zara的商业模式分析

zara的商业模式分析（共3篇）

zara的商业模式分析 篇1

中年妇女选择在ZARA连锁店购买货物是因为这里的服装价格便宜，而她20多岁的女儿也选择在这里购买服装却是因为款式新颖时尚。显然，ZARA选择两种经营策略 款式流行和价格便宜，并将这两个特点有效的结合起来。特别从2001年ZARA总公司Inditex集团首次公开募股起，人们对ZARA品牌的议论不断，ZARA通常是被人羡慕而有时被贬低，但却很少被人们忽略不提。ZARA已成为世界各地众多零售商和时尚品牌极有兴趣的研究的对象，我们即将研究ZARA业务模式中制胜的法宝，也许本研究仅能涉及发现他们成功关键原因的表面现象。

ZARA是西班牙近年来最炙手可热的零售集团Inditex下的旗舰品牌。2001年Inditex将集团23%的股份向社会公开募集，这一举动为公司募集了210亿欧元的资金。究竟是什么原因让Inditex如此吸引人呢？首先，Inditex比其他同类零售竞争者获得利润更多，其次，这个趋势仍在保持。选择Inditex是投资者们最易获胜的赌注。

利益率公式中的尴尬因素

商家们通常低价买进高价卖出。零售利益率通常被认为是不用动脑思考就能获得的。假如一件东西以Y美元价格购进，并以X美元价格卖出，只要你的运营和财政成本低于总利润，也就是成本Y和卖出价格X之间的差值，你一定可以营利挣钱。对零售商来说，百分之50至60的毛利率（超过商品零售价格的一半）就毫无疑问的意味着挣钱，这是对的吗？

错！对极易过时的商品例如受季节影响极大的季节商品来说，假如商品不能按计划售出，毛利率则是毫无意义的。举个简单的例子，售出越多则挣更多的钱，甚至以30%较低的利润率售出100件商品比以60%较高利润率售出10件商品挣钱更多。在时尚的无法预测性的条件下，通常最终都通过打折来售出大部分商品。对许多的零售商来说，以极大的折扣售出百分之35至40的商品是非常平常的。

想象时尚服饰就像蔬菜或面包等食品，第一天它们看着非常新鲜诱人，很多人都会购买，第二，三天起就开始不新鲜，但顾客也许还是会以较低的价格继续购买。一周之后，零售商也许就想把它们从货架上清理出去换新品上柜。

Inditex执行总裁Castellano曾说过：“所有的业务都要减少反应时间。在时尚界，库存就像食品，很快就会变质。”

ZARA的销售量占集团公司总销售额的80%，通过下列三种方式成功保持高利润：

快速更多的时尚服饰

少量人为制造的供应不足

多款消费者有更多的选择，商家有更多的机会来中标。

快速：与时尚保持同步

快速的重点在于减少对市场的反应时间，公司保证下属门店能及时为消费者提供商品。ZARA从识别最新流行趋势而形成设计思想到商品在店铺上架只需要30天时间。这意味着ZARA可以快速识别并紧随流行趋势，而它的竞争者却很难做到这点。只有紧随流行时尚才能以正价和更少的折扣卖出更多的商品。相比之下，大多数规模相当甚至规模更小的零售商完成这一过程需要4至12个月的时间。因此，大多数零售商试着预测时尚趋势和未来顾客可能的购买量，而ZARA却能紧紧把握顾客的需求。

位于西班牙西北部A Coruna的庞大的设计团队终年都十分繁忙，他们需要发现识别最新的流行趋势并以此为据来设计出最时尚的款式。通过持续的研究发现来识别时尚趋势，如每日从商店向总部的电话和邮件传递大量市场信息，而不仅仅通过传统的市场调研方式。与其他的零售商不同，ZARA系统能立刻对市场报告作出反应，并在2-4周时间内根据反馈信息设计或修改出新的款式。其他的零售商供应链反应时间太长，对他们来说对市场销售报告作出反应甚至都是注定要失败的行动。

