施工企业项目成本管理分析

施工企业项目成本管理分析（精选11篇）

施工企业项目成本管理分析 篇1

提要：成本管理作为企业管理的核心，如何适应新时期企业经营管理的需要，成为企业兴衰的主要课题，笔者针对施工企业成本管理中存在的缺陷进行分析，对如何搞好成本管理提出几点思考。

关键词：施工企业成本管理浅析

0：引言

成本管理作为企业管理的核心，如何适应新时期企业管理经营的需要，成为企业兴衰的主要课题。面对竞争激烈的建筑市场，施工企业只有降低项目成本，才能使企业具有竞争力，具有更大的利润空间，有效的项目成本管理，对于施工企业的生存与发展，极其重要。

1：企业项目成本管理的分类和含义

施工企业的成本分为企业成本（间接成本）和项目成本（制造成本）两部分，企业成本包括公司管理费、上级管理费、税费、预留（提）费用及职工福利费用（包括：工会费用、住房公积金、劳保等）：项目成本包括直接工程费（人工、材料、机械使用费）、管理费、临设费用等。项目成本为施工企业的成本的主要部分，一般要占施工企业的成本90℅以上。因此企业管理的重点是 项目成本管理。

究竟如何进行项目成本管理呢？简单地说，就是通过开源和节流两条腿走路，使项目的净现金流（现金流入减去现金流出）最大化。开源是增大项目的现金流入，节流是控制项目的现金流出。

2：项目成本的前期预测

对每一项工程，施工企业在投标时都会根据招标文件的要求，结合市场的行情、竞争对手的情况及企业自身的实力报价，该报价对企业的赢利情况做了一个预测，预估出企业未来的获利情况。一旦企业中标，组建项目经理部之后，项目部再编制详细的施工组织设计及施工预算，根据施工组织设计及施工预算编制项目的成本计划，对项目拟投入的成本进行预算。这个预算是按实际发生的原则对项目投入的人工、材料、机械及临时、管理费、其他费用作较为详细的分析。在实际测算中，遵循这样一个原则，即公司承担经营风险（如低价中标、工程款拖欠及材料超常规的涨价等），项目承担管理风险（如返工损失、工期拖延及被业主索赔等），然后再与中标价作对比，确定项目上缴公司的费用比例，并以此为基础，结合其他的项目管理目标，公司与项目经理签定《项目内部承包责任书》，作为考核项目的基础。企业成本管理的现状及问题

3.1缺乏成本竟争意识，市场应变能力差

近年来，建筑市场招标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业盲目揽任务，不惜赔血本中标，使企业陷入越干越亏的境地；有的企业不计成本盲目铺展，贷款垫资施工，结果使企业背上沉重的包袱，危及企业的生存发展。这些企业在经营决策时，忽视最基本的市场调查，缺乏最基本的成本管理意识，导致大量的无效成本增加，给企业造成严重的经济损失。

3.2成本管理意识淡薄

由于受各种因素的影响，不少施工企业成本管理普遍存在着：重事后轻事前；重静态轻动态；重短期轻长远；重数量轻质量；重局部轻全局；重现象轻本质；重内部轻外部；重战术轻战略的弊病。有的企业受“成本无法再降低”的思维定式的束缚，习惯于按传统思想观念想问题、办事情、靠完成产值；扩大投资，谋

求业主多计划来实现成本盈利。忽视了企业是以追求利益最大化为目标的经济组织，以及企业的成本管理具有追求极限的基本特征。

3.3成本管理在企业中的地位严重削弱

一些单位在经营成果的考核兑现中。不能科学地实事求是地反映成本管理的真实水平，被一时的 “大规模、高产值、高效益”的虚假繁荣所迷惑，只看一时效益高低，不问效益来源，只知盈亏多少，不知盈在何处，亏在何处。不进行成本分析考核，离开成本管理抓效益的做法，是造成一些单位管理粗放、效益低下、潜亏严重、发展缓慢的主要症结。

3.4成本核算体制不适应市场经济的需要

传统的施工企业成本管理，主要是根据财政部门的决算报告。这些核算体制经常因业务人员提出报告的时效性滞后而无法发挥成本管理的作用。由于成本管理中的事前预测和过程控制，只能靠制度被动地“卡”。一旦反映在财务账面成本失控，已是即成事实。这种管理模式，与 现代企业管理的要求相差甚远。

3.5成本管理的方法落后

目前，要不少施工企业工程干完活后成本才被反映出来。这种成本管理方法不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息，对成本信息做到正确的选择与使用；不能及时准确的发现成本管理中所存在的根本问题及原因，难以对症下药，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。

4：施工项目成本控制的原则

众所周知，施工项目作为一种特殊产品，具有生产的一次性、关键环节多、原材料种类繁多、技术性强、制造周期长、外界干扰因素多等特点。实现成本目标的目的是：合理使用人力物力财力，降低成本，增加收入，以较小的资金投入获得较大的产出，使项目取得最佳的 经济效益。因此在项目成本控制中要遵循以下原则：

4.1．1全员控制项目成本。

全员控制项目成本是考核项目经济效益的综合性指标，它涉及到与项目形成的各部门、各单位和班组，也与每个职工切身利益与关。因此项目成本的控制需要大家共同关心，同时有关的部门，单位各个人都要肩负成本责任，把成本落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员控制的观念。

4.1.2全过程控制项目成本

项目成本的发生涉及到项目整个周期，因此从投标开始至中标后的施工及竣工验收交工，都要有成本控制意识。在投标阶段做好成本的预测，签好合同，要制定好成本计划和成本目标，并采取技术和 经济相组合的有效手段控制好成本；在竣工验收阶段要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，使施工自始至终处于有效控制中。

4.2开源与节流相结合的原则

成本控制的 目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出好增加预算收入两个方面，这就需要在成本形成过程中一方面以收定支，定期进行成本核算和分析，以便及时发现成本节、超的 原因；另一方面加强合同管理，及时办理合同外价款的结算，以提高项目成本的管理水平。

4.3目标管理的原则

目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则，即目标设定、分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价和修正目标。从而形成目标管理的P计划→D计划→C计划→A处理的循环。在实施目标管理过程中，目标的设定应切实可行，具有明确性和可考核性；事后评价做到公正合理。只有将成本控制置于良性循环中，成本目标才能实现。

它是成本控制得以实现的 重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权利范围内，可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，对项目成本进行实质控制。如采购人员在采购材料时，应享有选择供应商的权利，以确保材料成本相对最低。企业领导对项目经理、项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考核，要与工资奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有在责、权、利相结合才能使成本控制真正落到实处。

4.5节约原则

节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最重要的基本原则。应做好三方面的工作：一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督；二是提高施工项目科学管理水平、优化施工方案、提高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织，制止可能发生的浪费，真正做到向管理要效益，向技术要效率，确保成本目标的实现。

4.6中间控制原则

对一次性的施工项目，竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已成定局，即使发生了偏差，也不能再纠正。因此，把成本控制的重心放在从开工到结束的各个施工阶段上，是十分必要的。

5施工项目成本控制的有效方法

施工项目成本控制的方法较多，其有效的途径可以从降低成本、增加收入两方面着手。坚持责、权、利相结合的原则，确保项目成本目标的实现。

5.1在施工准备阶段

应结合实际图纸的自审、会审和其他相关资料，倾听现场施工人员的意见，依据工期和上级要求，根据项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、人员素质等因素。科学地编制强实施性的施工组织设计，通过多方面的技术经济比较，从中选择合理、先进可行的施工方案，保证以最小的资金耗费满足预定的目标要求。同时，此阶段还应从工程项目的实际情况出发，根据生产技术组织实施，包括劳动工资津贴、材料供应、机械设备等作为编制依据，同时还要以各种先进技术经济定额为参照，针对工程的具体特点而制定项目成本控制，分解目标，划分责任和权利，保证目标的实现。

5.2施工阶段

以施工图预算、施工预算、劳动定额、材料消耗和费用开支标准等对实际发生的成本费用进行对比，坚持开源节流的原则实施控制。工程直接成本主要是指在项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费。按照量价分离原则应从以下几个方面着手对工程直接进行有效控制。

5.2.1材料成本控制

在施工全过程中，材料费占施工总成本的60％左右，施工单位要想控制施工总成本，在材料管理好使用上应引起高度重视，加强管理，减少施工过程中不必要的经济损耗。现在大部分单位采用的是材料采买权归职能部门所有，这种方式在很大程度上减轻了项目部的压力和施工负担，但为了更好的发挥职能部门的作

