化已经成为一种世界潮流。然而，世界各国的法律对企业集团的界定各不相同，我国的理论界对企业集团的本质也有不同的认识。企业集团是两个或两个以上具有独立法律地位的企业，以资本和合同为主要连接纽带而形成的具有控制关系的一种稳定的企业联合。其经济上和法律上的特征密切相关。

3.企业集团和集团公司的区别

现代企业的高级组织形式是企业集团，它的和核心是一个或多个实力强大具有投资中心功能的大型企业以若干个在资产、资本、技术上有密切联系的企业、单位为外围层，通过产权安排、人事控制、商务协作等纽带所形成的一个稳定的多层次经济组织。

集团公司内部主要是采取“金字塔型”和“围绕型”结构，前者又可以称为持股型结构，是标准的产权控制模式。后者是若干个“金字塔型”集团重组的形式。

企业集团不具有企业法人资格。企业集团的主体是主要联结纽带的母子公司，一定规模的企业法人联合体是以公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的。

母公司、子公司、参股公司和其他成员单位组建成企业集团。企业集团的成员包括事业单位法人、社会团体法人。应当是依法登记注册取得企业法人资格的控股的企业是企业集团中的母公司。

二.企业集团实行全面预算管理的必要性

企业集团的必然选择是这种先进的、科学的全面预算管理手段。因为企业集团在管理上的复杂性，导致它在经营上集制造、流通、科研、贸易和资本合成为一个整体。企业集团的优势是具有规模，有跨区域、跨行业、不同产业组合等等。

1.集团企业法人治理结构的必然选择是全面预算管理

所有权对经营权的控制的一种手段是全面预算。它有利于解决一些弊端，如企业集团出现的地代理效率问题与搞代理成本问题、由于激励和约束不相容而引起的经营者短期的行为、股权过度集中而导致的经营权的过度干预等等

2.企业集团财务治理结构的必然选择是全面预算管理

企业集团法人治理的主要问题是财务治理。集团内部造成的经营者损害所有者利益的经济现象，是由于股权集中引起的过度干预和董事会约束力弱化、委托人与代理人财务目标不一致和信息不对称和企业集团治理结构中存在两权分离等一系列因素。以至于解决集团财务治理结构问题至关重要。下面的一些措施有利于解决集团财务治理问题：提高企业的科学管理水平，优化企业集团财权配置，将全面预算管理引入，建立、健全实施有效的财务治理结构，扩大企业集团财务治理范围、提高企业集团财务治理效率通过预先安排企业集团的财权约束经营活动的行为。

我国企业集团预算管理与一般企业预算管理的不同表现在

1.管理的最重要、最关键的指标是资本的增长、企业经营的经济利润、净资产的利润、总资产报酬率和周转率等这些价值量指标。企业集团的全面预算管理在组织体系上将责任中心划分为资产经营、产品经营、资本经营、商品经营等这些责任中心、，其中最高标准、最主要的责任中心是资本经营责任中心；在预算目标体系上预算管理的最重要、最关键的指标是总资产报酬率、总资产周转率、资本增值、经济利润、净资产收益率等；在预算编制体系上财务预算目标的要求是以资本预算、经营预算都要相符合，并且以财务预算为向导和中心；在预算报告体系由财务会计报告和管理会计报告组成的，且中心是会计财务报告系统。预算报告系统的组成部分是经营雨雾预算报告，它是对会计报告的补充和说明，也是对各业务的预算执行情况；在预算评价体系上以价值量反映效率指标和效果指标，它的依据是价值量的指标；在预算激励体系上为使股东价值增加与经营者报酬成正比，必须将资本增值或经济效率与经营者的利益紧密联系。

三.启示

企业集团内部控制与预算管理研究 篇4

一、新时期企业全面预算管理成本控制的途径

在新的时期，企业发展迎来了新的春天，同时也强调企业强化内部控制的重要性。基于企业资本论而言，无论是药品的研发创新，还是生产、销售，都是企业资金不同形态下的流通，而对于资金形态的全面预算管理即成本控制。于是，全面预算管理对于企业而言，具有十分显著的内在需求。就当前企业预算管理的内在需求而言，其成本控制的途径主要在于以下几个方面。

(一)成本项目控制

在企业的生产过程中，直接人工费、材料费以及制造费用都属于成本项目。企业需要对项目进行全面的控制，进而最大程度的实现成本的有效控制。

(1)直接材料费控制。在企业的生产、运输及库存的过程中，都伴随有直接费用，其中主要有材料的采购、运输储存、消耗等。从实际而言，这一项目的成本控制，可基于材料的各环节注意控制;诸如，在企业的实际生产方面，可以通过高标准生产，以实现企业商品的高合格率。这是企业发展的需求，也是成本控制的重要目的;

(2)直接人工费控制。人工成本控制是成本控制的主要内容，在实际的控制操作中，主要通过提高工人的生产效率，减少工人作业时间来进行。此外，建立完善的职工绩效管理制度，并有效地与人工成本控制相结合，不仅提高了人工成本控制的有效性，而且基于奖励提高了工人的积极性。

(3)制造费用控制。在该环节的控制中，主要基于生产方式的改进，一减少制造费用的支出。所以，对于生产设备的维护、生产技术的优化等，都是制造成本控制中的重要内容，需要全面而有效的狠抓落实。例如，企业作为连续式生产企业，其产品经过许多相互联系的加工步骤最终形成产品。对于这类企业，应依据各类步骤成品的成本项目占全部成本比重的历史资料并经过调整，实现有效的目标成本控制。具体实例：企业A生产的B产品符合连续式生产的特点，需要三个工序之后形成成品。现假定B成品的目标成本为120,000元。如表1所示，是各步骤成本项目并调整后的资料。因此，要求将目标成本分解为各步骤的半成品成本并确定相应步骤的目标成本项目。在进行目标成本分解之后，相应的结果如表2所示。从表2可以知道，各工序的目标成为分别为918000元和108000元。并且，从表2也有效的反映出各工序下，各成本项目的目标成本构成情况。这样一来，有助于成本项目的分析及控制，契合企业成本控制管理的需求。

(二)建立控制流程长效机制

建立完善的控制流程长效机制，是企业成本控制的内在需求，也是确保成本控制效果的重要基础。长效机制的建立，是基于企业可持续发展战略下的考虑。多元化的市场环境下，需要企业建立控制流程的长效机制，夯实企业发展的基础。从实际情况而言，新时期企业成本控制流程长效机制的建立，关键在于以下两点：1.采用责任机制。在建立责任机制之前，需要对成本分部门进行有效的逆向分解。于是，对于逆向分解好的成本控制工作，再进行合理的工作分派，进而有效的形成责任中心。无论是对于部门，还是对于企业个人，都需要进行成本监管。此外，基于企业责任机制，进一步完善相应的奖励机制，不仅从本质上优化企业内部控制，而且增加了企业职工的积极性，实现预算指标分解与全面预算的有机结合。2.建立任务小组制度。为确保责任制度的有效执行，需建立任务小组制度，对成本控制进行有效监督。任务小组的建立旨在进一步强化与各部门及个人的联系，负责小范围的成员监督，进而实现主动状态下的成本控制。建立任务小组制度，提高了对个人的监督管理，是规范各方行为的重要基础。

