新产品开发管理制度

新产品开发管理制度（精选8篇）

新产品开发管理制度篇1

新产品开发工作是指运用国内外在基础研究与应用研究中所发现的科学知识及其成果转变为新产品、新材料、新生产过程等一切非常规性质的技术工作.新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,是我公司实现 “生产一代,试制一代,研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段,它对企业发展方向,产品优势,开拓新市场,提高经济效益等方面起着决定性的影响。因此,产品开发必须严格遵循产品开发的科学管理程序、即选题(构思、调研和方案论证)样(模)试批试正式投产前的准备这些重要步骤。

一、调查研究与分析决策

新产品的可行性分析是新产品开发中不可缺少的前期工作,必须在进行充分的技术和市场调查后,对产品的社会需要、市场占有率、技术现状和发展趋势以及资源效益五个方面进行科学预测及技术经济的分析论证。

二、产品设计管理

产品设计是指从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系列技术工作的准备和管理,是产品开发的重要环节,是产品生产过程的开始,必须严格遵循 “三段设计”程序。

(一)技术任务书:

技术任务书是产品在初步设计阶段内,由设计部门向上级对计划任务书提出体现产品合理设计方案改进性和推荐性意见的文件.经上级批准后,作为产品技术设计的依据。其目的在于正确地确定产品最佳总体设计方案,主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构,并由设计员负责编写。

(二)技术设计:

技术设计的目的,是在已批准的技术任务书的基础上,完成产品的主要计算和主要零部件的设计。

1.完成设计过程中必须的试验研究(新原理结构、材料元件工艺的功能或模具试验),并写出试验研究大纲和研究试验报告。

2.作出产品设计计算书(如对运动、刚度、强度、振动、热变形、电路、液气路、能量转换、能源效率等方面的计算、核算)。

3.画出产品总体尺寸图、产品主要零部件图,并校准。

4.运用价值工程,对产品中造价高的、结构复杂的、体积笨重的、数量多的主要零部件的结构、材质精度等选择方案进行成本与功能关系的分析,并编制技术经济分析报告。

5.绘出各种系统原理图(如传动、电气、液气路、联锁保护等系统)。

6.提出特殊元件、外购件、材料清单。

7.对技术任务书提出某些容进行审查和修正。

8.对产品进行可靠性、可维修性分析。

(三)工作图设计:

工作图设计的目的,是在技术设计的基础上完成供试制(生产)及随机出厂的全部工作图样和设计文件。设计者必须严格遵守有关标准规程和指导性文件的规定,设计绘制各项产品工作图。

三、新产品试制与鉴定管理

(一)试制工作分两个阶段:

新产品试制是在产品按科学程序完成“三段设计”的基础上进行的,是正式投入批量生产的前期工作,试制一般分为样品试制和小批试制两个阶

段。

(二)试制工作程序:

1.进行新产品概略工艺设计:根据新产品任务书,安排利用厂房、面积、设备、测试条件等设想和简略工艺路线;

2.进行艺分析:根据产品方案设计和技术设计,作出材料改制,元件改装,选配复杂自制件加工等项工艺分析;

3.产品工作图的工艺性审查;

4.编制试制用工艺卡片:

5.根据产品试验的需要,设计必不可工装,参照样品试制工装系数为0.1~0.2,小批试制工装系数为0.3~0.4的要求。本着经济可靠,保证产品质量要求的原则,充分利用现有的工装,通用工装、组合工装、简易工装、过渡工装(如低熔点合金模具)等。

6.制定试制用材料消耗工艺定额和加工工时定额。

7.零部件制造、总装配中应按质量保证计划,加强质量管理和信息反馈并作好试制记录,编制新产品质量保证要求和文件。

8.编写试制总结:着重总结图样和设计文件验证情况,以及在装配和调试中所反映出的有关产品结构、工艺及产品性能方面的问题及其解决过程,并附上各种反映技术内容的原始记录。

9.编写型式试验报告:是产品经全面性能试验后所编的文件,型式试验所进行的试验项目和方法按产品技术条件,试验程序,步骤和记录表格参照ZH0001－83试制鉴定大纲规定。

10.编写试用(运行)报告:是产品在实际工作条件下进行试用试验后所编制的文件,试用(运行)试验项目和方法由技术条件规定。

(三)新产品鉴定原则与要求

鉴定是对新产品从技术上,经济上作全面的评价,以确定是否可进入下阶段试制或正式投产,它是对社会、对用户和对国家负责,要求严肃认真和公正地进行。

在完成样品试制和小批试制的全部工作后,按项目管理级别申请鉴定。鉴定分为样品试制后的样品鉴定和小批试制后的小批试制鉴定,不准超越阶段进行。

四、新产品成果评审与报批

(一)新产品(科研)成果根据鉴定级别,按照国务院、国家科委有关科技成果与技术进步有关奖励条例和我公司有关规定办理报审手续。

(二)为节省开支,新产品(科研)成果评审会应尽量与新产品鉴定会合并进行。

(三)成果报审手续必须在评审鉴定后一个月内办理完毕。

(四)成果奖励分配方案由技术中心商定后主任批准执行。

五、新产品移交投产的管理

(一)总则

1.新产品的开发都必须具有批准的设计任务书(或建议书),由设计部门进行技术设计,工作图设计经批准,审核、会审、会签后进行样试。

2.每一项新产品要力求结构可靠,技术先进,具有良好的工艺性。

3.产品的主要参数、尺寸、基本结构应采用国家标准或国际同类产品的先进标准,在充分满足使用需要的基础上,做到标准化、系列化和通用化。

4.每一项新产品都必须经过样品试制和小批试制后方可成批生产,样试和小批试制的产品必须经过来严格的检测,具有完整的试制和检测报告。

5.新产品移交生产线由技术中心组织,多方面听取意见,对新产品从技术、经济上作出评价,确认设计合理、工艺规程、工艺装备没有问凰,提出是否可以正式移交生产线及移交时间的意见。

6.批准移交生产线的新产品,必须有产品技术标准、工艺规程、产品装配图、零件图、工装图以及其他有关的技术资料。

7.移交生产线的新产品必须填写 “新产品移交生产线鉴定验收表”(附表二),经备方签字。

(二)技术资料验收:

1.图纸幅面和制图要符合有关国家标准和企业标准要求。

2.成套图册编号有序,蓝图与实物相符,工装图、产品图等编号应与已有的编号有连贯性。

3.产品图应按会签审批程序签字。总装图必须经技术中心主任审查批准。全部底图应移交技术档案室签收归档。

新产品开发管理制度篇2

何谓新产品?通常使用的新产品分类类别有:全新产品、新品种产品、现有产品线的延伸产品、改进型产品、重新定位产品。从生产技术角度来看:采用新技术、新材料, 在技术、性能、功能、结构、材质等一方面或几方面具有先进性或独创性的产品, 当然其中最必不可少的是首次投入市场。然而新产品开发工作十分复杂且成功率很低, 国外的一项调查显示, 新产品开发的成功率:消费品为40%, 工业产品仅为20%, 服务类产品为18%。国内工业企业的调查中发现, 新产品开发综合成功率也仅为65%。所以为了减少风险, 提高新产品开发的成功率, 企业必须完善好新产品开发的相关组织管理工作。

