诺基亚手机手机英文广告词（精选13篇）
不久前, 诺基亚收购了美国手机支付服务公司Obopay的小部分股份。诺基亚企业业务发展主管Te ppo Paavola表示, 诺基亚看好全球手机支付市场的潜力。
诺基亚高管Olivier Cognet表示, 这笔交易动用的资金并不是来自公司旗下风险投资部门的, 而是直接来自诺基亚的企业基金, 这是由于诺基亚希望与Obopay结为更紧密的合作伙伴关系。Obopay目前在美国和印度提供手机支付服务, 用户只需发送短信或使用手机软件就可以完成支付。支付资金可以来自银行账号或信用卡, 用户也可向Obopay账号中预存资金。
被美国人玩坏了的诺基亚，如何才能凤凰涅槃？
一个没有错误的败局
2007年，诺基亚还是手机市场的王者，即使在苹果和安卓强势崛起的2011年，凭借诺基亚这三个字还是创下了4.7亿部的销量，却在2013年被迫选择了面对失败的命运，被微软收购。一个曾经品牌名称就等同于手机的代名词，这样强大的企业，说出局就出局了。
不过，在我看来，这更像是一场没有错误的死亡，甚至可以说它在很多方面都做得近乎完美：一是诺基亚始终坚持着产品高质量的要求，这可以说是非常负责任的企业;二是将自身可靠的技术通过不同的产品线表现，以满足不同人群的需要;三是完善的渠道管控能力;四是独特的技术创新与探索能力;五是全球化的售后服务保障体系。
作为手机行业曾经的霸主，在2010年之前，其所打造的塞班系统不如今天的安卓好用，不过话也说回来，那时候没有谁的系统是“好用”的。也就是说，在诺基亚推出塞班系统的时候，安卓还处于探索阶段，那时候包括诺基亚在内确实没几个人瞧得起安卓系统。或许是因为谷歌自身既没有强大的硬件销售能力，也不生产手机，为了让安卓不死掉，就被逼选择了死马当活马医的策略，将安卓系统开放，让大家根据自己的需要随便玩。
结果呢？大家一窝蜂地进入到安卓系统上。这场赌博，不要说诺基亚没有预料到，就是连谷歌自己都没有预料到安卓系统竟然就这样活了下来，还在移动互联网时代成为了霸主。
毕竟瘦死的骆驼比马大，历史有时候会开一些冷幽默，被谷歌和苹果玩坏了的诺基亚，却被另外一个美国人给包养起来，这个人叫微软。2013年9月，微软宣布以37.9亿欧元的价格收购诺基亚旗下手机业务，并用16.5亿欧元购买了诺基亚的专利许可，总价大约54.4亿欧元，折算是71.7亿美元。其实，当时微软收购诺基亚的目的非常明确，就是要借助于诺基亚手机品牌的影响力，通过WindowsPhone系统进军移动互联网，希望将曾经PC互联网Windows的辉煌延续到移动互联网时代。
结果，这哥们却犯了个不小的错误。在当时，WindowsPhone系统面临着两个最主要竞争对手，一个是以全封闭为主导的苹果;一个是以全开放为主导的安卓。按理说吧，留给微软的机会还是巨大的，只要抓住第三条中间路线，也就是在保障系统平台安全的前提下适度地开放。这对于安卓来说，其系统安全性更高;相比于高逼格的苹果来说，又比较接地气。
但是，微软却硬将PC互联网的思维搬到移动互联网时代，搞出了个迷你PC版的Windows操作系统。而此时的苹果、安卓都已经在围绕着用户为中心，站在用户的使用体验角度去开发、打造自己的智能手机操作系统，只有微软还自以为是地将PC时代的那种垄断“傲慢”思维，带到智能手机领域，希望借此来重新“垄断”移动互联网时代的操作系统。
从当时的微软看来，自己有着PC操作系统领域的成功经验，又收购了手机领域的全球巨头诺基亚，所以只要把WindowsPhone系统加入到诺基亚的手机中去，就能重塑诺基亚的威风了。这也不是不可能，但有前提的，就是微软的WindowsPhone系统要以用户为中心，在使用体验的愉悦性方面不能超越苹果的iOS，至少也不能差于iOS的操作体验。但结果，WindowsPhone系统对于用户来说，完全就是个“坑爹”的操作系统，根本没把用户当回事。
这样的思路和执行，致使微软不仅赔了一个诺基亚的钱，还错失了整个移动互联网时代的机遇。
诺基亚的回归为了什么？
既然微软自身都错失了移动互联网时代机遇，此时留着诺基亚也已经失去了意义，还不如干脆放弃，至少少了个纠结，可以让自己集中精力主攻物联网。按照当时的交易条款，在微软收购之后，诺基亚继续拥有和保留诺基亚品牌，而微软则获得在智能手机（Lumia）上对“Nokia”品牌的18个月使用权和功能机（Asha）上的10年使用权;并在2015年12月31日之前，诺基亚被禁止在自己的移动通讯设备上使用该品牌。这就意味着，2016年诺基亚品牌在自身的移动通讯设备上的使用权解禁。而在2014年年10月，微软官方也曾正式表态，将使用“MicrosoftLumia”取代诺基亚成为新的手机品牌名称。
那么问题来了，诺基亚重新返回到底想干吗？按照中国信息通信研究院的数据显示，2014年，中国手机市场累计出货量为4.52亿部，比2013年的5.79亿部下降21.9%，2015年下降态势更加明显。也就说，整个智能手机的市场都已经处于“产能过剩”的阶段，尤其是中低端市场都已经拼得“血流成河”了。
毫不客气地说，诺基亚此次返回根本就没考虑过以所谓“王者归来”的形象，重新进入智能手机市场来争夺这块“骨头”。它的目的非常简单，就是如何让诺基亚这三个字能够实现最大的变现价值;当然，诺基亚的野心肯定不止于此。简单说，诺基亚重新归来之后，并不会留恋智能手机这个市场，也不会考虑重新组建强大的智能手机研发队伍，然后打造极致的手机来参与智能手机市场的竞争;而是会采取另外一种比较简单的策略，也就是提供一些外观方案与配置技术参数的方案，然后找一家OEM厂家来制造、组装，再贴上诺基亚这三个字。
这样做的目的主要出于以下几方面考虑：一是借助于智能手机来保持诺基亚品牌在市场上的“温度”;二是通过智能手机为自身积累与加深对移动互联网产品的理解;三是顺便为股东获取点货币回报。
大家是否记得，诺基亚曾经说过，要是真正重返手机市场的时候，必然会带来革命性的产品，并且其公司目前已经在研发这样的产品。诺基亚的这种表达其实并不是瞎吹牛，从它被挖出的一些专利情况来看，诺基亚正在积极地布局智能穿戴产业，相关的专利技术也都在不断地研发中。
从单一的产品想法层面来看，就像最近忽悠了大家一把的那个BLU可穿戴智能手机，类似于这样的概念手机方案，在诺基亚公司里可以说装满了好几个抽屉。而像BLU这样在今天让大部分人都觉得非常高大上的高科技手机，诺基亚在10年前就有了，并且技术构思比这款手机更加先进。
因此，诺基亚要真的重返手机市场，并且带来颠覆性革命不是不可能，只是时间问题。就目前的重返情况，从表面来看，让品牌保持温度，积累用户经验，再顺便为股东创造价值。而在不久的将来，我们会看到诺基亚将带着颠覆智能手机的可穿戴设备重返物联网时代。
一、诺基亚的品牌介绍
芬兰手机厂商诺基亚公司,创建于1865年,初为一木材加工厂,到20世纪90年代初发展成综合性企业。经过近10年的发展，成为当今世界最大的手机生产厂商，创造了“财富神话”，诺基亚销售量已连续几年居全球第一。它被国际品牌咨询委员会评为世界第五大最有价值品牌，是前十名中唯一的非美国公司。从二十世纪五十年代起，诺基亚就与中国建立起了贸易关系。1985年诺基亚在北京开设了第一家办事处，开始了在华的初期发展阶段；1995年之前，中国手机市场一直都是摩托罗拉主导，当时摩托罗拉的市场份额高达80%以上。2005年底至今，诺基亚在4个国家设有基础设施生产基地，在 8 个国家设有移动电话生产基地，产品行销130个国家，是世界上最受认可和尊重的消费品牌之一。N e t g u i de2008年第一季度中国互联网用户品牌调查数据显示：诺基亚领先中国互联网用户手机市场，诺基亚在市场占有（32.5%），欲购度（44.3%），用户满意度（91.5%）都排在第一位，确立其在中国互联网用户手机市场的领先地位。另外，《世界最具影响的100个品牌》中，诺基亚排名第三，仅次于可口可乐和麦当劳，是欧洲最有实力的公司之一。诺基亚的成功与其先进的品牌理念和超前的营销策略是分不开的。
二、诺基亚市场营销组合策略现状与分析
市场营销理论的核心内容是所谓的4P，即产品、价格、销售通道、促销，在市场营销专家们看来，企业的任何战略都必须通过营销组合来实现。诺基亚今天的成功也离不开出色的市场营销战略。为了不断提高核心竞争力、实现中国市场第一的目标，诺基亚设计了一套完整的营销组合。
SWOT分析法分析市场环境
优势：
1、诺基亚一直在中国大陆保持着良好的品牌效应。
2、有比较稳定的消费群体
3、拥有自己的技术
机会：
1、生活水平的提高，提供更高消费的群体
2、人们对于手机的要求越来越多，更新速度快
挑战：
1、先由技术能不能满足人们的要求
2、其他手机品牌的冲击
3、消费者市场的变动越来越快，市场中不确定的因素较多
劣势：
1、品牌效应导致人们的高要求
2、其他系统比诺基亚系统的先进之处
（一）产品策略和品牌营销
诺基亚根据用户的喜好，以多种配置形式满足消费者的个性化需求，先后推出了针对不同年龄层次的系列产品：真我个性系列（针对20多岁最求个性和自我表现的年轻人，价格较低）、动感活力系列、娱乐互动系列、商务精英系列（针对商务活动认识，存储容量大、待机时间长、能上网还能防震防雨）、时尚先锋系列（针对具有时尚生活个性的消费群，属中高档机型）、至尊经典系列（针对高端市场，体现的是身份和地位的象征）。每一种机型都有鲜明的个性内涵，都有明确的市场定位。