降低风险

通过减少每种款式的生产数量，ZARA不仅减少任何一种单品的陈列而且人为的制造出一种缺稀。所有的时尚物品都是物以稀为贵，ZARA位于伦敦Regent 大道的第一家连锁店开业时，顾客都只是来随便看看却没有购买商品，她们认为下次再来购买也不迟。当商店营业员向顾客解释ZARA店内服装款式每周都在更新，也许他们中意的服装下次来就已经被卖出了。接下来，Regent 大道连锁店成为ZARA赢利最多的店铺之一，越来越多的商店在英国开业。

每种服装供货少量而创造出更多的利润，假如一种款式卖的不好，当季节结束时剩下的需要打折处理的数量也不多。ZARA季末打折的平均水平是18%，几乎是同等竞争者折扣水平的一半。

多款的领导者

第三点，zara不讲究每种款式生产大批数量，ZARA每年设计生产12000多种款式，因此，甚至假如一种式样销售的的很快，也有新的式样等待重新上柜销售了。

ZARA能比它的许多竞争者提供更多更时尚的款式选择，公司每周向零售连锁店供货两次，因为要求补货订单很少，商店内服装式样每3-4天就能更新一次。紧随时尚潮流的式样且不断的更新货品，使zara品尝到了成功的甜头。

但ZARA是如何能成功地掌握这三个制胜的法宝，使它们成为其他众多零售商的恶梦呢？ZARA如何能在快速的时间内设计生产出如此多的服装款式呢？

让我们来看看ZARA零售业务模式中的独特方面：

假如你认为ZARA与其它的零售商拥有相同的结构组织还能创造出如此大的成功是不可能的，ZARA还必须付出其他的成本，恭喜你，你的想法是很正确的！ZARA比其他零售商拥有更易控制的供应链结构，这些在西班牙总部附近的联系紧密的各个业务部门同时给ZARA带来更高的成本需求。

所有权和控制生产

许多零售店（如美国连锁品牌GAP和瑞典连锁品牌H&M）都将全部的生产过程外包给世界各地的服装厂加工生产，例如亚洲很多劳动力成本很低的国家。相比之下，ZARA大约百分之80的生产是在西班牙总部附近的欧洲国家完成。实际上，几乎一半的生产是由集团自有的或能紧密控制的工厂完成，这使得ZARA有非常灵活的生产控制能力，但同时劳动力成本也会更高，通常是亚洲平均劳动成本的17至20倍。

Inditex在西班牙拥有资本集中制造设备，实际上，这是一个垂直整合的集团，拥有最先进的染色裁剪布料的生产设备。公司更多的是从西班牙，中东，印度和摩洛哥等地采购未经染色的原坯布。通过保留控制布料的染色处理过程，Inditex的布料处理能力能为新的服装款式提供合适的布料，它并不拥有劳动密集型的服装缝制过程，而是通过将缝制成衣转包给西班牙和葡萄牙的一些工厂控制生产。

服装设计和开发生产同样都是一项需要投入大量人力财力物力的过程。一支位于西班牙总部的200多人组成的设计团队平均每月要设计出1000款新衣款式，平均每名设计师每年完成60款样式。

不断的设计生产并推出新款，每种款式只生产大约20万至30万件产品，比其他品牌的零售商生产规模小的多，当然在设计生产中的成本也是很高的。显然，这种高额的设计生产成本被更高的利润所补偿。

另外，整个生产周期从市场调研开始，设计师从大学校园，迪斯科舞厅和其他的时尚地点观察年轻的时尚人群正在流行什么服饰，并通过每天的商店销售状况反馈给总部。这意味着需要花费很多的成本投资信息技术和通信基础设备，使最新的潮流信息能够源源不断的传给总部的工作人员，帮助他们做出产品和业务决策。

在市场调研中占据重要领导作用的是ZARA连锁店里的销售员和门店经理，他们每天通过电脑网络向总部发送订单需求，还包括他们对裁减，面料甚至新的式样的看法，甚至顾客穿着的新款服装都能成为zara设计的构思来源。传统的日常销售报告是很难提供这样一种动态的、随时更新的市场信息的。

对市场作出反应而不是预测

与竞争对手相比，Zara与众不同的地方就在于其对商业信息的利用模式不同。它并不集中于对流行趋势提前做出判断，而是对已经存在的时尚潮流进行快速反应。然而传统服装零售商或服装品牌又是如何来做的呢？下面是一个典型的服装零售商或品牌所做的。

