工程管理部部门职能

工程管理部部门职能

工程管理部部门职能 篇1

工程管理部建立的基础

公司的主要职能部门工程管理部，应依据项目特点、规模及公司特点确定工程管理部管理任务，再此基础上充分发挥本部门岗位职能优势，以先进的管理思想为引导，总结项目管理中容易出现的问题，采取必要地措施改进工程项目管理，为公司项目成本、进度、质量、安全、风险防范等目标控制在总目标范围内。

首先建立科学的目标管理体系与管理模式是现代企业管理形式多元化的趋势，为实现项目的动态全方位管理，以项目的进度、成本、质量、安全四大目标为中心，构建工程管理部的综合管理平台，各个环节及各个岗位都有至关重要的决定因素，所以必须使各管理要素及各个环节间有机结合，并在各管理目标间实现综合效益的最优。

项目管理部人员组成方案

为了保证实现工程目标 ,根据公司现状,结合本项目、各专业、的特点,特制定出本部门的人员配备方案,具体操作如下:

1.为了保证分工更加明确化,员工管理更加规范化、正常化,更大限度的.完成沟通协调,避免出现管理混乱(都管或都不管状态),设立工程管理部经理和副经理（总工）各一名，工程管理部经理对外负责协调设计、监理、质量监督站、主管部门的各项检查、验收等工作，对内主要抓好各专业负责人、内部各部门之间、项目施工单位的协调处理工作，检查处理工程管理部内部业务资料处理工作，避免多头管理，工作落不到实处。工程管理部副经理（总工）负责日常检查监督各个楼号负责人的工作，对经理下达的各项任务负责落实，对技术问题协

调施工与监理、设计共同解决，形成文字存档。工程管理部经理及副经理全面负责工程部的整体事务,以各自的主要业务为重点,关联业务为协调,直接向项目总经理负责,总经理负责协调整个项目的统筹计划安排工作。

2.建筑结构工程师:人员配备为4人,根据情况分管相应的楼号施工，也可根据前期工程开展情况做适当的调整(例如：前期三通一平、土方挖运、项目区内道路等应根据需要调整人员管理岗位)

3.电气安装工程师:人员配备为2人,一人负责检查电气施工质量、电气安全，一人负责弱电施工质量。

4.给排水工程师:人员配备为2人，负责检查给排水施工质量。

5.安全工程师:人员配备为1人,负责日常检查工程安全隐患、监督检查整改情况。

6.工程管理部资料负责人, 由项目副经理兼工程管理部资料负责人，负责日常各部门来往函件收集整理存档工作)。

7.绿化工程师：因绿化管理工作在项目后期，人员根据需要临时招聘使用1~2人。

以上工程管理部前期共计11人，各项目管理工程师各司其职，协作管理，对质量、进度、安全做到工程管理部内部沟通一致，对外处理一致，相互之间不推诿、不扯皮、无管理漏洞，确保实现总目标。

工程管理部部门职能 篇2

对绩效管理的解读

绩效管理是指管理者和被管理者围绕被管理者的岗位职责应如何正确履行所涉及的相关目标、标准、行为、调整、考评范畴达成共识和保障效果的过程。绩效管理至少应包含:

1.就目标及如何达到目标需要达成共识。这里有两个要素不能忽略, 一是岗位目标等绩效内容的预设, 二是与被管理者之间持续地有效沟通。

2.绩效管理是一种过程导向的方法。通过绩效管理, 管理者可运用各种有效的手段来掌控职能人员的行为过程, 使他们不偏离或最大限度地指向目标。

行政职能部门绩效管理的新理念

所谓新理念就是要转换思维方式, 从而调整或改变长期以来行政职能部门做事导向方式。这种导向方式有三个方面的特征:一是时间导向的特征, 即在规定的、固定的时间框架内做事。由于考勤成为绩效考核的主要内容, 因此可能会出现“不迟到、不早退、不干活”的现象。二是职责导向的特征, 即在规定的、机械的职责框架内做事。由于不出事成为绩效考核的主要内容, 因此可能会出现“此事与我无关”的现象。三是领导导向的特征, 即按照领导的指派做事。由于服从安排成为绩效考核的主要内容, 因此可能会出现“没有对错, 只有大小”的现象。

行政职能部门绩效管理的新理念要求行政职能部门一切活动的宗旨必须以实现组织目标为核心。这些理念至少应包括两个方面的内容:

1.服务为本的理念。服务为本的理念包含三个维度:一是为什么要服务。行政职能部门的工作定位为服务, 是因其在一个组织部门结构和业务流程中的位置和作用所决定的。一般来讲, 任何一个组织都有其主要的业务, 直接提供产品和服务的工作构成了这个组织的一条主要流程或价值链。而行政职能部门则是从治理结构、政策规则等角度为这条价值链提供指导、支持、保障和协调, 实际上就是提供服务。简单说, 行政职能部门的工作就是尽力保障组织价值链的流程合理、运行顺畅, 这是“服务为本”理念的重要内容。二是为谁服务。行政职能部门要落实“服务为本”的理念, 就要明确自己的“顾客”是谁。行政职能部门服务的“顾客”大致包括三个层面:组织层面———表现为组织实体及代表组织意志的领导集体;部门层面———尤其是直线部门;个体层面———涉及从领导个体到人员个体。三是如何为这些“顾客”服务。其所遵循的原则应是服务于组织发展目标, 不能脱离组织主营业务的过程实际, 了解不同“顾客”的不同需求, 满足“顾客需求”。以此原则为前提, 如何高效率、高质量地为“顾客”服务就要把握五个要素:倾听“顾客”呼声, 如建立畅通的沟通渠道;回应顾客诉求, 如前瞻性地了解“顾客”需求并主动提出应对策略;提供“顾客”选择, 如在服务方式上给予“顾客”充分的选择权;鼓励“顾客”参与, 如部门目标或计划的制定可吸收“顾客”一起参加;实现“顾客”评价, 如服务绩效的优劣主要由“顾客”作出评价。

2.结果为本的理念。“结果导向”理念的基本含义是关注组织目标的实现, 着眼于行政职能工作的实际效果。之所以要强调“结果导向”, 针对的是在传统行政职能部门管理实践中“规则导向”的倾向。“规则导向”及其所伴随的过程为本取向的控制机制, 一直以来被认为是行政职能部门的主要手段。实际上, 这种现象背后的理论依据就是“规则” (正式文件) , 而规则的存在有利于保证组织活动的客观性和工作人员行为的“事本主义”倾向, 即非人格化。由此可见, “规则导向”往往意味着人们以严密、机械、古板的方式来应对目益丰富多变的实际情境。当然特别需要指出的是, 规则是有积极作用的, 因为行政职能部门担心程序胜于担心结果。结果有时难以预测, 而程序往往是立竿见影的。当规则变得比结果更重要时, 行政职能部门的绩效便会发生扭曲, 评估行政职能部门及其工作的绩效主要标准不是看他们的行为对组织目标的贡献, 而是看他们能否严格遵守规则。反之, 行政职能部门有时也会用“这是规定”之类的托辞来消极应对“顾客”的需求。解决这个问题的根本途径就是确立“结果为本”的理念, 而不是单纯采取完善规则的方法。也就是说, 在横向关系上, 制定新的规则来解释、匹配或纠正其它规则;在纵向关系上, 下级会制定更细的规则来贯彻上级的规则。规则过多过细的结果之一就是低效、浪费和消极服从。因此, 以“结果为本”取代“过程为本”, 并结合“服务为本”的理念, 就可促使行政职能部门关注使命和组织目标的实现, 就会形成积极、灵活和具有创造性的工作方式的氛围, 就可强调行政职能部门应着眼于自身行为的实际效果。

行政职能部门绩效评价指标体系的设计

绩效评价是绩效管理成功与否的生命, 它本身也是一项复杂的系统, 涉及评价指标体系的设计、评价主体的选择、评价程序的确定和具体的评价过程操作等环节, 但其核心部分和环节应是评价指标体系。因为在整个绩效评价体系中, 指标体系无疑起着纲领性作用。设计行政职能部门绩效评价指标应遵循以下原则:

1.服从组织目标的原则。我们常常说要“做正确的事”, 对行政职能部门来讲, “正确的事”就是与组织目标匹配的事, 就是能促进组织目标实现的事。在实施目标管理中, 组织中各部门都有相应的经分解后的目标, 行政职能部门除了一部分自身的直接目标外, 如何通过为其它部门服务以帮助他们完成部门目标, 实际上也是在为组织目标作贡献。在设计绩效评价指标中应充分反映这一思想。

2.有用性原则。评价指标所体现的内涵必须是具有针对性的, 是对服务对象有用的, 是可以帮助他们增值的, 而不仅仅是追求形式上的东西;评价指标所体现的内涵必须是切实可行的, 要力求规范、通俗易懂、便于获得、便于测算, 能量化的量化, 不能量化的细化, 还可根据具体情况进行指标的转化。

3.透明度原则。在设计绩效评价指标中要做到人人知晓、人人明白, 在执行过程中没有随意性, 为绩效评价收集的数据、事件等要真实可靠。其实要真正履行透明度原则, 最好是在设计绩效评价指标过程中, 让当事人参与。

4.动态性原则。设计绩效评价指标应善于进行纵横比较。纵向比较, 就是既要考虑客观背景, 也要考虑组织现状, 主要应体现阶段性和进步性;横向比较, 就是考虑行政职能部门与其它直线部门的差异性。动态性原则还包括了根据实际情况适时适度修正评价指标的意思。

试论企业风险管理职能部门设置 篇3

摘要:自上世纪90年代，企业所面临来自各个方面的风险数量和负责性在增大，企业风险管理被越来越多的组织所重视和接受，COSO组织2004年发布了《企业风险管理——整合框架》，本文通过在对COSO企业风险管理要素的讨论基础上，分析企业风险管理的职能，对我国企业构建风险管理部门提出建议。

关键词:风险 风险要素 企业风险管理

0 引言

随着科技水平的发展、经济全球化、企业金融环境的改变和风险的种类和复杂性的增加，公司董事会和高级管理人员更加关注来自企业各个方面的风险管理，企业风险管理(enterprise risk management ERM)被越来越多的企业采用。风险管理作为现代企业管理的一个重要部分，也具有管理的四大职能：既计划、组织、领导和控制[1]。通过对企业风险管理概念及要素的讨论，可以使我们对企业风险管理及其职能有更深的理解，以便指导企业在实践中设置风险管理部门，实施有效的风险管理政策。

1 现代企业风险管理要素

企业风险管理不同与传统“竖井”式风险管理方法，是从战略上考虑企业所面临的各种风险之间的相互作用，通过全企业视角来管理和协调各个风险，渗透于企业各项活动中，自上到下的、一体化地有效管理企业风险，以达到保护和增加股东和企业价值的目的，使的企业的风险符合股东的风险偏好。2004年COSO发布了著名的《企业风险管理——整合框架》中把企业风险管理要素分为内部环境、目标指定、事项识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息和沟通、控制等八个相互关联的要素，各个要素贯穿于企业风险管理的整个过程之中。COSO框架并没有对企业设置风险管理部门提出建议。

1.1 风险管理环境 企业的风险管理环境是进行所有风险管理活动的基础，包括COSO强调的内部环境，还应包括企业所处的外部环境。企业的内部环境包括企业的公司治理、战略目标、风险管理理念、风险容量、董事会的监督和企业核心人员的人格品性以及全体员工的的风险意识。在企业风险管理中，倡议建立公司控制体系并强调董事会和高级管理层在风险管理中的责任，从“高层”强调并培养企业的风险文化，并通过激励机制使每个阶层管理者与员工理解自己所做的工作与风险责任之间的关系。企业风险管理也应考虑企业所处的外部环境，理解外部股东的价值，建立与外部各方的沟通政策对风险管理的有效实施极其重要。

1.2 建立目标 目标设定是有效的事项识别、风险评估和风险应对的前提。企业首先制定高层次的目标的战略目标，董事会和管理层要对各个战略目标与其所承受的风险之间的衡量，企业主体的风险容量是战略目标制定的指向标,根据选定的战略目标，建立企业整体上的相关目标：经营目标、报告目标、合规目标等等。根据战略目标制定的具体目标贯穿于整个组织，细化为针对诸如研究、生产和销售等各项活动和基础职能机构所能确立的次级目标。

1.3 事项识别 COSO框架中强调对具有负面事项的识别和管理，而忽视了对企业有正面效应的事项，风险管理活动是减少企业活动的不确定性，企业风险管理的重要职能就是降低负面事项对企业的影响以及确保和增加正面事项的顺利实现。管理者根据风险事项的不同影响因素将事项归入不同的类别，并识别事项彼此之间的相互关系，通过对风险事项进行归类分级和危害性排序，以确定它们在企业风险管理活动中的重要性和相应的应对方法。

1.4 风险分析 风险分析使管理者了解潜在事项对企业目标实现的影响，对风险的评估从两个方面进行——风险发生的可能性和给企业带来的影响程度。在风险评估时，既要考虑在没有采取任何措施来改变风险的可能性或者影响的情况下的固有风险，也要关注在管理者做出风险应对之后所残余的风险，还应注意风险事项之间的相关性。同时，在风险评估中，管理者还要考虑重大非预期事项对企业可能给企业带来的风险。

1.5 风险应对 COSO框架中提出风险应对方法包括风险回避、降低风险、共担风险和接受风险单独管理方法，但企业风险管理要求从整个组织范围或组合的角度去考虑风险，我们也应该同时强调管理层拥有建立在企业整体层面上的组合风险管理观。它不应当仅仅是完全独立进行的业务交易的累积效应，相反，管理者应当“像基金经理一样行动”并且设立组合目标和风险限制以确保适当的分散化以及最佳的风险管理效果。应从企业总体层面上考虑相互关联的风险和企业的总体风险。

1.6 控制活动 控制活动是帮助确保企业的风险应对方案得以实施的政策和程序。控制活动贯穿于整个组织，涉及到企业的各个管理层次和各个职能机构。控制活动通常包括两个要素：确定要做什么样的政策和与该政策相关的相应程序。在选择控制活动的过程中，需要考虑控制活动之间的关联性，如：一项单独的控制活动实现对多项风险应对；对个控制活动应对一项风险；或者执行一个控制组合来处理相关的风险应对方法。

1.7 信息与沟通 充分、及时、准确、有效的信息是进行有效风险管理的基础之一。风险管理部门对组织的信息应有充分的接触权，与会计部门、数据处理中心、人事部门、法律部门和生产部门沟通合作，以取得风险管理所需要的相关信息。风险管理不仅是一个内部管理过程，它也应当用来改善对主要权益方的透明度，在沟通中应加入与外部客户、供应商、相关债券人、行政管理部门和股东的沟通等等，相关权益方可以为企业提供关键的风险信息。

1.8 监控和回顾 企业处在变化中的经济环境中，曾经有效的风险应对手段和控制活动可能不太有效；企业的目标也可能发生变化，监控风险管理过程的所有步骤是很必要的，这对于风险管理方法的持续改进很重要。通过持续的监控活动以评价风险管理活动的执行质量和执行情况。通过监控，风险管理的缺陷被报告给负责所涉及的职能或活动人员以及上级人员，以确保采取适当的措施。

2 企业风险管理职能

2.1 风险管理的计划职能 企业风险管理强调从战略上、全企业视角考虑企业的风险，企业在分析自身内部与外部的环境基础上，分析企业所面临所有风险，制定适合自身的风险管理计划。风险管理计划本身就是企业计划的一部分，“企业风险管理”计划旨在为整个企业增加实质性价值。风险管理计划定义在组织中风险管理的实施过程，包括具体的风险分析方法和应对计划，风险报告具体要求等，以及具体到部门在特定区域的风险应对计划和过程。企业风险管理强调风险管理活动只有融入企业的日常活动才能达到最佳效果。

2.2 风险管理组织职能 并不是所有的企业利益方都直接对风险管理活动施加影响，由于所有权与经营权的分离，使风险管理计划落实可能遇到诸多困难。可以通过有效的公司治理结构来实现对高级管理层的监督和指导。良好的公司治理结构有助于推动企业风险管理的运用和执行。企业风险管理计划需要得到董事会和高级管理层等的支持，因此需要在组织中建立一个向董事会报告并负责的风险管理委员会作为风险管理计划的有形保证。风险管理委员会必须明确规定其角色和职责。