(三)成本控制中的质量控制

在企业的成本控制中，注重质量控制既是企业确保质量的必然需求，也是成本控制的重要内容。成本控制的有效性不仅仅在于成本降低多少，而且在于通过生产方式、技术等的改进，提高生产效率、保证生产质量，最大程度的减少企业生产中的浪费。此外，对于现代企业而言，成本控制的关键点也在于进一步建立系统化的成本控制体系，实现成本控制的科学化。对此，在成本控制的措施中，尤其是在生产工艺、原材料质量以及产品质量检查等环节，应在一定程度上注重资金的倾斜。这是因为，在原材料采购、生产工艺等环节实行严格的成本控制，在很大程度上影响了原材料质量的保障，而且容易造成相关人员偷工减料等行为的.发生，这反而不利于企业的战略性发展。所以，在企业可持续发展的过程中，为确保企业长期经济效益的获取，在原材料采购等环节进行资金配置的适当倾斜是必需的，也是企业在成本控制中实现经济效益的重要保障。

(四)建立完善的考核管理理念

企业实现低成本、高利润，是全面预算的目的，这就强调战略目标导向性的重要性，对于各环节的预算实现全面而有效的监督管理。所以，在实际的管理中，应强化各部门之间的沟通，并基于数字化管理，落实各部门之间的协调配合。与此同时，在管理的过程中，要科学合理的运用考核机制，在确保人力资源有效管理的基础之上，实现人力资源开发与利用的最大效率化。此外，对于企业的奖惩机制而言，其立足点在于考核机制的有效性。所以，企业在落实预算管理与成本控制的过程中，奖惩机制、考核机制起到重要的作用。其中，预算管理要强调职、责、权的落实，尤其是与利益结合下的有效管理。

二、结束语

预算管理与成本控制 篇5

在社会主义市场经济体制下，加强财务管理是实现从扩大外延再生产向内涵挖潜增效益转变的必然选择，也是企业摆脱困境，实现长足发展的必有之路。如何真正发挥财务管理在企业管理中的中心作用，应

着重做好以下几项工作：

一、加强成本费用管理、控制工作

企业成本水平的高低直接决定着企业产品盈利能力的大小和竞争能力的强弱。控制成本、节约费用、降低物耗，对于企业具有重要意义。财务部门要发挥自身拥有大量价值信息的优势，运用量本利分析法，合理测定成本最低、利润最大的产销量，减少无效或低效劳动;改变现行产品成本出现浪费后再控制的做法和只注重在生产过程中抓成本控制的行为，从产品的设计、论证抓起，把技术进步、成本控制和经济效益有机地结合起来，把成本浪费消灭在产品的“源头”，实现财务部门抓成本管理的事前参与和超前控制。

要重点抓好采购成本、销售成本、管理费用等支出的管理，采购成本管理要重点抓好原辅材料的价格、质量结构和存量，要认真研究原辅材料的市场和采购策略，按照货比多家、比质比价、择优选择的原则进行采购;销售成本控制重点放在销售费用，压缩库存，清欠货款，减少资金占用和利息支出上;管理费用的控制重点放在业务招待费、差旅费上，严格审批手续，真正把管理费用管好、控制好。

二、认真编制和执行财务预算，实现财务管理预算化

财务管理要适应市场经济的要求，编制并执行财务预算十分必要。企业财务预算是由销售、生产、现金流量等各个单项预算组成的财务责任指标体系。它以企业目标利润为财务预算目标，以销售前景为预算的编制基础。综合考虑市场和企业生产营销诸因素，涵盖了企业主要发展指标。

财务预算是财务预测和财务决策的具体化，是企业计划的货币反映，也是组织实施财务控制的依据。财务预算一经确定，企业各部门要围绕实现财务预算开展经济活动，企业决策执行机构按照财务预算的具体要求，按季分月滚动下达预算任务，财务部门按照预算方案跟踪实施财务控制和管理，严格执行各项财务政策，及时反映和监督预算的执行情况，适时实施必要的财务制约手段，把财务管理的方法策略全部融贯于执行预算的过程中，促进企业形成以财务预算为主对经济行为进行定量约束的格局。

三、利用信息化手段，使用专业的成本管理软件

通过使用专业的成本费用预算软件代替复杂的手工核算，友为成本费用控制及预算管理软件轻松实现财务集中管控，数据集中、管理集中，报表的时效性等保障基础数据的准确性。同时加强了费用预算管理，实现了管理会计的职能，提高了整个公司的财务管控能力和整体运营效率，同时提高风险控和绩效控制制

能力。

四、更新知识，提高财会人员的业务素质，充分适应现代企业管理的要求

财务管理作用发挥如何，关键在于财务人员。必须进一步提高财务人员的素质，财务管理人员不仅要懂得会计核算，更重要的是要善于理财，即如何发挥财务管理的职能。财会人员除了应具备较扎实的专业知识外，还要求熟悉国家法律、法规制度，对社会环境(包括政治因素、经济因素、企业因素等)有一定的观察力和预测能力，以及具有较强的管理能力。

要充分发挥计算机在会计核算和财务管理方面的作用，通过采用商品化会计软件，使会计凭证的制作更加规范。入账及时，数据准确，系统能够自动生成会计报表，从而以高质量的会计信息参与企业的经营决策。会计电算化的应用为尽快实现由记帐型向管理型的转变，实现财务管理质的飞跃奠定了基础。

五、突出资金管理，构建适应现代企业需要的资金管理体制

1、企业必须建立有序的资金循环机制。

强化资金统一管理，集中调度，有偿使用，内部使用资金模拟银行结算，保持合理的筹资结构，适度负债经营，力求降低筹资成本和筹资风险。财务部门要克服重商品信用轻资金信用的现象，务求保持良好的融资信誉，形成借——还——借的良性态势。

2、强化资金的机构管理，保持资金构成的合理化。

合理的资金占用结构是保证资金发挥最大效能的前提，财务部门运用财务测算方法确定最佳购存点上的资金结构，扭转企业在资金配置上畸轻畸重的现状;改变财务部门坐等货款回笼的被动局面，采取机动、多变的结算方式，加大财务部门对资金运筹的调控力度，监督以货币回笼为中心的销售责任制的实施。时

刻注意资金运转偏差，适时实施资金结构调整。

3、加强对外投资的管理。

盲目投资造成资金浪费是资金低效的重要原因。财务部门要多方收集企业外部的有用信息，主动研究市场，自觉参与企业投资项目的测算论证，加强长期投资的可行性研究，树立投资汇报观念，考虑货币时间价值和风险价值，准确比较项目的投资汇报率和筹资成本率，追求投资效益最大化：对投资项目定期审计，加大对在建工程的财务监督，跟踪考核项目的资金使用效果。