大约在某一时间，设计师们开始预测时尚趋势，并着手为来年设计一系列新的款式。支持他们创作的信息和灵感来自于预测机构、时装行业的展示会以及其它相关媒体的各种报道。在超过3-5个月的时间里，他们将自己的创意构思变成实物样品。然后基于某些款式上个季度的销售情况来制定销售预算和库存计划。在这个过程中，是不断的会议决策，哪些款式应该被接受，哪些应被拒绝以及哪些地方还应该修改，相关利润决策以

最终的订单数。因为要考虑到更多的因素，企业还会召开多个有经销商，设计师，技术专家和其他相关人士参加的会议。及估计最终会有多少订单。为了使更多的因素被考虑到，企业还会召开多个有经销商、设计师，技术专家、信息专家和其它相关人士参与的会议。为了使这些都进展顺利，许多日程和行程安排都必须步调一致。然后是基于一系列的因素，向全球的一个或多个国家的供应商下订单。典型的情况是，供应商会用几个星期到2个月的时间来采购布料，并使它们得到零售商的批准，接着是生产一些样品，等到这些都获得通过批准了，然后再按部就班地进行这些款式的生产。因此，对于一个典型的服装零售商来讲，从一个服装概念出现到服装最后挂在零售店里，整个过程无论如何差不多都要花上9-12个月的时间。这种提前一年就做出的款式决策和库存决策有点像看着后视镜开车，你能想象其速度。同时，在这些时间中差不多只有60-65%是完全用于工作的。

Zara则不同，它更多的是将预测的努力集中于买什么样的布料以及买多少上。对一个服装零售商来讲，这是一种预防风险好办法，布料（原材料）失误带来的损失要比已经制作完工的服装要小得多，同时，同样的布料还可以做成不同的衣服。事实上，对于非常具有弹性的Zara来讲，它买的是半成品或是未染色的布料，这样可以在销售季节根据即时的需求来染色。

对Zara来说，服装款式直接来源于其分布在世界各地的品牌商店源源不断的电子邮件和电话。从一开始，Zara就真正做到对顾客的需求出发，及时对顾客的需求做出反应，而不是去预测一个遥远的可能的将来。根据顾客的需求，Zara的生产、运营管理者和设计师们聚在一起共同探讨将来流行的服装款式会是什么样子，用什么样的布料，大致成本和以及售价等等问题，并尽快形成共识。然后，设计师们快速地绘出服装的样式，给出详

细的尺寸和准备好技术要求。因为布料和衣服上的小装饰品在Zara的仓库中是现成的，制成样品只需要很少的时间。同时因为整个团队都在同一个地方办公，讨论、审核、批准也是同样的快。一旦设计款式得到批准通过，生产指令马上出来，立刻按要求裁剪布料。裁剪是在Zara自己高度自动化的剪裁设备上完成的。裁剪好的布料被运送到由一些小型工厂组成的制作网络中进行缝合。这些小工厂几乎都位于加利西亚省或葡萄牙北部，约有350个。Zara为这些小工厂提供了一系列容易执行的指令，这使得他们能快速地缝好衣服并不断地将缝制好的衣服送到Zara的成衣和包装部门。因此，在其它公司需要几个月时间的工作，Zara在几天之内就能完成。最后，Zara高技术含量的分销系统确保各种款式的服装都不会在总部停留太久，服装在分销中心被快速地分捡，装车并送往商店，在24-48小时内就能到达商店。每一个商店每星期收到两次供货，因此生产完成后，服装在最长的运输途中也不会超过一个星期。

信息技术是关键

信息和通讯技术是Zara商业模式的核心。正是因为在信息方面表现卓越，才使得Zara拥有如此惊人的速度。它的卓越性主要表现在四个方面：

①收集顾客需求的信息。关于时尚潮流趋势的各种信息每天源源不断地从各个Zara商店进入总部办公室的数据库。设计师们一边核对当天的发货数量和每天的销售数量，一边利用新信息来产生新的想法以及改进现有的服装款式。在与生产、运营团队一起决定，一个具体的款式用什么布料、如何剪裁以及如何定价时，设计师必须首先访问数据库中的实时信息。