2.3 风险管理领导职能 在企业风险管理中，董事会是企业风险管理的重要组成部分，有效的董事会能确保管理当局保持有效的风险管理，倡议建立公司控制体系并强调懂事会和高级管理层在风险管理中的责任，董事会和高层管理者对组织的风险管理负最后责任。组织中所有人对在他们控制内的风险负责并向董事会定期承交风险管理报告，并通过激励机制来强化这种投入,使每个阶层管理者与员工更好理解自己所做的工作与风险责任之间的关系。在风险管理实施过程中，风险管理部门与其他部门必须有良好的信息沟通，同时也应该处理好他们之间的关系，要注意到风险管理部门与其他部门比不是领导与被领导、监督与被监督关系，而是合作关系。

2.4 风险管理控制职能 风险管理控制活动确保企业的风险应对方案得以实施。控制活动贯穿于整个组织，涉及到企业的各个管理层次和各个职能机构。控制活动通常包括两个要素：确定要做什么样的政策以及相应程序。企业需要根据风险管理计划设定风险管理的控制目标，通过风险管理使的企业风险控制在企业所能接受的风险偏好和风险容量内，通过对风险管理过程的所有步骤进行监控和回顾，衡量和分析各部门的风险管理执行情况，进行差异分析，对不再适合企业的风险管理方法进行持续的改进，对随时可能出现的新风险进行评价和监管。

3 企业风险管理职能部门设置建议

企业风险管理对风险管理部门的设置提出更高的要求，由于ERM对能力、独立性以及客观性的要求，人们开始意识到组织结构和报告渠道在实现风险管理有效性的过程中扮演重要角色，国资委风险管理指引要求企业建立风险管理组织体系、风险管理信息系统和风险管理文化，对企业设立风险管理组织提出非常清晰和明确的要求。恰当的风险管理组织与企业战略、业务运作、文化等保持一致，因此我们对风险管理职能部门提出以下几点建议：

3.1 成立了风险管理委员会（Enterprise risk council ERC） 在组织中成立风险管理委员会已经达成共识。ERC一般包括：董事会成员、投资部门主管、财务总监、信息部门、法律和商务部门等高级管理人员，董事会在企业风险管理中处于核心地位,风险管理委员会的设置保证了企业风险管理计划可以得到来自董事会和企业高层的支持，同时也强调了董事会在风险管理过程中的责任和义务[5]。ERC主要职责包括：建立企业的风险文化；定义企业的风险倾向和风险容量；确保公司拥有业务战略的风险管理技巧和风险吸纳能力；建立合理的风险管理组织结构，确定风险管理人员（包括CRO）的作用和职能；根据风险管理部门提供的信息，作出经营和战略方面的决策并付诸实施，并向董事会提供定期的风险管理报告。

3.2 风险管理委员会下设立ERM工作小组 有效的风险管理部门必须具备两个准则：必须具备高度的独立性，以提供客观的风险管理策略；风险管理部门不具有或只具有非常有限的风险管理策略执行权。风险管理部门规模取决于公司规模以及风险的规模、复杂程度及不同风险类别的差异性而定。风险管理部门对企业的信息有全面的接触权利，具有明确的报告路线，以及与业务部门很好的沟通和合作，而非管理与被管理的关系。

ERM工作小组成员通常由风险管理专家和来自各个部门风险管理代表组成，工作小组核心职能是风险信息的收集、分析和报告，根据董事会和风险管理委员会的风险管理政策设计企业活动中具体风险管理结构；风险管理政策的陈述；明确各部门在风险管理过程中的责任和义务；风险管理方法的开发和风险控制实行的监控；风险文化的教育和普及；企业内部风险管理咨询顾问，分析和解决业务和管理人员提出的风险管理相关问题；组织企业内部各职能部门和业务单位识别、评估风险，就特定和关键风险推荐相应的对策；定期向风险管理委员会和董事会做出风险报告。

参考文献：

[1]陈红.现代管理学[M].北京：国防工业出版社.2007.

[2]杜杰.风险管理智慧——企业风险管理实务[M].机械工业出版社.2008.

[3]方红星，王宏.企业风险管理——整合框架[M].东北财经大学出版社.2005.

[4]黄长全.企业全面风险管理[M].中国金融出版社.2006.

管理科技进步的职能部门 篇4

为了全面推进实施科技兴电战略、快速提升电网科技水平、加强电网智能化建设，培养和树立在县级供电企业科技发展方面的学习标杆单位，提升企业现代化管理水平，并以点带面，促进电网协调发展，更好地满足社会主义新农村建设需要，特成立领导小组及明确归口管理部门。

一、成立科技进步领导小组

公司成立科技进步领导小组，组长由公司经理担任，副组长有分管生产和经营的副经理担任，成员由生产技术部、调度中心、营销部等单位负责人组成，负责公司的科技进步管理与领导工作。生产技术部为科技进步综合归口管理部门，并设专（兼）管理专责一名，全面负责全公司日常科技进步实施与协调工作；其他单位分别设专（兼）职负责人一名，负责本单位日常科技进步管理工作。

二、主要职责

1、领导小组

（1）认真贯彻、执行国家颁发的各项科技进步的法规、标准。

（2）全面确定天祝供电公司科技进步规划，项目报告的编制、实施工作。

（3）审阅、签发科技进步管理的各项文件、报告。

2、工作小组职责

（1）负责贯彻、执行国家有关科技进步管理标准，及各项有关科技进步管理的规章制度，并将具体工作落实到各部门。

（2）建立健全科技进步管理工作网，审核本公司科技进步管理办法和有关规章制度。

（3）审定公司科技发展规划、年度重大科技攻关计划和科技成果推广计划，并组织实施；

（4）审定公司科技项目的立项、科技项目计划的制定、落实技术资料的收集、整理、归档情况；

（5）确定职能部门编制的新技术、新材料、新设备、新成果的推广应用计划；

（6）组织科技项目的具体实施和科技计划的落实及科技项目成果的验收、评审、后评估、相关的知识产权保护工作；

（7）审定技术成果、管理成果、QC成果、专利发明、创新成果、科技论文等资料的申报及本企业的相关奖励事宜；

（8）组织协调解决设计、建设、施工、生产、制造、经营全过程依靠科技进步的具体问题；

3、职能部门的职责

（1）组织编制本部门年度项目规划。

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2（2）制订科技管理办法和有关规章制度。

（3）汇总职能部门提出的公司性科技攻关课题并形成指导意见，下放各单位。

（4）负责收集汇总项目可研报告。

（5）组织项目可行性论证、审批及确定承担单位。（6）提报科技项目资金的预算计划和月度拨款计划。（7）签订和兑现科技项目承包合同。

（8）督促、检查、协调、考核科技项目的执行情况，对科技成果进行评审和鉴定。

（9）负责解决公司重大关键技术课题，开展技术攻关或技术协作。

4、专（兼）职专责人员的职责

（1）加强企业科技进步工作的管理，明确企业科技进步的发展方向、发展目标，组织人员制定企业科技进步的长远规划、年度科技进步规划、以及实施的具体方案。（2）切实抓好科技进步的各项工作，做到目标明确、指导有力、统筹协调、措施到位。

（3）做好科研项目的可行性分析报告、立项、研发等相关工作。

（4）负责对项目研发工作中的进度、效率、成果的监督、检查、记录、总结和汇报工作。

（5）发挥企业的整体优势和职工的积极性，组织开展技术革新和合理化建议活动。

（6）定期组织召开QC小组成果发布会，增强企业的科技氛围和科技意识。

（7）组织开展丰富的学习交流、科技普及、专题调研、邀请专家讲学等活动。

（8）有权对科研项目研发过程中存在的问题提出意见并进行上报研究；对在研发过程中存在严重缺陷和重大问题的项目，有权提出暂停研发，并进行论证。

于公司企划部门职能及管理标准 篇5

一、信息数据分析管理。负责中心及各类站点市场信息资料整理、收集，并且对资料进行可行、规范分析。

二、营销战略的研究、制定。配合市场部门制定出中心市场年度、季度行销计划及策略，完善开发中心的服务功能，捕捉整合最新的市场信息，确定中心的优势服务项目。

三、广告创意、促销推广。组织、参与、指导方案的制定，媒体活动投放策划，完成公司营销推广项目的整体策划创意、设计与提报，配合完成日常推广宣传工作。

四、品牌管理及营造企业生命力。负责企业文化建设，完成公司所有识别系统的整合与策划设计，公司内部大型活动的组织策划；维护公司品牌整体形象。

五、中心各类医院站点媒体及文化归档。负责完成各站点区域的媒体调查；收集当地民族民风、节气以及人民的生活行为习惯。以便在行销过程中的准确性。

六、配合相关部门撰写公司文案。在公司与中心的业务拓展中，明确业务合作对象关系，根据公司与中心的最新业务项目及服务功能，与项目所涉及人员共同完成项目方案的策划撰写。