4、加强资金补偿积累。

财务部门要监控企业资金的分流，防止过多分流到工资福利、非生产投资等方面。合理制订税后利润分配政策，尽可能用于企业扩大再生产，促进企业自我流动发展。

六、大力加强财会工作建设，提高会计工作质量

会计基础工作是整个财会工作的关键。会计基础工作不上水平，不提高，财会工作就不能大发展，财会工作的质量也无从谈起，财务管理的职能也就不能很好的运用发挥。企业要以《会计基础工作规范》为标准，检查会计基础工作中存在的问题，找差距、定措施、严格考核、严格把关、严格纪律、严格管理，建立健全内部财会制度，结合自身生产经营特点和管理要求制定内部财务管理办法，为改善企业财务管理水平创造条件，使财务基础工作上水平，从而真正提高会计工作质量。

七、领导重视财会工作

财会工作的顺利开展与企业领导的高度重视和大力支持是分不开的。企业领导要选派思想素质好、责任心强、业务水平高的人员充实财务班子，做到任人唯贤。要更新观念，树立财务管理是企业管理的核心的新观念，使企业员工尤其是企业领导都懂得财务管理的重要性，增强财务管理意识。

全面预算管理与成本控制

当今企业的材料成本，人工成本不断攀升，我们如何按客户能够接受的成本制造产品、提供服务成为我们共同面对的头等挑战，而透过目标管理，预算管理，成本模拟是企业控制成本的有效方式；全面预算管理与成本控制正是解决这些问题的系统课程。本课程能够在两天的培训过程让学员学习到全面、系统的知识，同时又能够对其中的重点问题展开深入的讨论，解决企业在实际工作中的具体难题。.本课程是从跨国公司引进的品牌课程.参加对象：总经理，财务经理，采购经理、销售经理等企业中高层管理者 培训收益:  了解预算编制方法理解并构建适合自己公司的预算管理体系  协调需求与资源的矛盾与掌握跟踪预算执行的有效方法  学会通过预算管理对公司经营进行有效的监控与考评  获得国际公司整套预算管理制度体系及电子表格  理解财务与业务两方面对成本信息的需求  了解当今世界简化的成本核算体系

 运用成本分析的工具, 为企业的经营决策服务  超越传统财务控制的方法,实现全员成本控制战略 课程大纲：

模块一：全面预算管理

一、预算及管理之母

公司治理结构与全面预算管理、内部控制与全面预算管理、经营战略与全面预算管理

二、企业实现预算管理的前提条件

健全的预算管理组织、完备的预算管理制度、预算的假设与竞争环境分析、历史资料的累积的作用

三、业务预算编制技巧 销售预算 当期存货预算 生产预算 直接材料预算 直接人工预算 期间费用预算 人头与工资预算

在业务预算编制的授课中 将避免玩弄数字游戏 而是对决定预算数字的 因素进行深入分析 最终达到优化的目的，具体包括: 宏观因素、中观因素、历史因素、未来因素、问题之后的相关因素、将定性因素的量化等。

四、资本预算

资本预算的实质问题 资本预算书的模型 一般企业的资本预算 折旧与现金流的预算

五、财务预算 利润表

——利润保证计划 ——费用控制计划 ——责任划分计划 资产负债表 ——结构 ——营运资金 ——风险承受 现金流量表 ——结构 ——质量 综合分析

六、预算跟踪与仪表板、如何执行预算、仪表板的指标与作用、预算仪表板的内容、预算控制的方法、预算控制的标准、预算控制的责任人与表现方式、预算控制的五个技巧

七、预算的调整、预算调整的前提、预算调整的程序、预算外调整的程序

八、预算与绩效考核、目标与绩效目标、技术与管理问题、业绩考核指标体系、关键的财务指标

九、预算管理中人的行为问题 人性在预算管理中的体现 人们的预算策略 预算指标难易的确定 预算管理中的具体问题 解决问题的具体措施

十、最后提示关键问题的综述 案例与附录

旅行预算与诸葛亮的草船借箭。

2、影响预算的因素练习

3、如何为保证利润而控制成本

4、资本预算书

5、财务三表联合测试

6、如何处理预算额度的调整

7、如何处理预算节余

8、预算管理手册（电子版本）

9、预算编制模版（电子版本）

10、预算管理的关键指标一套 模块二：成本管理实践

一、成本素质与意识

从蓝海到红海, 观察我们的竞争地位 全员降低成本的敏感测试 美国职业经理的成本管理哲学 成本管理的核心思路 成本经理的素质要求

案例: 江铃汽车成本控制案例

二、成本的基础分析

引：何为成本？什么是花钱？

——成本定义

•成本的性质分析：料、工、费

•成本的用途分析：制造、销售、管理、财务…

•成本的习性分析：变动、固定

•成本的归属分析：直接、间接

——成本在公司财务运作的位置

•成本金字塔：系统的成本分解

三、成本核算体系

——不同成本核算体系的分类

•时间分类：事先（标准），事后（实际）

•包含内容分类：总成本法/部分成本法

•方法分类：分批法分步法和品种法 ——汽车公司简化的成本核算方法 成本会计科目设计 差异处理与分摊 标准材料管理 非标准料件的管理

人工管理-直接与间接的划分 制造费用的管理

——传统的成本核算模型

•3A模型分解

•生产预算的展开

•具体案例

——标准成本法

•标准成本法的意义

•标准的制定

•技术部门的参与

——成本中心的设定

•以产品为中心

•以部门为中心

•划分权力及划分责任

——作业成本法的应用

•作业成本思路 •作业成本模型

•过程管理的重要性

•盒饭案例

四、成本分析和仪表板

——保本点跟踪

•成本习性深刻分析：变动化还是固定化？

•规模效益

•边际贡献原理

•案例分析

——预算差异分析

•差异总金字塔

•价格因素和量因素

•案例分析

——价格、量、成本相对利润的影响

•企业提高利润的几大杠杆

•因素敏感性分析

——产品获利能力成本分析案例

•分析不同产品利润水平的思路

•成本中心

——成本控制点

•价格控制

•用量控制

•设计控制

五、成本控制

成本管理的仪表盘 差异分析方法

成本差异原因与责任的确定 成本控制的原则

成本控制的内容与方法 成本控制点

•价格控制

•用量控制

•设计控制

培训讲师：王老师

长基咨询特聘咨询顾问兼特级培训导师财务管理实务培训中国首选品牌培训师他具有令全体学员敬佩的师德

他先后辅导了：上海通用汽车（SGM）上海德尔福蓄电池（欧洲美卓(Metso)珠海光联通讯(Oplink)上海新进半导体财务体系建立或在美国的上市工作 他曾经筹建了