用，使工程在低成本投入的情况下顺利完工，建议在项目部工程承包制中，材料采购部门及现场相关人员应该做到以下几点：

“1”做好材料采购前的基础工作。工程开工前。项目经理、技术负责人、材料负责人必须反复认真的对工程图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料申请计划，申请计划做到准确无误。在材料采购前，材料采购部门应建立询价小组，小组对市场价格进行调查。材料采购人员所采购材料的价格不得突破询价小组的价格。可以定期召开例会，在例会上由询价小组汇报材料的询价情况，对于钢材、水泥、砂石料分别汇报不同厂家的价格和质量，列举出选材使用理由，同时公开厂家的联系方式，以增大监督力度，提高透明度，保证做到“货比三家”优质低价购料。

“2”材料的使用在施工过程中要加强材料的管理施工现场应：1各分项工程都要控制住材料的使用。物质消耗，特别是钢材、水泥、砂石料严格按定额供应，实行限额供应。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。对于材料操作消耗她特别大的工序，由项目经理直接承包。具体施工过程中可以按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由分队长、材料员分配大型材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由材料员报请项目经理领料，并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后，由材料员清点、汇报材料使用和剩余情况，材料消耗或超耗材料分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。2加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放仓储损耗。也可在项目经理部实行材料包干使用，节约有奖，超耗则罚的制度。3及时发现和解决材料不节约、出入库不计量，生产中超额用料和废品率高的问题。实行特殊材料以旧换新、领取新材料又材料使用人或负责人提交领料原因。材料报废须及时提交报废原因。以上所提到的各种申请及汇报材料无须大篇幅编写，简单说明原因即可，但必须提交，以便有据可循，作为以后奖惩的依据。

5.2.2人工费控制

成本控制中，人工成本的的控制也是很重要的一个方面。人工费控制管理主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工严格控制非生产人员比例。主要从以下几个方面进行控制：第一，根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例“一般为5％～10％”承包给领工员或班组，进行包干控制；第二，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率；第三，对技术含量较低的单位工程可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。

5.2.3机械费控制

施工机械费占施工总成本的20%左右，对于施工机械的使用和管理也是成本管理中的一个重要环节。充分利用现有机械设备，内部合理调度，尽量避免窝工。加强设备租赁计划的管理，减少由于施工组织不当引起的设备闲置，在设备选型配套中，注意一机多用，加强机械设备的日常维护保养，保证机械的正常运行。现在大部分企业实行的是机械调配权归职能部门所有，在这种管理方式下如果实行项目部工程承包制由要求：

（1）确定机械操作司机的岗位职责，每天记录所有机械及外租机械使作情况。机械手不应该只是单纯的维修、保养机械，也应该确实的融入到工地中，了解工程进度。

（2）对于重要工序所使用的重要机械，机械操作司机可以在施工工序开始前向项目部提出申请承包机械种类、数量及台班数，待工序完成后如台班数节约则所节约的台班数按台班费兑现，将其中的10%奖励给机械手。在保证工程质量和工程进度的前提下，如果不同规格、型号机械的台班费既定，也可实行机械调配权归项目部所有，由项目部自行选择内部调配机械或外租机械，如采用此种方式使得机械使用成本降低。

5.2.4安全质量成本控制

安全质量成本是施工项目为保证施工安全和提高工程质量而支出的一切费以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。要想实现较低安全质量成本就应该严格按照施工组织设计进行施工，牢固树立“安全第一、质量至上”的思想意识，严格按各项操作规程进行施工，严禁违章作业，避免一切安全事故的发生，要使全员都意识到安全事故的发生对成本的影响是巨大的。建立健全各级质量检验制度，提高工程质量的一次合格率和优良率，尽量减少因安全事故和质量问题返工所带来的经济损失，缩短验收时间，节省费用开支。在工程施工过程中，要制定出相应的安全和质量薄弱点控制的预防措施，加强安全和质量管理，使每个人都能重视安全和质量工作，从而达到对施工项目整个成本的控制。

5.3竣工交付使用及保修阶段

应对竣工验收过程发生的费用和保修费用进行控制，此时也是对项目全面的总结评价阶段，应吸取经验教训，改进和完善决策水平，达到提高效益的目的，并及时反馈信息，调整相关的用工制度和材料、机械使用计划，增强项目成员的责任心，提高管理水平。

6考核

任何一制度，要保证得以实施，必须要有一定的激励与惩罚措施保证，否则很难得以落实。根据定期﹙或完工后﹚的成本核算、分析结果，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并依次给予有关部门相应的奖励和处罚。这样才能有效的调动企业每一位职工在各自的岗位上努力完成目标的积极性，为降低施工项目成本和增加企业的积累，做出自己的贡献。

7结束语

施工企业项目成本管理分析 篇2

1 施工项目成本管理

施工成本是指在施工过程中所发生的全部生产费用的综合,由直接成本和间接成本组成。施工项目成本管理是在保证工期质量满足要求的情况下,采取相应措施,把成本控制在计划范围内,并进一步寻求最大程度的成本节约。它主要通过技术手段、经济和管理活动达到预定目标,实现盈利的目的。

2 施工项目成本管理的特点

2. 1 事先能动性

项目成本管理不是一般意义上的会计成本核算,成本核算只是对实际发生成本的记录、归集和计算,表现为对成本结果的事后管理,并作为对下一循环的控制依据。由于施工项目管理具有一次性的特征,因而其成本管理只能在这种不再重复的过程中进行管理,以避免某一施工项目的重大失误。这就要求施工项目成本管理必须是事先的、能动性的、自为的管理。

2. 2 综合优化性

所谓成本管理的综合优化是指避免把项目成本管理作为孤立的工作加以对待,而是运用事物相互联系、相互作用的观点,将施工项目成本管理作为项目管理系统中一个有机的子系统来对待,这种特征是由施工项目成本管理在施工项目管理中的特定地位决定的。

因此,施工项目成本管理的过程,必然要求其与项目工期管理、质量管理、技术管理、分包管理、预算管理、资金管理、安全管理紧密结合,从而组成施工项目成本管理的完整网络。施工项目只有把所有管理职能、所有管理对象、所有管理要素纳入成本管理轨道,整个项目才能收到综合优化的功效。

2. 3 动态跟踪性

所谓动态跟踪,就是说施工项目成本管理必须对事先所设定的成本目标及相应措施的实施过程进行监督、控制和调整、修正。建筑产品的生产过程不同于工业产品的生产,其成本状况随着生产过程的推进和客观条件的改变而发生较大变化。尤其在市场经济的背景下,各种不稳定因素会随时出现,从而影响到项目成本。

3 施工项目成本管理原则

3. 1 成本最低化原则

施工项目成本管理的根本目的,在于采取成本管理的各种手段,不断降低施工项目成本,实现最低的目标成本的要求。但是,在实行成本最低化原则时,应注意研究降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘降低成本的潜力,使可能必变为现实; 另一方面要从实际出发,制定合理的最低成本水平。

3. 2 全面成本管理原则

在施工项目成本管理中存在“三重三轻”问题,即重实际成本的计算和分析,轻全过程的成本管理和影响因素; 重施工成本的计算分析,轻采购成本、工艺成本和质量成本; 重财会人员的管理,轻群众性的日常管理。因此,为了确保降低施工项目成本,达到成本最低化目的,必须实行全面成本管理。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理,亦称“三全”管理。

3. 3 成本责任制原则

施工企业应建立以项目经理为核心的目标成本责任制度,实行项目成本的独立核算和考核,对施工项目成本进行层层分解,以分级、分工、分人的成本责任制作保证。施工项目经理部应对企业负责,班组和个人对项目经理部负责,做到层层负责,定期考核评定。成本责任制的关键是划清责任,与奖惩制度挂钩,人人关心施工项目成本。

3. 4 成本管理有效化原则

成本管理有效化,有两层意思。一是项目经理部以最少的投入,获得最大的产生; 二是以最少的人力和财力,完成较多的管理工作,提高工效。

3. 5 成本管理科学化原则

企业管理要实行科学化,把有关自然科学和社会科学中的理论、技术和方法运用于成本管理。在施工项目成本管理中,运用预测与决策方法、目标管理方法、量本利分析方法和价值工程方法等来进行管理。

3. 6 项目成本管理信息化原则

采用先进信息技术整合项目实施过程中的生产、经营、技术、机械、财务、管理等资源,及时地为项目管理者提高准确而有效的成本数据信息,以便使项目部对施工环境变化做出迅速的反应,其本质是加强施工企业的核心竞争力。

4 项目成本管理中存在的问题

4. 1 投标费用

随着招投标规范化和建筑企业市场竞争的加剧,为抑制低价中标行为,实行拦标价,如果报价过高或过低,就意味着企业在投标价格上丧失竞争优势,则会使项目的耗费得不到应有补偿,致使企业亏损。再者,由于建筑市场运行机制尚不规范,在财物投入上难以控制,投入和产出效益不一定配比,投标费用占企业管理费的比例偏大,且有逐年上升之势。