1 相关理论综述

经过30多年的改革开放, 我国告别了短缺经济、进入了过剩经济和国际商品涌入国内市场的巨变。而在越来越多的“舶来品”进入我国的时候, 本土的产品也逐渐边缘化, 能改变这一现状的就是使越来越多的新产品成功开发。通过R&D (research and development) , 指在科学技术领域, 为增加知识总量 (包括人类文化和社会知识的总量) , 以及运用这些知识去创造新的应用进行的系统的创造性的活动, 包括基础研究、应用研究、试验发展三类活动。通常企业只做技术开发研究、应用研究, 很少始于基础研究, 以至于缺乏自主知识产权的产品, 甚至出现所谓“山寨”产品。也不然, 我们也可以通过对旧产品进行改良, 融入新创意, 营销模式等构件新产品开发, 即改进型新产品。

因此, 本文后部分将从健达出奇蛋案例出发, 以阶段-关卡流程模式进行分析其成功因素, 并通过房地产开发的主成分分析模型进行综合评价指标构建 (针对房地产开发) 。

2 阶段-关卡流程模型分析

2.1 案例背景

玩具产业近年来起伏跌宕, 最难预测的产业之一。要想吸引这些低年龄段的消费者, 必须要有标新立异的创意点。Kinder出奇蛋 (Kinder SURPRISE或Kinder Egg) 是包含玩具的巧克力蛋, 制造商是生产金莎巧克力的意大利食品商费列罗 (Ferrero) 。父母给孩子购买巧克力, 需要了解和控制孩子的饮食。费列罗就抓住了这点, 推出了一个新奇的概念:藏有玩具的巧克力蛋———每颗巧克力蛋里的玩具都是可供儿童收集的一系列玩具中的一员。健达出奇蛋在电视广告中将自己定位为健康食品———富含热量和碳水化合物。而蛋形的大小给儿童提供了合适的巧克力摄取量。当孩子们打开巧克力蛋时, 他们会开始玩起里面的玩具, 不再嚷着要更多的巧克力了。这两点使得父母 (购买者) 相信健达出奇蛋就是他们在众多糖果中的最佳选择。对儿童而言, 健达出奇蛋可谓是一“吃”三得:巧克力、玩具, 还有收集飞船、动物、鬼怪等各种玩具的机会。健达出奇蛋通过刨造新的糖果亚类重新界定了糖果市场。目前, 健达出奇蛋尚无其他竞争者可以与之抗衡。健达出奇蛋、奇趣蛋, 在“吃”的需求中加入了“玩”的需求, 市场立刻发生了变化。普通巧克力若不做任何改动, 是无法满足消费者玩的需求的, 而健达出奇蛋做到了。

2.2 模型建立

2.2.1 阶段-关卡流程模型的介绍

阶段-关卡流程 (stage-gate) 模型是由Robert G.Cooper提出的, 用以高效管理产品开发流程的一种方法。它是新产品开发的蓝图, 涵盖了从开发理念到产品开发的整个过程, 它有一系列预设的步骤, 即阶段 (stage) 。每一个阶段都包含有一整套跨功能的、平行的具体任务, 在被获准执行下一阶段以前, 必须顺利完成现阶段的任务活动。每一个阶段的入口被称为关卡 (gate) .这些关卡通常是一些正式的会议, 对流程进行控制并发挥作用。

2.2.2 健达出奇蛋的阶段-关卡流程模型

(1) 观察:当健达出奇蛋刚面世的时候, 零食市场主要的品种包括糖果、口香糖、坚果、咸味食品、冰激凌和巧克力。而巧克力类的品牌更是种类, 如何在巧克力市场可以另辟一片天地呢?

(2) 构建产品与框架:费列罗公司很好把握住了购买方的心理, 一是小孩:从外形来颠覆传统巧克力的包装, 可以直观吸引小朋友;从内部以玩具的结合来彻底虏获小朋友的芳心, 并且每一个出奇蛋里包含的玩具都不一样, 为长线发展铺足了道路。二是家长:看似鸡蛋大小的一款巧克力实际巧克力含量并不高, 家长也不用担心一次吃太多巧克力对小孩无益, 健达出奇蛋从根本上解决了这一问题, 家长也非常愿意购买。

(3) 开发:已经有了初步的玩具与巧克力的结合方案, 剩下的就是具体的构思。什么样的玩具?蛋壳里面究竟应该如何布局呢?开发过程的设计显得尤为重要。

(4) 测试与确认:指在实验室, 生产一线以及市场上展开大规模产品测试。因为出奇蛋的年龄局限性, 可以把确认范围大部分扩大到幼儿园, 游乐场, 超市等小孩和父母经常出现的地方, 通过派发, 试吃, 意见反馈等收到的数据进行产品的局部调试。

(5) 投产、上市:大规模的进行生产, 推广与销售。产品/运营、市场投放、分销渠道、质量保证都是这一步的工作, 亦要执行投产上市后的评估。

(6) 通过一段时间的反馈后发现, 由于年龄在三岁之下的孩子可能会咽下或吸入出奇蛋的玩具小零件。为符合安全指标, 近年制造商把承载玩具的塑胶蛋壳两端联系起来。后来健达出奇蛋变为健达奇趣蛋出奇蛋是巧克力壳包着玩具;奇趣蛋是一半边巧克力加脆豆, 另一半边是玩具, 各自独立包装。奇趣蛋对低龄儿童来说更为安全了。

2.2.3 阶段-关卡流程法的优势

(1) 组织完善的创新开发活动能够成为组织的一项竞争优势。

(2) 加速产品开发。因为产品寿命周期的不断缩短, 阶段-关卡流程法尤其显得必要。

(3) 提高了新产品的市场成功几率。能够及早避免不良产品开发项目, 帮助修正其开发方向。

(4) 将大公司复杂的产品研发过程进行合理细分。

2.2.4 阶段-关卡流程法的局限

(1) 尽管提到在每一阶段内容任务活动平行展开, 但是从根本上来看, 该方法显然用的是瀑布流水似的前后继承法。一些产品专家提出, 产品开发活动一定要是环形平行结构。

(2) 很长一段时间, 阶段-关卡流程法缺少市场发现、寻找创新理念的过程。

3 主成分分析法模型分析

3.1 案例背景

中国房地产业在改革开放近30年中得到了快速发展。到目前为止, 中国房地产业在投资开发总量、竣工面积和销售总额等几个方面都已经达到相当大的规模。将主成分分析法运用于房地产业开发经济评价中, 并针对实例进行了分析和评价, 提取了3个主成分指标构成数学评价模型, 对各指标进行了排序得出实际评价结果, 以指导房地产可行的新地产开发。