采取此策略原因：许多高科技企业只注重产品特性这类有形因素，却很难将客户价值与诸如情感之类的无形因素联系起来，给人们的感觉总是高高在上，缺乏亲切感。因此诺基亚品牌采用了人性化、多类型策略，其“人性科技”的品牌理念使科技具有了人性化的气息。
优点：采用人性化、多类型策略可以细分手机市场，占领各消费群体的手机市场。多种类型的产品选择，更能吸引各个领域的消费者的目光。把诺基亚品牌和消费者本身很好地融合在一起，使消费者购买诺基亚手机成为一种生活方式，从而吸引各个消费群体，提高市场的占有率。
缺点：如果企业市场定位不正确，则会使得产品没有占有市场的能力，造成企业的巨大损失。同一品牌下的不同产品都充满自我的色彩，势必将模糊品牌的定位。
如何改进：在采用该策略时，必须做好完整的市场调查分析，和严谨的市场战略结合一起，确保定位准确度。为了不弱化品牌的个性，应注重单产品演绎个性，个性统一于核心理念之下。在同一主题下，以不同的表达形式阐释不同的产品，赋予每种产品鲜明的个性。
（二）定价战略
诺基亚的产品线涵盖了低端、中端到高端几乎所有市场，不同的市场价格也不一样，它的产品定位很明确。新机一上市就会定出该机消费群体可以接受的价位。每个档次的手机价位活动的区间边不是很大，所以相对其它的厂商降价缓慢。当诺基亚某款手机进入成长期，竞争对手进入并推出同类的产品时，就会选择降价的策略，将这种产品退居二线，降低价格，给新产品定价让出一定的空间，与新产品在价格上拉开距离，同时还延长该产品的成熟期。
采取此策略的原因：随着越来越多不同层次消费者对不同手机的迫切需求，不同的生活水平需要不同的价格予以适用。所以诺基亚有了明确的的市场细分和定位。在科技飞速发展的今天，手机系统更新神速，竞争者不断推出更加符合大众心理的操作系统，如谷歌的安卓已经在大的抢占了诺基亚塞班系统的市场份额，面对如此大的竞争压力，只能将落后手机降价销售。
优点：折价策略生效快、在短期内可以快速拉动销售，增加消费者的购买量，对消费者最具有冲击力和诱惑力，经销商很感兴趣，本企业的业务员也非常乐意。同时，采取折价策略可以快速反应，令竞争对手措手不及，可以使自己处于比较主动的竞争地位。
缺点：不能解决根本的营销困境，产品价格的下降将导致企业利润的下降，而且，产品一旦下降，想要恢复到以前没有折价的水平，可能性非常小。折价策略也会打击消费者对品牌的忠诚度;引发竞争对手的反击，容易导致价格竞争，造成两败俱伤的结局，不利于企业和行业的长远发展。
改进方法：为规避风险，保证该策略能有效实施，诺基亚应该首先保证产品的质量，才不会让消费者对降价产品质量的不满而导致对整个诺基亚品牌失去信心；所降的价格应该合理，符合行情，否则很容易引起价格战。
（三）分销渠道策略
最大化地缩减渠道距离、降低渠道运营成本、提高产品流通和资金周转速度是衡量诺基亚也是众多手机生产企业能否决胜市场的关键。诺基亚对渠道进行了大幅度改革，既保留全国总代理，也采用省级代理制，同时强化了对零售终端的管理。诺基亚将全权负责和零售终端接触，省级分销商只扮演物流和资金流平台的角色。2000年以来，手机渠道还出现了另外一个新变化，即手机大卖场、专业连锁店和家电连锁企业等新生力量介入。
采取此策略原因：2000 年以后，中国的手机用户数量开始进入一个快速增长期，手机迅速地普及，不再是一级城市中高级收入人群的专利品，二、三级城市甚至农村的普通人群，也开始成为手机的消费者。针对这些变化，诺基亚采取了有效的渠道策略。
优点：渠道优势一直是国内品牌取胜的法宝，诺基亚针对中国市场调整了渠道的运作策略以后就可以凭借产品质量、品牌等方面的优势击退国内品牌，又凭借渠道的渗透力超
越摩托罗拉等竞争对手。
缺点：渠道渗透力不足，采取此策略需要花费大量的人力、物力、财力。面对早已抢占市场的竞争对手，渠道策略实施困难大，难以在短时间内战胜竞争对手。
改进方法：面对更多层次的人群对手机的需求，诺基亚应更加侧重三、四线城市的渠道渗透，更先竞争对手一步抢占普通人群消费市场，准确的评估市场需求，退出适应市场变化的新产品。
（四）促销策略
诺基亚围绕着便捷的功能、时尚等主题大胆地用感性元素去吸引消费者和制造消费群。诺基亚的广告语是“科技以人为本”。致力于个性化的观念受到人们的欢迎，先后还利用了以下几种方式进行销售促进：（1）与电视和电影商签订合约，使旗下手机出现在《老友记》、《黑客帝国》、《双雄》、《恋之风景》等剧集和电影内。（2）率先利用明星效应。1999年在美国推出8860手机前，优先赠与影星辛康纳利；在香港推出8910手机前，就将手机赠予李嘉欣、张国荣和张天爱，亦收到一定宣传效果。（3）8210上市时，为了诠释什么是激情，诺基亚在上海、广州、北京、成都等城市组织了大规模的“路演”活动，用现代舞、现场攀岩、跳舞毯来诠释激情。诺基亚广告的艺术表现力，主要体现在其创意上，并有国际大品牌独有的风范。
采取此策略原因：在现代信息爆炸的社会，企业必须塑造并控制其在公众中的形象，配以有效的沟通促销手段，才能与竞争者站在相同的起跑线上，适应现代市场竞争的需要。
优点：诺基亚一直秉承着“科技以人为本”的理念和其独特的广告创意，打造出其独特的品牌宣传风格和品牌文化艺术，从而形成了颇具内涵并独特的品牌。针对不同产品做不同的宣传，很少做整体式的推出，吸引了更多的消费群。
缺点：指导消费，明确的产品突出特点的宣传，容易使消费者忽略其他产品功能，很可能丧失部分购买者。如此多样的宣传方式花费更多的企业资本。
改进方法：更多的关注消费者的需求，与时俱进，完善操作系统，不但做到人性化，还得在技术上保持领先地位，否则一味的表面文章，而缺乏内在的品质，会给消费者留下华而不实的印象。
三、总结
从产品设计、广告宣传及其他营销活动来概括，诺基亚品牌的理念定位识别重点体现
在体现为人性化、个性化、创新、时尚、娱乐和情趣等几方面。诺基亚采用个性化产品策略，可以在同一主题下体现不同产品的个性化和差异化，在品牌战略上避开了技术上的劣势，以高超的人性化诉求定位企业品牌的形象，同时，诺基亚还专门设有一个针对产品研发的市场信息搜集网。在中国诺基亚有300多个直属市场部的市场推广员，每一天都在市场上收集各种资料信息,交给不同的市场分析小组进行分析和研究。这就保证了其清楚了解当地市场, 消费者的需求特点和消费习俗，生产适销对路的产品。
用市场营销观念理解为，企业的任务是确定各个目标市场的需要、欲望和利益，并以保护和提高消费者及社会福利的方式，比竞争者更有利、更有效地向目标市场提供能够满足其需要的物品和服务。社会营销观念要求营销者在制定营销策略时，要兼顾消费者利益、企业利益和社会利益。
从诺基亚的成功来看，营销战略十分重要。企业的营销战略是企业实现战略观念和竞争战略的途径。目前手机市场上所展现出来的行业之间的融合性已经非常明显。面对市场竞争的压力，竞争对手的实力不断加强，某项手机技术的创新或者说某种工艺造型上的改进只能够在短时内领先，但是很快就会被模仿，很难在长时间内保持领先地位，中国消费者的消费行为更加趋于理性，对不同细分市场的消费者来说，手机已经由单一的通讯工具变为信息、通讯、娱乐终端和时尚玩具，为高科技下人类生活提供高情感的满足需要。
为了更好的了解消费者对nokia品牌手机消费的需求以及满意度，让诺基亚公司更好的服务大家，我们特此展开了此次调研活动。希望你在百忙之中抽出一点宝贵的时间，协助我们完成以下问卷，谢谢您的合作！
1.您的性别？
A.男B.女
2.您的年龄段？
A.15-25B.26-35C.36-50D.50以上
3.提到手机你第一个想到的品牌是什么？
A.诺基亚B.三星C.苹果D.索尼E.其他
4.否购买或使用过诺基亚手机？
A.是B.否
5.你目前所使用的手机是？
A.诺基亚B.三星C.苹果D.索尼E.其他
5.您喜欢的款式？
A.直板B.翻盖C.滑盖D.旋转E.其他
6.影响你购买手机的主要因素？
A．质量B.价格C.外观D.品牌E.其他
7.您得到手机的渠道？
A.商店购买B.网上购买C.他人赠送D.其他
8.你是从哪里了解诺基亚手机的信息？
A.电视B.网络C.宣传单D.卖场广告E.其他
9在诺基亚推出的几款类型中，你会选择哪款？
A.音乐手机B.商务手机C.多媒体手机D.其他
10．对诺基亚手机的建议或意见
A.价格更优惠B.质量有待提高C.外形需改进D.售后服务要改善E.其他
随着今年第一季度微软并购诺基亚手机业务相关条款对于诺基亚品牌的解禁 (即诺基亚可以推出自己品牌的手机) , 日前诺基亚宣布以授权品牌及相关专利给一家芬兰手机制造商HMD公司 (未来主要生产诺基亚品牌的智能手机和平板电脑) 的方式, 重返智能手机市场。此举一出引来业内高度关注。那么诺基亚此次以品牌授权方式重返智能手机市场, 究竟会给HMD和诺基亚带来何种影响?
在此, 我们不妨先看看诺基亚对于此次品牌授权的官方解释, 即诺基亚CEO拉吉夫·苏立 (Rajeev Suri) 称:这一授权协议将给诺基亚带来“低风险”的收入, 同时确保诺基亚的品牌继续得到发展。不知道业内看到这个解释作何感想?