4. 2 对成本管理的重要性认识不够

成本管理是一个全员全过程的管理,需要通过施工生产组织和实施过程来实现。如果施工人员为了赶工期而盲目增加工人和设备,必然会导致窝工现象而造成人工费的浪费; 如果材料管理人员现场数据不精确,必然会导致材料二次搬运费的增加; 如果技术人员为了保证工程质量,采用了可行但不经济的技术措施,必然会使工程成本增大。由此可见,财务人员只是成本管理的组织者,而不是成本管理的主体,不走出这个认识的误区,就不能搞好工程成本管理。

4. 3 资金管理缺乏预算控制

工程项目前期资金宽松时,没有预留储备资金,花钱大手大脚,工程中期盲目促生产赶进度,忽视工、料、机计价与拨款程序,工程后期尾款与质量保证金追讨不力,变更补偿及材料补差工作不及时,整个项目及建设期间资金使用缺乏与工期配套的供求预算,资金使用往往前松后紧,使用成本较高,财务费用上升。

4. 4 缺乏合理的奖惩机制

施工项目成本费用控制的主动权绝大部分在项目经理手中,但目前成本管理模式中项目经理的责权利没有充分落实,工程项目管理最终实现经济效益的高低与项目经理、现场管理人员及施工人员的个人经济利益无直接关系,因此项目经理不可能在直接关系成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面去节约和控制,责任指标与工作职责不对应。

4. 5 忽视工程项目 “质量成本” 管理和控制

“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用,以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。长期以来,我国施工企业习惯于强调工程质量,而对工程成本关心不够,造成工程质量虽然有了较大提高,但增加了成本; 有些项目经理部片面追求经济效益,而忽视质量,既增加了成本支出,又对企业信誉造成很坏的影响。

5 项目成本管理对策

5. 1 降低投标费用

首先,建筑企业根据自身能力和实力对建筑市场上的招投标信息进行认真分析,判断是否具有跟踪价值。切忌听到信息就追,做无效花费; 其次,以本企业历史数据或同行业报价中标资料为依据,结合项目类别、投资主体、地区差异等因素分别制定造价最大降低幅度。

5. 2 提高对成本管理重要性的认识

施工单位要统一思想认识,加大宣传力度,树立全员经济意识。使每一位职工都能把工程成本控制放在首要位置。

项目成本管理不能只注重事后核算,要将成本预测和成本控制齐重。提高工作人员对项目成本管理的全面认识,不能将项目成本管理简单地理解为节能降耗、减少支出等,要给成本管理以准确的定位。

5. 3 加强项目成本预算动态控制机制

成本管理要坚持规范化建设,要紧密联系生产经营实际和资源配置情况,具体情况具体分析。在项目施工过程中,施工方案调整、材料涨价、工程量清单的变更等会引起项目成本预算的变化。对于这种情况,企业应做出相应规定,及时调整责任成本预算,防止活方案对死预算现象的出现,使责任成本预算成为动态预算,但调整责任成本预算时应慎重,保证责任成本预算的权威性和严肃性,保持施工方案的稳定性。

在施工过程中,项目部应经常召开成本分析会,及时调整偏差,控制成本支出,保证责任成本计划的实现。

适时提供真实、准确的信息,随时监控和反映整个项目以及各工程队的财务状况、成本水平和财务成果,为领导进行科学决策、及时纠正成本控制过程中的“偏差”提供依据。

5. 4 适时考核,奖罚到位

责权利明确以后,为了调动各责任者的积极性,还要与成本分析结合,做到分阶段考核。企业应结合不同工程项目特点制定不同考核办法,考核时不要局限于报表上的数据,要结合成本分析材料和施工生产及成本管理的实际情况作出正确评价,以对下一阶段工作起到纠偏、鼓励的作用。待工程完全结束后,应及时对责任者进行最终考核,对分阶段考核出现的偏差,多退少补。

5. 5 加强质量成本管理,降低工程成本

质量成本管理的目标是使质量成本的综合值达到最低。一般来说,质量预防费用起初较低,随着质量要求的提高逐渐会增加,当质量达到一定水平再要求提高时,该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定,不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然,开始时因质量较差损失很大,随着产品质量 不断改进,该项损失逐步减少。三者交叉的作用,必然找到一个质量成本最低的理想点。

采用科学合理、先进实用的技术措施,在确保施工质量达到设计要求水平的前提下,尽可能降低工程成本,实现企业效益最大化。

摘要：随着施工项目管理在广大建筑企业中逐步推广普及,项目成本管理的重要性也日益为人们所认识。项目成本管理正在成为施工项目管理向深层次发展的主要标志和不可或缺的内容。在分析了项目成本管理特点和原则的基础上,对项目成本管理中存在的问题进行了分析并提出相应的对策。

施工项目成本管理分析 篇3

摘要：本文结合实际工程，对目前成本管理中的存在的一些实际问题，提出成本控制的方法和增收节支的途径，供大家参考。

关键词：施工企业 工程项目 成本管理

0 引言

工程项目成本管理是在保证工期和满足质量要求的情况下，利用组织、经济、技术和合同措施把成本控制在目标范围内，最大限度地节约成本。因此，加强工程成本管理是企业积蓄财力、提升企业竞争力的必由之路。当前，我国施工企业在工程项目成本管理方面存在制度不完善、管理水平不高和经营目标难于实现的问题，造成管理失控、成本高和效低下的不良局面。尤其是在当前建筑市场竞争激烈、招投标市场不够规范、中标价格远低于预算造价、施工企业进入微利时代的情况下，管理稍不到位就会出现亏损。

1 工程实例

吉利阿斯塔那国际公寓工程，地下一层，地上1～3层为裙房，从4层开始向上分为多层建筑公寓。人防地下室建筑面积2904.21m2；总建筑面积21045.71m2。室内±0.00标高相当于绝对标高892.65m，室内外高差1.2m。吉利阿斯塔那国际公寓工程结构形式为：地下室底板采用筏板基础，地下室为一层平战结合六级人防（平时为车库和辅助用房），4～15层为两座框架剪力墙结构，框支转换层设在第四层。吉利阿斯塔那国际公寓工程结构安全等级为二级，结构主体设计使用年限50年，抗震设防裂度为7度。防火等级一级。主楼框架梁及裙房框架梁、柱抗震等级为一级。

2 施工项目的成本组成

施工项目的成本由两大项组成。具体内容规定如下：

2.1 直接成本:主要是直接用于建筑安装工程的直接施工费用。包括：人工费、材料费、机械费、其他直接费。

2.2 间接成本：主要是施工项目经理部在工地现场为组织和管理人员施工所发生的费用支出。实际核算时分为：①人工费(含管理人员工资及福利和劳保费)②固定资产使用费③工用具使用费④办公费⑤差旅费⑥工会经费与教育经费附加⑦招待费⑧其他费用等。

3 加强成本控制管理的措施

施工项目成本管理是一项复合性工作，需要工程、材料、财务等多个部门相互配合支持，环环紧扣，才能使项目成本得到有效的控制。在施工吉利阿斯塔那工程中在成本控制管理中。采取如下措施：

3.1 加强合同管理，控制工程成本 合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本、提高经济效益的有效途径。工程合同签约后，企业和项目部同时开展编制施工预算、成本计划，另外编制工程施工任务单和所需机械台班，然后根据上述数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后，工程处与项目部管理部签订承包合同，在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和工程处责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。

3.2 形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制 在以往的施工成本管理中，项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及效益方面对工程处负责；在项目部内部，工程技术人员只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞物资的只负责材料的进场及进场点验工作，这样表面上看起来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、控制的，项目的效益是靠大家来创造的。如果搞技术的，为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量，但增大了成本；如果搞物资的，从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。这次工程处与项目经理、项目经理与各施工工长签订经济承包书，按工程预算进行合同承包，遇到大宗材料的采购、重要的阶段的施工方案大家共同商讨，确保所选用的材料符合各方面的要求。

3.3 对工程项目的质量成本进行管理和控制 长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辨证统一关系，项目经理部存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。将工程质量的好坏与每个人的经济效益相挂钩。

3.4 加强工程项目工期成本的管理和控制 工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。针对以往对工期成本的重视不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少就行研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。这次建立科学的工期目标，每个施工段和季度来合理安排工期。

3.5 采取新技术、新工艺措施控制工程成本 本工程采用如下技术降低成本：

3.5.1深基坑支护技术①深基坡支护技术。本工程基坑深达7m，基坑边采用钢管土钉支护法，外加钢板网喷浆支护，保证基坑边坡的稳定性。②深基坑信息化施工技术。施工期间正值雨季，对基坑的安全带来一定的难度，采用信息化施工，增加地下室施工期间的支护结构的位移测量和周边建筑的沉降观察的频率，为地下室施工提供可靠依据，亦为以后深基坑施工积累了施工资料。