3.2 模型的建立

主成分分析法模型模型的介绍:

(1) 数据标准化;

(2) 求相关系数矩阵;

(3) 一系列正交变换, 使非对角线上的数置0, 加到主对角上;

(4) 得特征根xi (即相应那个主成分引起变异的方差) , 并按照从大到小的顺序把特征根排列;

(5) 求各个特征根对应的特征向量;

(6) 用下式计算每个特征根的贡献率Vi;Vi=Xi/ (X1+X2+……) ;

(7) 根据特征根及其特征向量解释主成分物理意义。

3.3 基于主成分分析法的房地产开发评价实例

(1) 以成都市区这五个口碑较好的房地产 (万景峰房地产、龙湖三千城、华润二十四城、万科加州湾、保利锦湖林语) 为案例, 通过搜集以及前期计算得到的七类大指标进行主成分分析。

(2) 计算相关系数矩阵R的特征值、对应的特征向量和贡献率。

(3) 按综合评价值进行排序。

3.4 利用主成分进行经济意义分析

主成分经济意义由各线性组合中权数绝对值较大的几个指标的综合意义来确定。

(1) 主成分Z1中Y3和Y4的系数显著大于其他变量的系数, 所以Z1主要是投资利润率, 成本利润率, 财务累计净现值这3个指标的综合反映, 代表着该地产的盈利情况。用Z1来评价其经济效益已有40.5%的把握, 所以这3项指标是反映地产业经济效益的主要指标。

(2) 主成分Z2主要是绿化率X1和财务内部收益率X6的综合反映, 它标志着该地产绿化面积大小对购买者的吸引力以及资产潜在的回报率水平, 以资金和规划的绿化面积大小作用于企业的经济效益。

(3) 主成分Z3主要反映容积率的影响, 从改善容积率, 以入住者为出发点, 优化住宅密度问题作用于开发商的经济效益。

这三个主成分从三个影响房地产开发商经济效益的主要方面评价经济效益, 用它们来评价房地产经济效益具有94.94%的可靠性。

3.5 结论

主成分分析法亦可用于新产品开发阶段的评估过程, 用其确定主要指标, 来对可行性做分析, 以数据说话, 从更经济和直观的方式体现新产品开发对企业效益的影响。

4 结语

企业的市场竞争力往往体现在其产品的消费者满意度和产品的领先性上, 特别是面临现今日趋激烈竞争的市场。因为消费者的需求和态度不断变化, 个性更为突出, 要获得新产品开发的成功, 就需打破市场因素, 获得顾客的认可和追求。因此, 企业必须重视新产品开发流程管理, 即把握好科研投入和技术因素, 又要时刻关注市场变化, 以新产品占领市场、巩固市场, 不断提高企业的市场竞争力。企业开发新产品不仅需要创意, 还要求各团队进行有效配合管理, 将创意、市场、效益、可持续发展集为一体, 才是成功的新产品开发。

摘要：以新产品开发-健达出奇蛋为例, 以阶段-关卡流程模型过程分析其开发管理过程进行实证分析, 并用主成分分析对房地产开发进行综合评价, 构建其综合评价指标。欲通过两个案例分析为企业在选择新产品开发方案上提供一些有效管理方法。

关键词：新产品开发,阶段-关卡流程模型,主成分分析法

参考文献

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[7]徐慧.基于主成分分析法的计量保证项目效益评价方法研究[Z].91663部队, 山东青岛 (Y71) .

新产品开发中的组织管理篇3

AMT高级咨询顾问。

作为咨询顾问，全面负责或参加了某跨国直销企业、跨国粮油企业、多个国内/国际领先的制造企业等多个企业的新产品开发与管理的项目。

新产品开发中的阶段管理、项目管理等所有这些工作，在企业中都需要一个合适的组织来执行。

在即将过去的一年当中，我们已经讨论了新产品开发中的阶段管理、项目管理等，这些工作在企业中需要一个合适的组织来执行，为了有效地执行新产品开发活动，实际企业预定的新产品开发目标，最佳实践表明在企业中由三层组织来共同完成新产品开发工作，即产品审批委员会、核心小组和相关职能部门组织的新产品开发组织体系。

在如图1这样的一个新产品开发组织体系中，每个组织承担不同的工作职责：

产品审批委员会：

* 把握新品开发方向，完成新品开发计划，

* 对多个新品开发项目通过阶段性评审筛选最符合市场需求的产品；

* 通过资源分配的方式控制新品开发项目和进度

核心小组：

* 推动新品开发进行，完成单个新品开发项目

* 执行结构化活动并按阶段提交报告至产品审批委员会

* 根据产品审批委员会的决策开展下阶段工作

XX公司新产品开发管理规定篇4

第一章总则

第一条新产品的开发发工作，是指运用国内外在基础研究与应用研究中所发现的科学知识及其成果，转变为新产品、新材料、新工艺等一切非常规性质的技术工作。新产品开发是公司在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“生产一代，试制一代，研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段，它对公司产品发展方向，产品优势，开拓新市场，提高经济效益等方面起着决定性的作用。

第二条公司新产品开发必须严格遵循产品开发的科学管理程序，即选题（构思）调研和方案论证→样（模）试 → 批试 → 正式投产前的准备这些重要步骤。

第三条公司在进行产品开发前必须进行调查研究，调查研究的工作包括：

1．调查国内市场和重要用户以及国际重点市场同类产品的技术现状和改进要求。

2．以国内同类产品市场占有率的前三名以及国际名牌产品为对象，调查同类产品的质量、价格、市场及使用情况。

3．广泛收集国内外有关情报和专刊，然后进行可行性分析研究。

第四条新产品的可行性分析是新产品开发中不可缺少的前期工作。公司新产品的可行性分析工作有：

1．论证该类产品的技术发展方向。

2．论证市场动态及发展该产品具备的技术优势。

3．论证发展该产品的资源条件的可行性。

第五条公司应制定产品发展规划：

1.根据国家和地方经济发展的需要，从公司产品发展方向、发展规模，发展水平和技术改造方向、赶超目标以及公司现有条件进行综合调查研究和可行性分析，制定公司产品发展规划。

2.由研发中心提出草拟规划，经公司分管副总经理初步审查并组织有关部门人员进行缜密研究，定稿后报公司批准后下达执行。

第六条公司（研发中心）应瞄准国内外先进水平和赶超目标，为提高产品质量进行新技术、新材料、新工艺、新装备方面的应用研究：

1．开展产品生命周期的研究，促进产品的升级换代，预测企业的盈亏，为企业提供产品发展的科学依据。

2.开展对产品升级换代具有决定意义的基础科学研究、重大工艺改革、重大专用设备和测试仪的研究。

3.开展对提高产品质量有重大影响的新材料研究。

第二章产品研发管理

第七条公司产品研发是指从确定产品研发任务书起到确定产品结构为止的一系列技术工作的准备和管理，是产品开发的重要环节，是产品生产过程的开始，必须严格遵循“三段设计”程序。