②服装信息的标准化。对一个典型的服装零售商来讲，不同的或不完全的尺寸规格，不同产品的有效信息通常需要几个星期，才能被添加到它们的产品设计和批准程序中。但是在Zara的仓库中，产品信息都是通用的、标准化的，这使得Zara能快速、准确地准备设计，对裁剪给出清晰生产指令。

③产品信息和库存管理。卓越的产品信息和库存管理系统，使得Zara的团队能够管理数以千计的布料，各种规格的装饰品，设计清单和库存商品。Zara的团队也能通过这个系统提供的信息，以现存的库存来设计一款服装，而不必去订购原料再等待它的到来。

④分销管理。Zara在国内分销设施非常先进，运行时需要的人数非常少。大约20公里的地下传送带将商品从Zara的工厂运到位于La Coruna货物配送中心。为了确保每一笔订单准时到达它的目的地，Zara没有采取浪费时间的人工分检方法而是借用了光学读取工具，这种工具每小时能挑选并分捡超过60000件的衣服。在Inditex总部还设有双车道的高速公路直通配送中心。由于其高快速、高效的运作，这个货物配送中心实际上只是一个服装的周转地，而不是仓库。

尽量降低劳动力成本。

由于服装是在欧洲设计和生产的，Zara不得不想法保持其成本下降。它没有一个缝制工人，其所有劳动密集型的缝制工作都是外包给当地的小工厂的。这些小工厂所雇的绝大多数员工是非正式工人，如母亲、祖母和年轻的小女孩，这些人生活在小镇或是村庄又想增加他们家庭的收入。在西班牙，一个产业工人的平均月收入是250000西班牙银币约合1300美元/月，这其中还除去了国家所收取的30.8%的社会性收费。与之相比，为Zara工作的小工厂是不一定要支付社会性收费的。据估计，为Zara工作的女裁缝得到的可能还不到产业工人工资的一半，约500美元/月。即便如此，这大约也是印度或中国工人工资的5-6倍，然而，在欧洲生产所带来的生产弹性是亚洲远远不能及的。

减少广告成本

更重要的是，在营销成本特别是广告成本上，Zara的花费要比竞争对手低得多。它的广告成本仅占其销售额的0-0.3%，而行业平均水平则是3.5%。它更多的是依靠优越的地理位置而不是通过广告将顾客吸引至店中。另外，它在店内商品展示和橱窗设计上十分讲究，这些也为它的良好形象加分不少。优越的地理位置、颇具特色的橱窗设计和独具一格的店内展示，都使得Zara不用打广告也非常具有吸引力。

折扣成本

除了设计的服装款式都是当下最流行的外，Zara每款服装的供应量都不大，以及在店内不停地推陈出新的战略，都能使其尽量以全价出售服装。一般，在一个卖季结束后，Zara最多还有不超过18%的服装不太符合消费者的味口，需要打折销售。这大约是行业平圴水平35%的一半。在一年中，Zara也只在两个明确的时间段内进行有限的降价销售，而不是业内普遍采用的连续性降价方法。

同时，因为Zara致力于生产时下最流行时尚款式，它的设计力求准确地阐释流行的时尚而不创造新奇的东西。正因为如此，Inditex已经宣称要不断减少它顶级设计师的数量，从而在产品开发和设计上花费更少。

zara的商业模式分析 篇2

Zara’s main competitive factor is its sensitivity to fashion trend, to promote its product more quickly at an affordable price by imitating luxury high-ending brands’fashionable elements Zara’s operation and management aims at controlling the whole supply chain in order to realize the minimum of the whole system cost which is the key of supply chain management.Zara’s success and innovation is the leader in the fast fashion field.Its secret to success is to break all the existing rules for retailing and to build a supersonic-speed supply chain which is led by its fast fashion concept.I conclude it as three parts:fast follower of fashion supersonic-speed design, manufacture and transportation, and highly standardized management system for IT database.

1. Logistical Problems

1.1 No strong supply chain strategy in other appare markets except the European apparel market

Zara has an inability to penetrate the American apparel market This may be due to Americans tastes that differ from European preferences.More importantly, however, Zara has not been able to develop a strong supply chain strategy in the U.S.as they have in Europe.Their European strategy includes, having a strong production and distribution facility in their home country in orde to have short production and lead times.Zara has not invested in distribution facilities in the Americas, which is a threat to their U.S selling abilities since the U.S.make up 29%of the total appare market.This may make them subject to diseconomies of scale which means that though are aware of how to quickly supply 1, 000stores, they may not be able to supply more retail locations due to their centralized logistics model.