3.5.2 高强高性能砼技术 ①泵送砼应用技术。本工程砼体量大，施工场地极为狭小，通过泵送砼，为解决施工场地窄小问题提供了有利用条件，为现场文明、安全生产标准化管理奠定了良好的基础，同时增加砼浇筑速度，节约劳动力，缩短工期。②防水砼应用技术。本工程地下室设计采用S8抗渗砼与涂膜防水相结合的防水措施，保证地下室的抗渗性能。③大体积砼裂缝控制技术。本工程基础筏板砼体积量较大，通过原材料、浇筑、测温及养护的攻关，预防因水泥水化热产生裂缝。④采用商品混凝土应用技术。由于使用商品混凝土，首先是工程进度明显提高，施工现场文明条件得到改善。噪声、粉尘等污染得以消除。工人的劳动强度明显降低，其社会效益很大。同时混凝土的配合比、和易性、流动性等得到保证。

3.5.3 粗直径钢筋连接技术 ①粗钢筋直螺纹连接技术。采用直螺纹连接技术，可提前进行工厂化生产，不但解决现场场地窄小的问题，而且解决粗直径的连接，保证了钢筋的连接质量。②竖向钢筋电渣压力焊。对柱、墙竖向钢筋通过采用电渣压力焊，提高施工速度，降低钢材使用量。

3.5.4 新型模板应用技术 采用胶合板大模板应用技术，框架及剪力墙墙板采用由十一夹板组成的大模板，提高了工作速度，保证砼质量。

3.5.5 建筑节能和新型墙体应用技术 ①陶粒砼砌块及应用技术。采用陶粒砼砌块砌块达到节能、保温、隔音的效果。减轻了结构的自重，减轻了工人的劳动强度，降低了能源消耗，节约了土地资源，而且有利于抗震。②挤塑苯板保温技术。具有很强防潮和防渗透性能；挤塑板由于发泡结构紧密相连且壁间无缝隙，所以其抗压强度极高，即使长时间水泡仍维持不变；挤塑板完全的闭孔发泡结构形成轻质，而均匀的蜂窝结构造成高硬质，因此不易破损，不仅搬运、安装轻便，切割容易，用作屋顶保温时不会影响结构的承受能力；同时挤塑板不会发生分解和霉变，不会有有害物质挥发，化学性质稳定。

3.5.6 新型建筑防水和塑料管应用技术 ①塑料水管的应用技术。本工程给排水管全部采用塑料管，增加了水管使用寿命，减少了水体的二次污染。同时也节约了管材，提高了工效。②合成高分子防水卷材应用技术。屋面防水采用三元乙丙合成高分子防水卷材与刚性防水相结合的方法，其使用寿命可长达20年，保证屋面防水效果。

4 结束语

探讨施工项目管理的全面分析 篇4

探讨施工项目管理的全面分析

施工项目管理目前已在工程建设施工中全面推行,用科学的方法对工程施工进行进度,质量和成本控制才是工程发挥预期效益.的中心环节.

作 者：王凯胜 陈兵  作者单位：王凯胜(青岛巴龙建设集团有限公司,266000)

陈兵(青岛龙N远置业有限公司,266000)

刊 名：城市建设与商业网点 英文刊名：CHENGSHI JIANSHE YU SHANGYE WANGDIAN 年，卷(期)：2009 “”(25) 分类号： 关键词：进度管理   质量管理   成本控制管理  

公路工程施工项目成本分析的论文 篇5

(2)建立完善的成本管理制度。要想使得公路工程施工项目成本能够得到优化，就要选择合理的成本管理措施，相关措施要具有较高的可操性，确保成本管理制度可以落到实处，这样才能够保障制定的意义。同时要要明确成本管理目标，对于成本管理的范围要清晰、明确，便于操作，在明确各部门的管理责任，进行合理分工的基础上，充分将项目管理的整体优势充分发挥出来，实现成本管理目标。另外，还要明确成本管理程序，要对劳务分包、材料供应等要求的供应方式、供应时间等进行合理的设计和描述从而保障在施工过程当中，各个部门之间能够实现协调，避免反复施工的情况出现。

(3)树立以人为本的成本管理意识。在公路工程施工当中，同样要坚持以人为本的经营理念，只有坚持以人为本的理念，处处为员工考虑，他们才能够更好的投入到工作当中。通过调动员工成本管理的积极性，来实现其反作用于工作，这样不仅对资源进行有效的利用，而且在施工过程当中，也能调动大大提升工作的效率。另外，在施工当中要使用新的材料、技术和工艺，坚持与时俱进，节约施工成本，提升经济效益。与此同时，项目经理要制定具体的奖励措施，通过奖罚分明，来使得规章制度得以更好的落实，借助激励措施能够激发员工的参与成本管理的积极性，提升管理效益。在这个过程当中，加强对员工的成本意识进行培养，向员工宣传成本管理意识，让员工拥有主人翁意识，这样在工程施工当中，每个人进步的一小步，就是整个公路工程施工项目的一大步。

4总结

施工企业项目成本管理分析 篇6

陶亮 江敏

江西九江学院土木工程与城市建设学院 332005 摘要： 目前，全国各地都在新建或扩建污水处理厂,成本管理是污水处理厂施工项目管理的重要组成部分。本文在介绍污水厂施工项目成本管理特点的基础上，总结当前污水处理厂成本管理存在的问题，并针对成本管理中存在问题提出相应对策建议，旨在为污水处理厂施工项目成本管理提供一定的理论与实践依据，以推进污水处理厂施工项目成本管理的科学化与高效化。

关键字：项目管理、目标成本、成本核算、事中控制

污水处理厂施工成本管理就是在施工全过程中，利用组织经济以及合同等手段来确定并控制成本。首先由管理层根据历史数据确定污水处理厂施工项目的计划成本，其次由施工项目经理部编制目标成本计划，然后再施工过程中对成本进行统计核算，进而对计划成本进行控制。最后项目竣工时对项目的成本管理进行考核。1污水处理厂施工项目成本管理特点

1.1污水处理厂施工项目的目标成本确定难度大。

污水处理厂施工过程涉及土建工程、装饰工程、安装工程以及市政工程，各种类别的工程其价格预测方法各不相同，为目标成本确定带来难度；而且污水厂施工项目整体造价高，因而其价格波动大，对与目标成本确定带来难度；同时污水处理厂建设周期长，所需材料众多，材料的价格波动都可以导致整体价格的波动。因而目标成本变动大，是污水处理厂施工项目的一大特点。

1.2污水处理厂施工项目成本管理计划制定程序繁琐

因为参与者众多，而各个计划之难度间的相互依存性强，各参与者没有好的协调机制，这增加了成本计划的制定难度，也降低了计划的完成可能。同时污水处理厂施工项目的施工期间厂造成计划一有变更，会影响整体后续工程的成本计划。会造成成本计划名存实亡的境况。

1.3污水处理厂施工项目成本控制对信息价要求高

污水处理厂施工过程中有50%的成本来源于设备以及购买材料，而材料的价格波动很大，因此对于材料设备的信息价格要求高。同时污水处理厂施工项目中机械安装的人工单价比一般工程要高，而且是可调单价。这都要求有最新的人工单价信息。因此对于污水处理厂施工项目的成本控制需要有及时更新的信息价格。对于各信息价差要能及时显示。2 污水处理厂施工项目成本管理存在问题

2.1缺乏相应的以成本为中心的组织机构

现存的污水处理厂施工项目施工组织机构的设置，大多是以施工为中心的组织管理模式。四个工作段均隶属与项目管理办公室管理。作为成本管理主体的预算决算科，做为一个职能部门不足以对全面成本进行管理和控制。同时对于成本管理的各参与方不能够规定其之间的相互关系。没有规定报告成本的责任人要向谁负责，核算成本的部门向何组织负责。

污水处理厂施工项目的成本由三个部分构成生：采购成本、生产成本和费用成本。按照“谁使用、谁承担”的原则，归集。上述三部分成本在发生时是相互联系的归集在某一施工实体项目上的，而对于三部分成本的管理却缺乏统一的控制中心，来协调成本的支出，并对成本动态跟踪和分析。这是造成污水处理厂施工项目成本管理的“事后算帐，结算索赔”的主要原因。

2.2施工成本控制无明晰的运行程序

大多污水处理厂施工项目成本管理实行了目标成本的管理方法。项目经理在开工前，组织项目部经营门部、技术部等的相关人士通过分析确定了目标成本。但是平时的成本协调均是在每周例会上解决，缺乏成本变动处理的流程，更无主动对于成本发展趋势的纠偏流程。