首先从诺基亚自身看, 其很清楚目前智能手机产业竞争的惨烈, 以及亲自操刀智能手机业务可能带来的“高风险”。
从目前智能手机产业看, 在增速减缓的同时, 竞争也是异常惨烈, 惨烈到连智能手机产业的老大苹果都出现了出货量、营收和利润的下滑, 且因此引发了股价的8连跌。至于Android阵营 (未来HMD生产诺基亚智能手机采用的生态系统) 更是如此, 且竞争特点和格局形成了三星依然高高在上, 中国厂商明确划分为以华为、OPPO和vivo为代表的“质价比”和以小米、乐视、360等为代表的“性价比”两大阵营。这使得HMD的诺基亚品牌智能手机无论定位在哪个市场段, 均会面临对手强劲的阻击。更为重要的是, 由于其采用Android生态系统, 几乎不可能在上述众多对手中形成自己差异化的竞争优势。
那么到此, HMD似乎惟一可以借鉴的优势就是诺基亚积累的在手机设计和制造以及供应链和渠道方面的优势。这里先不说由于诺基亚这几年在智能手机市场的“折腾” (与微软合作, 出售给微软等) 其上述能力是否早已损失殆尽, 就算尚存, 由于此次诺基亚对于HMD仅限于品牌授权的合作, HMD除了品牌外, 在智能手机产业中的诸多方面与“重新打鼓另开张”的“零起步”无异。
值得注意的是, HMD公司的背景是一家由诺基亚前员工组成的芬兰公司, 担任CEO的Arto Nummela曾在1994年加入诺基亚任职, 目前任微软亚洲、中东和非洲地区移动设备业务主管, 并负责微软全球功能手机业务。而出任HMD公司总裁的Florian Seiche目前是微软在欧洲市场负责移动业务部门销售和市场的高级副总裁, 此前也在诺基亚、HTC出任高管。
“诺基亚、HTC、微软, 这些名字无不让业内将其与智能手机产业的失败、没落和边缘化联系在一起。由于这些人员的背景, 其组成的HMD公司的DNA中可能更多还是‘失败的教训’而几乎没有‘成功’的经验。但鉴于上述智能手机产业的趋势和竞争程度, HMD公司恐怕最需要的是‘成功’的经验来组成企业的DNA。”某业内人士告诉记者。
如果说上述是诺基亚品牌授权给HMD公司, 其在智能手机业务“务实”部分不济的话, 那么在“务虚”品牌方面又如何呢?
前述苏立对于诺基亚品牌的信心并非全无道理, 但苏立惟一忽略的就是诺基亚品牌影响力的黄金时期是在功能手机时代。而进入到以苹果i Phone为代表的智能手机时代, 诺基亚品牌的影响力已大幅缩水。
据品牌价值咨询公司Brand Finance的统计, 自2008年以来, 诺基亚的品牌价值一路走低, 分别从2008年的第九位下滑到了2009年的第十四位, 直至2014年被踢出全球最有价值企业500强的榜单, 随之价值缩水到仅为32亿美元。
到了微软并购诺基亚之后, 其品牌影响力更是一路下滑, 甚至不及被并购前与微软合推的Lumia品牌。
例如在微软并购诺基亚后试图用Lumia替换诺基亚品牌的相关调查中, 竟然有多达73%的受访者希望在未来终端设备上使用Lumia取代诺基亚品牌, 而这种品牌价值的缩水最终以微软对于诺基亚资产76亿美元的减记而达到高潮。由此可见, 在品牌上, HMD拿到的也是一副不济的“废牌”。
据外媒报道，源于全球经济形势的恶化，诺基亚第三季度共计销售1.085亿部手机，较去年同期下降了8％，诺基亚初步估计本季度整个行业的移动终端销量约为2.88亿部，比2008年同期减少7％。而北美和拉丁美洲市场是诺基亚手机业务下滑的重灾区，其手机销量与去年同期相比分别下滑31.1％和11.8％。
除了手机业务的大幅下滑外，诺基亚三季度的其它业务板块也不见起色。其中，诺基亚去年同期收购的电子地图公司Navteq的经营亏损为6800万欧元，经营利润率为－41.0％；旗下从事电信设备业务的合资公司诺基亚西门子的经营亏损高达11.07亿欧元。
在这样萧瑟的大背景下，智能手机却是一个亮点，其销量即便是在金融危机的影响下仍然稳步提升。根据市场研究机构的报告，2009年智能手机的销量将增长20％以上。
但诺基亚智能手机的市场份额却不升反降。IDC数据显示，2009年上半年，在全球智能手机市场中，诺基亚主导的Symbian占据46.4％份额，其后是RIM黑莓19.9％，苹果11.7％，以及微软Windows Mobfle的11％，在上半年诺基亚还占据了46.4％，而到下半年的第三季度就已经降到了35％。
诺基亚为何在智能手机市场也尽显颓势，一个季度就丧失了十分之一之多的市场份额?分析起来，其中有竞争对手冲击的原因，也有诺基亚自身的原因。
Symbian渐老
诺基亚高端智能手机采用的操作系统是Symbian，这个曾为诺基亚征战沙场立下了汗马功劳的智能手机操作系统，在如今的互联网时代里，却落后了。
在与互联网无限靠近的时代，无论是苹果、谷歌还是Palm的Web OS，都十分注重用户上网体验和用户界面的设计，定位和发展方向与消费者的要求十分贴近，而在这个过渡阶段，诺基亚的Symbian却不能从根本上走入这个方向，只能从手机的外观以及配置上作调整。
德国《金融时报》称，“Symbian代码过于老化”，“基于上世纪90年代开发的Epoc OS上的Symbian，其系统代码多达2000万行，接近Windows XP的水平，非常臃肿，新的核心功能在Symbian上很难实现，严重影响该手机的整体性能，Symbian改造也是费时费力”。
而竞争者却不等人。市场研究机构StrategyAnalytics预测，在“来自运营商、经销商和开发者的健康支持”下，2009年Android操作系统手机销量将会增长900％。如今HTC、三星、摩托罗拉等手机厂商都已经推出了Android智能手机，Android智能系统的崛起使得诺基亚市场份额开始下滑。
面对Android的威胁，微软Windows Mobile都开始调整策略，于前段时间正式推出了WindowsPhone品牌。而诺基亚仍然动作缓慢，只是据消息称，其近期将推出一款名为N900的手机，应用新的操作系统Maemo。至于诺基亚所有的高端N系列机型中改用Maemo系统，还得到2012年。
诺基亚中国资讯总监蔡芸也对媒体表示，诺基亚不会放弃Symbian系统，而是采用多平台方式满足市场不同需求，N900目前也没有在中国上市的计划。缺少精英机型
iPhone最新的统计数据显示，仅有两款机型的iPhone第三季度已实现46亿美元销售收入，让苹果收获了“史上最赚钱的一个季度”，采用了Google An-droid开放操作系统的谷歌手机HTC G1，在预售阶段也收到了超过150万用户的订单。而同期，诺基亚智能手机的市场占有率降至35％。这意味着，在诺基亚原地踏步的同时，新进竞争者正大幅蚕食市场份额。
2009年，诺基亚共推出了大约20款智能手机。“尽管诺基亚推出了许多新款高阶智能手机机种，像N900及N97 mini，但是仍然没有任何一个足以打败iPhone(手机上网)的机型，可以提振诺基亚的智能手机销售。”市场研究机构Strategy Analytics的一位分析师表示。互联网服务转型缓慢
3G时代的到来，预示着仅凭手机厂商依靠硬件的升级为主体的生存模式已经逐渐没落。仅仅是配置的提高已经不能引起消费者的购买欲望，消费者希望得到的是更好的体验和应用，软件服务和增值空间将成为未来的真正角斗场。
实际上诺基亚早就意识到了应用的重要性，2年前已经开始向互联网服务转型：花费了100多亿美元收购了全球最大的音乐发布商Loudeye、手机导航软件开发商Gate 5、美国图片和视频共享社交网站Twango、美国手机广告公司Enpocket、和美国最大的手机数字地图开发商Navteq；并推出了OVI Store应用程序商店。
但是事实很残酷，以上这些诺基亚互联网在线服务在2008年的收入仅为5亿欧元，与其500亿欧元的年销售额以及苹果iTunes一年20多亿美元的收入相比实在微不足道。
显然，对于诺基亚这样以传统的硬件为竞争优势的手机巨头来说，向互联网服务转型并不是一件容易的事。
新的调整
2009年10月18日，多年保持全球手机市场“一哥”地位的诺基亚宣布对其手机业务进行重组，计划将其手机业务分拆成智能手机(Smart phone)、移动电话(Mobile phone)以及解决方案三个部门，以谋求改善其在智能手机市场不相称的竞争力。
12月初，据国外媒体报道，诺基亚智能手机部门新掌门人乔·哈罗(Jo Harlow)表示，为了更好的与苹果和RIM等对手竞争，2010年诺基亚发布的智能手机型号数量将缩减一半。
但是，这些迟来的调整，究竟能给诺基亚智能手机的市场地位带来多少改变?对诺基亚这样传统的手机厂商而言，手机制造业务奠定了其在2G时代的辉煌，但在智能手机进入3G的时代，手机制造还能成为其优势吗?
工具/原料
n8手机一台，n8主题包一个(sis/sisx)，电脑一台，SD卡一个.
步骤/方法
1下载好的n8主题安装包存放到SD内存卡，然后手机“菜单 -> 应用程序->文件管理->内存卡”。
2接着进去内存卡主题列表,点击要安装的n8主题会出现“安装中...”.