1.2 D i r e c t c o m p e t i t i o n s u c h a s H&M i n d i ff e r e n distribution systems

Zara’s direct competition may be their largest threat, especially when expanding into new geographic territory.H&M also is more attentive when entering new markets and tends to enter one country at a time, as opposed to Zara who multitasks globally.H&M builds distribution centers in their international locations in order to cu down lead times and potential logistical costs.On the other hand though Zara has outsourced part of the last step of manufacture, the ready-to-wear apparel would still be delivered back to the centra distribution center in Spain and then distributed uniformly rathe than be delivered from the outsourcing place to the target market.Obviously, it lengthens the lead time when the apparel need to be delivered back and distributed uniformly, which may lead to a disadvantage at the lead time and logistical cost.

2. Recommendations

In Europe distribution center, products are inspected and immediately shipped, since Zara’s distribution center is a place where merchandise is moved rather than stored.But Zara has not been able to develop a strong supply chain strategy in the U.S.as they have in Europe, and it may not be able to supply more retail locations due to their“centralized logistics model”.

2.1 Build up a central distribution center in the U.S.

The best way for Zara to solve this problem is to develop its own central distribution center in the Americas to decrease logistics in order to deliver fashionable goods in a faster manner.Its central distribution facility should be an expansion of one of their smaller distribution centers located in Argentina, Brazil or Mexico.The close proximity of the distribution center to the American market will allow them to effectively interpret the particular American fashion.

2.2 Build up a secondary distribution center in China

For the reason that Asia is a huge potential market to increase Zara’s profi ts, we should build several smaller distribution centers in Asia, which are charged of the European center.Obviously, this is cost-effective due to the close proximities of the distribution center in Japan and their factories in China.

参考文献

[1]Amanda Craig, Charlese Jones and Martha Nieto, ZARA:Fashion Follower, Industry Leader, Philadelaphia University, April 2, 2004

[2]Nebahat Tokatli, Global sourcing:insights from the global clothing industry, Journal of Economic Geography, October 23, 2007 pp.21-38

[3]How Zara fashions its supply chain:Home is where the heart is, Strategic Direction, Vol.21 Iss:10 pp.28-31

[4]Devangshu Dutta, Retail at the speed of fashion part-II

[5]Grupo_INDITEX_Annual_Report, 2006-2010

Zara的民主、混搭与影院模式 篇3

一个Zara将整个世界搞得沸沸扬扬，如果你将整个zara分析下来，最多的评论无非是“一流的设计、二流的品质、三流的价格”背后的“少量、多款、快速”的供应链体系营销路线。然而在众多学习Zara的模仿者中，成功者少之又少。

原因何在，其中原由敬看下文分解。

13岁的奥尔特加开始在西班牙的Lacoruna(一个衬衣生产商)当送货员；La coruna是西班牙传统的纺织服装工业中心。在那里，人们有很多机会去掌握时装从设计、加工到批发、零售的全套经营流程。奥尔特加在参与服装的设计和制作过程中发现，一件衣服从设计到制作，再到摆上商店的货架，时间蕴涵着巨大的利润。后来的zara，一件衬衣从La coruna的设计室开始到摆进上海或纽约的门店，仅需两个星期的时间，这比其他竞争品牌快10倍以上。

曾经有人将英格瓦因素(宜家创始人的名字)定为宜家的重要企业风格，并评价说世界上不会有第二家同等规模的企业能像宜家一样受创始人的影响这么大。然而Zara的奥尔特加似乎打破了这一规矩。低调的他像宜家一样似乎也不喜欢打广告，也不强调Zara的风格设计。他更看重终端、口碑和速度。然而恰恰靠这些让Zara引领了世界的时尚潮流。而这套基于创新与灵活性的独特管理模式成了诸多工商管理学院的教材。奥尔特加更成了西班牙人眼里的英雄。