德尔福汽车, 上海通用汽车公司的财务部对一的培训工作 他先后在

Delphi Battery）(Semi-BCD),完成了财务管理体系的建立并完成了对员工的一

深圳科帝—羽茜化妆品有限公司全国财务部经理 德国富来极汽车轴承公司行政财务总监

在上海财经大学, 上海海运大学担任授课任务

担任清华大学，中央财金大学EMBA的财务管理课程培训师 他具有

拥有22年跨国公司财务管理经验；

现在是几家跨国公司的总裁财务顾问

数十家企业管理顾问公司的财务特约培训师

流程再造（BPR）实施专家

参与了多家外资企业的内部控制实施工作；

长期在美国通用公司任职，担任项目实施，税务策划，企业预算编制与实施，内部控制，风险控制实施与评估；他的教育背景

上海财经大学财务管理硕士

美国通用汽车大学

他曾多次到美国

多次参加以上课程专业培训

熟悉各种课题的教学方案

熟悉各国企业管理实践

接受过世界上最大的五大培训公司的培训

自2005制SOX等的培训培训师从业经验

通用汽车培训中心财务培训师

上海财务学会常任理事

王先生授课以实务为主，大量列举经典案例以丰富课程内容，分新颖，常有惊人之语，所积累的案例为主，值。

授课专长: 通俗易懂、深入浅出、独特的视角、深刻的理念、卓越的灵感《非财务经理的财务管理》《全面成本核算设计《内部控制与《内部控制,风险管理与危机处置》《信用管理方案与应收帐款研讨会》《管理预算与财务管理》《高级信用分析》授课评价：

《现代企业财务管理》百科全书、学员评价：  财务分析既有案例又有方法，能打开我们财务管理的思路。——— 上海梅龙镇广场有限公司 信用风险与应收账款管理课程理论与实践相结合，例，受到许多启发。GMU进修,加拿大, 日本

:

点中要穴；贴近企业需要，《非财务经理的高级财务管理》,分析,控制与削减》SOX404》《萨班斯《内部控制与财务管理》《预算管理与成本控制》 , 德国, , 实操部份主要由二十余年的工作和多年顾问、听过他的课程的高级管理人员都认为其课程具有实用价《预算管理体系-奥克雷法案《内部控制与内部审计经理》《专业会计人员的对账技巧《企业财务运行机制》等，其中理论部分的观点十.《财务报表分析》 ,编制,执行,调整与考核》(Sarbanes-Oxley Act)》

(Reconciliation)《信用管理方案与应收帐款研讨会》

比较适合学员需求，课程中有很多案

中东考察各国财务管理的实务年以来，他每年参加美国专家的内部控培训经验 》

——无锡瓦尔特有限公司  内控讲座操作性强，对实践工作的指导性很高！——— 上海德尔福汽车底盘有限公司  很好，很实用。内部控制讲了十多年了，但很多企业仅仅在检查时讲一讲，检查完了说一定好好整改，而实际上仍然如此。主要解决领导层的思想，想保密过度，想尽量模糊，内控就搞不好！

———

上海张江发展有限公司  预算管理课题很全面，有思路和实用性 ——— 南京熊猫集团财务处

刘女士

其他老师讲课, 我难以坚持两天习, 希望全体财务人员深入学习--------------铁道部-南车集团公司财务总监：曹天选我听过多次的成本课程----------东芝电梯财务经理曾培训的部分客户: 1.爱立信2.上海通用汽车8.上药集团9.上海汽轮机南车集团-火车头制造商20.百事可乐21.美固龙金属26.松下电器27.江崎格力高限公司31.施耐德电器35.都市房产有限公司司38.维格拉印刷器材有限公司限公司42.上海造币厂46.纽荷兰农业机械有限公司明灯泡厂50.胜代机械有限公司装装潢有限公司54.司57.梅兰日兰电子（上海）制造有限公司限公司60.长沙三一重工照电业局65.上海侨亚诺服装70.苏州西门子71.均瑶集团 协鑫集团先导药业等 , 王老师的成本实践管理课程很实用, 所以我坚持两天的学, 将所学的知识运到实际工作中!, 都有倦意, 王老师的成本实践管理课生动, 实用!: 李女士

财务预算管理与企业管理的创新 篇6

现代企业是组织社会化大生产的营利组织.是市场经济的主体。为了求得企业的生存、盈利和发展.必须打破传统职能管理的界限.将企业视为一个整体.在战略目标及战略计划的指导下.注重企业内部综合协调管理.强化企业管理的计划、组织、控制和协调职能.只有这样.才能让所有职能部门和所属单位的子目标与企业整体目标趋同.从而使得投资者的战略决策与经营者的管理行为相一致。这种管理格局无疑需要企业管理有一条主线.将企业各职能部门的管理工作和所属单位的生产经营活动贯穿起来.从而提高企业整体的管理效率和经济效益。发达国家成功企业的经验证明.这条主线就是预算管理。在国外.预算管理已经经过很长时间的应用和发展。在美国.90%以上的企业都要求实施预算管理;欧洲一些国家甚至要求100%的企业都做预算。因此.实行预算管理是企业管理的迫切需要.搞好企业预算管理并在管理中产生效益.是检验现代企业管理科学化的重要标志之一。

2、实行财务预算管理是产权制度变革的必然选择

在传统的计划经济体制下. 国家是国有企业唯一的投资者(或所有者)。投资者(或所有者)关心的中心是经营成果--首先是产品.进而是利润.管理者的管理中心当然与投资者相一致。随着我国经济体制改革的不断深入.企业的产权结构发生了变化.逐渐趋势于多元化.出现了分散的多元化的投资者群体。企业也出现了所有权与经营权的两权分离。分散投资者不仅关注企业当前的经营成果.而且关注企业未来的发展前景;不仅关注企业当前实现的利润.而且关注企业未来的盈种能力和发展能力;不仅关注利润的总额.而且关注利润的质量。在这种情况下.为了适应投资者的需要.经营者对企业的控制和规划.当然也要从经营结果(利润预算)扩大到经营过程(业务预算和资金预算).并进而延伸到经营质量(资产负债预算和现金流量预算)。因此.推行预算管理是企业投资者和经营者在产权制度变革新形势下的必然选择。

3、实行财务预算管理是现代企业财务管理适应财务活动性质变化的有效机制

随着市场经济的发展.我国的经济运行机制与企业体制都发生了深刻的变化。企业与国家、企业与企业、企业与金融机构、企业与职工之间的关系也发生了显著的变化.必须逐渐地按照市场经济规律与等价交换的原则运行。企业的财务活动已成为连接市场和企业的桥梁和纽带.不再是简单的资金收付活动.而是包括资金筹措、投资决策与日常管理等多项内容在内的十分复杂的活动。随着企业财务活动性质的转变.对企业财务活动的管理提出了更高的要求。现代企业的财务管理.不仅要对不同的投资方案进行比较和选择.还要为企业的生产经营活动筹措资金.以及对资金的日常运用进行管理。企业能否有效地预算所需资金的金额.是否能有效地筹集资金.并将其配置在适当的地方等.这些企业财务活动的有效与否不仅关系到一个企业的生存与发展.而且将影响到整个社会经济的发展。因此.企业迫切需要建立一个与市场经济体制、现代企业财务活动性质相适应的财务管理机制。根据成功企业的经验.预算管理是市场经济条件下.现代企业实施财务管理的有效机制。