3安装成功后我们再手机“菜单->设置->主题模式->标准 ”，选择刚才安装的主题点击设置为应用就可以了。
4主题效果
注意事项
n8手机是五版机型(sis,sisx)我们只按这种方法，其它的机型都可以按这方法安装了
现今社会手机已经成为人们的生活必需品，面对纷繁的品牌，消费者做出的选择也不尽相同。其中，诺基亚手机一度独领风骚，成为国内手机业的霸主，但是短短几年时间，诺基亚就丧失其优势地位，甚至申请破产。我是上海财经大学的学生，因学术论文需要，占用您一些宝贵时间填写本问卷，非常感谢！
Q1您的性别
A、女
B、男
Q2如果您想买手机或更换手机，您会选哪个品牌？
A、诺基亚
B、摩托罗拉
C、三星
D、索爱
E、苹果
F、联想
G、HTC
H、其它
Q3您喜欢的款式？
A、直板
B、翻盖
C、滑盖
D、旋转
Q4影响您购买手机的主要因素是？
A、品牌
B、价格
C、性能
D、外观
E、质量
F、流行热潮
G、售后服务
Q5您是否拥有诺基亚手机？
A、是
B、否（问卷终止，谢谢！）
Q6您觉得有必要在诺基亚手机中加入哪些功能？
A、GPS功能
B、在线电影
C、触屏
D、双卡双待
E、其他
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Q7在诺基亚手机推出的几款类型中，您会选择哪款？
A、音乐手机
B、商务手机
C、多媒体手机
D、其它
Q8您认为在质量上相对于其它竞争者来说，诺基亚的不足是？
A、机身受损
B、使用寿命短
C、电池使用时间短
D、不存在E、其它
Q9您认为相对于其它竞争者来说，诺基亚的性价比如何？
A、很高
B、较高
C、差不多
D、较低
E、很低
Q10您认为相对于其他竞争者来说诺基亚的性能不足在哪？
A、反应较慢
B、画质较差
C、音质较差
D、同像素摄像头较差
E、游戏效果较差
F、不存在G、其他
Q11您认为诺基亚智能手机还需要在哪些方面进行改进？
A、稳定性能
B、扩展性能
C、其他
Q12您认为相对与其他竞争者来说诺基亚的服务不足在哪？
A、保修期短
B、修理时间长
C、更换零件费用太高
D、联保店面少，不方便
E、不存在Q13您认为相对于其他竞争者来说诺基亚的营销不足在哪里？
A、促销太少
B、价格优惠太少
C、宣传力度不高
D、没有深究大学生市场
E、不存在更多问卷模板请上问卷网
Q14您多长时间更换一次手机？
A、一年内
B、两年
C、三年
D、三年以上
Q15您更换手机的原因？
A、手机坏了
B、手机被偷
C、需要新功能
D、追求新潮
E、其他
Q16您购买诺基亚手机的理想价位？
A、800元以下
B、800~1500元
C、1500~2500元
D、2500元以上
Q17您对诺基亚手机的意见或建议？
A、价格要便宜
B、外形需改进
C、售后服务需改进
D、质量有待提高
E、性能需提高
Re/code
美国科技新闻网站
乍一听到诺基亚公司重返智能手机市场的消息，第一反应是：很“感人”。但后来抛开主观因素仔细一琢磨，发现它（诺基亚）的回归其实不靠谱，它已经没有了在如今的手机市场继续竞争的实力。
因为在此前的数次失败中，诺基亚公司大量的手机设计人才都已经流失或转移到了微软公司，当然，人才很多，如果有资源，随时都能够召集。但另外一个更重要的原因，是诺基亚已经没有了任何独家的操作系统，只能靠着研发设计Android手机来挣挣钱，但毫无疑问，这肯定会让他们面临巨大的Android阵营竞争压力。
程守宗
黑莓首席执行官
在这样的战略背景下，考虑到诺基亚公司的现况，那么即使是诺基亚重返智能手机市场，其手机业务也不会再是一个核心业务。据我们猜测，更大的可能性是诺基亚在最大限度上利用“Nokia”金字招牌，来扩大营收的一个“赚零花钱”的业务。
再者，未来（和微软协议结束后）即使诺基亚重新推出自有品牌的智能手机，最有可能的也只是营造出一个小众的市场，去满足那些诺基亚品牌长期支持者的需求，但也就仅此而已了，诺基亚很难再像过去那样成为市场上呼风唤雨的角色。
拉吉夫·苏立
诺基亚CEO
等到2016年，我们和微软的协议到期后，诺基亚将重回智能手机市场，而且事实上，我们一直都未曾真正离开过这个领域。
当然，在回归后，诺基亚将只负责设计智能手机，并将完整的设计方案以及诺基亚品牌授权给相关的合作伙伴。也就是说，以后诺基亚不会自产智能手机。这与去年诺基亚联合中国富士康所推出的Nokia N1平板电脑的产品策略是一样的。在这款产品中，诺基亚只负责设计，而制造和销售工作则由富士康完成。
杰夫·卡根
电信市场分析师
如果诺基亚能够成功地革新品牌，那么保持诺基亚的原名将为它带来知名度。如果当客户听到诺基亚这个名字，他们想到的是新的诺基亚，而非旧的诺基亚，这一点非常关键。因为虽然它曾经是领导者，但后来因苹果和谷歌的崛起而被尘封。现在，诺基亚到了生死存亡的关头，要么破茧成蝶，要么就成为一只蛾子。
然而，这是一个艰巨的任务。诺基亚能做到吗？最多半年时间，我们就能看到诺基亚准备做点什么了。总之，祝它好运吧！
李俊慧
中国政法大学知识产权法研究中心
不做手机（只做设计）的诺基亚仍是专利巨头—此前诺基亚每年至少可以获得5亿欧元的专利收入，其中苹果、三星和微软是其主要贡献者。照这样估算的话，那么到了2018年的时候，诺基亚每年可获取的专利费将可上升至6亿欧元。
但是，在未来4年内，诺基亚至少有400多项与手机相关的发明专利将会陆续失效，其中，2015年有102项，2016年有94项，2017年有113项，2018年则有149项。
华尔街日报
回归的消息是否属实并不重要，关键是诺基亚重返手机市场到底有没有机会。如果有，它的机会又在哪里呢？当今，智能手机市场处于红海阶段，手机高度同质化。一方面，三星和苹果已经将行业竞争推到了一个很高的高度；另一方面，中国厂商的产品都已经达到了相当高的水平，小米和华为等国产手机在国内外也都占有一席之地。
所以从目前手机市场的发展形势来看，诺基亚重塑昔日的辉煌已经不可能。但是，做到小别怡情，还是大有机会的。
网友调查
对于诺基亚重返手机市场的消息，网友们还是表现出极大的兴趣，有超过半数的用户对诺基亚的回归非常关注，同时还11.5%的用户希望回归后的诺基亚能出更多的精品Android手机，而不再是像诺基亚X这样的低端入门级Android手机，当然还有20.3%网友对回归后的诺基亚并不看好，认为其已经错过了行业发展的黄金时期，要想重新追赶上同行们的步伐已经变得很渺茫。
编者有话说
根据联通内部人士透露的消息显示, 诺基亚这次为联通定制的三款3G手机都采用了S60平台, 并且主要面向中端手机市场推出。它们分别是诺基亚在MWC2009之上发布的诺基亚6710Navigator、诺基亚6720c以及诺基亚5320 XM, 将会在5月17日联通3G放号时正式上市销售。而在这些手机中, 以导航手机诺基亚6210s升级版身份登场的6710Navigator虽然没有N系列手机那样光彩夺目, 但更具专业水准的GPS导航功能和较之过去更出色的硬件配置还是使之更值得我们的期待。尽管从外形上来看, 该机较之过去并没有太多的变化, 但为了进一步突出其GPS导航功能, 该机在手机屏幕及导航键的中间位置设计有具备触摸感应的滑条, 用户可以在导航画面下用手指左右滑动, 改变地图的缩放比例, 比如进行放大或缩小等操作。不仅如此, 该机还在手机尾部采用了轻微前翘设计和手机的内置摄像头提升为500万像素, 并加载了卡尔.蔡司光学认证的头衔, 加上双LED补光灯及更出色拍照功能, 可以说极大的提升了手机的整体实力。
作为诺基亚6710Navigator在硬件规格上的升级之一, 该机这次还搭载了2.6英寸QVGA分辨率1600万色TFT屏幕, 并同样支持自动屏幕旋转功能。至于该机主攻的GPS导航功能方面, 该机也提供了完善的GPS/A-GPS导航功能。不仅提供了路径规划和位置查找等功能, 而且还内置定向罗盘, 提供12.6小时的GPS导航及长达6小时的车载导航时间。并且使用了全新的Nokia Maps 3.0版本, 在功能上增加了包括3D模式、地形图模式、改良的行车导航系统和行人模式等部分。
其他方面, 该机还搭载了S60 V3.2软件平台, 并内置有600MHz AMR11处理器和支持最高16GB的micro-SDHC存储卡扩展功能。而除了增加3.5毫米耳机接口和支持GSM/GPRS/EDGE/WCDMA/HSDPA网络等功能之外, 联通版本还会增加相关联通的网络服务功能, 但比较遗憾的是会割舍WLAN无线局域网功能。至于手机的价格方面, 该机在配备950m Ah BL-5F标准电池、AC-8充电器、AC-4车载充电器、CR111车载支架、HH-20车载支架简易座、CA-101D数据线、HS-48立体声耳机、2GB存储卡及用户光盘及快速指南的情况下, 大约在2650元左右。
诺基亚6720c
至于同步登场的诺基亚6720c则为喜欢直板手机的消费者打造, 并同样以独特的曲线设计、出类拔萃的功能以及相对低廉的价格成为了不少人喜欢的对象。该机不仅在机身表面采用了具备柔软触感的新型材质, 而且也在机身尾部也与诺基亚6710 Navigator一样采用了轻微的前翘处理, 不仅微妙的曲面设计更适合的脸部, 而且还可以获得更清晰的通话质量。至于手机的主要功能方面, 该机仅配备的是2.2英寸QVGA分辨率1600万色TFT屏幕, 搭载S60V3.2软件平台和内置有600MHz AMR11处理器, 支持最高8GB的micro-SDHC存储卡扩展功能, 并且也支持N-Gage游戏和支持Say and Play功能, 只要说出自己喜欢的歌曲, 手机便会自动播放出来。
诺基亚6720C还内置了500万像素摄像头, 并提供了GPS/A-GPS导航功能, 支持路径规划和位置查找等功能。而除了支持GSM/GPRS/EDGE/HSDPA网络之外, 该机也具备丰富的多媒体娱乐功能, 兼容多种格式影音文件播放和拥有3.5毫米耳机接口及支持TV-out接口。当然, 除了联通定制的网络服务功能及相关服务之外, 该机较为低廉的价格无疑也让人心动。据悉, 该机在配备BP-6MT 1050m Ah标准电池、AC-8充电器、?USB接口数据线CA-101D、HS-125立体声耳机、1GB存储卡及用户光盘及快速指南的情况下, 手机的价格大约在2160元左右。
策划人员：04保险班汪白露
黄兰君
陈一青
指导老师：陈民利
2006年4月15日
前言
诺基亚是移动通信的全球领先者，一直是行业持续发展的动力。诺基亚致力于提供实用和创新的产品，包括移动电话、图像、游戏、媒体以及面向移动网络运营商和企业用户的解决方案，从而丰富人们的生活，提升其工作效率。诺基亚股票在全球五个主要证券市场上市，股东遍布世界各地。
作为全球移动通信的领先者，诺基亚凭借丰富的经验，创新、用户友好以及安全的解决方案，成为全球移动电话的领先供应商，同时也是移动、固定宽带和IP网络的领先供应商之一。通过将移动性与互联网有机结合，诺基亚不仅为企业创造了更多的商业机会，也使人们的日常生活更加丰富多彩。