在Zara快速时尚的背后隐藏了三重不为外人注意的隐性特征。我将其定义为品牌背后定位的隐形特征，即 时尚的民主化、混搭背后的系统化购买以及终端的影院模式。

时尚民主化

即使你买了一件Dior，你也不会穿一辈子?那干吗不买Zara?同样在第五大道购物不用付上万美金，也能获得相同的光鲜漂亮以及满足感，还有什么比这更好的吗?正如《买与不买都时尚》的作者马克-敦格说的那样，“消费者也不再傻傻待在某个特定区域。他们会游走于不同领域间，买个Ⅳ的包包、夹在Zara夹克之下；或是身上穿一件TopshotT恤、Gap牛仔裤，再套上一件chanel的外套”。

同样的调调出现在Numero，这是Lanvin的设计师艾伯·艾尔巴仕提出的：“我们已经到达一个转折点，没有人会穿着某个品牌的标志了。人们毫不犹豫地将Lanvin跟Topshop搭配在一起，一切都变得更民主了。”

Zara将时装设计的平民化与宜家家居的“民主化设计”不谋而合。宜家的坎普拉德认为在商业中设计只是位于从属地位，设计是所有人的事情，而不仅仅是那些买得起的人的事情。宜家设计师的任务是创造自由而民主的设计，而不是先锋派。Zara设计师的任务不是创造，而是在艺术指导决策层的指导下组装现成的产品。还经常不失时机地利用顶级服装大师的作品创意，悄无声息地将T型台上的新款时装变成价格低廉的时髦装束。因此，从辛迪·克劳馥、切尔西·克林顿一直到普通的清洁女工都愿意前往采购，这就很好地体现了Zara获得成功的一个重要理念——“让时尚民主化”。Zara和宜家同样成为所有人的生活格调。虽然Zara的抄袭遭到某些品牌的质疑，但这不妨碍它成为全世界上班族女性首选的品牌。

意大利博科尼大学商学院StefaniaSaviolo教授给“时尚”下了这样一个定义：“对于消费者来讲，时尚最直白的表达则是‘看上去很美’。”这段话可谓是一句赤裸裸的真理。没人会关心身上衣服是否有版权问题，关心的仅仅是是否时尚、是否很美。老百姓买的只是一件衣服，不是挂在家里的艺术品，更不指望留给子孙。那么问题就简单了，按照这个逻辑，Zara的性价比显然要比VERSACE和Dior更有优势。

我们必须承认时尚曾是奢侈的代名词，时尚的流行往往起源于贵族聚会活动中的某一个细节。在奢华模式中，消费者不惜高价购买高品质和满足情感需求的产品和服务：而在省钱模式中，消费者却又尽可能地寻找低价高品质的商品。既然出现了消费两极分化，就意味着中间层的真空。Zara就是消费型社会真空地带的营销典范。Zara把奢华多变的时尚、品质与大众平价结合在一起，重新定义了时装的概念，实现了像卖汉堡一样贩卖“时装”。Zara在高档时装与流行服饰之间独辟蹊径：既摒弃了工业化生产服装的传统思路，也没有选择涉足奢侈品牌，而是让T型台上展示的华服成为人们“买得起的时尚”。因此Zara也被称为“全球最具创意也最具破坏力的零售店家”。

混搭背后的系统购买

你会不会穿一整套VERSACE或chanel的行头?只要你不是中了七合彩，相信你也不会在一天内买一整套的VERSACE。为什么?穿一身的VERSACE会引起别人的反感和鄙视。原因有三点：一是穿一身的VERSACE意味着你没有品位；二是意味着你不会搭配：三是意味着你可能是有钱人，但不是贵族。

如何在穿着上有品位而又很贵族呢?那你要学会搭配，搭配哲学中有一个关键词——混搭。混搭虽然流行了很多年，但是混搭依然是最流行的词语之一。混搭的流行导致了购买行为的改变，即顾客单店购买数件衣服的可能性变得极小。Zara就是在这一轮的混搭流行中胜出的。Zara的顾客平均购买的数量绝对高于其他品牌。在Zara排队买单的客户群里不乏整车买单的客人，足以让你误以为这里是沃尔玛。这就是混搭给Zara带来的系统购买。