七、开发及维护公司网站建设。负责网站所需内容的组织，更新发布公司及中心的最新技术成果、服务项目、项目进度、重要参观等重要信息。

企划部工人员架构及职责：

一、企划总监（一名）

A、全面负责、组织开展企划部的各项工作； B、全面制定工作计划、人员安排与绩效考核工作； C、全面负责中心活动的推广定位和主题创意； D、全面组织宣传推广计划，掌控实施过程；

E、及时将策划工作中所发现的不合理现象及合理化建议上报公司领导；

F、将公司有关决议及时传达给下属人员；

G、加强与上级领导，相关部门其他部门的协作、配合； H、定期提报季度，年度项目综合分析及工作总结； I、负责企划文案的指导、审核与方向性方案的撰写工作； J、负责企划部的市场研究和指导工作。

二、营销策划/文案（一名）

A、协助策划总监负责企划方案的撰写和统筹； B、针对策划工作与公司其他部门沟通； C、围绕方案撰写组织项目的市场调研； D、负责企划方案的撰写；

E、负责资料的搜集和整理分析工作；

F、负责前期的市场调研与分析报告的撰写工作； G、负责公司随机性的文案稿件的撰写工作； H、负责公司网站和中心网站内容的维护和更新工作； I、负责与市场部、广告公司的沟通工作，反馈不同意见； J、负责策划方案的落实和执行细则，与合作方沟通。K、负责市场信息与广告效果的反馈与整理。

三、设计人员 一名

A、负责中心装修设计方案，并对施工进行设计、预算、监督； B、负责对报纸、杂志、户外、网络等平面广告进行创作设计； C、配合企划总监完成对电视、分众、公交移动电视广告创意； D、监督外包商广告片、企业宣传片制作效果，并作出评估提报领导；

E、负责设计制作公司与中心所需的宣传册、宣传单； F、对中心不同站点的平面广告及宣传册子进行设计、修改。

四、信息统计人员一名

A、及时更新中心各站点工作人员的名单及联系方式； B、负责中心市场业务周报表、月报表、季度报表、年报表制定、归档；

C、负责准确统计出中心业务的各类报表； D、协助市场部门，传递各类统计报表； E、负责监督收集整理站点人员票据报销； F、负责传达中心对各站点人员的文件通知、通报； G、协助配合参观；

H、负责企划部的会议记录及整理。

五、网站设计制作一名

A、熟悉公司及中心经营愿景、理念及开展的业务服务； B、负责公司及中心门户网站的整体设计理念、设计风格； C、实现网站的技术功能开发； D、负责美化网站动静态、平面效果； E、负责上传网站信息资料； F、协助设计人员完成相关平面设计。企划部工作流程：

一、企划部内部工作流程

A、企划总监负责各类促销、广告、设计方案的上报、审批；

B、由本部门人员完成的每一个最终工作任务稿件都要通过企划总监定夺签字；

C、每一个员工的工作任务由企划总监同意，并且分配给予相关人员完成；

D、每周星期一召开周例会，传达周工作任务，如遇特殊情况，例会顺延期；

E、星期五召开周总结例会，检阅各岗位的工作任务及完成情况，给予评定，累计月底给以优秀岗位人员经济及精神奖励；

F、定期评定出各人员的岗位绩效考核，并作为年终奖的参考依据；

G、其他部门需要本部门协助配合的，必须先找企划总监同意，并且给以分配。

二、企划部与市场部的沟通流程

A、市场部前期的市场调研，市场部可以要求企划部配合，企划部可以从策划的角度参与分析研究； B、市场部负责填写调研表格以及对调研项目的分析和评价；

C、市场部与企划部沟通服务项目及促销推广，由企划部最终确认；

D、企划部根据市场部提供的调研信息制作策划报告； E、企划部和市场部共同协调和执行营销推广中的工作安排；

消防安全归口管理职能部门职责 篇6

（一）拟订学校消防安全工作计划、经费预算，拟订学校消防安全责任制、灭火和应急疏散预案等消防安全管理制度，并报学校消防安全责任人批准后实施。

（二）监督检查校内各单位消防安全责任制的落实情况；监督检查消防设施、设备、器材的使用与管理、以及消防基础设施的运转，定期组织检验、检测和维修；监督检查有关单位做好易燃易爆等危险品的储存、使用和管理工作，审批校内各单位动用明火作业。

（三）确定学校消防安全重点单位（部位）并监督指导其做好消防安全工作；建立健全学校消防工作档案及消防安全隐患台账；按照工作要求上报有关信息数据。

（四）开展消防安全教育培训，组织消防演练，普及消防知识，提高师生员工的消防安全意识、扑救初起火灾和自救逃生技能；定期对志愿消防队等消防组织进行消防知识和灭火技能培训；推进消防安全技术防范工作，做好技术防范人员上岗培训工作。

（五）受理驻校内其他单位消防行政许可或者备案手续的审查工作，督促其向公安机关消防机构进行申报，协助公安机关消防机构进行建设工程消防设计审核、消防验收的工作。

工程管理部部门职能 篇7

一、公共部门中行政管理职能的转变

1.公共管理理论概述

公共管理理论所涉及的领域十分广泛, 理论的内容极为丰富, 且具有创新性。公共管理理论是随着公共部门的产生而形成的, 虽然理论形成的时间并不长, 但是其重要性以及产生的作用却不容忽视, 公共管理理论的产生不仅能够解决一些公共问题, 还能在社会中为公共利益的实现提供力量。现阶段, 国内学术界对公共管理理论的研究并不深入, 对公共管理理论的重视程度并不高, 所以在公共管理部门面对社会问题过程中, 不能制定合理的管理制度, 根据实际情况解决问题。公共管理理论的实用性较强, 所以在对其理论的发展中需要提供更多的指导, 结合理论的主要内容推进公共管理理论的发展。

2.行政管理职能转变的关键

公共管理部门是国家机构设立的重要部门之一, 如果政府行政的职能发生了改变, 那么公共部门的行政管理职能必然会发生改变。在行政管理的职能发生转变时, 必须要清楚转变的原因、转变的结果以及转变的途径, 行政管理职能的转变以及国家机构在改革的过程中必须梳理原因, 将转变的结果考虑清楚, 并制定好转变的途径, 只有将这三个问题彻底解决, 才是行政管理职能转变的关键。如果转变前没有充分认识到这些问题, 思考不全面, 那么在今后对行政管理加以改革时, 就会或多或少在改革中出现问题, 必然会导致行政管理的破碎。所以, 需要对行政管理职能的基本内容加以了解, 在改革的过程中从特定的角度出发, 用更加系统更加全面的方法降低改革的风险, 提高改革的质量。

3.公共管理与行政管理职能转变的关系

在公共部门随着社会发展而改变的同时, 行政管理职能必然会发生改变, 这是行政管理职能发生改变的根本原因。行政管理职能的转变是为了满足经济变化以及社会发展的需求, 同时这也是职能转变的前提。针对大大激发市场活力以及市场资源得到充分应用等情况, 公共管理改革的趋势越来越凸显, 同时这些情况的出现必然促进了行政管理改革的进程, 从而实现改革的目的。在公共管理的过程中必须要将激发市场活力以及向社会放权落到实处, 所以行政管理职能的转变一定会为公共管理的改革以及发展提供大力的支持。