在中国，诺基亚建有两个全球性研发中心，办公机构遍布全国各地，员工愈4500人。诺基亚公司的所有主要产品已实现在中国本地生产，包括：诺基亚最新的移动电话产品、基站、基站控制器、移动交换中心、接入设备、数字交换设备及数字多媒体终端产品。
诺基亚是中国移动通信行业最大的外商出口企业。诺基亚已经连续三年跃居中国通信行业外商出口企业之首，累计出口额超过60亿欧元。诺基亚设立在中国北京、东莞和苏州的生产基地连续几年成为当地出口和纳税的支柱企业。诺基亚致力于在中国的长期发展并成为最佳的合作伙伴。凭借创新产品和科技，以及全面的端到端解决方案，诺基亚在中国移动通信市场上赢得并巩固了领先供应商的地位。目前，诺基亚正与中方伙伴开展广泛深入的合作，共同引领移动时代，为通信产业在中国的蓬勃发展贡献自己的力量。
诺基亚是中国领先的移动电话生产商和首选的移动电话品牌。诺基亚移动电话的战略思想是让具有品牌的移动解决方案丰富人们的生活。
目录
一、促销策划目的二、市场分析
(一)产品分析
（二）竞争对手分析
(三)结论
三、促销产品
(一)形象产品——着重推荐的新款手机
(二)战斗产品——节假期间促销的手机
四、促销策略
(一)促销时间
(二)促销地点.(三)现场促销布置
（四）促销活动：买就送
五、促销预算
六、售后服务
诺基亚手机促销策划方案
一、促销策划目的1、树立企业和高端产品形象，向消费者介绍新产品
2、增强消费者对诺基亚的了解，增强企业的知名度、美誉度
3、部分产品特价低价，让利消费者，同时消化库存
4、扩大市场份额，狙击竞争对手，保持领先地位
二、市场分析
（一）产品分析
在传统的语音电话市场，Nokia无疑处于市场霸主的地位。即使在新兴的智能手机领域，Nokia也占有33％的市场份额。在智能手机的各种操作系统中，Symbian无疑是目前发展最好、最有潜力的系统，大约有63％的智能手机都使用Symbian操作系统。而80％的Symbian手机都是由Nokia生产的，从此看出Nokia在手机领域具有不可撼动的地位！
在欧洲，Nokia一如既往的保持着高的市场占有率。即使在北美，在Palmone的Treo600销售火热的情况下，Nokia公司的智能手机销售也相当不错。
英国一家调研机构Canalys的市场分析官员ChrisJones说道：“要想占领广大的智能手机市场，仅靠一两种产品是不行的；必须有一个系统的产品线才能满足各种人的需求。在这点Nokia就做得很好！而Palmone就显然低估了Symbian的发展潜力。”也许将于今年第三季度上市的Palmone的新机将会改变这一尴尬的局面。
目前看来，只有基于Linux系统的手机，如Sharp公司的Zaurus系列产品的市场占有率在以高于Symbian手机的速率增长。到目前为止，其市场占有率达到了2％。
与此同时，微软操作系统的智能手机也呈现了较好的发展势头，其市场占有率超过了Palmone从而占据了第二的位置(微软系统占有率23％，增长了47％；Palm系统占有率22.5％)。
手机用户大多是商业界人士、工薪阶层，现在在学生中也有很好的销售前景。用户的每月的通话费用根据不同的职业，不同的月收入等有所不同。根据调查显示，手机用户对手机性能的满意度最高，对售后服务的满意度最低，其中诺基亚产品的满意度最高。消费者普遍认为诺基亚手机质量好，手机市场定位准确，外观时尚，针对时尚青年，商务人士、老年人及白领女士等各种不同品位的人群都有相适应的机型。
（二）竞争对手分析
手机市场竞争格局演变可以分为两个阶段：第一阶段是1987年——1995年。这一时期摩托罗拉在中国市场上独领土完整风骚，因为摩托罗拉是第一个进入中国移动通讯业的外国品牌。1987年，在广东省开通的移动通讯业系统就是摩托罗拉的设备，由于缺乏竞争者，中国的手机市场基本上由摩托罗拉独占。第二阶段是1996年到至今，诺基亚、爱立信等后进者，抓住GSM数字网开通带来了机遇，市场份额急剧上升，直接挑战了摩托罗拉，形成了摩托罗拉、诺基亚、爱立信三足鼎立的局面，除了这三大品牌外，飞利浦、西门子、阿尔卡特等品牌也竞争激烈，随着国内厂商实力的上升，国产手机品牌（如科健、波导、TCL等）也与国际品牌竞争。
摩托罗拉持续业务第四季度的每股盈利为0.47美元。在全球移动设备市场拥有19%的市场份额。移动设备的发货量达到4470万部。运营现金收益为21亿美元。摩托罗拉全年销售收入达到368.4亿美元，增长18%。持续业务的每股收益为1.82美元。
诺基亚第三季度手机销售达到5170万部，市场份额由第二季度的28.9%升至30.9%，而三星以2298万部的销量，13.8%的市场份额高出摩托罗拉0.4%，跃居次席，摩托罗拉尽管也有2239万部的销售表现，但市场份额已从前一季度的15.8%降至13.4%，西门子、LG和索尼爱立信则分别以7.6%、6.7%、6.4%继续占据到五名的位置。
（三）结论
手机市场竞争极为激烈，国际品牌、国内品牌林立，产能过剩，产品生命周期短促，升级换代迅速，因此适当进行促销很有必要。
三、促销产品
（一）展示形象产品——着重推荐的新款手机
这几款是06年最新推出的掌上通手机，这几款手机无论从性能，外观都是非常好的，同一般具备拍照和摄像功能的手机相比，新款手机可连续拍摄长达90分钟的录像或储存2500张高清晰照片。从技术角度来说，这一新产品的问世预示着未来手机替代专业摄像机进入可视媒体领域的可能。商务通更是自然功能强大，它的电话簿可储存500个联系人、150条文字短信息或50条图片信息、多达250条日历备忘录和30条待办事项。作为联系广泛的商务人士，当然要所有信息一手掌握。目前，通讯运营商、手机制造商和电视媒体正积极合作，旨在最终实现通过手机收看体育赛事、音乐电视和其他电视节目。
诺基亚7260：64K色TFT彩屏，和弦铃声效果不凡。内置有FM收音机，并且支持JAVA扩展，是个防无聊的好东西。尺寸：105毫米×45毫米×18毫米，重量有92克，不大不小，男女都适合。商务手机更是自然功能强大，诺基亚6510也不例外。在诺基亚6510的所有功能中，最大的特点是大容量的动态内存。它的电话簿可储存500个联系人、150条文字短信息或50条图片信息、多达250条日历备忘录和30条待办事项。作为联系广泛的商务人士，当然要所有信息一手掌握。GPRS和高速数据传输也是吸引人们购买的元素之一。虽说目前的GPRS商用还不成熟，但发展潮流是不可逆转的。况且，找到一款适合自己的手机不容易，有点超前眼光是必要的。随着移动服务的不断丰富，诺基亚6510首创的电子钱包功能也将使在线购物变得既简便又安全。另外，在工作之余诺基亚6510内置的FM收音功能可以让你重新体验到青春飞扬的美妙滋味。
（二）战斗产品——特价或低价销售的产品
我们把以下几款产品做为特价产品或者低价产品，以此吸引消费者，聚集人气，带动消费，同时消化库存。
众所周知，降价是企业竞争最常用的武器。而且部分消费者非常喜欢降价产品。
今年，价格依然是手机竞争的焦点之一，手机价格仍将继续走低，同时手机降价也呈现出了与以往不同的新特点。
首先，从手机制造商来看，成本的降低提供了降价空间。随着手机制造商研发、制造水平的提高，手机产品从外观到内在性能配置都在不断更新变换，新款产品面世冲击着旧款手机市场，厂家需要推销新品和避免旧款手机积压，进行降价促销也就理所当然。另外，产能过剩的负担也使得降价促销成为厂商不得不使用的策略。
其次，降价有利于销售商提高手机销量。手机价格一直是商家抢占市场份额的“瓶颈”，手机销售商主动对其降低“门槛”，消费者反映自然热烈。
另外，手机销售市场竞争激烈，为提高市场占有率各商家也不得不压缩利润空间，让利给产品消费者。
再次，手机直销模式的建立降低了手机的销售成本，给了销售商更大的让利空间，国内手
机传统销售模式是以代理商和零售商相结合为主，销售渠道呈现多层次特征，由于各层次销售商都要从中抽取利益，使得最终产品销售成本加大，导致市场价格上涨。而手机直销模式大大减少了手机销售的中间环节，刺激了手机价格的下调。
我们选择了几款手机作为我们降价销售的产品，已此来吸引更多的顾客。我们降价促销的手机主要有下列几种款式：
诺基亚3100原价758.00现价650.00
诺基亚3120原价850.00现价750.00
诺基亚3220原价1200.00现价1000.00
诺基亚6020原价1100.00现价899.00
总的特点是价廉物美；机不可失，时不再来。
四、促销设置及安排（现场促销）
（一）促销时间：2006年五月一日————五月七日
（二）促销地点：义乌地下商城
（三）现场促销布置
１、地下商城街道布置：在步行街每隔80米，高3.5米的地方悬挂条幅（每个条幅的标语都不相同），一共三个条幅。
２、舞台布置：
*在人民广场设１米高，长为4.5米，宽为2.5米的台子，同红地毯铺上。
*背景长4.5米，宽2米。
上行写：诺基压手机一真情回报义乌市人民（天时达手机五个字用别的颜色）
下行写：大奖等你拿（奖字写的大些，并且用另一种字体）
*舞台左右各放三个音响
*舞台前摆上电视机、电饭锅等盒子，摆2米高并用绳子拉好（以免风大，吹倒盒子砸到群众），在盒子上贴上奖字。
*舞台前在摆一个气模
3、柜台设置：
*柜台和舞台距离为8米，用12个玻璃柜台围成一个正方形
*柜台里房一个木制三脚架高2.5米，用来贴海报
*真机放在柜台里
*柜台上放模型，模型下放着相应的传单
*柜台的手机应按价格摆放
*每个柜台旁都安装一个太阳伞（防止天气太热晒到机器和影响销售员和消费者）
*每个柜台有两位销售员
（四）促销活动：买就送（送完为止）
凡是在指定地点购买手机就能够得到我们为消费者所提供的礼品。根据不同的价位送不同的礼品，礼品主要有以下几种：
1、购买任何一款手机都送号码一个
2、购买促销的那几款诺基亚手机将赠送配套的外壳
3、购买所推荐的新款手机则送一套七个不同颜色的水晶挂件，即：彩虹七色
4、购买其他品牌的手机送耳脉及手机挂件
（五）促销宣传
1、事先安排人员在人流量比较大的地方发传单，主要集中在主要街道和人民广场。
人民广场地理位置很优越：南面：是绣湖广场，是义乌市的市中心；西面：是解百购物中心，还有肯德基；北面：是世纪联华，这些位置的组合，使人流量很多，是理想的地点之一。
2、现场横幅、海报和POP宣传
五、促销预算：
1、发传单10人，共两天，每人每天50元，共计1000元
2、临时销售员40人，共四天，每人每天50元，共计8000元3、12个玻璃柜台每个柜台320元，共计3840元
4、购买太阳伞的费用共计1500元
5、搭舞台的费用共计12000元
6、购买礼品的费用：外壳300个900元；水晶挂件50套1500元；耳脉及手机挂件200件共计3000元；
7、其他费用共计5000元
总计：36740元
六、售后服务
消费者在促销期间购买的手机和平时所购买的手机享有同样的售后服务：
（1）一星期之内发现手机有问题可以到购买的手机卖场换取新的（2）保修期仍为一年，在全国各地都有诺基亚的维修点
(3)如有任何问题都可以打咨询电话：4008800123（4008号码未覆盖的用户及国际漫游用户请拨+86-10-58692662）
Nokia 2300 - Have you got friends!