第八条技术任务书。技术任务书是产品在初步设计阶段内，由研发部门向上级对计划任务书提出体现产品合理设计方案的改进性和推荐性意见的文件。经上级批准后，作为产品技术研发的依据。其目的在于正确地确定产品最佳总体研发方案、主要技术性能参数、原理、产品结构，并由研发人员负责编写（其中标准化综合要求会同标准化人员共同拟订），其内容和程序作如下规定：

1.研发依据（根据具体情况可以包括一个或数个内容）

（1）部、省安排的重点任务：说明安排的内容及文件号；

（2）国内外技术情报：在产品的性能和使用性上赶超国内外先进水平或产品品种上填补国内“空白”。

（3）市场经济情报：在产品的形态、型式（新颖性）等方面满足用户要求，适应市场需要，具有竞争力；

（4）公司产品开发长远规划和技术组织措施计划，详述规划的有关内容，并说明现在进行研发时机上的必要性。

2.产品用途及使用范围。

3.对计划任务书提出有关修改和改进意见。

4.基本参数及主要技术指标。

5.产品主要结构叙述：用简略画法勾出产品基本外形，轮廓尺寸及主要材料的布局位置，并叙述主要材料的结构。

6.产品工作原理：简略说明产品的原理，必要时勾画出简略原理图。

7.国内外同类产品的水平分析比较：列出国内外同类型产品主要技术性能、规格、结构、特征一览表，并作详细的比较说明；

8.标准化综合要求：

（1）应符合产品标准和其它现行技术标准情况，列出应贯彻标准的目标与范围，提出贯彻标准的技术组织措施；

（2）新产品预期达到的标准化系数：列出推荐采用的标准清单，提出一定范围内的标准指标；

（3）对材料的标准要求：列出材料清单，提出一定范围内的材料标准化系数标准；

（4）与国内外同类产品标准化水平对比，提出新产品标准化要求；

（5）预测标准化经济效果：分析贯彻材料标准和选用标准材料后预测的经济效果。

9.关键技术解决办法及特殊材料资源分析；

10.对新产品设计方案进行分析比较，着重研究确定产品的合理性能（包括消除剩余功能）及通过不同原理的比较分析，从中选出最佳方案；

11.组织有关方面对新产品研发的方案进行评估（A评价），共同商定研发或改进的方案是否能满足用户的要求和市场需求。

12.叙述产品既满足用户需要，又适应公司发展要求的情况。

13.新产品研发试验，研发周期和经费估算。

第九条技术研发。技术研发目的，是在已批准的技术任务书的基础上，完成产品的研发。

1.完成研发过程中必须的试验研究（新原理结构、材料、工艺的功能试验），并写出试验研究大纲和研究试验报告。

2.作出产品必要的研发计算（如需要）；

3.画出产品主要结构及总体尺寸图，并校准；

4.运用价值工程，对产品中造价高的、结构复杂的、数量多的主要材料等选择方案进行成本与功能关系的分析，并编制技术经济分析报告；

5.详细说明产品的原理，必要时勾画出详细原理图；

6.提出特殊材料清单；

7.对技术任务书的某些内容进行审查和修正；

8.对产品进行可靠性、可维修性分析。

第十条编制产品技术条件，包括：

（1）技术要求（说明书）

（2）使用方法

（3）检验规则

（4）包装标志与储运

第十一条编制试制鉴定大纲：试制鉴定大纲是样品及小批试制用必备技术文件。要求大纲具备：

（1）能考核和考验样品（或小批产品）技术性能的可靠性、安全性，规定各种测试性能的标准方法及产品试验（使用）的要求和方法。

（2）能考核样品在规定的极限情况下使用的可行性和可靠性；

（3）能提供分析产品核心功能指标的基本数据。

（4）批试鉴定大纲还必须提出工艺、设备、检测手段等与生产要求、质量保证、成本、安全、环保等相适应的要求。

第十二条编定文件目录，包括：技术条件、使用说明书、合格证、装箱单、其它。

第十三条包装及其他，包括包装设计图样及文件（含内、外包装及美术装潢等）、随机出厂文件、产品广告宣传备样及文件等。

第十四条标准化审查报告：指产品研发全部完成，研发文件经标准化审查后，由标准化部门编写的文件，以便对新研发的产品在标准化、系列化方面作出总的评价，是产品鉴定的重要文件。标准化审查报告分样品试制标准化审查报告和小批制标准化审查报告。

第三章新产品试制管理

第十五条新产品试制是在产品按科学程序完成“三段设计”的基础上进行的，是正式投入批生产的前期工作，试制一般分为样品试制和小批试制两个阶段。

第十六条样品试制是指根据设计方案、技术文件，由车间试制出一定数量（根据测试和使用情况确定）的样品，然后按要求进行试验，以考查产品结构、性能和工艺设计的合理性。此阶段应完全在研发中心内进行。

第十七条小批量试制是在样品试制的基础上进行的，它的主要目的是考核产品工艺性，验证全部工艺文件，进一步校正和审验设计方案。此阶段以研发中心为主，试制工作部分转移到生产车间进行。

第十八条在样品试制小批试制结束后，应分别对考核情况进行总结，并按标准要求编制下列文件：

1．试制总结。

2．产品检测报告。

3．试用报告。

第四章新产品试制工作程序

第十九条进行新产品简单工艺设计：根据新产品开发计划书，安排利用厂房、设备、测试条件等设想和简略工艺路线。

第二十条进行工艺分析：根据产品方案设计和技术设计，做出材料改性等项工艺分析。

第二十一条进行产品试制的工艺性审查。

第二十二条编制试用工艺卡片：

1.工艺过程卡片（路线卡）。

2.关键工序卡片（工序卡）。

3.生产工艺过程卡（过程卡）。

4.特殊工艺、专业工艺守则。

第二十三条制定试制用材料消耗工艺定额和加工工时定额。

第二十四条按质量保证计划，加强质量管理和信息反馈，并做好试制记录，编制新产品质量保证要求和文件。此项工作在批试阶段由技术质量部负责组织进行。

第二十五条编写试制总结：着重总结设计文件验证情况，以及在生产和检测中所反映出的有关产品结构、工艺及产品性能方面的问题及其解决过程，并附上各种反映技术内容的原始记录。该文件的内容及要求按标准进行编写。样品试制总结由研发部门负责编制，供样品鉴定用，小批量试制总结由研发部门编写，供批量试制鉴定用。

第二十六条编写检测试验报告：是产品经全面性能检测试验后所编的文件，检测试验所进行的试验项目和方法按产品技术条件、试验程序、步骤和记录表格参照试制鉴定大纲规定，并由技术质量部负责按标准编制型式试验报告。

第二十七条编写试用报告；是产品在实际工作条件下进行试用后所编制的文件，试用方法由技术条件规定，试用可委托用户进行，其试用程序步骤和记录表格按试制鉴定大纲规定，由研发中心负责编制。第二十八条编制特种材料及外购、外协件定点定型报告，由研发中心负责。