二、实现行政管理职能转变的有效方法

1.坚持以科学理论为指导

随着市场经济的形成以及人们对经济形势了解程度的加深, 公共管理界已经逐渐意识到行政管理职能转变的重要性。由于目前学术界对公共管理理论的研究并不深入, 所以针对行政管理职能转变的途径以及依据还要进一步探究, 其中坚持以科学理论为指导是转变的重要依据。例如:在市场经济这一方面, 我们可以了解到市场的作用, 它是将社会资源充分配置, 将市场继续运营下去, 在企业针对私有物品供应的问题上, 公共部门应该充分发挥市场的作用, 不要过多干预或对资源加以调配。但是在针对公共物品供应的问题上, 市场并不能合理有效地配置资源, 在市场的作用得不到充分发挥时就需要公共部门的参与, 根据行政管理制度合理安排资源。在行政管理职能转变的过程中, 必须以科学理论为指导依据, 用科学的方法安排市场资源的运转, “市场神话”不可信, 但同时也要注意对市场的束缚力度。

2.调整管理角色, 转变管理理念

一般来讲, 进行管理的目的必然是有一定的价值追求, 而这种价值追求决定着管理的进行方式, 而在采用管理工具以及管理手段来达到价值追求的同时, 需要了解到管理理念以及管理角色。近年来, 公共管理部门的管理理念以及管理角色有了很大的转变, 例如:在管理角色方面, 从开始的市场管制者转变成建设者或服务者、市场的监督者以及执法者之间的转变, 这种转变在很大程度上反映了公共管理的进步;在管理理念方面, 由开始强制的管控到现在的监管以及服务进行转变, 这种人性化的转变更加管理的发展。在行政管理职能转变过程中还要注意对管理这一领域的职能加以强化。

3.对管理的主体及模式加以创新

公共部门所涉及的内容十分复杂, 行政管理的职能也呈现出多种多样的局面, 管理的角色也在不断变化着, 这些现象主要是由社会发展的趋势形成的。那么如何将管理工作以最有效的方式展现出来, 让各管理的职能以及角色能够针对工作发挥好作用, 就需要在众多复杂的管理工作中找出管理的主体, 同时对管理的模式加以创新。对主体实现多元化管理、模式多样化是十分必要的, 实现多元化主体管理就是要求管理者在做好管理工作的同时, 还要尽可能地让人们参与到管理中来, 激发社会的活力, 确保行政管理职能的转变得以实现。

三、结语

目前, 有关行政管理方面的研究还在继续深入, 行政管理人员需要将实现行政管理职能的转变方法落到实处, 并在工作中不断深入了解管理方面的知识, 在管理的同时还要注意社会及市场的发展。本文中对实现职能转变的方法做了简要介绍, 但仍存在很多不足, 需要行政管理者在今后的工作中继续探究。

摘要：随着社会的快速发展, 公共部门中的行政管理职能也在不断发生着改变, 在改变中不断优化。在实现行政管理职能转变的过程中, 可以发现这一转变是一项十分系统, 并具有动态性的工程。本文首先对公共部门行政管理职能的转变进行简要介绍, 然后针对实现行政管理职能转变提出有效策略, 为公共管理部门职能的变革提供更多的动力。

关键词：公共部门,行政管理,职能,转变

参考文献

[1]江苏省镇江市工商局课题组.工商行政管理职能转变思路与任务重点研究[J].理论探索, 2014, (1) :51-54.

[2]刘智勇.公共管理视域下工商行政管理职能转变的若干思考[J].贯彻落实十八大精神, 2013, (6) :3-7.

[3]万立波.县级工商行政管理部门职能转换研究——以湖南省益阳市南县为例[D].湖南师范大学, 2011.

组织职能和部门化 篇8

组织分工

古立克认为,分工是组织的基础,也是组织的原因。关于分工的基本原理,古立克的论文没有超越亚当·斯密在《国富论》中的论证。与斯密不同并有所发展的是,古立克对分工的限制作了进一步展开论证。他认为,分工要受到三个限制。一是与工作时间、工作量相关的限制。假如分工仅仅考虑技术因素而不考虑时间因素,就有可能出现不得不在一定的工作时间内从事两项工作,这势必会冲减分工的效用。二是与工作技术、习惯相关的限制。例如,在一个教堂内,把打扫教堂卫生和承办丧事这两件看起来性质不同的工作硬性分开是不恰当的,因为按照习惯,教堂司事同时承办丧事。三是身体的限制,分工不能超出身体的范围而变成器官的分工。古立克对此调侃说,你不能让奶牛进行前半身吃草后半身挤奶的分工,表面看起来似乎很有效,但那不过是纸上谈兵,实地一验证肯定失败。分工是否恰当,用现实操作加以检验,马上就很清楚。

只要有分工,就必须有协调,古立克把这称为不言而喻的道理。如果说,斯密提出了分工的基本原理,泰罗侧重于分工如何提高效率,那么,古立克则强调分工中的协调问题。他认为,协调不是自发的,而必须是依赖理智的、有生气的、持久的和有组织的努力。协调包括通过组织的权力结构方式和通过思想支配方式两种途径实现。这两种途径是互相配合的。在协调中,特别要关注时间因素和习惯因素。“人是一种习惯性动物。”在时间充足时,习惯是协调的基础;在时间不足时,习惯是协调的障碍。

在组织协调方面,古立克以丰富的经验,讨论了控制幅度、单一首长、层级关系等问题。关于控制幅度,他在格兰库纳斯严密的逻辑推论基础上,强调了控制幅度的现实差别中所包含的经验问题,总结出实际的控制幅度受职能因素(涉及到技术的复杂程度)、时间因素(涉及到组织的稳定性)和空间因素(涉及到成员之间的距离)影响。所以,恰当的控制幅度不能一概而论,必须考虑各种因素的权衡。在统一指挥问题上,古立克反对泰罗的职能工长制,又对法约尔的原则做了扩展。他强调,统一指挥指的是那些受指挥的人,而不是发布命令进行指挥的人。正是这一见解,他敏锐地抓住了“一仆二主”的问题实质。分工的本质,是形成工作的同质性。因此,古立克认为,如果分工单元在工作、技术和目的上没有同质性,必然会产生摩擦与低效;一个以一定的专业化为基础的单位,决不能由一个外行来进行技术指导。例如,政府的药品管理是为了保护消费者利益,以药厂利益为主导的部门必然管不好;医院让卫生部门来直接管理,效果肯定不佳。由此,他弥补了斯密从经济角度论证分工的不足,也批评了泰罗分工思想的纯粹技术考量缺陷,把社会因素、政治因素和人员因素引入组织分工理论。对于管理活动中越来越重要的专家,古立克也有自己的看法。他指出专家固然重要,但绝不能越界,在某一领域里具有专业权威性的“官服”,越过这一领域就会变成化装舞会上的“假面”。从协调角度看,组织的权力链究竟是自上而下还是自下而上不能一概而论,需要注意的是,自上而下不能以高层的模式化而牺牲个人的热情和效率,自下而上不能以发展个人的有效性而牺牲协调的愿望和前提。

特别要指出的是,古立克对专业化管理和专家治国的矛盾已经有了很深刻的认识。在科学管理的冲击和推广下,无论是企业还是政府,专业化是大势所趋,然而,古立克发现,在专业化过程中,必须防范专家治国有可能产生的潜在危险。他强调,我们面对的是在越来越小的领域中知道的东西越来越多的专家。受过高级训练的专业人士,在知识广博的领域中,往往会产生一种无所不能的感觉,他们的特殊技术能力可以在狭小的范围内大显身手,然而同时也会把自己那个狭小领域当做整个世界,这就会带来严重的问题。例如,专家提出的预算,很可能只考虑了某一狭隘的利益,但他们会觉得这就是“公共利益”,而把钱花在别的地方就是“纯粹的浪费”。如果有人批评他们,会被他们视为出于“无知和嫉妒”。他们对公民解释传播自己的立场,在他们看来就是“公共教育”,而其他人对公民解释传播自己的立场,他们就会指责说这是进行“政治宣传”。根据古立克的调查和研究,他发现,一项依靠专家集团制定的政策,大约会在今后的30年内都会处在这一专家集团的领导和支配之下,这就有可能产生公共利益的社会性偏差。更严重的是,专家并不一定是有意这样做,而是一种专业习惯。在这里,古立克已经敏锐地观察到了几十年后阿吉里斯提出的“熟练性无能”问题。对此,古立克提出建议说,必须以民主政治来矫正和防范专家的偏失,社会确实需要专家也越来越离不开专家,但专家不能越界,专家不能替民众做主,而只能为民众服务。专家的位置是“鞋底”而不是“鞋面”,只有老百姓才是关于自身利益问题的最终裁决人,古立克由此强调民主政治在政府管理中的地位,并对二战以来的经验进行了深刻的反思。