2.3施工项目成本目标和岗位职责不够明确

污水处理厂施工项目，将项目成本的管理者和作业者已经分开来考核, 但施工项目的负责人没有制定相应的成本目标和岗位职责。各成本相关人不明确怎样来降低成本和降低成本的意义在哪里。更不能明确自己应该承担怎样的成本控制的职责。因此成本管理的职责更不可能具有清晰的实施细则。在项目部里唯一对成本承担责任的预算部门也只是沦为了算账的部门。对于成本的分析考核成为管理盲区。

2.4污水处理厂施工项目成本管理缺少完善的核算制度

核算是指用特定的方法对当期的施工成本进行归集统计。是施工成本分析的基础。通过成本核算，得到数据，可以对成本构成进行分析。可以计算出成本的各项构成，为纠偏做好准备。而都昌污水厂施工项目的核算是静止的，每个月计算一下工程量，并核准下价格，其仅仅是向承包商要账用的，而并非用于控制施工的成本之用。成本核算要有动态性的思想，而且也不是简单的事后算账，而是事发之时就计算价格，事情发生前要对施工项目的人材机的价格核准与进场的资源耗量核准，完工后需再次核准，与之对比分析。

2.5施工项目成本管理体系应包括严格的考核制度的缺失 成本管理体系的考核制度至关重要，其影响了施工项目成本管理的各个方面，好的成本考核体系能够使得成本控制人员更详细的明白自己的职责范围，明白自己在实践中业务能力的缺失，使自己以后的成本控工作更有方向，有利于自己能力的提高；同时考核制度能全面调动成本管理人员的积极性，能最大程度的发挥组织成员的积极性。

总之，污水处理厂施工项目成本管理体系的考核制度是缺失的，严重的事后算账，只是简单的在事后发生成本偏差后追究成本控制人员的责任，而没有相应的奖励措施；而且其考核是静态的一次性的，通常是等工程完工时一次性考核，而此时已无任何意义。

2.6污水厂成本控制体系不健全不能做好动态控制

污水处理厂施工项目在成本管理时，缺乏动态考核的基础数据。更没有将项目分解进行考核。甚至连责任人都无法清晰界定。在污水处理厂施工过程中，经常出现成本出现偏差，却未能及时控制，主要原因在于未能做好动态控制。比如，在挖土过程中，安排了一个工作面人工挖土，另一个工作面是机械挖土，结果，两方同时进场作业，导致施工现场人工窝工，造成大量浪费，而反馈过去以后，不能够有专门的部门协调，机械工和人工为工作自纠缠不清，不仅浪费了成本，更耽搁了工期。而在施工阶段材料经常准备不充分，或型号不对，导致返工，这都是不能够动态的跟踪材料所造成的。

2.7 污水处理厂施工项目成本管理缺乏信息化的应用

目前的污水厂施工项目中，绝大多数都没有专门的管理信息系统。由于污水处理厂具有的：涉及工种多，包含了市政、建筑、安装、装饰等多类别的工作，同时其在施工中需购买材料设备种类繁多，施工的分包商多，造成了协调困难，沟通渠道不畅。利用传统的方法进行成本管理，不仅工作量大，头绪烦乱，而且其有效性和效率都降低，不仅影响进度，而且会浪费成本。在其他行业已经广泛应用的信息技术，能够快捷的反馈数据，准确的辨别搜集有效的信息，对于成本管理的决策有着非同寻常的意义。目前，越来越多的企业在施工项目成本管理中应用了信息化。其快捷高效、精细、便于归集成本，分析成本。方便对成本偏差原因分析的特点越来越得到重视。3 针对污水处理厂施工项目成本管理的建议

3.1建立专门的成本的控制中心

污水处理厂施工项目的成本控制涉及面广，包括污水管网等市政工程，包括氧化沟综合楼等土建工程，还包括一系列的安装工程；而且污水处理厂施工项目的分商众多，购置材料设备繁杂，使用机械凌乱。因此需要一个成本控制中心，该组织负责协调成本预测、成本计划、成本控制、成本分析考核相关子系统的所有工作。同时协调与质量控制系统、进度控制系统的关系。

该中心应由项目经理负总责，各劳务分包商，工程部、资料部、成本部等职能部门共同参与。在项目成立后，组织对项目分解后，将相应的成本管理责任也予以分解。中心负责成本的责任分解、责任成本的执行情况，以及成本控制情况监督。并协调其他质量部门以及进度部门对成本进行纠偏。

3.2建立污水处理厂施工项目成本预测与计划系统

首先由成本中心组织人员编制企业定额.定额用规范的形式表示单位工程各种资源的消耗量。定额反映企业施工水平，是计算消耗量、人才机单价的基础。是合理确定污水厂施工项目目标成本的基础。其次、确定工程量计算中心。根据企业的施工条件和具体常见的施工方法。制定企业在施工时计算核对工程量的计算方法。再次、组织各职能部门相关专家核对图纸工程量，并根据图示工程量和市场单价计算施工所需人工材料的合计价格。最后利用定额记取规费措施费、税金和利润等。最后汇总以上部分人工材料、机械费单价以及规费利润税金，算出预算价格。根据预算价格为基础，考虑施工时的激励措施，确定目标成本价格，并将目标成本分解并下达。各相关部门须在规定时间内上交资料，并附上成本估算总额度。否则追究责任人的责任。在污水处理厂施工项目成本估算以后，要根据组织结构情况，及项目质量工期的要求状况。制定详细的成本计划。

3.3建立项目管理信息系统

据国际有关文献资料介绍，建设工程项目10％～33％的费用增加与信息交流存在的问题有关；在大型建设工程项目中，信息交流的问题导致工程变更和工程实施的错误约占工程总成本的3％～5％。由此可见信息管理对于施工项目的成本管理有重要作用。

尤其是对与污水处理厂施工项目言，其工期长、参与者众多，材料设备型号杂乱繁多且价格波动大；人员流动性大等特点；这造成了污水处理厂施工项目信息交流存在一定障碍，也给目标成本管理体系实施带来很大障碍。而管理信息系统的应用可以增强信息存储的能力，提高信息传达的效率。信息系统的应用能够提高预测成本的精确性，能够协助项目部快捷准确的制定目标成本，能够帮助成本管理者第一时间掌握施工成本的动态；一时间确定成本的偏差进而能够及时对成本偏差采取措施纠正。3.3建立切实可行的激励措施

对于项目经理可采取的激励措施为：可以用项目承包制的方法激励项目经理，当项目成本降下去，则项目经理所分取红利就高；也可以对项目经理成本管理水平计入绩效考核范畴，成本降低额度低的，可承担更多项目的项目经理，反之亦然；还可以用提升职位的方法激励项目经理。对与项目部管理人员的激励。可根据其所负责范围的成本控制情况，分别进行激励；采取提升职位的方法激励；可提升工资激励；也可以利用惩罚的方式罚款处分等措施进行负强化。对技术人员的激励，应在目标成本的基础上确定具体成本降低率直接作为技术人员的奖金，还通过树立榜样广做宣传的手段造成对周围技术人员的激励。

结语 目前，越来越多的施工企业的进入，而且整个建筑市场越来越规范化，使得成本管理越来越凸显重要，在此背景下污水处理厂施工企业，只有苦练内功，以相应的目标成本管理理论为指导，构建目标责任成本管理体系，从成本计划编制，成本管理的组织，成本核算和控制到最后的成本考核上每一个流程都确定目标，并设置动态反馈机制。才能够切实有效的提高污水处理厂施工项目的成本管理效率。

参考文献：

土木工程项目施工成本管理分析 篇7

1 工程项目施工成本、施工成本管理概念的解读

1.1 工程项目施工成本概念的解读

所谓施工成本, 指的是在建设项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和, 包括消耗的原材料、辅助材料、构配件等费用, 周转材料的摊消费或租赁费, 和施工机械的使用费或租赁费, 支付给工人的工资、奖金、工资性质的津贴等, 以及进行施工组织与管理所发生的全部费用支出。一句话概括就是某工程项目在施工中所发生的全部生产费用的总和。所以, 在理解时重点记住定义的第一句, 后面的均属补充和说明。这样看来, 其实并不难理解。

1.2 工程项目施工成本管理的概念解读

在充分消化了解了施工成本的概念之后, 项目工程的施工成本管理的含义就更好理解了。即根据建筑施工的实际情况, 采取有效的成本控制措施, 把经济成本减低到最小, 使其符合制定的成本控制计划, 从而使工程项目的经济效益达到最优化的过程。