第二十九条本制度自颁布之日起施行。

第五章新产品鉴定准则

第三十条鉴定是对新产品从技术上、经济上作全面的评价，以确定是否可进入下阶段试制或正式投产，它应对社会和用户负责，要求严肃认真和公正地进行。

第三十一条在完成样品试制和小批试制的全部工作后，按项目管理级别申请鉴定。

第三十二条鉴定分为样品试制后的样品鉴定和小批试制后的小批试制鉴定，不准超越阶段进行。属于已投入正式生产的产品的系列规格、开发产品，经过批准，样品试制和小批试制鉴定可以合并进行，但必须具备两种鉴定所应有的技术文件、资料和条件。

第三十三条按鉴定大纲完成样品或小批试制产品的各项测试。

第三十四条按鉴定大纲备齐完整成套的设计文件。

1.鉴定应具备的设计文件——供鉴定委员会用成套资料；

2.正常生产应具备的设计文件——供产品定型后，正常投产时，制造、验收和管理用成套资料。

3.随产品出厂应具备的设计文件——随产品提交给用户的必备文件。

第三十五条组织技术鉴定，履行技术鉴定书签字手续，其技术鉴定的结论内容是：

1．样品鉴定结论内容。

（1）审查样品试制结果，设计结构的合理性、工艺性，以及特种材料解决的可能性等，确定能否投入小批试制。

（2）明确样品应改进的事项，搞好试制评价（B评价）。

2．小批试制鉴定结论内容。

（1）审查产品的可靠性，审查生产工艺与产品测试设备，各种技术资料的完备与可靠程度，以及资源供应、特种材料及外购外协件定点定型情况等，确定产品能否投入批量生产。

（2）明确产品制造应改进的事项，搞好产品生产工程评价（C评价）。

（3）各阶段应具备的技术文件及审批程序按产品设计文件、工艺文件的完整性及审批程序办理。

第六章产品开发周期管理

第三十六条对于简单产品、公司已具有成熟制造和应用技术的产品以及由已有产品派生出来的变型产品，允许直接从技术设计或工作方案设计开始，开发周期定为1—3个月。

第三十七条从高等院校或有关科研机构引进的经过实验考核的产品，必须索取全部论证、设计和工艺技术资料，并应重新调查分析论证。这类产品的开发周期定为2-5个月。

第三十八条属于已有产品在性能和结构原理上有较大的改变的研究以及新类别的产品的开发，开发周期一般定为6-7个月，最长为一年（特别情况下超过一年半时间），具体程序周期规定为：

1．调研论证和决策周期：一般产品一个月；复杂产品一个半月。

2．产品设计周期（含技术任务书、技术设计和结构设计）：1—12个月。

3．工艺设计周期：1-2个月。

4．产品试制周期：1-2个月。

5．样品试制周期：1-2个月（含样品鉴定）。

6．小批量试制周期：2-3．5个月。

7．产品鉴定和移交生产周期：1个月。

第七章新产品成果评审和报批管理

第三十九条新产品根据鉴定级别，按照国务院、国家科委有关科技成果与技术进步有关奖励条例和本公司《关于技术改进与合理化建议管理办法》办理报审手续。

第四十条为节省开支，新产品（科研）成果评审会应尽量与新产品鉴定会合并进行。成果报审手续必须在评审鉴定后一个月内办理完毕。

第四十一条成果奖励分配方案由公司研发中心共同商定后报分管副总经理批准执行。

第四十二条新产品证书办理：

1.新产品证书归口由技术质量部负责办理。

2.研发中心负责提供办理新产品证书的有关技术资料和文件。

3.在新产品鉴定后一个月内，技术质量部负责办理完新产品证书的报批手续。

第八章新产品移交投产管理

第四十三条新产品开发都必须具有批准的设计任务书（或建议书），由设计部门进行技术设计，经审核、会签、批准后进行样试。样试方案标记为“S”，小批试方案标记为“A”，批试生产方案标记为“B”。第四十四条每一项新产品要力求结构合理，技术先进，具有良好的工艺性。

第四十五条产品的主要参数、型号、尺寸、基本结构应采用国家标准或国际同类产品的先进标准，在充分满足使用需要的基础上，做到标准化、系统化和通用化。

第四十六条每一项新产品都必须经过样品试制和小批量试制后方可成批生产，样试和小批量试制的产品必须经过严格的检验，具有完整的试制和检验报告。部分新产品还必须具有试生产报告。样试、批试均由分管副总经理召集有关单位进行鉴定并决定投产与否和下一步的工作安排，在同一系列中，个别工艺变化很小的新产品，经技术质量部同意，可以不进行批试，在样品试制后，直接办理成批投产的手续。

第四十七条新产品移交生产线由分管副总经理或总经理主持召开由设计、试制、计划、生产、技术、工艺、检查、标准化、技术档案、生产车间等各有关部门参加的鉴定会，多方面听取意见，对新产品从技术、经济上做出评价，确认设计合理，工艺规程没有问题后，提出是否可以正式移交生产线及移交时间的意见。第四十八条批准移交生产线的新产品，必须有产品技术标准、工艺规程以及其他有关的技术资料。第四十九条移交生产线的新产品必须填写“新产品移交生产线鉴定验收表”。

第五十条相关技术文件要符合有关国家标准和企业标准要求。

第五十一条相关技术文件应按会签审批程序签字并移交技术档案部门签收归档。

第五十二条验收前一个月应将技术方案、资料送验收部门审阅。

第五十三条技术资料的验收汇总管理由研发中心负责。

第九章附则

第五十四条本规定自下发之日起执行。

物业开发管理制度篇5

二、建立水、电等共用设施设备档案，设施设备的运行、检查、维修、保养等记录要齐全。

三、操作人员即水、电管理员要严格执行设施设备操作规程及保养规范。确保不发生质量安全事故。

四、水、电管理员要定期查抄水、电表，编制每月水、电的收费、损耗情况。

五、严格控制小区内水、电、暖的损耗情况，随时查处偷水、电等现象，维护全体业主的合法权益。

六、如业主发生水、电、暖损坏时，水电工应在短时间内给予修复，最迟不能超过24小时。

七、水、电、暖管理员设备房应保持整洁、通风，无跑、冒、滴、漏等现象。

八、保证路灯、楼道灯完整无损。出现损坏及时修复，最迟不能超过两天。

九、保证消防设施设备完好，可随时启用；消防通道畅通。

校本教材开发管理制度篇6

一、校本课程开发管理制度

1、要结合学校实际。学校专业建设与课程改革是校本教材开发的基础，校本教材的开发要与学校人才培养模式和课程体系、课程改革相结合，要注意开发符合学校发展实际，具有学校办学特色的教材。

2、要有针对性和实用性。校本教材开发要紧紧围绕培养技术应用性专门人才来进行。公共课程教材要体现以应用为目的，以“必需、够用”为度，以讲清概念，强化应用为教学重点。专业课程教材要加强针对性和实用性，要选择实用性强的知识和技术，使学生做到学以致用。