POSDCORB

古立克的管理七职能说影响巨大,几乎所有稍微正规一点的管理学书籍中都会出现。这一理论建立在法约尔管理五要素思想的基础上。古立克认为,高层管理者的工作,归纳概括起来,就是计划(Planning)、组织(Organizing)、人事(Staffing)、指挥(Directing)、协调(Coordinating)、报告(Reporting)、预算(Budgeting)七个方面,由此组成一个缩略词POSDCORB。

(1)计划。就是为了实现企业所设定的目标,制定出所要做的事情的纲要,以及如何做的方法。

(2)组织。就是为了实现企业所设定的目标,建立权力的正式结构,以便对各个工作部门加以安排、规定和协调。

(3)人事。就是有关人员的吸收和训练,以及有利的工作条件的维持等所有人事方面的职能。

(4)指挥。就是包括以下各项的一种连续工作:做出决策,以各种特殊的和一般的命令和指示使之具体化,作为企业的领导者发挥作用。

(5)协调。就是使工作各个部分相互联系起来,是一种极为重要的职能。

(6)报告。就是使那些经理人员应对之负责的人得到有关正在进行的情况报告,并使自己及其下属通过记录、调查和检查得到有关的信息。

(7)预算。它包括所有以财务计划、会计和控制形式出现的预算。

同法约尔相比,古立克把人事从组织职能中独立出来,单独作为一项职能,以强调管理活动中人的作用,由此可以看出他的思想中人本管理的一些端倪;报告也被古立克作为一项单独职能,反映出他对管理中信息联系的独特看法;比较特殊的是,他用预算来强调控制的重点,这可能与他更多地倾向于公共管理有关。预算和报告作为管理职能,在一定程度上反映出古立克在财务管理和绩效管理方面的长处。这种职能划分,同法约尔的五要素相比,体现出管理活动更为紧密的逻辑关系。尽管后来有不少学者又对此进行了修正,使管理职能的讨论至今尚无定论,但古立克无疑是管理职能理论发展过程中最有代表性的一种。

坦率地说,在古立克的长文中,关于POSDCORB,实际上只占很小篇幅。他的思想贡献,并不是简单地提出了七职能,而是对组织结构与职能的关系、组织运行的实际状况和理论概括的关系进行了富有启发性的讨论。在古立克的思想中,明显存在着一个矛盾,从他对管理活动的具体分析和论证来说,他更感兴趣也更为强调的是来自实践的经验总结。然而,他对管理学科发展的追求和造福于人类的现实责任感,又使他不得不进行建构性的理论探讨。所以,七职能说固然是古立克思想的代表,但他那些经过实践检验的思想感悟火花,以及在这种感悟后的进一步经验概括和理论说明,才是最引人入胜的地方。只有那些在现实中千锤百炼、反复揣摩,并由此对管理产生自己独有心得的人,才可以体会到古立克的这种特色。

分部化原则

古立克在管理理论上的的贡献,除了他对管理过程的描述之外,还有他提出的部门划分理论。他认为,POSDCORB是对高层领导人的职能划分,而不是组织结构的单元划分。作为组织,需要归并组织活动,使组织的构成单元同质化,更重要的是保持组织的整体性。为此,古立克提出了“一致性原则”作为部门划分的指导思想,即要求组织将类似的活动归并于同一部门和同一个人领导,以免引起摩擦和效率低下。

古立克认为,有四种主要的组织活动归并方法。

(1)按目的或职能划分,即根据所提供的服务归类,例如教育、健康和福利。

(2)按所应用的程序划分,即根据所运用的技术和方法归类,例如人事和会计。

(3)按所处理或所服务的人或物划分,例如农民、老兵、穷人或自然资源。

(4)按提供服务的地点和场所划分,即做出行为的位置。

按照古立克的方案,具体选择哪种部门划分方法,要看是否能最好地服务于组织目标。不同的组织层次,组织发展的不同阶段,技术手段的发展变化,组织的规模大小,以及特定组织的特定条件,都会影响到分部化的标准。仅仅以层级而言,如果上一层级是按地理位置划分的,那么很有可能下一层级按职能划分更恰当(当然,不排除下一层级仍然按地理位置划分),再下一层级则按技术手段或者专用设备划分更合理,选择的依据,只能是组织管理的实际需要。部门划分可以是“上下对口”的,也可能是完全不对应的,关键在于是否能够取得最大效能,为社会提供最好的服务。这一分部化理论,至今仍然没有被后人超越。

在一定意义上,古立克的组织理论,可以看做是一种组织设计理论。POSDCORB是按照管理过程进行设计,分部化是按照组织目标进行设计。这两种设计,要通过自上而下和自下而上两条途径,既要保证具体单元的同质性,更要保证组织的整体性。更重要的是,所有的设计方案,都要拿到实践中去检验。

主管职能部门日常应急的管理工作 篇9

1、制定预案，落实责任。

2、有计划地安排本院职工学习国家的法律法规。

3、及时掌握各科室对应急工作的了解。

4、经常组织相关人员对医院面临的各种危害加以识别明确应对重点。

5、有计划的安排应急人员学习安全知识及应急的培训与考核。

6、定期对各级各类人员进行应急相关法律、法规、预案应急知识，技能和能力培训，组织考核。

7、每年至少组织一次各科室各部门防灾训练。

8、每年安排一次突发公共卫生事件的应急演练。

9、对应急物资设备定期维护，明确效期。

工程管理部部门职能 篇10

1、及 时传达、贯彻、执行上级有关安全生产的指示,坚持生产与安全 “ 五同时 ”。

2、贯 彻执行安全生产法律法规,综合管理日常生产安全工作。

3、汇 总和审查安全生产措施计划,并督促有关部门切实执行。

4、制 定、修订安全生产管理制度,并对这些制度的贯彻情况进行监督检查。

5、组 织开展安全生产大检查,经常深入现场指导生产中的安全防护工作,遇到 特别紧急的不安全情况时,有权指令停止生产,并立即组织研究处理。

6、总 结和推广安全生产的先进经验,协助相关部门搞好安全生产的宣传教育和 专业培训。

7、参 加审查新建、改建、扩建、大修工程的设计和工程验收扩运转工作。

8、贯 彻执行工艺操作纪律和操作规程,杜绝或减少非计划停工和跑冒串事故, 实现安、稳、长、满、优生产。

9、负 责落实检修、临时抢修时的安全措施, 制定安全施工方案, 安排监护人员。

10、参加安全生产大检查,随时掌握安全生产动态。

11、负责生产事故的调查处理、统计上报工作。参加伤亡事故的调查和处理, 负责事故的统计、分析和报告,协助有关部门提出防止事故的措施,并督促 按期整治完成。

12、根据有关规定,制定本单位的劳动保护用品发放标准,组织有关部门研究 制定防止职业危害的措施,并监督执行。

13、承担企业的安全生产的计划、布置、检查、评比和总结工作。拟定定期(季 度、月安全生产工作计划,并抓好贯彻和实施。

14、负责具体组织和实施事故应急救援预案的演练工作和器材、设施的管理工 作,保持器材、设施性能良好。

15、对上级的指示和基层的安全情况上传下达,做好信息反馈工作。

二、企业法人安全生产职责

法人是企业安全生产的第一责任者, 对本单位的安全生产负总的责任, 既要支持分管安 全工作的副职开展工作,又要督促分管其他工作的副职作好分管范围的安全工作。

1、认真贯彻执行国家和地方政府及主管部门有关安全生产的方针、政策、法律、法规、规 章和制度, 组织落实公司安全生产控制目标, 自觉接受国家监察, 行业管理和群众监督。对 本企业的安全生产、劳动保护、工业卫生负全面领导责任。

2、坚持管理生产必须管安全的原则,在安排生产经营活动的同时布置安全生产工作并落实 人员和责任,主持研究和解决有关安全生产工作方面的重大问题。

3、建立健全与本单位生产经营活动相适应的安全生产管理机构,配备足够的人员,明确和 落实责任。

4、落实本单位安全生产经费,在制定本公司发展规划和技术改造时应同时制定劳动安全卫 生的技术措施,不断完善安全生产条件。

5、认真贯彻“安全第一、预防为主”的方针,通过加强思想教育,加强劳动纪律,开展职 工培训, 搞好设备的正常运行, 严格执行规章制度, 贯彻安全技术措施和事故措施以及合理 的奖励方法,保证安全生产。主持建立和健全本企业的安全生产规章制度安全生产责任制, 安全技术、操作规定并督促贯彻执行。总经理应亲自组织实施或委托生产部经理组织实施。