2 工程项目施工成本管理的特点

由于成本费用的控制始终贯穿于整个项目的施工过程, 因此要想做好其工作, 必须应该对其管理的特点认识清楚。土木工程项目的建设由于具有自身行业的特殊性的限制, 所以使得施工成本的管理工作变得异常困难。各种外界因素的影响。例如:天气、地质、政策法规、技术标准、设计文件等原因, 都导致了施工项目的成本控制措施难以实行并起到作用。因此, 需要掌握其事先控制的特点, 在工程开工之初, 就应该制定计划、利用恰当的技术来完成目标。同时还要注意将企业各部门之间紧密联系, 协同合作, 明确责任, 进而共同完成成本经济的控制工作, 做好施工成本控制的工作还会推动企业进行经济责任制度的建立, 把施工成本控制工作当作重点, 使施工人员责任意识更强烈, 态度更积极, 责任更明确。

3 施工成本管理控制的有效办法

3.1 从“人、材、机”三个方面入手来进行施工成本管理控制

3.1.1 对施工人员的成本控制教育和管理

在施工项目的建设当中, 若想做好施工成本管理控制的工作, 首先应该培养员工的经济成本控制意识, 端正其态度。因为施工单位作为工程的直接建造者, 是保证工程经济质量的主要负责人, 有责任更有义务做好经济成本的控制措施。尤其是现场的一线人员, 他们是每天接触实际工程建设最多的人, 经验最多, 更具话语权。不应该把控制成本造价的事全部推给财务部和项目部, 只要是工程的参与人员都应该给予足够的重视并参与进来。所以, 做好施工人员的经济成本控制教育宣传是很有必要的。其次, 在工程施工前, 一定要分配好工作, 明确责任制度, 使经济控制工作更细化。比如:某施工企业, 其项目负责人在工程开工初期, 制定了详细的责任规章制度, 挂到了墙上, 让相关人员在责任书上签字, 以方便各岗位人员知晓并遵守, 同时也有利于责任追究。这就不失为一个有效控制施工成本的好方法。从每一个工程分项甚至每一道工序, 来使责任细化, 从而在工程的细节当中来控制经济成本。最后, 做好施工进度计划和安排, 有效利用人力资源, 合理分配时间, 使工程做到效率、质量两不误。在工程的每部分施工之前, 做好安全技术交底, 明确岗位责任, 从而提高工作效率。

3.1.2 严把材料质量关, 采购合理适度

工程建设中, 材料在经济成本控制中占有很大的比例, 为了做到节约成本, 施工单位必须加强对材料的采购和使用管理, 这样才能提高使用效率, 减少不必要的浪费, 降低经济损失。在进行材料购买之前, 要做一份详细的采购申请计划, 为了保证其准确合理, 必须提前做好计算。对购买厂家的选择上要参考其材料质量、口碑, 择优选购。同时为了方便财务人员核算账目, 采购员需将采购材料厂家、数量、价格等基本情况做成表格, 提供给相关人员检查, 此举更有利于监督检查。在材料的使用方面, 要尽可能做到循环利用, 注意材料的损耗管理, 提高其利用价值。

3.1.3 注意机械设备的管理维护

除了人力、材料的管理之外, 还要注意现场机械设备的维护管理。施工管理人员要制定相应责任制度, 指派固定人员定期维修保养, 同时记录好机械种类、数量、台班数, 及时计算好台班费用, 这样既提高了工作效率又保证了工程质量, 从而大大减少了经济损失。

3.2 从现场签证方面来进行施工成本管理控制

3.2.1 施工现场技术环节签证管理

项目施工中, 需要签证文件众多, 必须保证其准确性和合理性, 这样才能有效进行经济成本控制。例如:针对项目中的隐蔽工程, 在做完其工程签证时, 应该仔细保管和核对, 严把签证关, 减少因丢失错误造成的成本核算有误的情况。同时注意使隐蔽工程文件资料记录准确、数据合理真实, 如此, 才能确保签证工作的顺利进行。

3.2.2 落实现场签证的责任分配, 保证签证文件的真实可靠

在进行现场签证的管理过程中, 应该建立一个完善的责任管理制度, 明确现场人员的监督控制职责, 全程对经济投资成本进行严密监控。具体做法表现为对签证文件的仔细审核, 包括把内容、数量、价格、日期结算方式等都是要检查的项目, 同时注意相关单位代表的签字, 盖章, 保障真实有效, 并且拒绝补签, 一定要同步工程的进度, 做到及时不拖延。

3.2.3 加强签证人员素质和知识培养

由于施工现场中很多人员对成本造价控制管理不擅长, 缺乏这方面的专业知识, 再加上成本控制意识薄弱, 使得现场的签证管理形成了很大困难。所以必须提高施工人员的业务知识, 转变观念, 加强成本造价控制这方面的知识培训。例如:施工单位可以请专业工程核算造价人员来到现场进行知识培训, 业务讲解, 使全部企业人员都有所收获, 弥补自己的专业知识的不足, 进而做好签证管理工作, 有效控制经济成本。

4 总结

总之, 为了不断提高工程项目的施工质量和经济效益, 建立一个完整的施工成本管理体系是非常必要的, 它是有效降低投资成本, 使经济利润实现最大化的重要途径。随着建筑工程管理水平的提高, 通过在实践中不断总结经验和教训, 未来的施工成本管理工作一定会更加全面更加完善, 从而推动企业不断发展进步。

摘要：本文通过对施工成本、施工成本管理等概念的解读, 分析研究了施工成本管理的特点, 表明了其具有的重要作用, 并由此提出了一些有效的施工成本管理办法, 从而通过加强成本管理, 来提高企业的综合管理水平。

关键词：工程项目,施工成本,成本管理分析

参考文献

项目法施工工程成本管理分析 篇8

关键词：项目法；成本管理；成本控制

随着我国建筑行业的迅速发展，建筑施工企业的市场竞争激烈，为了获得经济效益的最大化，项目法施工中如何加强施工成本管理对施工企业效益有举足轻重的作用。所谓的施工成本管理即使在保证满足工程质量、工期等合同要求的前题下，对工程实施过程中所发生的费用通过进行有效地计划、组织、控制和协调等工作，实现预定的成本控制目标，尽可能的降低成本费用，实现利润，创造良好经济效益的一种科学管理办法，施工成本管理贯穿于整个项目的施工期，是一个动态的管理过程。笔者认为，项目法施工中要做好施工成本管理，关键在于搞好施工前编制施工成本计划，施工中施工成本过程控制，施工后施工成本分析总结。

一、施工前编制好施工成本计划

施工成本计划是根据施工项目的具体情况制定的施工成本控制方案，既包括预定的具体成本控制目标，又包括实现控制目标的措施和规划，是施工成本控制的指导性文件。项目部在一项工程施工前认真编制施工组织设计，优选施工方案，施工方案主要包括四个方面内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同，工期就会不同、所需机具也就不同。因此施工方案的优化选择是项目法施工中降低工程成本的主要途径。制定施工方案要以台同工期为依据，联系工程的实际情况，同时制定几个施工方案，从中优选方案，同时拟定经济可行的技术施工措施，列入施工组织设计中，项目部应根据施工组织设计和生产要素等配置情况，按施工进度计划、确定项目的月、季成本计划和项目总计划，计算出计划目标成本和目标利润作为控制施工过程生产成本的依据。

二、施工中进行施工成本过程控制

施工阶段是控制建设工程工程项目成本发生的主要阶段，它通过确定成本目标并按计划成本进行资源配置，对项目部发生的各种成本费用进行有效控制，具体控制方法如下：

1、人工费控制

人工费控制实行“量价分离”的方法.施工项目部通过与有资质的劳务公司签订劳务合同，按照成本计划所含的人工费将作业用工的零星用工按定额工日的一定比例综合确定用工数量与单价，实现人工费的过程总量控制。

2、材料费控制

项目施工中材料费占建设工程总造价的60%-70%，其重要程度自然是不言而喻。实际施工材料价格应主要通过掌握市场信息，应用招标和询价等方式控制材料、设备的采购价格。材料用量可以采用消耗定额控制、计划指标控制、计量控制、包干总量等方法进行控制。

3、施工机械使用费的控制

合理选择机械设备对成本管理是有十分重要的意义，尤其是高层建筑。据统计，高层建筑地面以上部分总费用中，机械费约占6%-l0%。因此项目部应从减少因安排不当引起的设备闲置、提高设备利用率、避免不正确使用造成机械设备停置等方面控制施工机械使用费。

4、节约减少现场管理费支出

施工项目部临时设施投入尽量本着经济适用原则，易于回收周转利用。现场经费应精简，加强施工质量管理，促进管理水平不断提高，减少管理费用支出。

5、施工分包费的控制

分包工程价格较低，必然对施工成本产生一定的影响，为了对施工分包费进行有效控制，项目部主要做好分包工程询价、订立平等互利的分包合同，建立稳定的分包关系网络。加强施工验收和分包结算工作。