3、在开发前要进行前期调研工作，调查学校师生的课程开发趋向，调查主要采用问卷、采访等方式进行。

4、在前期调研的基础上，由学校课程管理委员会拟订校本课程总体开发方案。

5、教师编写校本课程文本应该向学校课程管理委员会提交新的校本课程门类申报方案，并制定校本课程纲要，再进行课程文本的编写。

6、成立校本课程评审委员会，对校本课程文本进行审议。讨论确定该门类校本课程的可行性和有效性。并及时对校本课程的实施过程、方法进行探究，对课程内容，教学时间和方法等进行调整。

7、校本课程各门类任课教师应该具备与该课程相关的专业素质，在自主推荐与学校统筹安排结合的基础上产生，分工到人，责任到位。力求课程实施顺利进行，确保校本课程的质量与数量。

二、校本课程备课管理制度

1、每学期第二周进行学校校本课教学例会，由担任校本课教学任务的教师制定学期教学计划，并上交教导处。

2、任课教师必须认真完成编写活动设计、课堂教学、课后小结等。（1）活动设计中要确立活动目标，突出学习方法的指导，制定活动方式，突出学生活动。

（2）课堂教学以学生活动为主。培养学生探索精神，发展动手动脑及合作能力。

（3）担任校本课程教学任务的教师每月集中进行一次集体备课。

三、校本课课堂教学管理制度

1、教导处负责学校校本课堂教学管理和评价工作。

2、教学中要积极动用现代教育技术，采用灵活多样的教学方法，有效利用学校课程资源开展教学活动。

3、教师应认真执行课程计划，严格按照课表上课。

4、教师在校本课堂教学中要进行多元化的校本课程评价。

5、成立校本课教研组，确定教研组长，由教研组长组织教师定期开展教研活动。

6、每学期定期开展校本教研组活动，交流讨论校本课经验。

7、如课堂教学需在校外进行，教师必须事先上报学校并负责学生活动中的安全。

8、将定期组织学生进行学法交流活动，展示交流汇报学习成果。

四、校本课程的评价制度

1、任校本课的教师要认真做好校本课评价工作，对学生参与校本课的学习情况做出适当的并能体现课程特点的评价，结合学生自评、师评一同进行，并定期将评价情况反馈给学生和家长。

2、校本课程实施小组成员每月要对任教校本课的教师活动设计方案，校本课等进行综合评价。

3、校本课程实施小组定期对评价方案进行研究，探讨，结合教学实际、学生实际不断修定完善评价方案。

4、每学年校本课程管理委员会将组织有关人员对已有校本课程进行积效评估，对校本课程文本进行修订、完善，使之成为正式教材。从学生、家长、社会、效益和学校规划及培养目标等多角度出发，对课程的进一步实施和开展提出改进方案。

五、稿酬经费

1．经立项批准编写的教材，其印制费用由学校承担，学校对教材编著者给予稿酬。稿酬金额参照学校教育科研奖励办法。一般预留稿酬的30%，待一届学生使用后，编者收集学生对该教材的评价信息，并对该教材进行修订，修订后再给付稿酬的剩余金额。

2．经立项批准编写的教材，由出版社公开出版，按学校相关规定进行奖励。

新产品开发管理制度篇7

所谓协同研发,就是企业通过组织内部和外部的设计者共同完成的新产品开发过程。在协同研发的过程中,一些供应商会参与进来并发挥重要的作用,这些参与者通过协调、合作可以解决任何设计者不能独自解决的设计问题,并能够给整个产品开发项目带来许多实质的收益。

然而,供应商在研发上的参与也带来了许多管理上的问题,尤其是复杂产品的开发,与供应商的协调变得困难。因此,如何有效协调这些供应商,进而满足顾客对产品开发的需求,成为当前研发管理研究的重要课题。因此,本文研究聚焦于新产品开发链这一概念上,在对新产品开发链进行定义的基础上,建立了基于新产品开发链的三层架构的协同研发模型:新产品开发链的战略;支持供应商参与的流程和组织结构;支持协同研发的信息技术。并通过广州WXD集团产品开发的案例来说明该模型的有效性。

1 新产品开发链

1.1 产生背景

随着全球竞争的加剧,许多工业组织需要更频繁的创新以及高质量的产品。这些公司寻求新的产品开发方式以缩短产品开发时间,改善产品质量和功能,并能大幅度降低产品开发成本。许多公司考虑的一种方式是让供应商早期参与到其产品设计和开发流程中以增加竞争优势[1]。此外,现在研究和开发一件新产品需要多种技术和知识的协调,以前这些资源可以在公司内部获得,但是今天他们必须寻求供应商网络,以便引进设计和加工的专业知识[2]。

新产品的制造成本近80%是由其设计成本所决定[3],其制造成本节约在于对产品设计以及对供应链进行的整合。这种整合的供应链促使供应商和顾客紧密围绕制造商,使整个链条价值得到增值。伴随着供应链的整合,供应商在制造商产品开发的早期阶段就开始参与进来,这种产品开发方式被学者称为供应商早期参与。供应商早期参与增加了制造商产品开发的效率和效益,同样使制造商能够易于整合供应商的技术能力。

此外,计算机和信息技术的发展,特别是计算机网络,使商务运作的方式有了实质性的改变。计算机网络打破了商业之间的地理和时间界限,分散各地的产品设计者能够通过网络来解决产品设计的有关问题。同时,也可以运用相关信息技术来共享设计档案,存取设计资源,将产品设计信息快速、准确地提供给每个需要的地方,从而有效缩短彼此沟通的时间,提高产品开发效率。

1.2 新产品开发链

所有这些与产品开发环境相关的变化,使得企业在产品开发早期阶段就开始求助于供应商。这种强调供应商参与制造商产品开发的协同产品开发网络早期被称为设计链[3]。O’Grady和Chuang[4]将这种协同的关系扩展至所有产品开发相关的协同活动,如协同设计、协同雏形开发以及协同测试等并称之为产品开发链。徐学军[5]从资源整合的角度对新产品开发链进行了探讨,其把新产品开发链定义为参与新产品开发的各个企业以核心企业为主体,以市场需求为导向,通过与新产品开发过程中各环节、各节点的参与者的合作与协调,以各自具有的资源、能力按所开发的新产品的要求(如时间、质量、成本等)完成它所承担的义务,实现资源共享,以保证新产品开发的商业化成功。

在这里,我们对新产品开发链做了进一步的定义。所谓新产品开发链的定义可以借用Poirier与Peiter[6]对供应链的解释并定义如下:新产品开发链是一个让多个组织合作开发产品或服务以满足顾客需求的系统,是与产品工程各个阶段有关的商务活动(包括研究与开发)的集合。简单的新产品开发链由三层组织构成:整合者(制造商)、顾客和供应商。然而,现实的产品开发链要比这复杂得多,整合者(制造商)外部需要面对顾客、供应商、分销商、契约商等合作伙伴的需求,内部则要对工程、生产、销售、服务、采购和金融等职能部门进行协调。图1是对新产品开发链的简要描述,产品开发链中包括顾客、制造商(整合者)、供应商、供应商上层的次级供应商、次级供应商上层的第三层供应商,如此第四、第五层等。