Nokia 3120 - Fun life with one hand
Nokia 3200 - do not mind the “cut”
Nokia 3300 - music heat can not block
Nokia 3310 - work enjoy music fun
Nokia 3315 - sensors trendy wave
Nokia 3350 - self-painting picture information, communication was creativity
Nokia 3510 - Synthetic ringing tones Friends Fun never stops
Nokia 3530 - you MMS it?
Nokia 3610 - from my point of view
Nokia 3650 - mobile phone camera shooting is more exciting
Nokia 5210 - release your vitality
Nokia 5510 - mobile entertainment wit “Hengsheng”
Nokia 6210 - shot extraordinary, calmly winning
Nokia 6220 - recording wonderful
Nokia 6230 - multi-role and more outstanding
关于企业竞争力的研究已有大量文献,许多学者从不同的角度研究了影响企业竞争力的主要因素以及竞争力的来源,例如:熊彼特认为企业竞争力的来源是创新,并对创新进行了定义和分类[1];波特的竞争优势理论认为企业内各部门间若能连结为一链状机能,将提升产品价值,进而形成本身竞争力[2];以普拉海拉德和海默为代表的核心竞争力理论则认为企业竞争力的来源是企业的核心竞争力[3];Barney认为企业竞争力的来源应该是具有价值性、稀缺性、难以模仿性、可组织性的资源[4]。外部竞争环境的复杂多变和不确定性的增加,使学者们的研究重点也从单纯讨论环境、资源特征转向企业能力的视角上来,例如Teece认为企业竞争力来源于企业核心能力,而核心能力则是指许多有差别的技能、补偿资产和惯例的集合,它可以在某些业务领域为企业提供一种竞争能力,强化企业竞争优势[5]。
能力理论没有触及动态能力生成的内在动力机制。企业竞争力的形成和持续具有路径依赖性,即企业竞争力对于企业来讲是一个过程而不是一个时间点,因此,在对企业竞争力进行研究时,应该更加关注企业竞争力形成、持续、更新过程的研究。20世纪60年代,Nelson和Winter引用生物进化的思想来研究企业组织发展和行为变化规律,提出以惯例视角来研究组织变迁过程。目前,组织惯例理论的研究已经取得了丰硕成果[6]。组织惯例能强有力地解释组织能力和组织演化的观点已经被广泛接受,大量的实证研究也表明组织惯例与组织结构、技术、创新、社会化以及战略决策制定都有着密不可分的关系。组织惯例理论为我们研究企业竞争力的形成与更新提供了新的过程视角。本文主要通过对诺基亚企业竞争力的变迁过程分析,探讨组织惯例及其变革过程对企业竞争力的影响。
2 理论基础
2.1 组织惯例的内涵及结构特征
自从Stene于1940年引入惯例概念后,惯例已被认为是组织的重要特征和企业完成任务的主要手段,对组织行为有重要的影响[7]。
Nelson和Winter将组织定义为一系列相互依赖的操作性、管理性常规运作及惯例的组合。惯例存在于个体、组织和更广泛的制度中,且明显表示为行为规则体系和知识结构。组织惯例是一种“组织技巧”、说不出来的知识、组织记忆;是一种类似于组织基因一样的东西,会在组织的演进和变迁过程中发挥作用。组织惯例也是一种“组织休战”,这种休战状态为组织提供了一个内部成员之间共同接受的环境,减少了内部冲突和斗争,是组织内部成员共同接受的一种状态[6]。Pentland 和Ruter认为组织惯例表现为一种重复发生的行为[8];Hodgson和Knudsen以及Feldman和 Pentland认为组织惯例是一种集体现象,它包含了多个成员参与的集体行动,并且组织惯例能够跨空间、跨组织分布,惯例的参与者可以在不同的地方和不同的组织单元执行惯例,他们通过交互作用相互联系,他们所拥有的知识在执行惯例时也是非常重要的[9,10]。有些成员是某些领域的专家,因而在组织成员中,他们所具备的知识与其他成员的知识重叠也就比较少。在某种程度上来讲,组织成员在执行惯例时存在着知识扩散。因此,组织惯例集体的特征也是组织惯例能够成为组织内成员共同遵守的规则的一个重要条件。
以上研究虽然对组织惯例概念以及特征进行了详细研究,但缺乏对组织惯例内在结构的深入研究,而这也是将组织惯例研究成果应用到实证和案例研究中的难点。现有的研究将组织惯例内在结构分为三类:Pentland和Ruter认为组织惯例是一种语法模式。他们以语法和造句来类比惯例,认为惯例有其规则和可采取行动的备选方案,惯例规则对组织成员各种行动的组织方式起引导作用而不是决定作用。组织成员在执行惯例时,就如同依照语法造句一样,至于组织成员按照什么样的语法结构去造句并没有深入解释,仍然不能解释组织惯例的内在结构[8]。Feldman和Pentland从组织惯例内生性的角度,提出了组织惯例内生发展模型。该模型认为组织惯例包括两个部分:表述部分(Ostensive)和执行部分(Performative)。表述部分是组织惯例的观念形式,是组织惯例抽象化、一般化的概念,是组织惯例的形式面;执行部分指组织特定成员在特定时间和地点参与实施组织惯例的特定行为,是组织惯例的实践部分,是组织惯例的执行面[10]。这两个部分对组织惯例的存在都是必不可少的。表述部分通常是原则性的,可能是编码为文件的标准作业程序,也可能是被视为理所当然的共识,抑或是约定俗成的规范。组织惯例的执行部分则由于每一个参与者对组织惯例的理解都是建立在其角色和观点之上的,在实际操作中具有选择性与主动性,会随着情景变化而调整。第三种观点认为组织惯例可以分为三个层次,分别为行为规则、程序规则和习性层次。组织惯例是行为规则,类似于组织的基因一样,用一只无形的手指导着员工在组织内部的行为,而这种规范和规则又是员工自发、自觉遵循的,在集体层面(多人参与)作为惯例形式存在,在个人层面(单个人) 作为习惯形式存在[6]。“重复发生的相互作用模式”专用词很恰当地解释了作为行为规则的组织惯例形式。组织惯例是“规章、标准的操作程序” [11,12]。这些学者把惯例看作是“习性”来解释某一行为或想法,包括组织结构和个人习惯以及由于触发因素而产生的一些有序的行为[13]。
组织惯例并不是一个静态的概念,更不是一个一维的概念所能表示的,而是一个动态过程,因此,本研究认为组织惯例是组织内部员工通过集体的共同学习和知识分享,达成一种组织内部成员能够共同接受的交互共识,这种交互共识会经过组织内成员反复执行而升华、内化为一种潜在的规范和规则,这种规范和规则会影响和指导着组织内员工的行为。因此,组织惯例是一个动态的过程,需要经过“集体学习——达成共识——内化为规范和规则——指导行动”才能最终成为组织惯例。
(1)集体学习。
在企业的组织演化过程中,组织学习通过吸收外部知识和创造内部知识促使组织管理发生改变以适应内外部环境,反过来组织惯例的改变也促使组织学习本身发生改变,以更快或更好地吸收外部知识和创造内部知识。
(2)组织共识。
组织共识的形成是一种集体学习的过程,也是组织惯例形成需要的前提条件,因为组织惯例是组织中大多数成员所共同遵循的。组织内部员工通过集体学习实现知识的分享和整合,形成一种组织共识,这种组织共识以一种“缄默知识”或者组织记忆、组织技巧而存在,而这种组织共识增加了组织内部知识的存量,扩展了组织知识的边界。
(3)组织规范。
由组织成员集体学习而形成的组织共识会成为组织内部员工处理任务或者工作的行为指导,通过组织内部员工不断、反复地利用这些组织共识,组织共识也就渐渐地成为了组织内部员工的一种行为规范和规则。一旦需要执行某种任务时,组织内部员工会按照组织共识的指导执行任务和行动,因此,这种组织共识也就升华、内化为组织规范和规则。
(4)组织行为。
这是组织惯例的最终表现形式。当我们看到某行为被反复执行时,我们就称之为“组织惯例”。因此,组织员工会在组织规范和规则的指导下,执行某种任务或者行动,此时的组织行为一定要是组织规范所支持的行为,而且这种行为又会成为集体学习的来源。此时也就完成了一个组织惯例的形成周期。
因此,在组织惯例的形成周期过程中,组织共识、组织规范、组织行为任何一个部分都不能简单地称之为“组织惯例”,而只有当这个循环周期完成以后,我们才能称之为“组织惯例”,并且在这个周期中,任何一部分不能形成,最终的组织惯例也就无法形成。
通过以上的分析可知,在组织惯例内在逻辑结构中存在三个重要的转变:第一个转变是集体学习的成果转变为组织共识;第二个转变是组织共识要转变为组织规范和组织规则;第三个转变是组织规范要转变为组织行为。在这三个转变过程中,任何一个转变没有完成,我们都不能称之为“组织惯例”。
可见,组织惯例是通过集体学习达成组织共识,通过组织成员不断、反复使用和执行组织共识形成组织规范和组织规则,并在组织规范和规则指导下开展组织行为,执行组织任务的过程。
2.2 组织惯例与企业核心竞争力
对于任何一家企业来讲,都存在着组织惯例,即指组织对人、事、问题以及信息的习惯性反应,如组织的行为、规则等,企业总是倾向于将其成功经验尽可能扩散到企业的各部分与各层面,从而最大限度地实现价值潜力。