6、质量的控制

工程质量与项目成本息息相关，分项工程的表面平整度、垂直度精度越高，越能节约材料和人工。譬如，天棚面如平整度很高，可以不用抹灰，而通过刮腻子的方法一样能达到使用要求，还能加大使用空间，节省费用。

7、工期的控制

项目施工中，如能通过优化施工方案，提前完工，将节省大笔的机械及周转料具的租赁费及项目的管理费，从而降低成本。因此，项目成本管理一定要围绕着减少资源费用来进行工期的优化。

8、施工技术的控制

技术与经济是相互依存的，技术的提高或新技术的采用，必然大幅度提高劳动效率和节省材料，从而节约成本。在项目成本管理中，要十分注重和发挥技术对于降低成本的重要作用。

9、索赔的管理

项目从合同履约之初，根据合同，就要加强对业主的索赔，注重索赔证据的收集及确认工作，勤办理签证，经常向业主发索赔的函件并及时催促确认。通过索赔来维护企业权益，提高项目的收入。在高度重视对业主的索赔的同时，要增强自身履行合同的意识，防止业主反索赔。

三、工程竣工后成本分析总结

根据项目部指定的考核制度，对成本管理责任相关人员进行考核，考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标，根据考核结果决定奖罚和任免，体现奖优罚劣的原则，项目管理组织对施工项目经理部进行奖罚时，既要防止虚盈实亏，也要避免实际成本归集差错等影响。充分依靠项目部各级成本管理人员经验和智慧，使竣工后成本分析总结真正能切实反映施工成本管理成果，在此基础上兑现施工成本责任制的奖罚和经济激励措施。

以上所述，项日法施工中只是通过施工前认真编制施工成本计划，施工过程中做好控制人工、材料、机械及分包工程费，竣工后做好成本分析总结等三个方面控制，才能达到预期的效果，才能创造更高的利润。其中三个方面施工前施工成本控制是关键，施工中成本控制是核心，竣工后成本控制是提高。施工项目部通过进行认真的成本控制，积累了成本管理经验，不断的提高项目施工成本管理水平。

参考文献：

[1]王健.价值工程与工程造价[J].中外建筑，2003/06 .

[2]郗娅兰.关于水运工程造价管理的探讨科技视界[J].2012/27

施工企业项目成本管理分析 篇9

施工图纸是输电线路工程施工工作开展的基础，对于输电线路工程建设施工质量有着很深的影响。工程建设施工队伍接收到施工图之后，项目建设施工负责人员需要组织相关人员召开会议，对施工图纸进行审核。在对图纸进行审核的过程中需要明确工程建设施工特点、难点。了解输电线路工程施工项目要求。结合相关的规范积极的找寻施工图纸中存在的不良问题，一旦发现施工图纸存在问题需要及时的与设计单位进行沟通。在技术交底完成后，施工技术需要对工程建设区域的实际情况进行深入调查，其中包括工程建设区域的周围环境、运输条件等等，合理、科学的`规划工程项目施工方案。

2.2强化安全措施落实

输电线路工程项目建设中很多施工内容都属于高空作业，施工工作开展具有一定危险性，所以必须要注重安全措施的落实，保证施工技术人员的安全。建设施工单位需要依据我国相关标准，加强施工安全基础设施配置。相关工作人员还需要严格落实施工规范，加强施工现场管理，消除施工现场存在的安全隐患。对施工方案进行进一步的审核，依据工程建设区域的实际情况全面考虑工程建设施工过程中可能产生的不良安全隐患，应用有效的措施进行预防，并且制定相应的紧急预案。使得事故产生后可以在第一时间进行有效处理，避免事故问题扩大化，对输电线路工程建设造成不良影响。

2.3强化工程建设成本投入

输电线路建设施工单位需要对责任和义务进行明确规划，并且将责任落实到个人头上，避免问题出现后推卸责任的情况产生。加强输电线路工程建设成本控制，促进工程建设经济效益提升。依据工程建设施工图纸和相关规范进行预算编制，对工程项目建设预算表进行落实，任何人不能随意对预算表进行更改。工程项目施工中必定会有很多合同规定之外的费用产生，对于这些追加费用需要严格的审核，避免对工程建设经济效益造成损害。建设施工单位需要在保证工程建设施工质量的前提下，尽可能的缩短工程建设周期，从而提升工程建设施工效率，促进施工企业经济效益提升。建设企业需要更多的与施工企业进行沟通和交流，积极的找寻工程建设施工中存在的隐患问题，应用有效措施进行改善，使得二者可以达到双赢的局面[2]。

3结语

输电线路工程施工项目管理模式是非常重要的，对于工程建设施工质量有着很深的影响。相关人员需要不断加强研究力度，对项目管理模式进行优化和改良，从而促进工程项目建设施工管理力度提升，保证工程项目建设质量，促进我国电力工程建设发展。

参考文献：

[1]王波.浅论电力工程中输电线路的施工项目管理[J].中国新技术新产品,(24)：41-42

施工企业项目成本管理分析 篇10

关键词：水利水电工程 施工管理 项目管理

1合理设置组织机构

在项目组织机构的设置上，设立工程技术部、经营管理部、现场指挥部、质量管理部、安全监管部、财务劳资部、机电物资部、综合办公室。工程技术部负责工程总体施工组织设计和分部分项工程施工组织设计以及各专项施工技术措施，为适应工程新技术、新设备、新材料、新工艺的需要，编制技术创新计划和收集合理化建议，为建设一流工程和创造最佳效益提供有力的技术支持。经营管理部集合同管理、计划管理、财物管理、成本管理和结算管理于一体，有利于突出合同管理的中心地位，强化合同管理的控制功能，克服合同管理与资金管理、成本控制相脱离的弊端。对于现场指挥部，赋予其在合同约束下对现场施工进度、技术、质量、安全、资源配置、成本控制等全方位的组织实施与协调管理职能，有利于形成现场施工管理与合同管理、成本管理协调一致的管理机制，解决现场调度长期存在的重进度、轻管理，重投入、轻核算的问题，改变“管干的不管算、管算的不管干”的局面，提高文明施工水平和企业经济效益。实践证明，合理的组织机构设置和职能界定，有效灵活的组织体系是实现工程项目的四控制（安全、质量、进度、成本）、四管理（合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理）、“一协调”（内、外部协调），保证工程项目四大目标实现的必要条件。

2健全和完善各种规章制度

在项目部党政工作、施工生产、经营管理、后勤保障等各个方面，参照国内先进企业管理经验，花大力气抓好企业内部规章制度的建设，制订各项规章制度，理顺内部管理关系，使各项管理工作真正做到有章可循。为了使各项规章制度切实发生效力，还需建立各项合理的奖惩制度，严格兑现奖惩，促使广大职工严格按照工程技术标准和规程规范施工作业，促进工程质量和文明施工水平的提高。

3坚持履约守信，强化合同管理

水利水电施工企业要面向市场，就要通过严格履行工程承包合同，按期按质交工和良好的售后服务来提高企业知名度。项目管理要以工程项目合同条款规定的工期、质量目标，科学有效地组织施工生产；总承包企业要与各分包单位签订分包合同，总包企业对工程全面负责，分包单位对总包单位负责，切实纠正某些企业中存在的转包工程从中渔利，分包工程“以包代管”，出卖证照“吃费用差”等扰乱市场秩序和损害企业形象的行为。此外，还要学会工程索赔的方法和技巧，用合同约束发包方，依靠合同保护自身的合法权益，努力在市场经济中建立承包商自主经营，自负盈亏的商品生产者和经营者的地位，实现从施工企业向承包商的转变。

4加强施工现场管理，做好安全文明施工 施工现场管理水平是反映企业管理水平高低的窗口，要通过严格的岗位责任和健全的规章制度来约束现场管理人员和操作人员，严肃工作纪律，堵塞管理漏洞。要不断改进施工机具和作业手段，改善现场作业环境。企业要从现场文明施工抓起，做好对“脏、乱、差”施工现场的整顿工作。要认真搞好施工现场管理，使现场管理达到“文明施工、安全有序、环境整洁、设备完好”，努力使现场管理水平上一个新台阶。随着经济的持续发展，人民生活水平的不断提高，建筑业从业人员以及全社会都对工程建设过程中的安全管理水平提出了越来越高的要求。施工企业应当始终把“安全第一”作为企业基本经营方针，树立“安全生产，预防为主”的指导思想，全面开展“事故零目标”推进活动。项目部成立以安全生产第一责任人为首的安全生产委员会，设置安全文明施工管理的专门机构，建立以安全生产责任制为核心的安全文明施工体系，建立健全各项安全文明施工管理制度，坚持对员工的三级安全教育，开展经常性的安全生产活动，确保安全文明施工必要的经费投入。项目部自上而下层层签订《安全文明施工责任书》，做到“安全工作，全员参与”。