7、领导并组织开展安全教育工作,包括企业法人本身参加安全培训,安全管理人员安全培 训, 员工的三级安全教育以及安全再教育特种工种的安全培训等各种安全培训教育工作并在 资金上给予支持。总结推广长期保持安全生产的先进单位及先进个人并给予宣传、表彰和 奖励。

8、要以身作则,带头学习和贯彻规章制度,要支持安全专管人员的工作,使他们勇于坚持 原则,秉公行事。在企业新建,改建,扩建和技术的改造同时,确保安全生产和劳动保护工 业卫生的设施设置与主体工程同时设计,同时开工、同时投产,并组织作好安全培训工作。

9、亲自组织重大事故的调查。企业内发生各类事故,应按四不放过原则组织有关人员进行 事故分析, 采取防范措施,及时、如实向有关主管部门和上级报告,对事故责任者进行严肃 处理,并在员工中广泛进行宣传教育,分析,防止类似的事故发生,确保员工安全健康。

10、领导并组织本企业的生产安全事故应急救援预案,每年进行一至两次演练。

三、总经理安全生产职责

总经理是企业的安全生产的第一负责人,对本企业安全生产负全面责任:

1、认真贯彻执行国家安全生产方针、政策、法律、法规,把安全工作列入企业管理的重要 议事日程, 亲自主持重要的安全生产工作会议, 批阅上级有关安全方面的文件, 签发有关安 全工作的重大决定;

2、负责落实各级安全生产责任制,督促检查同级副职和所属单位行政正职抓好安全生产工 作;

3、健全安全管理机构,充实专职安全生产管理人员,定期听取安全生产管理部门的工作汇 报,及时研究解决或审批有关安全生产中的重大问题;

4、严格执行国家有关安全的法规、规章、标准和政策,加强对员工进行安全教育培训,并 接受安全审核;

5、组织审定并批准企业安全规章制度、安全技术规程和重大的安全技术措施,解决安措费 用;

6、检查并考核同级副职以及部门负责人安全生产责任制落实情况;

7、按规定和事故处理的“三不放过”原则,组织对事故的调查处理;

8、加强对各项安全活动的领导,决定安全生产方面的重要奖惩。

9、按照上述安全职责, 确定公司年度安全工作的指导思想以及部门安全管理的目标、任务。

四、副总经理安全生产职责

在企业法人(总经理领导下对本企业的安全工作负全面责任

1、彻执行安全生产方针、政策、法规和标准;审定、颁发本单位的安全生产管理制度;提 出本单位安全生产目标并组织实施;定期或不定期召开会议,研究、部署安全生产工作。

2、固树立安全第一的思想,在计划、布置、检查、总结、评比生产时,同时计划、布置、检查、总结、评比事故预防工作;对重要的经济技术决策,负责确定保证员工安全、健康的 措施。

3、审定本单位改善劳动条件的规划和年度安全技术措施计划, 及时解决重大隐患。对本单 位无力解决的重大隐患,应按规定权限向上级有关部门提出报告。

4、在安排和审批生产建设计划时, 将安全技术、劳动保护措施纳入计划、按规定提取和使 用劳动保护措施费用;审定新的建设项目(包括挖潜、革新、改造项目时,遵守和执行安 全卫生设施与主体工程同时设计、同时施工和同时验收投产的 “ 三同时 ” 规定。

5、组织对重大伤亡事故的调查分析,按 “ 四不放过 ” 原则严肃处理, 即事故原因分析不清不 放过, 事故责任者和群众没有受到教育不放过, 没有制订出防范措施不放过, 事故责任者没 有受到严肃不放过;并对所发生的伤亡事故调查、登记、统计和报告的正确性、及时性负责。

6、组织有关部门对从业人员进行安全技术培训和考核。坚持新工人入厂后的厂、车间、班 组三级安全教育和特种作业人员持证上岗作业。

7、组织开展安全生产竞赛、评比活动, 对安全生产的先进集体和先进个人予以表彰或奖励。

8、接到隐患整改指令后,应在限期内妥善解决问题。

9、有权拒绝和停止执行上级违反安全生产法规、政策的指令, 并及时提出不能执行的理由 和意见。

10、主持召开安全生产例会, 定期向从业人员代表大会报告安全生产工作情况, 认真听取意 见和建议,接受群众监督。

11、搞好女工和未成年工的特殊保护工作,抓好从业人员个人防护用品的使用和管理。

五、生产技术处安全生产职责

在企业法人和生产副总的领导下负责安全生产日常指导工作及对本 企业设备安全运行负有指导和检查作用

1、贯彻执行党的“安全第一,预防为主”的安全生产方针和国家、政府部门及公司关于安全生产和劳动保护法规及安全生产规章制度。根据国家有关安全生产方针、政策和上级机关制订的反事故措施, 负 责组织有关部门制订全厂安全技术措施计划和反事故措施计划, 并经 常检查执行情况。贯彻落实安全生产操作规程, 做好安全管理和监督 工作,负责生产过程安全控制。

2、定期组织进行安全生产和劳动纪律的检查监督和宣传教育工作, 掌握安全生产工作状况, 并提出建议意见, 负责抓好安全监察机构的 建立和健全工作,加强对安全网的指导。

3、每年亲自主持一次对车间、科室的中层级干部的安全学习考试, 负责处理生产中不符合要求的安全设施。杜绝违章指挥和违章作业。发现险情及时处理并有权责令暂停生产,迅速报告上级领导处理。

4、主持本厂事故调查分析会, 充分发挥各级安全监察人员的作用, 保证安全活动时间。按“四不放过”的原则,严肃对待事故,对事故 责任者提出教育和处理意见,不大包大揽、不大事化小、小事化了;不拖不欠,不强调客观,推卸责任。

5、每月组织指导全厂开展安全检查不少于二次, 并结合季节性特点 开展防火、防汛、防台风、防雷、防寒、防暑大检查,协助车间消除 安全隐患。

6、制定年度消防工作计划和消防安全管理制度,并对执行情况进行 监督检查,参加施工组织设计、方案的审批,提出具体建议并监督实 施。

7、负责对新进厂人员进行安全培训考试, 提出合格报告。参加新建、改建、扩建工程项目的设计、审查和竣工验收。

8、负责本企业各种机械、起重、压力容器、锅炉、电气和动力等设 备的管理,加强设备检查和定期保养,使之保持良好状态。

9、制定有关设备维修、保养的安全管理制度及安全操作规程,并负 责贯彻实施。

10、执行上级部门有关自制、改造设备的规定,对自制和改造设备的 安全性能负责。

11、确保机器设备的安全防护装置齐全、灵敏、有效, 凡安装、改装、修理、搬迁机器设备时, 安全防护装置必须完整有效, 方可移交运行。

12、负责安全技术措施项目所需设备的制造和安装, 列入固定资产的 设备,应按固定设备进行管理。

13、参与重大伤亡事故的调查、分析,作出因设备缺陷或故障而造成 事故的鉴定意见。

六、生产部安全生产职责

1、及时传达、贯彻;执行有关安全生产的指标,坚持生产与安全的 “ 五同时 ”;

2、在保证安全的前提下组织指挥生产, 发现违反安全生产制度和安全技术规程, 应及时制止,严禁违章指挥;

3、在生产中出现不安全因素、险情及事故时,要果断正确处理,防止事态扩大, 并通知有关主管部门共同处理,认真做好记录;