4、实行财务预算管理是企业资本经营机制运行的必然需要

预算管理的企业内部控制研究 篇7

一、预算管理和企业内部控制之间的关系

预算管理是企业内部管理的一部分, 企业内部控制是保证企业运营正常的关键所在。预算管理与企业内部控制两者并不相互排斥, 是相互影响, 相互联系的。很多单位企业盲目地认为预算管理与企业内部控制是单独存在的, 一旦有问题就会单独处理, 这样往往使得很多企业并没有使问题得到很好的解决。

(一) 两者具有目标性的特点

我们现在的公司治理方式很容易出现机会主义的行为, 内部控制则为了减少投机行为的发生, 提高企业经营管理的透明, 加强对企业单位行为的监督而设计的行为。预算管理是在公司治理结构下的股东、经理、员工之间的制衡规则之一, 也是内部控制的重要手段。在企业管理中, 预算管理可以明确各个责任人的有关责任。所以说, 在我们现在企业管理中, 预算管理与企业内部控制两者都具有目标相关性的特点。

(二) 两者具有互动性的特点

预算管理具有控制能力, 是上下级之间权益的分配机制, 是体现各个部门之间的制衡措施。内部控制的发展又是预算管理权力与责任的重新配置。只有当两者责任利益的配置相对一致时, 才有可能相互发展, 产生协同效应。因此, 预算管理与企业内部控制是具有互动性的特点。

(三) 两者具有利益性的特点

健全的企业内部控制系统, 是通过预算管理来完善的;是明确企业各个利益关系, 并提供科学合理地考核依据, 同时也是解决各个利益分配的有效途径。预算管理起到了对内部控制的协同作用。可以看出, 企业内部控制和预算管理具有利益性的特点。

二、企业内部控制对企业管理的意义

帮助企业建立完善的风险管理组织机制, 保障企业在发展过程中的财务安全, 提高企业抗风险能力, 是企业实施内部控制水平发展的重要意义, 也是现代企业发展一定阶段的必然结果。提高企业内部控制可以为企业的发展方向提供科学的、合理的、准确的分析与预测, 有助于企业建立风险评估机制, 提出有效的财务预警, 及时发现生产运行过程中存在的各种问题, 并能够及时地采取有效的解决措施, 从而奠定企业发展的良好基础。

企业内部控制是企业各项工作进行管理的重要环节, 为企业的综合管理提供相应的制度保障, 具有非常有效的实际作用。不仅关系到企业财务部门, 也时常关系到其他部门, 只有和其他部门相互配合才能取得良好的效益。

三、企业内部控制在企业中存在的问题

一个企业如果不能及时处理其发展过程中所面临的各种问题, 那么就会影响企业的发展空间, 尤其是企业的内部控制方面。因为它会直接影响企业财务运营, 导致企业整体经济效益下滑。而在企业中存在的问题主要是缺乏完善的内部控制监督体制。许多大小企业也都意识到这一方面, 知道企业内部控制的重要性, 但在落实的过程中缺乏监管措施, 有一套科学的评价标准。所以这样的制度也很难发挥其应有的作用, 使得很多部门没有履行相应的职责, 阻碍了企业的进一步发展。

其次就是企业财务人员缺乏内部控制的意识。很多企业的预算管理人员的综合水平不高, 没有意识到内部控制措施对企业的重要性, 导致企业内部控制的低下。近几年有些企业也对这块的有关人员进行培训, 力求对其预算管理与企业内部控制的能力有所提高。但仍旧有很多的企业没有将内部控制纳入其管理系统中来, 这样就会给企业带来不利影响。

还有就是我们一些大小企业单位比较缺乏统一的内部控制。企业内部控制的目的是企业内部组织在一定时间段内预测所要达到的水平, 所以说, 一个良好的内部控制系统, 对于许多企业当前的发展策略有着很重要的意义。我们很多企业内部控制起步较晚, 很多的方案都无法很好地落实, 以及企业内部控制缺乏良好环境, 使得很多企业导致工作效率不高, 员工积极性不强, 致使企业内部控制没有发挥风险意识的作用, 使得内部控制目标流于形式。

四、加强预算管理对企业内部控制的重要性

首先要完善企业预算管理体系, 让每个部门都能认识到预算管理不单是财务会计部门的事, 也是需要各部门共同的努力, 所以要做好体系中的教育工作。要有各部门负责人及时汇报预算内部控制的全部进程, 不能僵化呆板, 拘于纸上制度, 要灵活变通。而企业内部控制流程要由独立部门来进行, 做到预算方案要合理。企业在实施过程中要结合自身实际现状加以调整, 要及时应对市场变化, 稳定企业在市场中的声誉, 保障企业在市场中的效益。

五、结语

企业的进步离不开预算管理, 预算管理要由企业内部控制的完善而提高, 积极投入企业内部控制流程的优化, 就是企业管理者对企业自身的改造与贡献。

摘要：由于中国社会市场经济的不断提高与发展, 使得各大企业之间的竞争更具激烈, 甚至白热化。许多企业对全面预算管理的重视, 进行着积极的努力, 而对预算管理的企业内部控制研究, 随着企业环境的影响而日显重要。

关键词：预算管理,企业管理,内部控制

参考文献

[1]陈洪生.基于全面预算管理的企业内部控制浅析[J].经济视角, 2011 (09) .

[2]谢芳.基于预算管理的企业内部控制策略分析[J].管理纵横, 2009 (11) .