从新产品开发链的定义不难看出,在制造商(整合者)的新产品开发过程中,存在许多参与者。这些参与者和制造商内部各部门之间的相互作用,增加了链条的复杂性。过去的研究已经对参与者给制造商产品开发绩效所带来的影响进行了深入细致的探讨,因此本文接下来的研究重点将聚焦于制造商在新产品开发链中如何更有效地同这些参与者进行协调,而这一问题是当前学者较少涉及的。下面,本文将通过协同研发模型的构建来说明制造商如何更好地同这些参与者进行协调。

2 基于新产品开发链的协同研发模型

协同研发是由并行工程概念演进而来,是对整个产品价值链流程的整合,是能够对顾客、研发人员、制造商、供应商和销售人员进行协同的一个作业平台。而基于新产品开发链的协同研发则是在新产品的研究开发过程中,让所有未来与产品生命周期有关的各项活动都参与到新产品开发流程的早期阶段。如,负责制造的部门也要早期参与到产品开发流程中,以便消除研发与制造的冲突,改善研发制造环节的协同,进而提高新产品开发绩效。基于新产品开发链的协同研发的产品开发方式先是将复杂的作业分割成数个独立化的专业分工,最后再加以整合,其中包含了顾客与供应商的协调。

此外,Corswant和Tunalv[7]从几个主要指标上对协同研发进行了界定,这些指标包括:与制造商的一致性;供应商的长期参与;符合产品开发预期期望;研发项目的管理;供应商参与的积极性;供应商参与的时机等等。因此,基于相关文献的阅读以及现实供应商参与的案例,本文构建了基于新产品开发链的三层架构的协同研发模型:新产品开发链的战略,即战略层;支持供应商参与的流程和组织结构,即流程层;支持协同研发的信息技术,即信息层。模型如图2所示,该模型表达了一个制造商如何在新产品开发链中更好地理解顾客需求并进行资源的有效整合?即如何更好地同参与者协调?下面将对这个模型的三个组成部分分别进行探讨:

2.1 协同研发模型的战略层

协同研发模型的战略层,即协同研发的愿景与计划。在战略层,制造商(整合者)需要将供应商和顾客的与新产品开发有关的战略整合在一起,以形成战略的一致性。市场研究、产品蓝图、顾客需求等至关重要的信息将会在产品开发链的成员间分享。此外,战略层必须保证模型的流程与管理结构层以及信息技术层满足产品开发的战略要求。因此,本文协同研发模型的战略层主要包括产品开发链的设计以及产品开发链上伙伴的选择这两个主要环节。

(1)新产品开发链的设计:

通过系统方法的应用,把产品开发战略转化成一个详细的、目标切实可行的计划。根据所要研发产品的不同特点,制造商(整合者)应该让供应商和顾客在产品开发流程的早期阶段就参与进来,并将顾客的需求与相关设计活动和信息系统紧密地连接起来。该环节具体步骤包括:①根据产品或产品零部件的特点决定自行研发或外包给供应商;②根据产品开发链的特点拟定供应商参与策略;③拟定企业内部相关活动参与配合的策略;④对企业内部、外部策略进行沟通协调。

(2)新产品开发链伙伴选择:

针对新产品开发链上每一伙伴关系,制造商(整合者)要识别出独特的伙伴选择准则和策略,同时随着时间的流逝要对关系进行有效管理以实现产品开发协同战略目的。该环节具体步骤包括:①注意供应商技术发展的情况;②评估参与协同开发的供应商;③评选介入研发项目的供应商;④决定供应商参与的程度与时机;⑤鼓励供应商对相关知识和零部件设计的投入;⑥评鉴供应商参与的绩效。

2.2 协同研发模型的流程与管理结构层

协同研发的流程与管理结构层,即确保跨组织研发活动有效实施的组织结构和流程。在这一层次中,必须对跨组织的与产品开发有关的商业和运作流程进行评议、分析和再造。因此,本文协同研发模型的流程与管理结构层主要包括协同研发团队的建立和组织以及协同研发战略的执行和协调这两个主要环节。(1)协同研发团队的建立和组织:即对协同研发团队的组织方式进行定义,以确保协同研发目标的实现。(2)系统研发战略的执行和协调:即根据新产品开发流程,对新产品开发链上各主要研发活动进行分工并协调。该环节主要的协调活动包括:①供应商和制造商(整合者)之间在研发活动上的协调;②主要供应商之间在研发活动上的协调;③主要供应商同次要供应商之间在研发活动上的协调。④制造商(整合者)同顾客之间的协调。

为了实现产品开发目标,需要多种知识和技术的密切配合,即,产品开发流程各活动之间存在相互依赖性。以往,这种研发任务的依赖性固有于组织之中,而现在,某些零部件的开发任务已经转交给了供应商,这就需要跨越组织边界而对供应商的参与进行有效协调。鉴于Ulrich 和 Eppinger[8]对产品开发流程的定义,本文构建了基于新产品开发链的产品开发流程各设计活动的协调模型,如图3所示。

2.3 协同研发模型的信息技术层

协同研发模型的信息技术层,即支持协同研发的信息技术。在这一层次中,需要构建IT基础设施以及实现协同研发战略的专有IT工具。协同研发团队通过运用专有IT工具可以快速地进行跨组织信息交换。

协同研发模型中IT基础设施建立的目的是要开发出一种综合的信息交流工具,该工具能够让供应商更好地参与到协同的新产品开发流程中。具体主要聚焦于以下三个领域:①开发一种与产品开发流程相一致的面向产品的IT模式;②建立一种机制,可以让供应商快速地提交与专门产品零部件制造和设计有关的信息;③为满足客户需求以及同供应商之间的技术信息分享建立一种沟通机制。

3 基于新产品开发链的协同研发模型的案例研究

3.1 案例背景

本文案例公司为广东WXD集团,是一个集科、工、贸于一体的综合性大型高科技企业集团,拥有国家级企业技术中心,广东省重点工程技术研究开发中心。近年来,集团公司开始诉求于如何更好地提升产品开发效率和效益,并将产品研究开发重点聚焦于解决下列问题:(1)如何实现产品设计从以应对顾客订单的单件的研发方式到以与顾客相互依赖的平台研发方式转变?(2)如何建立一个广泛而有效的供应商评价系统?(3)在新产品开发流程中如何才能实现这样有效的沟通和信息分享?