4、参加安全生产大检查,随时掌握安全生产动态。

七、行政人事处安全生产职责

1、在企业总(副经理领导下对本部门的安全工作负全面责任。

2、定期研究本部门的安全工作,认真组织落实安全安全生产的各项措施。

3、把安全技术作为对职工考核的内容之一,列入职工上岗、转正、定级、评奖、晋升的考 核条件。在工资和奖金分配方案中,包含安全生产方面的要求。

4、做好特种作业人员的选拔及人员调动工作。

5、参与重大伤亡事故调查,参加因工丧失劳动能力的人员的医务鉴定工作。

6、关心职工身体健康,注意劳逸结合,严格审批加班加点。

7、组织新录用职工进行体格检查;通知安全技术部门教育新职工,经“三级”安全教育后, 方可分配上岗。

8、保证国家安全生产法规和总公司规章制度在本部门贯彻执行,监督检查分管部门对安全 生产各项规章制度执行情况,及时纠正失职和违章行为。

9、对本部门贯彻党和国家的安全生产方针、政策起保证监督作用, 并积极提出建议和意见, 支持上级领导关于安全工作的奖惩;搞好安全生产方针、政策、法令、制度等的宣传教育, 提高职工的安全意识。

10、总结推广安全生产先进经验。在评选先进时,要把安全工作业绩作为重要内容。

11、支持群众性的劳动保护监督和安全生产竞赛活动。

12、深人生产一线,掌握了解安全生产状态,解决影响安全生产的各种问题,做到防患于 未然。

13、参加公司有关安全规章制度和劳动保护条例的制定。

14、关心职工劳动条件的改善,保护职工在劳动中的安全与健康。

15、参加安全检查和对新建、改扩建工程的“三同时”监督,参加重大事故的调查处理, 做好伤亡事故的善后处理工作。

八、供销处安全生产职责

1、在企业总(副经理领导下对本部门的安全工作负全面责任。

3、按照谁主管、谁负责的原则,对供应部门安全生产工作负责。

4、组织制定修订和审批供应部门安全管理制度, 组织实施并监督检查执行情况。

5、组织并参加供应部门的安全检查,落实事故隐患的整改。

6、负责供应部门的安全宣传教育培训和考核工作。

7、定期召开供应部门的安全生产工作会议,分析安全生产动态,及时解决安全 生产工作中存在的问题。

8、组织供应部门参加安全生产竞赛活动,总结先进经验。

9、负责危险化学品的采购过程中安全措施的监督和落实工作;按各项计划做好 物资采购、供应工作。

10、贯彻“五同时”的原则,保证供应的原材料、设备产品、配件质量符合国家 标准,应质量问题造成事故,负责追究有关人员的责任。

九、财务处安全生产职责

1、在企业总(副经理领导下对本部门的安全工作负全面责任。

3、按照规定在企业内部收取和向上一级安全管理部门缴纳安全保证金,并足额 提取一定比例的资金用于安全范围。

4、在编制基本建设和工程费用计划的同时,编制安全技术措施费用计划,确保 资金到位,监督安全生产资金专款专用。

5、保证事故隐患治理费用、安全教育费用的资金到位。

6、负责审核各类事故处理费用支出,并将纳入企业经济活动分析内容。

7、保证劳动保护用品、保健食品和防暑降温饮料的开支费用。

十、化验室安全职责:

1、在企业总(副经理领导下对本部门的安全工作负全面责任。

2、定期研究本部门的安全工作,认真组织落实安全安全生产的各项措施。

3、组织编写企业产品、半成品、原料分析化验的安全技术规程;

4、负责动火分析和设备容器内有害物质的检测和分析,并向用火单位提出分析 报告;

5、协助质量事故的调查工作。

6、负责化学品出库后的使用、存放安全管理工作,落实安全措施,加强日常的 检查和监督。配合供应部做好化学品物资的采购、供应工作。

7、加强化学化验设备、器材的使用管理工作,落实保养维护制度,确保设备器 材的使用安全可靠性。

8、定期召开本部门的安全生产工作会议,分析安全生产动态,及时解决安全生 产工作中存在的问题。

十一、专(兼职安全员安全职责

1、贯彻有关安全生产法规、制度和标准,并检查执行情况;参与拟订、修订车 间安全技术规程和有关安全生产管理制度,并监督检查执行情况。

2、协助车间主任编制安全技术措施计划和方案,并督促实施。负责进行二、三 级安全教育, 协助车间科室领导组织好每周的安全检查活动;协助车间主任搞好 职工安全思想、安全技术教育和考核工作。

3、参加制定安全生产制度和安全技术规程,并经常检查执行情况;.深入现场进 行安全检查,制止违章指挥和违章作业,对不听劝阻者,有权停止其工作,并报 请领导处理。

4、编写二级安全教育大纲,经常对本单位职工进行安全,知识教育,建立安全 技术档案;

5、经常深入各岗位检查安全生产情况,制止违章指挥和违章作业,遇到重大险 情果断采取措施并报告领导,查出的事故隐患及时组织力量限期整改;

6、参加本单位扩建、改建工程设计的审查,验收工作;负责车间安全装置、防 护器具、消防器材的管理工作。

7、负责管理本单位安全、防火设施、检查监督本单位人员劳保用品的合理使用，8、协助车间领导审批二级用火,并采取可靠的安全措施,使动火作业安全顺利 进行;

9、定期向安全部门汇报工作,按时参加安全部门组织的各项安全活动;

10、参加本单位各类事故的调查处理, 负责统计上报协助车间主任落实各项安全 措施。

十二、车间主任安全职责

车间主任是车间的安全负责人, 对车间安全工作负全面责任, 要认真贯彻执行各项安全 生产法规、制度和标准。对本部门安全生产负全责。

1、组织贯彻上级有关安全生产的指示和规定,搞好安全生产,对本部门人员经 常进行安全和纪律教育。并抓好安全技术培训, 拟订、修订车间安全技术规程和 安全生产管理制度,编制车间安全技术措施计划和方案,经批准后,组织实施。

2、建立部门安全网,开展系统安全日活动,并保证学习时间,支持班长、安全 员工作, 根据本部门安全情况, 提出改进措施。经常分析设备技术状况和不安全 现象,认真开展安全大检查,并对查出的设备缺陷,制订计划,按期消除。

3、认真实施反事故措施和安全技术措施,对重要设备的检修,认真督促编制施 工组织措施和安全技术措施。组织开展安全生产竞赛等安全活动, 总结交流安全 生产经验。

4、组织落实车间级安全教育,并督促检查班组级安全教育。组织职工进行安全 思想和安全技术教育,定期进行考核。签发新上岗独立作业人员的安全作业证。

5、组织车间级定期、不定期安全检查,确保设备、安全装置、防护设施处于完 好状态。发现隐患及时组织整改, 车间无力整改的要采取临时安全措施, 及时向 厂部局面报告。

6、负责完善安全防护措施, 使本部门生产场所迅速达到安全规程要求, 定期检 查安全工器具的试验, 对不合格的严禁使用, 并提出处理意见。每日进行生产现 场巡视, 分析设备和主辅设备的运行情况, 督促检查人员认真执行各项规程制度。7.组织或参加车间各类事故调查和处理工作,并按规定及时上报。

十三、班组(工段长安全生产职责

1、认真执行安全生产的规章制度,模范遵守安全操作规程,对本班全体成员的 安全行为负责,是企业基层组织的安全生产第一负责人。

2、坚持召开班前班后会,在布置生产任务时,具体布置安全措施;保证自己不 违章指挥。

3、组织开展安全活动,坚持班前讲安全,班中检查安全,班后总结安全。

4、负责对新调人、变换工种、复工人员(包括实习、代培、临时用工进行岗 位安全教育。

5、负责每班现场巡回安全检查,督促工人严格遵守安全生产制度、安全操作规 程和正确使用个体防护用品。纠正违章作业和不安全行为, 负责监督危险作业的 实施,及时发现和消除事故隐患。

6、发生工伤事故负责保护好现场,并及时上报,参与事故调查、原因分析,提 出预防措施及事故处理意见。

7、搞好生产设备、安全装备、消防设施和爆破物品等检查维护工作,使其经常 保持完好和正常运行。

8、有权拒绝上级不符合安全生产、文明生产的指令和意见。

十四、岗位员工的安全生产责任 :

1、认真为国家及企业有关安全生产的法律、法规,结合条例及各项规定并认真 贯彻执行。

2、认真参考企业部门班组内的安全活动,不断增强自我保护意识,确保生产安 全。

3、遵章守纪,严格按安全生产规章制度,安全技术操作规定工作,不违章,不 冒险作业,看到他人违章作业,应及时劝阻,劝阻不听着,应立即向各级领导和 有关部门报告。

4、作好设备工具等维修保养工作,保持机器设备的正常运行,做好各种防护设 施的保管维修。