组织惯例的学习效应具有“用进废退”和“获得性遗传”的拉马克式遗传特征。成功的企业往往会总结、筛选和记忆那些引领企业成功的关键因素,并在长期的实践中逐步强化,使之转化成为“组织惯例”,最终凝结成为企业文化的重要组成部分。根据Dosi等人的观点,惯例是能力的基础[14],那么企业如果能够建立起一套系统化创造变异的组织程序或惯例(创新惯例),从而形成对外部环境动态性所带来的各种变异所致不确定性的可持续风险补偿机制,这也就意味着企业具备了适应动态环境的动态能力[15]。组织惯例的独特性和内隐性保证其难以被竞争对手模仿,所以组织惯例的不同导致了企业能力的多样性和异质性。Winter认为正是企业的异质性能力库才是持续竞争优势的来源,明确指出动态能力就是形成和再造能力库,从而塑造有效企业行为的能力[16]。
企业资源可利用性及利用效率依赖于企业成员尤其是经营者的知识,因此企业集体知识或社会知识决定资源的配置效率和效果,从而影响企业竞争优势的获得。组织知识是动态能力的基础,企业改变能力的过程就是企业追寻新知识的过程,也就是组织学习的过程。组织惯例促进组织的学习,通过组织学习企业能够积累、创造知识。知识通过动态能力的演化过程——变异、内部选择、传播与保持转化为企业的动态能力。正是由于惯例的变异特性,驱动了惯例和组织的演化,而且这一循环保证了企业能够获取并保持自身动态能力,在不断适应变动环境的过程中锻造竞争优势。
2.3 组织惯例的惯性特征与变革
在一定的时间范围内,如果企业所处的竞争环境和企业组织结构等没有发生太多变化,惯例将重复发生,它们使事物保持稳定性。稳定性在组织中发挥着重要作用,它为组织评估、比较和分析变化提供了基准。然而惯例产生稳定性这一作用有时候会发生“病变”,比如产生消极行为的惯例仍然会被坚持,而且这些惯例会产生惯性,原因并不是缺乏反馈,而是这些反馈被忽视了[17]。任何一种惯例都是在特定的环境背景下形成的。在现今频繁动荡的市场环境下,惯例会带来负面效应,即路径依赖性,这种负面作用会影响企业的灵敏性,使得企业对外部环境的变化熟视无睹。当企业需要变革时,这种负面效应也会限制组织变革的及时性,组织惯例就会成为组织战略转型和适应能力提升的制度性障碍,尤其是在企业现有技术路径处于“锁定”状态下,企业内部的组织惯例得到强化。
拥有竞争优势的企业由于惯性这种刚性作用力也会形成惰性,陷入“能力陷阱”,使得企业只关注眼前,集中关注一个狭小的圈子而缺乏远见,不利企业的长期发展;同时,根据交易费用理论,组织惯性使得组织内部的协调成本增加,当增加的幅度超过了交易成本的降低时,组织的存在成为多余。
关于组织惯例变革研究主要来源于Nelson和Winter关于组织惯例创新和变异的研究。Nelson和Winter提出由于有限理性的存在,在满意原则的指导下,企业不仅会建立“操作惯例”(正式或非正式的操作规则和标准程序)并根据企业惯例行事,当惯例出现问题时,还会搜寻更好的惯例进行“调整惯例”(使组织改变原有惯例或创造新惯例的规则和程序),“调整惯例”可以使企业学习怎样变革;并指出惯例变异即改变原有惯例、搜寻新惯例的两种途径:模仿与创新。企业实现组织惯例变革可以围绕三个基本要素来解释:一是企业惯例,其理论建立的核心是企业行为可以由它们使用的惯例来解释,即对于一切规则和可以预测的企业行为方式,惯例起着基因在生物演化理论中所起的作用,使有机体具有持久的特点,而非最优化的;二是搜寻,该理论用搜寻来表示组织的所有活动,它们与评价现有的惯例有关,而且它们可能使惯例发生修改,导致更急剧的变化,甚至取代惯例;三是选择,一个组织所处的环境是影响它扩张或收缩程序的主要因素,一旦当企业外部环境发生变化时,企业就会不断搜寻合适的惯例来指导企业行为,这时可能存在着组织惯例的变异或者全新组织惯例的形成。一旦新的组织惯例形成,企业行为也就会发生变化,进而影响企业竞争力[6]。
组织惯例具有僵化特征,是组织惯性演化的重要作用力。加强组织学习,促进惯例变异与组织惯性演化是战略变革成功的基础。新的战略需要有新的组织体系和组织惯例来支撑,企业战略变革必然要求组织惯例变异。组织惯例是组织体系运作的内在依托,组织惯例的改变需要依靠组织学习。通过组织学习,组织成员可以把他们的内隐知识逐渐转化为对组织的新认识,可以产生新的知识,进而有能力对原来的组织惯例进行改变,支撑新的组织体系,促进组织惯性演化,成功实施战略变革[18]。
因此,一旦企业所面临的经营环境发生变化或者新技术出现时,企业如何快速实现组织惯例变革,实现集体学习向组织共识的转变、组织共识向组织规范转变、组织规范向组织行为转变,是实现组织惯例变革的重要因素。在组织惯例变革进程中,以上三个转变不能顺利实现,就会阻碍组织惯例变革,进而影响企业竞争优势,丧失企业竞争力。
3 诺基亚手机组织惯例变革与竞争力分析
3.1 诺基亚手机二十年竞争力状况变迁
20年前,诺基亚的产品线很长,除移动通信产品以外,还生产电视机、电脑、电线甚至胶鞋。1992年,诺基亚新任总裁约玛·奥利拉一上任就抓住时机达成共识,专注电信业务,推行以移动电话为中心的专业化发展新战略,将造纸、轮胎、电缆、家用电器等业务或压缩到最低限度,甚至忍痛砍掉了拥有“欧洲第二”(当时规模已做到欧洲第二)的电视生产业务,集中90%的资金和人力加强移动通讯器材和多媒体技术的研究和开发。“以人为本”,注重对人的培养,通过各种渠道,创造优越条件,让员工去实现他们的个人价值。在实现“以价值观为基础的领导”时,诺基亚始终在寻找和保持一种领导与管理之间的平衡,也就是通过领导的影响力,使企业的价值观渗透到员工的价值观中去。这种独特的企业文化,把广大员工凝聚到一起。诺基亚以其超强的成本控制能力、快速的市场反应、持续的产品创新、严格而完善的质量控制与检验、人性化的售后服务等优势,在手机市场独占鳌头。正是这些组织惯例使得诺基亚能在2G时代以最快的速度和最新的技术为用户研制出最需要的高质量产品,型号的更新速度更犹如时装的变化,使人应接不暇,层出不穷的每一款诺基亚手机都代表着一次经典性创新,最终诺基亚把摩托罗拉和爱立信赶下马,坐稳了全球手机市场老大的位置,成为2G时代当之无愧的市场“霸主”。
早在上世纪90年代,诺基亚CEO奥利拉就曾预言,通话将成为手机的一个附加功能,其未来在于接入互联网。2006年底,诺基亚原首席财务官康培凯接任CEO后,清晰地提出互联网与手机的未来将融合在一起,诺基亚要“站在这一新时代的前沿”,成为一家移动互联网公司,并在2006年发行N73,首次提出数字融合,发展移动互联网。在当时看来,诺基亚的很多构想都是具有前瞻性的概念,如诺基亚在2004年就开发出触控技术。翻开诺基亚的财报,单一年的研发费用就达到58亿欧元,是苹果公司的4倍以上;在手机开发时间平均为1年的周期时,诺基亚1年可以推出超过50款以上的手机。诺基亚拥有庞大的研发资源,但却没有将这种能力转化为市场竞争的武器。
回顾诺基亚近二十年的发展可知,诺基亚早早就预见到新技术的发展方向,并加大研发的投入,但最终还是败在新技术上面。原因是什么呢?本文认为,面临手机行业不断变化的经营环境以及新技术出现,诺基亚原有组织惯例不能适应3G时代手机行业运营规则,而本身组织惯例变革进程迟缓,诺基亚仍然用2G时代的思维来应对3G时代的手机竞争,市场和技术的失利也就在所难免,最终使得诺基亚丧失了手机市场霸主地位。最能表现诺基亚竞争力的是其在资本市场的表现,也就是它的股价。诺基亚手机2003—2011年股票价格变动情况数据显示了诺基亚在近十年竞争力的变迁,特别是2008年3G智能手机出现以后,诺基亚手机竞争力开始出现大幅下降。
2000年的时候,诺基亚的股票市值为2 100亿美元,苹果公司的市值只有61亿美元;到了2005年,诺基亚股价缩水一半以上,市值仅有850亿美元,而苹果公司的市值暴增到450亿美元;截止2011年2月,诺基亚市值仅剩350亿美元,苹果公司的市值则高达3 300亿美元。一目了然,十年的时间,诺基亚的市值从2 100亿美元骤跌到如今的350亿美元,跌幅超过80%。
从智能手机的市场销售状况来看,2011年,全球智能手机的销售量约为4.9亿部,三星和苹果公司成为智能手机市场上两大势均力敌的霸主,其中:三星公司的销售量为9 740万部,市场份额为19.9%;苹果的销售量为9 300万部,市场份额为19%;而诺基亚的智能手机销售量为7 730万部,市场份额为仅15.8%,落后于三星和苹果公司,位列第三,与2010年的33%相比,市场份额锐减了52.1%[19]。
3.2 诺基亚手机组织惯例变革进程
3.2.1 新技术引入,并未形成新的组织共识
新技术的出现带来了新的业务和流程及新产品,这就要求企业对原有组织惯例进行有效变革,因为原有组织惯例的执行环境已经发生了变化,组织惯例只有通过改变原有业务流程、引入新技术才能实现组织惯例变革。而在这一过程中,集体学习显得尤为重要,因为组织惯例是组织内部大部分组织成员遵循的行为规范和操作规则,离开了集体学习也就很难形成组织共识。