一个客人买了一条裙子，但是却发现没有搭配的靴子，买了靴子却发现上衣无法搭配……最终的结局几乎每个都市女性都碰到过，她本来只是想买一条裙子，但是买了一整套的衣服，这就是系统购买。通常意义上，这个可怜的女士需要奔波在不同楼层、不同品牌和柜台之间才能完成这件事情。

Zara来了，他可以不间断地给你提供品种最丰富、更新率最高的流行新品。店里衣服的摆放不同寻常，不是上衣和上衣挂一起，裤子和裤子摆一块，而是上衣、裤子、皮包、配饰搭配放在一起，让顾客很容易一动心买走一整套东西而不必奔波在不同楼层与品牌之间了。Zara为顾客提供一个非常广泛的选择，虽然顾客们所能找到的服装都可以在其他服装店里找到，但是因为他独特策略引得时尚人士频频“回顾”。表面意义上，这一切是因为Zara的“少量、多款、低价”的策略。但深层意义上确是因为Zara的“无风格”策略直接导致了顾客的系统购买行为，从而形成“系统化”购买的模式。

要完成这种混搭风格的系统化购买在这里需要几个前提：

一是“无风格”。当众多品牌忙于阐释品牌精神、理念和风格的时候：当竞争白热化的时候：当时装业每个月都会涌现大量新品牌时候。宣传和细分的意义被大大削弱了，

因为消费者已经陷入过分包装的传媒符号迷阵中无法自拔。这是一个让真正时尚铁杆粉丝十分头痛的问题。

风格的固定虽然锁定了品牌的定位和顾客群，而风格独特的另一面则必然是“风格的匮乏”，那么就无法让客户搭配到令自己满意的搭配风格。那么或者风格多样，或者“无风格”成为混搭的前提。如你很难在BOSS里进行混搭，原因很简单，风格太单一。

请注意Zara没有广告，没有外露的logo，也没有所谓的Zara风格。我们只知道它销售“最流行”的产品，而且不限定风格。实际上Zara成功的核心就在于恰到好处地把握住了顾客的消费特征，满足了他们的消费需求。但是这一切是搭建在每年1万多款新品的基础上的。因为我们生活中忙于工作和娱乐，追求服装消费而又面对商品前所未有的丰富的时代，消费者开始像消费快餐一样消费时装了。

二是多样性。品类必须多到超乎顾客期望，让顾客有广泛的选择。有了多样的产品才能构成混搭的基础。每年上万款的设计并采用少量和低价的理念成为Zara赢得了顾客青睐的法宝。但是，请各位注意一点，多样性必须建立在无风格：和低价的基础上。

三是新鲜感。时装最重要的东西便是要紧跟时尚，而时尚最大的特点就是多变，电影，天气、音乐都可能会改变人们对时尚的：看法。所以从某种程度上讲，卖时装就像卖水果，保持新鲜感是攸关重要的。在互联网和新兴传播媒体的快速发展下，消费：者的信息需求也越来越大、越来越快，使得消费者的需求变化也在加速。要想让消费者保持新鲜感，就要提高营销对速度的要求，从产品设计、分销速度、上市时间、供应链管理等都要快速反应。Zara就是在营销中快速反应的典范。

Zara可以确保当时尚杂志还在报道当季最新服饰潮流时，Zara的橱窗里就开始展示迎合时尚潮流的新款服装了。这样当喜欢追逐时尚的顾客才刚刚清楚自己的欲望时，Zara就已经用服装将这种欲望诠释得清清楚楚。这还在于当电影或电视媒体中出现新的流行元素的时候，Zara能以比竞争对手快得多的速度将这些信息转换成自己的服装产品，并陈列：在自己的商店里。

终端的“影院效应”

你是因为某个影片到某个影院吗?不是!那么影院是卖什么的?电影院卖的绝对不是大片。要看大片的话，有多种途径：如购买光碟，网上下载等。而对于影迷真正吸引的元素应该是影院的音效，舒适程度、周边设施与服务，最关键的一点是影院的魅力，这绝不是家中发烧级的影视设备所能够带来的。

如果说Zara的工厂是采用了与丰田联合开发的JIT(Just In Time)系统。那么对于zara的终端系统用“影院模式”来形容再好不过了。分析一下影院效应主要就可以明白几个特点：