浅谈烟草企业预算管理与成本控制 篇8

关键词：烟草企业；预算管理；成本控制

中图分类号： F426.8；F406.72 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）11-10-2

1 烟草企业预算管理的概述

近十年来，烟草企业经历飞速发展，企业发展到成熟的阶段，成本管理策略影响期望利润高低的实现程度。企业要想获得期望收益，必须在成本上挖潜力。强调成本管理是企业管理的核心与主线，以企业期望收益为依据，以市场销量为已知变量来规划企业总预算成本，再以总预算成本为基础，分解到涉及成本发生的所有责任单位或管理部门，形成约束各预算单位管理行为的分预算成本。烟草企业要做好预算管理与成本控制，涉及到财务管理和经营管理的方方面面，强化全员参与意识，使其充分发挥主观能动性，积极参与到全面预算管理的全过程中去，使预算成为他们自愿努力完成的目标。另外，加强企业的预算管理工作，不仅是健全内部约束机制的重要手段，又是实现企业内部管理的一种有效制度。

2 烟草企业预算管理中存在的问题

烟草企业预算管理体系构建受到高度重视，目前已成为企业管理的中心，基本形成完善的管理控制、分析考核评价体系。但是依然存在一些问题亟需解决，下面我们就来具体说下烟草企业预算管理中存在的问题都有哪些：

2.1 预算编制缺乏科学性、先进性

预算编制缺乏科学性先进性，一是财务与业务部门之间在预算编制过程中缺乏有效协调互动机制，预算编制以财务部门为主体，缺乏相关专业部门积极参与；二是虽然对预算编制程序、成本费用预算分类作了规定，但对这些成本费用包含哪些子项、子项的开支内容、标准并不明确，预算编制口径不一致，同规模烟草企业相同同费用预算差异大，缺乏可比性，这些现象的存在直接影响了烟草预算编制的科学性；三是预算编制方法单一，未按业务类型进行分类细化，特别对费用类预算，一直采用滚动预算法，在预算期内按一定增长率或节约率编制预算，带有“经验预算”成分，默认以前年度开支是合理必须的，经常复制重复之前的数据，预算编制过于粗略，预算结果不准确，使得预算缺乏先进性。

2.2 预算执行分析不深入

在预算管理中，加强预算执行情况，也就是加强了业务执行情况。但是，近年来烟草企业的预算分析部门主要是财务部门，这样使得预算执行分析不深入，过多的重视财务预算和财务指标的分析，缺乏对业务预算及指标后业务实质深层次挖掘发现。业务部门的执行情况也不全面，有的业务部门即使是执行了工作任务，但是没有针对业务流程进行相应的改进，而是单纯的依靠财务部门的预算，使得业务部门的设立流于形式。

2.3 预算管理与相关业务管理未有效融合

预算管理与相关业务管理未有效联合、融合，主要体现在一是预算编制、审核、汇总未实施管理软件，停留在电子表格的计算汇总上，预算编制审核的工作量大，效率不高，预算编制过于粗略；二是预算编制执行没有与财务核算软件、资金监管系统、合同管理模块等有效嵌套融合，预算管理控制与实际执行业务情况未有效联合。

3 烟草企业预算管理与成本控制有效措施

3.1 建立健全监督机制

在烟草企业预算管理与成本控制中，建立健全监督机制是非常有必要的。首先，在企业内部推行全面预算管理，充分发挥预算审计机构的作用；其次，要实行科学合理的监督控制措施，对财务部门进行预算审计和监督，一旦发现问题就要及时向上级领导反映，不能对预算内容进行随意修改，然后领导与专家进行研究之后给出一套纠正措施，从而提高预算的准确率；最后，企业还要对业务执行情况进行定期考察和监督，建立相应的奖惩制度，一旦遇到违法乱纪的行为，就要严格追求其责任，从而真正做到经营管理处处有章可循，最终使得成本得到有效的控制。

3.2 有效控制费用预算编制

在烟草企业的预算编制中，做好费用的预算编制也是至关重要的环节。如何做好烟草企业的费用预算编制，具体做法如下：

第一，坚持预算编制原则，改变之前的传统预算编制方法，按费用类别细化使用不同的预算编制方法，固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算结合运用。第二，要控制各类费用，实现预算管理精细化，还应统一会计核算、财务开支的口径，列支范围，提高预算横向纵向可比性，要制定成本费用的消耗标准、定额标准，使预算编制依据充分。第三，企业可按费用类别将预算管理职能划分至具体的管理职能部门，充分发挥业务部门的职能作用，把每项工作具体到每一个部门，甚至每一个工作人员身上，让各部门和各工作人员进行互动合作，企业不能只是单纯依靠财务部门，要使得财务部门与其他部门进行协调管理预算编制问题，互相监督，权衡利弊，从而保证烟草企业经济的持续增长。第四，要依照预算编制的严肃性和灵活性特点进行管理，根据企业自身情况和市场经济的发展情况，找到科学合理的费用预算编制方法，从而保证企业能够适应时代发展的步伐，最终长久稳定的发展下去。第五，企业还要不断提高预算编制人员的专业知识，对他们进行定期培训，让他们多参加实践活动，多与同事进行沟通交流，互相学习，节省成本，不断的提高他们的预算编制业务能力。

3.3 根据实际情况开展预算且实施后不得随意调整

在烟草企业中，财务的预算非常重要，主要是因为它关系着企业下一次经济活动的展开，因此，企业必须重视预算工作，而且当做出预算之后就不能随意调整，否则将影响企业的整体运行情况。另外，随着我国会计制度的不断更新和改革，企业为了增强自身实力，就必须提高会计人员的专业知识，定期对他们进行培训，跟上时代发展的步伐，有条件的企业还可以聘用国外有丰富会计经验的专家开展讲座，培养会计工作人员的预算方法。目前，影响烟草企业财务预算因素有很多，因此，企业应该重视这些问题，避免预算与企业的实际情况脱轨，不能随意调整预算方案，要根据实际情况开展预算，还要经过严格的领导审批，体现预算的权威性。

3.4 加强预算执行分析

在企业的预算中，还要加强预算执行分析。在具体的预算执行过程中，要明确责任制度，如果业务部门在执行的过程中发现了偏差就要及时找到误差原因，及时更正错误，评估预算执行的效率和效果，以防下次再犯同样的错误。为了提高预算执行分析效率，财务预算部门就要及时与业务部门进行交流，互相监督，严格遵循编制→审核→执行与控制→分析→调整→评价→改进→编制的闭环运行模式，建立相应的完整评估体系，使得预算执行分析更加准确无误，保证烟草企业的长期顺利运行。

3.5 实现预算管理与成本控制工作信息化

实现预算管理与成本控制工作信息化也是预算管理中的重要内容。预算管理和成本控制工作是一项非常复杂的工作，需要预算管理人员必须要有耐心和责任心，要认真核对预算数据，避免出现虚报数据等现象。除此之外，在预算管理与成本控制工作中，涉及到的数据信息量非常大，在对数据进行加工处理的过程中，一定要采用信息化手段，实现预算信息与成本信息的无缝连接，提高预算管理和成本控制水平，从而保证数据的真实性和可靠性，从整体上提高企业的经济效益，最终保证烟草企业的可持续发展。

4 结束语

总而言之，在烟草企业中，实行预算管理与成本控制措施是一项长期且繁琐的工作。为了加强预算管理与成本控制，烟草企业就必须不断降低成本，进行科学预算，建立健全内部监督机制，实现预算管理与成本控制工作信息化，从而保证企业的可持续发展，最终提高烟草企业的核心竞争力。

参 考 文 献

[1] 程开榆.浅析烟草企业全面预算管理存在的问题及其对策[J].财会学习，2016（02）：3-4.