忽视消费者使得自己的生活更多彩、更方便、更灵活、更充实的需求变化,诺基亚的产品思想还停留在做手机的阶段,产品所解决的问题还是如何更好地实现通讯功能。拥有5 000名创新人员和专业研究机构NRC的诺基亚,虽然早早预见到未来手机行业的发展,大量被当前的智能终端所普遍采用的技术如纳米科技、可视化、感应器、触控等在诺基亚的研发都成熟到了可应用的地步,但由于没有在企业内部达成一种组织共识,这些新技术被束之高阁,且还反而出现在竞争对手的产品上,甚至成为了竞争对手产品的关键特色。正如诺基亚公司一位高管曾说:“诺基亚醒悟得很早,但是当时诺基亚并没有考虑清楚自己要做什么类型的互联网公司,也不清楚互联网公司的内涵是什么,自己也说不清楚想怎么干”。于是在2006—2007年期间,诺基亚对在线业务投入高达100多亿美元,一会儿是N-Gage游戏平台,一会儿是在线音乐商店,一会儿又是邮件服务平台,不断的变化让用户无法对诺基亚的互联网形象形成记忆。
由于对新技术的认识不能在组织内部达成一致,新的组织惯例也就很难在个部门之间得到有效执行,于是我们看到的情况是诺基亚公司“茫然”的表现,即使是诺基亚公司内部的员工也曾认为“当我们最早提出转型口号时,业内响应的人很少,大家也是在看热闹,并不觉这个改变真会发生。当时有种孤掌难鸣的感觉,只有你一家做,很难把产业链做起来”。因此,没有在组织内部通过集体学习达成一致的组织共识,新的组织惯例的形成和有效执行也就显得不可预期了。
3.2.2 缺乏有效的组织共识,组织规范尚未形成
由于诺基亚没有达成一致、有效的组织共识,因此,在组织内部各部门之间仍然执行原有组织惯例参与3G时代的手机行业的竞争,新的组织规范尚未在组织内部达成一致,因此也就难以形成新技术的组织规范。虽然诺基亚为了应对3G时代的手机行业竞争早早提出了转型,并于2003年从摩托罗拉手中买入塞班操作系统,但是诺基亚的这一战略选择仍然是在2G时代思维模式下的选择,手机互联网技术的应用并没有在公司内部形成组织战略选择的规范,因此这也就为诺基亚日后的智能手机和移动互联网竞争不力埋下了隐患。
在实践中,诺基亚发现塞班操作系统不适合3G时代的网络,它抗不住互联网庞大的流量,虽然不断动员塞班平台的开发者,如举行开发者大会,但应用软件开发者没有太多的热情。诺基亚的互联网战略选择仍然惯性地保持着2G时代的游戏规则:做手机意味着卖硬件,互联网是手机式的互联网,要以手机为主导。
2007年以前,苹果(Apple)还只是混音乐圈的,谷歌(Google)也只是搞搜索引擎的。然而,2007年,第一款iPhone诞生,并迅速成为手机界的一朵奇葩;紧接着,谷歌也带着刚刚从安迪鲁宾手里买来的安卓系统(Android)从一串外形变来变去的字母化身成一个绿色的小机器人,强势踏进了通信领域。从这一刻起,诺基亚的好日子结束了。根据统计显示,截至2010年末,安卓在智能手机系统的市场占有率已经超过了塞班系统(Symbian),成为世界最受欢迎的智能手机操作系统。与此同时,手机的品牌界限正逐渐消失,很多曾经名不见经传的手机品牌因为搭载了安卓系统,从而与三星等知名品牌一起,对诺基亚构成了巨大威胁。2G时代诺基亚面临的只是众多手机厂商的竞争,到了3G时代,有线、无线、图像视频、娱乐、电子商务等在不断融合,诺基亚将要面临更多的未确定的竞争对手。然而诺基亚并没有在3G时代到来时形成新的互联移动盈利模式和商业开发模式,尚未形成较统一的组织规范和组织惯例以应对3G时代的移动互联网技术的挑战。
3.2.3 新组织惯例尚未形成,原有的组织惯例成为企业发展的阻碍
由于在3G技术上诺基亚手机内部各部门之间没有达成有效的组织共识,缺乏相应的组织规范,因此,3G技术竞争下的组织惯例尚未在组织内部得到有效执行,而2G时代下的组织惯例仍然在组织内部具有较强的执行力,因此,在以3G为标志的手机行业竞争中,诺基亚原有的组织惯例成为了企业参与3G时代竞争的阻碍。在面对以3G为标志的移动互联模式和以“硬件+软件+移动服务”为商业模式的手机行业新的游戏规则面前,诺基亚已经显得力不从心了。面对中国移动TD-SCDMA网络的不断示好,诺基亚也因相当傲慢的态度失去了占据中国3G市场的绝佳时机。
2G时代的成本控制思想、重视市场占有率和市场竞争的发展思维使诺基亚更加重视财务数据和短期目标,始终不愿放弃已经落后的塞班操作系统。“管理主管只关心价值、数字,不关心产品。”一位诺基亚产品技术主管如此抱怨。“是高效率的成本控制思维杀死了诺基亚”。手机市场的战场已经从2G变成了3G,原有的优势由于没有及时更新而不能适用于新的战场,会成为一种束缚。面对新的游戏规则,诺基亚已经落伍了。2008年6月,诺基亚将广泛应用的塞班手机操作系统开源;2010年12月17日,塞班智能手机操作系统又重新回归闭源,这意味着诺基亚希望借力开源的愿望全面落空。2011年2月11日,诺基亚正式与微软达成合作,未来微软的Windows Phone将作为诺基亚智能手机的主要操作系统,这使正致力于改进塞班操作系统的产品团队很受打击。正当大家都以为诺基亚未来将会以WP7为主时,诺基亚又宣布,塞班3正在持续改进中,短期内仍会是诺基亚使用的主要系统;2011年4月28日,诺基亚宣布将塞班操作系统研发团队外包给埃森哲公司,诺基亚公司将与微软达成广泛的战略合作关系,结合各自优势,致力于Windows Phone7系统的开发,建立一个全新的全球手机生态系统。至此,诺基亚才基本建立了“硬件+软件+移动服务”的3G时代手机行业商业模式。
根据诺基亚公司发布的2011年第三季度财报显示,诺基亚三季度全球手机销量为1.07亿部,同比下滑了3%,而大中国区的销量下滑远高于这一数字,达到21%;营业总收入为89.8亿欧元,与2010年同期的102.7亿欧元相比,下滑了13%;净亏损为6 800万欧元,而2010年同期,诺基亚还有5.29亿欧元的净利润。信评机构惠誉国际(Fitch Ratings)已把诺基亚的债务评级从“BBB+”下调至“BBB-”,即尚差一级就与垃圾级别看齐。
3.2.4 导入新技术组织惯例,实现2G时代向3G时代转变
如何改变诺基亚原有的组织惯例、实现组织惯例变革是诺基亚手机在3G时代竞争中重生的关键。实现组织惯例变革需要组织根据环境变化,打破原有组织惯例,并在组织内部建立新的组织惯例,使新的组织惯例得到有效执行。为此,诺基亚手机不得不再次进行组织惯例变革,并采取了一系列的措施保证新组织惯例有效执行。
第一步是放弃塞班,改投微软。诺基亚宣布与微软合作开发Windows Phone系统后不久,与埃森哲达成战略合作协议,埃森哲将负责提供塞班系统的软件研发和支持服务,并接收大约3 000名诺基亚雇员。放弃塞班可以为诺基亚每年节省大约14亿美元的开支,而微软则是诺基亚在研究出可以替代塞班的新智能手机系统之前的过渡系统。
第二步是用节省出来的开支加大对于新兴市场的投入,特别是亚非国家,拓展诺基亚的低端手机市场。据统计,仅2010年,诺基亚在亚非市场的销售收入已占诺基亚全部销售收入的33%。
第三步是实施大规模的人员调整计划。诺基亚计划将在2012年底在全球范围内裁减雇员4 000人。2011年6月,诺基亚首席技术官离职,埃洛普走马上任,埃洛普要打造一支自己的开发团队,而这支开发团队将成为这个名叫“变革未来”新团队的核心,他们的任务是为诺基亚开发出塞班的替代软件。
单就产品而言,诺基亚的手机仍是很不错的,但就软件而言却很无力。在目前的手机市场中,单凭硬件已经远远不够,因为手机市场游戏的本质已经发生了根本性改变,市场竞争已经从产品层面转变为生态系统、从已有单纯的产品竞争转向“硬件+软件+移动服务”的移动互联网生态系统的竞争。诺基亚与微软的合作显示了诺基亚试图在这个创造联合价值的世界里重新定位的决心。2011年10月27日,诺基亚在英国伦敦正式发布了与微软合作的两款Windows Phone手机,分别是Lumia800和Lumia710,其中 Lumia800为主推产品。
4 研究结论
通过对组织惯例变革理论研究以及诺基亚手机近二十年来企业竞争力状况变迁,主要得出以下结论:
(1)组织惯例是一把“双刃剑”。
在动态的、不确定性的环境中,作为重复的、可识别的行为模式,组织惯例能够通过强化协调和控制来提升组织效能。“以人为本”、持续的产品创新、快速的市场反应等组织惯例成为诺基亚核心竞争力的来源,成就了诺基亚手机早期的辉煌。组织惯例的路径依赖既受外部环境演化的影响,又受组织自身发展经历的影响,当技术发生根本性变革或消费者需求剧烈变动而需要掌握全新的知识时,企业有可能陷入“能力陷阱”,沉湎于昔日的辉煌。
(2)组织惯例变革进程的快慢直接影响企业竞争力。
诺基亚手机是2G时代手机行业霸主,然而,随着3G时代的到来,手机行业规则和技术发生了巨大变化,而诺基亚手机却没能及时实现组织惯例变革,继续沿用2G时代的组织惯例应对3G时代的手机行业竞争策略。虽然诺基亚早早预见到手机行业发展趋势,但其自身组织惯例变革过程却长达8年左右,丧失了应对3G时代市场竞争的机会,丧失了应有的企业竞争力。诺基亚从2011年2月的改革开始加快了组织惯例变革进程,更换CEO、转移整个塞班操作系统员工,加快了向智能手机领域发展的步伐,并于同年10月就推出了与微软合作后的首款Windows Phone手机。
(3)在组织惯例变革进程中,集体学习向组织共识的转变尤为重要。
组织惯例变革如果没有员工的集体参与和共识的形成,那么变革过程将会困难重重。诺基亚的前任CEO虽然早早就预见到手机新技术的发展方向,并加大研发的投入,但最终还是败在新技术上面,主要原因在于企业在3G智能技术上始终没有形成统一的共识,难以获得公司和员工的充分支持。由于大多数员工都处于迷茫状态,也就难以形成新技术的组织规范,也就很难看到诺基亚对未来技术的一致性行为,导致2G时代的塞班技术迟迟没有退出,使得诺基亚手机组织惯例变革进程迟缓。
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