第一，影院只会选择繁华地段?答案是肯定的，只有在繁华的位置才会有足够的人流量。同样，位置、交通和店里的布置对于Zara更为重要。一般Zara都将店开在高档商业区和繁华的交通枢纽，这与影院的选址不谋而合。在纽约，它选择第五大道；在巴黎，它选择香榭丽舍大街；在米兰，是艾玛纽大道：在东京，则是shibuya购物区：在上海，是南京西路的LouisVuitton对面。每个门店的具体设址都是经过反复论证后确定的。

第二，影院基本不做广告，而靠新片的宣传以及口碑来宣传自己。基本上每个消费者都会习惯在某个影院观看电影，而这个影院不是因为环境和音效好，就是交通方便。影院虽然不会做广告，但他们会经常请一些明星来做秀，靠此提升影院的人气。

Zara在广告方面走的是一条这样的务实之路。如同影院一样，对Zara来说门店和产品才是最好的广告，店铺才是整个组织架构的核心。门店并不是业务流程的一个终点，而是下一个环节的起点；Zara出现在世界各大服装发布会上的一般不会是自己的产品，而是Zara大名鼎鼎的“买手”；Zara不会请著名的影星、模特在国际时装节上展示自己的产品，但Zara只选择最好的模特(比如AmberValletta和BridgetHall)做代言人，这就大大满足了消费者的炫耀心理；Zara没有世界闻名的艺术家签名，但甚至西班牙皇室的公主们也经常光顾马德里的Zara门店，这就足以提升Zara的人气了。

Zara的市场专家迪亚斯说：“我们是在做时尚，而不是做服装。顾客买我们的产品是因为他们喜欢这些东西，而不是因为这是Zara，我们的零售店形象和顾客的口碑本身就是我们最好的广告。”的确，Zara之所以能够收到消费者的喜爱，不是因为Zara这个名字，而是因为他们总能最及时、最准确地提供顾客们此时此刻最想要的东西。

第三，新片的数量、新片之间的交叉期以及新片的质量直接影响影院的生意：最好的电影院应该天天有新片。

如此巧合的是，Zara也并不追求每种款式能卖多少数量，而是注重款式的多样性。Zara每年的服装超过1 2000款。因而即便一种款式非常畅销，也早就有新款等着填补它的货架位置了。每隔3～4天，Zara的店面看上去就差不多全变了，总能给人一种新鲜感。所以Zara的每一家店里的服装都在不停地变换，即使没有促销活动，忠实的顾客也会经常光顾，有时就是为了看一下最新的款式是什么样的。更多的款式意味着更多的选择，对那些时尚敏感型的顾客来讲选中自己合意服装的机会就大大增加，也大大增加了顾客对Zara的偏好和忠诚。在Zara店里，顾客总可以找到自己期望的“流行”服装，省却了他们的奔波之苦。紧跟时尚趋势、频繁的更新和更多的选择，就创造了Zara对顾客的独特吸引力。

第四，卖环境与服务：影院是整个影视系统的终端，是直接面对消费者的地方。影院的环境、服务甚至大小都会直接影响上座率。

Zara和宜家的营销哲学是，一方面尽量节省广告预算(Zara的只有年销售额0.3％的广告预算，大大低于同行业3％～4％的水准)，将精力和资金放在持续、专心做好门店的管理上。为顾客营造一种宽松愉快的购物环境。Zara在店里尽量留出宽敞的空间，包括通过精心定位和设计销售场所，用心陈设橱窗，运行多款、少量、快速的供货方式、时尚的概念、舒适的环境，以及平价消费的快感；另一方面，密切跟踪市场动态，时刻注意从消费者和各种可能的地方获取对产品进行改良的必要信息回馈总部，及时调配设计和生产与供应链的其他环节相贯通。

而宜家的终端同样遵循这个原则，只不过他供类似影城的模式，而非影院模式。比起Zara对于潮流出色的“反应速度”，宜家的“快速”和“时尚”似乎更充分地体现在卖场的设置上，他们的口号是“为你提供最方便的购物体验”，显然他们做到了。

竞争产生新模式

竞争使社会很快产生了消费转型。

如果把各个服装品牌与他们精美的品牌专卖店联系起来，Zara实际上更像一个服装超市，只不过这个超市不仅是经销商同时还是制造商。