[2] 蔡敏敦.浅探烟草企业的预算管理[J].当代经济，2016（06）：52-53.

[3] 太明海.全面预算管理在烟草商业企业中的研究与应用[J].经济技术协作信息，2015（6）：64-65.

[4] 赵华，蒋湘晖.精益模式下的烟草商业企业成本预算管理浅析[J].时代经贸，2012（24）：140-140.

企业集团内部控制与预算管理研究 篇9

前国内外房地产开发商面临如何求生存、求发展，是摆在房地产开发企业开商面前的一个重要课题。房地产企业的核心竞争力主要在于两点，一个是产品的差异化竞争，一个是产品的成本竞争。在相同的开发环境中，除了开发适销对路的适应市场需求的产品，加大产品的差异外，最重要的是价格，尽可能地减少建设成本，降低产品市场价格，最大限度地提高企业的投资收益，这一点一直倍受众多房地产开发企业的热切关注，既为热点又是难点。如何降低工程成本，提高企业工程投资收益？有效地控制工程造价是关键。在建设项目总投资中，占投资比例最大的是土地费用和建筑安装工程费用，基本能占总造价的80%以上，由于土地成本属于不可控因素，因此控制好建安成本就成为成本控制的关键，而房地产项目的前期定位、设计和工程招投标阶段的成本控制工作对建筑成本的影响又在80%左右。

房地产成本控制与管理它不仅仅在经济领域有着重要的意义，还渗透到了每一个老百姓的生活中，许许多多的老百姓还在穷其一生来买一套房子，怪不得老百姓整天嘴里念的是房价。房地产开发作为一种商业行为，追求的是利润，这是天经地义的，但是如果能在房价和利润之间寻求到一个平衡点，达到买卖双方的双赢，控制好房地产的开发成本就非常有意义。

控制好房地产开发的成本需要投资的理性

在中国房地产行业不成熟的市场机制下，不管是投资者还是消费者都缺乏理性的头脑，都喜欢一窝嗡的上。这就产生了许多不必要的浪费，换言之就增加许多不必要的成本。在这里面表现最突出的就是土地拍卖。无论是地方政府还是开发上，都在拼命的哄抬土地的价格，反正是只要有土地就有大把大把的利润，根本就没有理性的评估这块土地的真正价值。所以很多房地产开发商都是先预期明年或者后年的房产价格，再把这个价格减去工程成本和其他成本，其余的就是利润空间和剩下的就是土地的价格。

例如：滁州市南樵区有一块24.6亩的土地，开发商在竞标土地时，开发商事先预测滁州市的房价在未来两年的涨浮，多后扣除各种相关的建设费用，再按每平方米的价格来考虑当前的利润，若容积率按0.3-1.0考虑，他就会用1500元/平方米报价，也就是每亩土地价格达到了500多万元了。所以说在这2年左右的时间里，滁州市的地价从原来的32.5万直接上上升到了82万一亩。事实说明，从2007年每一季度，滁州房地产呈现出“总量扩张明显，增势强劲”的势头，楼市价格攀升，供销量明显增加，形成房地产开发投资又一高潮。

滁州市第一季度房地产完成投资3.6亿元，同比增长76.6%，比去年同期提高20个百分点。这个速度不是正常的市场增长速度，是有很大的泡沫成分的，要是真能按这个速度增长的话，滁州市的房产价格2年就要翻一番，4年之后滁州市的房产价格就将达到8000元/平方米，赶上现在的深圳了，可能吗？但是开发商 1

都不愿意面对这些，他们想的是滁州市房地产价格从1000元左右的价格到现在2000元左右的价格的只用了2年的时间，这就是他投资的支撑。马克思说过资本家面对30%的利润时就会发狂，伤失理性，我能理解当他们面对着50%，甚至100%的利润时的冲动。投资者也都知道这是经济泡沫，但是他们都不相信自己会遇上泡沫破裂。所以说用合理理性的价格取得土地对成本控制的作用非常大，因为土地费用的弹性比较大，占成本的比重也很大。可能开发商会对这条建议感到幼稚，因为谁都想取得便宜的土地，现在哪还有？但是不知道有多少开发商想过，造成如今这种土地价格居高不下局面人不是别人，是开发商自己，如果大家都理性的分析市场，理性的评估土地的价格，土地的价格就自然降下来了。房地产开发成本控制分析

要控制好房地产开发的成本，前期就要做好充分的论证，包括可行性研究和设计阶段。大家可能会有疑虑，这样的话不就加大了前期的成本了吗？不错，是加大了前期的成本，但是对整个项目的成本控制来考虑，现在的投入是事半功倍的。

可行性研究对于一个房地产项目的成败起着关键的作用，但是现在没有几个房地产公司愿意花这份投入，就是做了也是流于形式，都是靠自己的感觉去上项目，这是非常危险的。可以反复的思考，我们对消费者的心理没有充分地掌握，对市场的容量没有准确地估计，一切完美的销售计划都是空中楼角，海市蜃楼。还有一点要说的就是在可行性阶段必须把资金的流量和销售计划做出来，这样就可尽量的减少开发者的现金投入，减少资金成本，让项目得于顺利进行下去。从设计阶段降低成本

一般分为初步设计和施工图设计。目前房地产设计太浮躁，主要责任在开发商。由于现在设计市场竞争很激烈，开发商完全不按照标准支付设计费，把设计费用压得很低，更不可思议的是现在一般的单体设计周期都在一周左右，有的甚至5天出施工图，说实话，这么短的时间画图都画不出来，更别提什么设计思想，什么风格。大多都是复制拷贝过来的东西。所以现在都在说站在大街上你就分不清是在哪里，因为全国的建筑都是千篇一律的，一个地区，一个城市乃至一个单体建筑，都没有自己的的风格。大家都在尖锐批评设计师时，也想想他们的为难之处吧，因为经典的诞生不是偶然的，是要付出大量的心血的。同时我们也可想象，就这样出来的设计能保证经济适用的原则吗？我们开发商最容易犯的毛病就是：“我看哪个地方哪个建筑不错，你就照他的风格来”，不注意建筑比例、匀称，乱上造型，造成头重脚轻，不协调，不适用，更不经济，举一个最简单的例子，现在滁州的建筑都喜欢在屋顶做一个型钢或者是别的结构的造型，那东西没一点使用价值，视野开阔的建筑还好说，有的建筑在角落里面，没有仰视角度，人们就根本看不到这造型，一个造型下来少则几万，多则几十万，这对一个单体建筑来说不是一个小数目。还就是盲目的引进江南园林风格，这可能为了迎合一些住户的胃口，但是这东西建造上很不经济，使用上更不经济，不环保。比如说江南的天气以阴湿为主，所以那里的建筑都比较轻灵、虚幻，窗洞都开得比较大，可以改善室内的采光和通风，但是在滨州我们现在看到的也是大片大片的玻璃窗、玻璃幕在烈日下暴晒，冬天不保温，夏天不隔日，能量的损耗量太大了。轻灵是一种美，厚重也是一种美，本土的东西应该成为主流，外来的东西可以作为点缀。