3.2 案例分析过程

在开发某金融产品的过程中,集团开始让顾客公司和三个主要供应商参与到产品开发流程中。在GYJ产品的研发流程中,广州WXD集团同顾客和供应商进行各种协调,通过整合顾客和供应商而构建出基于新产品开发链的协同产品开发来提高自身产品开发水平和能力。整个协同研发过程及步骤如下:

(1)对GYJ产品开发链进行设计。基构建了某金融机构(顾客)、电子部件A供应商、电子部件B供应商、某机械部件供应商和集团公司进行协同研发的新产品开发链。并将原有研发机构细分为系统集成部、终端软件部、软件测试部、技术规划部、整机设计部、模块设计部、基础设计部、工业设计部及海外工程部。

(2)GYJ产品开发的供应商选择过程。根据顾客要求,建立了一套供应商参与的评估体系。如对GYJ产品某电子部件A的供应商的选择,集团公司根据顾客对整个产品的需求,在协同产品开发之前需要供应商提供相关电子部件的产品说明书、设计图纸、技术支持文件、检测报告、技术授权证明等等资料,进行供应商选择。

(3)GYJ产品协同研发的组织和协调。基于新产品开发链上的组成成员,广州WXD集团开始整合并组建协同研发团队,并让各成员组织在新产品开发流程的早期阶段就参与进来。并通过协同研发组织的协调可以迅速对相关问题进行评估、讨论,从而提高了问题解决的效率。

(4)支持GYJ产品协同研发的信息技术。集团在顾客和供应商之间构建了产品数据管理(PDM)平台。这一平台系统可以使相关研发和零部件设计信息快速地得到交流,从而确保了产品开发链上不同组织之间有效率的协调。该平台主要包括两个主要模块:新产品协同检验模块和新产品协同运作模块。

3.3 案例的主要结论

WXD集团通过基于新产品开发链的协同研发模式的运用,使研发效率和效益得到了很大地改善,具体变革包括:(1)协同研发的采用不仅可以减少研发时间,降低研发成本,而且可以有效提高产品质量,增加顾客满意度。(2)在协同产品开发模式中,协同跨越了组织边界,需要在制造商、供应商和顾客之间不断进行协调,因此需要相关信息与沟通技术的支持。(3)制造商在产品开发过程中能够聚焦于自己的核心能力是基于同供应商、顾客之间密切协调配合的结果。

4 结论与展望

新产品开发链这一定义实质上是对供应商参与产品开发和顾客参与产品开发的一个综合,从系统的角度更完整的把相关参与者整合在产品开发流程中。本文旨在解决制造商如何在新产品开发项目中更好地同供应商进行协调,因此该研究是对相关理论研究的一个补充和拓展。

在具体解决策略上,本文则是通过构建基于新产品开发链的三层架构的协同研发模型来解决供应商等参与者的协调问题。并通过案例分析,进一步探讨该模型对提高制造商的协调能力,进而提升产品开发效率而起到的作用。

这一主题的未来研究应聚焦于成功执行基于新产品开发链的协同研发模式的关键因素,同时对不同产业组织应用协同研发模式而对新产品开发的绩效产生影响进行比较研究,进而了解不同产业组织在协同研发关键因素上的差异。

参考文献

[1]RAGATZ G L,HANDFIELD R B,SCANNELL T V.Success factorsfor integrating suppliers into new product development[J].Journalof Product Innovation Management,1997,14:190-202

[2]TWIGG D.Managing product development within a design chain[J].International Journal of Operations&Production Management,1998,18(5):508-524

[3]ERNST R,KAMRAD B.Evaluation of Supply Chain Structuresthrough Modularization and Postponement[J].European Journal ofOperational Research,2000,124:495-510

[4]O’GRADY P,CHUANG WEN-CHIEH.Design object decompo-sition in a product development chain[R].Internet lab technical re-port 2001,TR 2001-12

[5]徐学军,韩立国,吕晖.新产品开发链与新产品开发的策略分析[J].第8届全国青年管理科学与系统科学学术会议论文.2005,8:382-388

[6]POIRER C C,REITER S E.Supply chain optimization:buildingthe strongest total business network[M].Berrett-Koehler Publish-ers,1996

[7]CORSWANT F V,TUNALV C.Coordinating customers and Proac-tive Suppliers:A Case study of supplier collaboration in product devel-opment[J].Journal of Engineering and Technology Management,2002,19(3):249-261

给敏捷开发加上管理篇8

敏捷开发之所以广受认可，是因为强调持续集成、快速迭代、重构、测试驱动的敏捷开发与传统开发方法相比，能更快速、更有效地交付给客户可用的软件，在市场竞争日益激烈、强调新产品快速交付的今天，能更好地支持企业创新。

然而，敏捷开发并不是一剂万能药，不能解决软件开发团队的所有问题，甚至也不能用以完全取代传统开发方法（比如瀑布流开发）。曾有研究机构进行过调查，走向敏捷开发的公司中有73%并不完全是敏捷开发，而是敏捷开发与传统开发同时采用。

“敏捷开发最初是作为传统开发方法的颠覆者出现的，它摒弃了传统开发方法在工作流程上的严格限制，能更好地彰显软件开发者个人的创造力。然而，在管理方面天生不足，比如规划管理、需求管理、资源管理等方面。”TechExcel公司创始人兼CEO周铁人博士告诉记者。

TechExcel是周铁人博士于1995年在美国加州创建的一家以软件开发为主要业务领域的公司。最初的10多年来公司一直专注于提供软件开发工具，近5年来逐步将业务重点转到软件项目管理。作为公司创立者的周铁人对包括敏捷开发在内的软件开发过程管理和项目管理也有着更为深入和全面的认识。基于多年的软件开发经验的积累，周铁人总结出了一套软件开发的方法论——SpecDD （需求驱动开发），并基于它推出了一套软件开发及项目管理的工具。

“让敏捷开发的团队有一个好的工具，更好地走上敏捷之路。这是我们推出SpecDD方法论及其相关解决方案的初衷。”周铁人说。

SpecDD是一个开发框架，旨在促进敏捷开发过程中的两个交付件：可执行的软件和量化的产品设计。周博士说，SpecDD的本质是一种混合开发模式，既兼容敏捷开发的快速、灵活的优点，同时又融入了传统软件开发方法在开发过程管理方面的优势。

因为敏捷开发否定了文档、流程，也几乎没有需求管理，而这些对于大型软件项目的管理非常必要。以需求管理为例，敏捷开发的入口只有一个简单的功能列表，而大型软件项目的需求涉及很多人，制订功能列表是一个比较复杂的过程，对工作量也需要进行预估。另外，由于敏捷开发没有需求管理，也就没有了需求用例管理，而这些用例对将来的测试是非常重要。

SpecDD要求软件的开发过程由一组连续的迭代组成，每次迭代都含有两个交付件：改进后的可执行软件，可以发布给内部团队和客户验证;改进后的“概念产品”，对原始需求更好的理解，包括需求、设计和质量标准的改进。可执行的软件可以用于市场的商业发布，并为企业带来成功。“概念产品”则在内部团队进行沉淀，并让团队在将来持续获得成功。

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