项目部设专职安全经理，安全环保监管部门有专职安全工程师和紧急救护医务人员，实行安全健康与环境一体化管理。安全管理包括施工安全、交通安全、机械安全、消防安全、劳动防护用品等；环境管理包括评估、监测、教育、现场实施与监督检查；健康管理包括工业卫生（防尘、防毒、防噪音）、现场卫生、生活卫生、医疗救护等。为搞好项目管理，要把管理重点放在现场管理上，按照“外抓市场，内抓现场，以市场促现场，以现场保市场”的思路，加强企业综合治理，努力提高企业经营管理水平。

5重视质量管理为确保工程施工质量，项目部需建立一套质量保证体系，对职工进行质量重要性教育，强化全员质量意识，严格按标准施工，按质量标准自检，建立健全质量保障体系。制定质量管理目标，选择质量控制点，对重点工序和重点部位由技术人员进行技术交底，并增派有经验的人员进行现场指导和全过程质量监督，施工人员按照标准化作业书进行认真操作，以保证操作中每个环节的质量。每项工作完毕后都要填写三级验收单，严格执行三级验收制度。建立质量管理的奖罚制度，在对质量事故责任者进行处罚的同时，设立质量专项基金，用以奖励施工质量好的单位和个人。掌握现代化的管理方法，有效地控制工程质量，多创优质工程提高市场信誉。综上所述，实行项目管理有利于推动水利水电施工企业内部配套改革，加快企业经营机制转换，促进现代企业制度的建立；有利于企业把管理的重点落实到项目上，从而充分发挥国有企业技术进步及科学管理的优势，使技术和管理这一生产要素在工程项目上转化为效益；有利于克服传统施工管理的弊端，充分调动项目管理人员的积极性，解放和发展生产力，培养和造就一批懂技术、会管理、善经营、有强烈事业心和责任感的复合型人才。

参考文献

施工企业项目成本管理分析 篇11

【关键词】施工企业；境外；EPC项目；财务管理

EPC是中文中的“设计+采购+建设”三个词语的英文字母的缩写。通俗的讲，EPC就是总承包。作为一种总承包模式，EPC的特点是把施工建设单位当做业主，将总价合同经过固定后，把需要进行的建设工程项目分配给总承包的单位，由总承包单位包揽整个建设工程所有的各种建设活动，像勘查、设计、采购、施工等等。它们将会对所承包的建设工程的质量、安全、工期、造价等进行全面的负责，通过相关专业技术人员对整个建设工程进行设想并将之进行系统化的优化与整合，最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程承包模式。在这种工程承包模式下，不仅提高了相关的管理水平，还可以缩短建设周期、保证施工的建筑工程的质量，同时又可以降低工程造价，是一种十分实用的承包模式。

1、当下的境外EPC项目财务管理问题

因为投资市场已经转向海外，所以在一些政策法律方面已经有了明显的改变，在国内行得通的方法在境外不一定可以执行地下去，问题是得不到解决的。在现在这种大形势下，有许多关于EPC的问题需要引起我们的注意。

1.1第三方介入

当决定了进行工程项目建设时，业主需要在政府的指导下，选择第三方机构对EPC总承包公司的工作进行监督。这对于大多数的总承包公司来说，并不是十分容易就接受的。在工程建设的最开始阶段，他们并不习惯有这样的监理公司对他们的工作进行监管。这样会导致他们的工作热情大大降低，施工进程放慢。与此同时资金的消耗也就随之增多，造成EPC项目的财务支出增多，超出预定计划，也就为财务管理增加了难度。还有一个原因：业主选择的监管公司往往会被人们认为是政府或业主的意念。施工企业是不希望在进行施工建设时受到像传统模式那样的过多干涉。因为这些监管公司是参与到建设工程的施工与运作当中的，但在一些工程施工中，如果监管公司进行了过多参与，会触碰到工程建设中的技术与组织的秘密等一些机密性问题。当这种现象出现后，会导致双方出现矛盾，导致施工暂停，同时也浪费了大量的前期资金投入。在一定程度上不利于施工企业在海外市场进行拓展。

1.2不明确项目总承包的要求与条件

对于项目承包，而且是境外项目总承包，它本身的吸引力就比较大，但其阻力也不容小觑。到目前为止，并没有关于境外工程总承包条件资质的相关规定、条例出台并得到应用。由于没有明确的条件，业主对总承包商的施工等相关方面的能力存有怀疑，没有完全信任他们，导致在放权时犹豫不决，从而造成了工期拖延。还有这么一种情况：由设计单位出面介绍的总承包商，在设计能力方面相比其他类型的要强很多，但他们的缺点就是在现场进行施工时，在组织这一方面明显比不上他们的设计能力。正是由于这样的问题，造成承包商与其他的施工单位之间不能有效协调工程的进度，导致矛盾冲突不断。双方之间的合作也有了隔阂。这样的施工状况会给监管工作带来极大的困难，不利于工程进展。

1.3在财务管理上，本土化与国际化之间存在的差异

既然将市场转移到国际上，那么相应的在一些比较重要的地方需要以国际上通用的标准为行为准则。但由于我国的企业进行境外项目总承包发展的是在近几年刚刚兴起，在经验上已经处于劣势，在其他方面也需要努力学习。EPC项目财务管理在工程建设上是比较占分量的。在这一方面，国内与国际的差异较大，像在报表统计口径、固定资产折旧的年限认定、合并纳税等方面，有一些企业会自觉不自觉的拿国内的标准尺度进行开工建设，忽视了这是在境外投资施工的这一点，导致在最后的工程交接中，由于依据的标准不一样，导致在财务这一方面产生分歧，造成双方之间的不愉快。

1.4财务风险的监督与监制

在这一方面，相信很多企业都深有体会：明明都是按照规定的标准来进行的，为什么到后期将要进行交接时却又出现了问题？这就是财务风险保障没有做到位。在境外进行建筑项目总承包，需要对当地的风险机制进行细致了解。在国外，他们相当注意风险的隐患与预测，当证明某一项目有明确的风险时，他们一定会寻找方法减轻这种危险，将危险程度降到最低。因此，当我国的施工企业已经确认一项境外施工工程时，需要对当地的风险机制由专业人员进行了解分析，在全面了解的基础上，对将要进行的施工工程进行风险评估，按照相应的标准进行财产风险保护，为后期的工作打下基础。

2、与财务管理有关的对策

2.1监理人 设置监理人对工程进行监督是保证财务管理的一个手段。监理人的职责是在进行施工时，对将要进行施工的施工队伍及其人员与相关建筑设备进行核实，看是否与承包人投标的文件承诺一致。达到要求后发布开工令。当出现突发事件时，监理人有权利命令施工队伍暂停施工，待问题解决后组织施工队伍复工。在一些金钱纠纷问题上，由监理人出面与相关单位进行周旋调节，争取在不伤害双方利益的基础上达到共赢的局面。

2.2专职财务管理人员 既然不在自己熟悉的区域进行大规模的施工建设作业，就必须对当地的情况有一个细致的了解，减少资金的投入使用。在这样的情况下，少不了经验丰富的专职财务管理人员在工程建设中发挥作用。在确定了财务管理人员具备一定的职业技能后，安排他们在制定的地点进行工作。当确定了将要进行施工的项目后，由建筑专家团队拟定出草图，财务管理人员根据这个草图大略估算出一个整体投资需要的资金范围，使施工团队在进行建设时以这个范围为标准进行施工作业。同时在实际施工中，根据实际情况在某些资金投入上进行修改，保证施工可以顺利的进行下去。

3、财务管理系统

科技是为人们服务的，因此，在进行财务管理系统的选用中，需要根据实际情况，按照相关标准选用最合适的财务管理系统。在境外进行工程总承包，需要在对当地的相关方面进行细致了解后，在财务系统中输入一些新标准，使得在进行数据录入时可以时刻提醒相关人员进行正确的数据操作。当有一些数据出现问题时，系统需要在第一时间里进行错误反馈，及时通知管理人员，减轻问题程度，减少财产损失。

结语

在经济全球化的时代中，进行境外EPC项目是一种机遇，更是一种挑战。作为其中的一部分，财务管理更是需要我们注意。在加强与大型企业合作的同时，我们自身还需要不断的完善，进一步提高自身的优势，在未来市场中抢占先机。

参考文献

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[2]姜庆盛.探析施工企业财务管理中的问题与建议[J].现代经济信息，2014（01）

[3]张捧凤.会计核算与财务成本管理在工程项目中的作用[J].企业研究，2011（04）

[4]谢聿兴.论提升财务管理在施工企业工程项目管理中的作用[J].现代商业，2011（08）