管理的严密对于控制成本的作用是不言而喻的。与其他项目比如软件开发项目相比较，房地产开发项目对于管理的要求是更高的，因为它更复杂，涉及的面广，时间跨度大。如果管理上稍微出现点纰漏或者松懈，可能就会造成很大的经济损失，所以说那些松散的管理形式是不适合房地产项目管理的。对于组织的管理、人力的管理等等我就不说了，都很重要，我在这里我只说两个非常关键的地方，我觉得是对成本控制最有意义的，那就是对施工队伍的选择和对材料的管理。可以这样说，在施工阶段，投资是最大，但项目的投资已经定了，也没有弹性了，在这里把握的原则是少浪费。所以说施工队伍和材料是最关键的。但是这两项也可能是牵扯到各方关系最多的地方，我们开发商也可能不好控制，这就需要处理关系时的灵活和智慧。

在房地产开发中还有一大块费用就是政府性质的收费，这些费用一般都有明文规定。但是也有很多费用时可以折减，对于这块费用就是一句话：了解政策，和各政府部门搞好关系。

控制成本的意义是不言而喻的，在楼盘价格一定的情况下，能否控制好成本，利润也可以增加，利润是每个投资人的最终目的。反过来说，在楼盘一样的情况下，你能控制好成本，你就更具有竞争力。但是现在的悲剧是大家都注重房价，就像中国的股市一样，大家都在注意每个股的涨涨跌跌，很少有人去关注企业的经营状况，投机行为太大了。但是据我所知，在股市上获利最多的，受益最多的人不是乔治。索罗斯，而是巴菲特，据巴菲特介绍他买股票很简单，他只买他看好的企业，而不买大家看好的股票。

在一个自由经济的体系构建中，自由经济的前提是信息对称，人们的理性，脱离了这两个前提，一切自由经济的理论都是空谈，却无法实现。但是在目前中国的房地产行业里面显然就是这个状况，地方政府、开发商和消费者形成了三方的博弈，这三方都不是理性的，信息也不是对称的。在这三方的博弈里面，获利最大的是地方政府，最弱势的是广大消费者。地方政府盲目的圈地，给房地产造势，提高土地的价格，增加行政性收费，是房地产项目成本最不好控制的环节。

例如：在长三角地区，许多地方政府的收入居然有50%-60%的来源于房地产，这太不正常了。因为从表面上来说房地产活跃了，城市漂亮了（至于他的入住率也不讨论），但是这也大大的增加了你这个城市的交易成本，在资本流动不受限制的前提下，他总是流向与交易成本比较低的地方，最明显的一个地方就是香港，他以前是一个自由港，税率低，交通方便，政府效率高，大量的国际资本涌入，让香港在短时间里繁荣起来，但是香港的地产价格也在飞速上涨，导致了他的交易成本也急剧上涨，所以现在香港对资本的吸引力很低了，远不如珠三角地区，当然，投机资本除外。

房地产成本主动控制

美国经济学家西蒙的现代决策理论的核心原则是“另人满意”准则。这是由于人的头脑能够冷静思考和解答问题的容量同问题本身的规模相比是渺小的，因此在现

实世界里，要采取合理的举动，哪怕接近客观合理的举动，也是很困难的。因此对于决策来说，最优化几乎是不可能的，应该用“另人满意”取代“最优化”。所以决策人在决策时，可以先对各种客观因素、执行人据以采取的的可能行动以及这些行动的可能后果加以综合研究，并确定一套切合实际的衡量准则。如果某方案符合这一准则，并能达到预期目标，则这就是满意的方案，可以采纳；否则做适当修改，继续改进。因此有效的造价控制就是要根据项目的客观条件和业主要求，实事求是的确定一套切合实际的衡量准则，只要造价符合这些准则，应该说就达到了预期的目标。

技术与经济相结合，控制造价的最有效手段

在工程建设中把技术与经济相结合，通过技术比较、经济分析和效果评价，正确处理技术先进与经济合理之间的对立统一关系，力求在技术可行的基础上经济合理，把造价控制渗透到各项设计和施工技术措施之中。

房地产开发成本管理的两难选择：专一化还是多元化？

房地产企业采取哪种开发模式和组织形式取决于房地产企业的管理成本。当企业的管理成本大于市场成本时，企业就会选择市场分工，也就是说房地产企业会把施工、监理、设计、造价咨询、营销、广告等全部委托出去。相反，由于企业的规模效益和管理水平的提高，企业管理成本可能小于市场成本，这时企业就可能把施工、监理、设计、造价咨询、营销、广告等全部自己做，或者自己做一部分。所以选择全部自己开发还部分委托的问题的本质是企业的管理成本问题，也是企业的企业经营的专一与多元化问题。在企业经营的专一与多元化问题上，开发商见仁见智。部份地产行业人士认为目标聚集是企业核心竞争力的一个体现，也是市场竞争的另一个优势所在。（所谓目标聚集，意指企业选定一种产品或业务作为市场主攻对象。）之所以提出目标聚集也是核心竞争力的体现，原因在于专业化和社会分工的需要，换言之，运营商作为产业价值链的一员，必须兼顾上下游纵向合作与横向竞争的需要，如果采取目标聚集战略，就会在消费者心目中留下深刻的印象，很可能一句简单的宣传口号就让他们的消费行为发生改变，尤其在同质竞争的情况下。

但是，我们也看到另外一个现象，即开发商的业务领域在不断扩张，原因何在？与目标聚集战略是不是矛盾呢？开发商的提供的服务越来越花样繁多，业务领域在不断地扩张，这是由消费者的需求不断多元化决定的。当然，后者也受前者的反作用，产品设计得越富有人性化，越能勾起用户的购买欲望。业务领域的不断扩张，会使决策层的判断难度加大，究竟应该全面出击还是认准一点？随着价值链的不断调整，新的房地产企业逐步加入进来，开发商和其他环节的业务也在不断交叉。在这种情况下，一方面，开发商的业务领域在扩大；另一方面，开发商的部分业务具有了可替代性，房地产企业能做但是运用成本相对较高的一些工作可以交给其他环节，比如营销公司、专业承包商来做。在此基础上，采取目标聚集战略不仅是可行的，也是必需的。如果要坚持走目标聚集的路子，就必须考虑把投资，甚至从广义上说，把人力、物力、财力集中化。

注重成本管制

对于房地产开发选择美国模式还是香港模式都各有利弊。其实无论那种开发方式，以管制为主，主动的控制成本才是最主要的。每个企业应该根据企业的实际成本情况、企业管理水平、以及外部市场发展水平，合理的选择开发模式，同时不断的利用信息化手段使管理扁平化，减少信息不对称的成本和信息损失，才是上策。