现代医院管理

现代医院管理（共8篇）

现代医院管理 篇1

活动实施方案

政府官员对涉医政策的权威诠释专家对现代化医院理念的深刻阐述专家学者对医院发展的理性剖析健康产业高管对医疗市场真实反映提高生命质量关注大众健康洞悉医疗动态加强医院交流探讨医患关系实现中原崛起

健康，是人类永恒的话题。2012年是我国“十二五规划”第二年，国家对卫生发展及重点建设领域规划目标的确立和实施，以及城市化进程的不断加快和新医会的大发展起到了积极的推动作用。目前，在国家加大促进中部地区崛起改的稳步推进，新时期我国医院建设迎来了新的发展机遇与挑战，特别是近年来国务院把中原经济建设作为作为“十二五”发展的总体战略，这是中原地区广大健康产业面临的前所未有的历史发展机遇。

为认真贯彻落实党中央、国务院关于深化医疗卫生体制改革的决策部署，为大力提升我省医疗机构的竞争力, 推动医院建设科学管理的创新与发展，促进医院经验交流，进一步推动医疗机构改革与发展，加强医院管理，改善服务态度，规范医疗行为，提高医疗质量，振兴河南经济，实现中原崛起。中国健康网盟、河南健康网拟与贵会在郑州联合举办2012年第一届 “现代化医院管理与发展高峰论坛”活动。将邀请河南省有关领导、国内外著名专家学者、知名健康产业总裁等。就现代化医院管理与发展，紧密围绕可持续发展的绿色医院建设与管理为主题和针对医患关系，探讨医院在现代化建设中的风险管理和控制，研究应对方案与风险规避手段等进行深入探讨，进一步加强医院之间的互动沟通，交流与合作。

主题：和谐共赢健康发展

目的：促进现代化医院管理，探讨医患关系，研究风险控制，拓宽视野和提升医院品牌及竞争力，为构建和谐中原、实现中原崛起搭建的一个高端平台。

主办单位：中国健康网盟河南省医院管理协会

承办单位：河南健康网

时间：2012年6月

地点：中国郑州河南宾馆

媒体支持：

1、省级：《河南日报》、《大河报》、《河南商报》、《东方今报》、《郑州日报》、《郑州晚报》、《医药卫生报》、河南电视台、郑州电视台、河南人民广播电台、河南科技报

2、网络宣传：中国健康网盟、河南健康网

3、国家级：新华社、中国新闻社、人民日报、《经济日报》、《中国青年报》、《健康报》、《健康时报》、中央电视台、中央人民广播电台、网络支持：中国健康网盟

会议规模：300人

参会人员（拟）：

河南省人民政府副省长王铁、河南省卫生厅厅长刘学周、河南省食品药品监督管理局局长李广胜、河南省医院管理协会会长、秘书长，河南省医疗器械检验所所长等领导、河南省人民医院院长马保根、郑州大学第一附属医院院长阚全程等专家及知名企业家、医院代表、我省主流媒体将共同出席这次盛会。

参会条件：

全省县级以上各类医疗机构，包括县卫生局、综合医院、中医医院、中西医结合医院、专科医院、康复医院、疗养院、儿童医院、妇幼保健院院长等及河南省医院管理协会会员单位。

现代化医院管理与发展高峰论坛活动安排

第一部分：嘉宾演讲

第二部分：专题研讨

第三部分：优秀企业文化之旅（省领导和参会代表视察参观与会优秀代表企业）

第四部分：论坛结束

第一部分：高峰论坛及专题研讨

时间：2012年6月16日

地点：中国郑州河南宾馆

会议开幕：主持人介绍到会领导、嘉宾

河南省医院管理协会会长致开幕辞

省、厅（局）有关领导致辞

1、《当前健康热点问题与医院管理面临的新形势》演讲人：拟邀河南省人民医院院长马保根

2、《现代化医院管理与国际发展战略》演讲人：拟邀郑州大学第一附属医院院长阚全程

3、《现代医院人性化护理与医院危机处理》演讲人：拟邀请高层或主管领导

4、《知名医院拓展服务与良性发展》演讲人：知名高管

5、《现代化医院市场营销规划与服务营销》演讲人：知名营销专家

6、《新型设备对现代化医院发展产生的影响》演讲人：知名健康产业总裁

8、《现代化医院发展如何规辟医患风险》, 演讲人：知名专家学者

第二部分：中原特色文艺戏曲晚会

时间：2008年6月16晚

地点：河南宾馆会议室

夜色阑珊，华灯初上，在这个充满激情与诗意的夜晚，中原具有医院特色文艺戏曲晚会等一系列活动，将为本次高峰论坛系列活动增添新的特色。

第三部分：优秀企业文化之旅

参观：参会省领导和代表视察参观与会优秀代表企业

时间：2012年6月17日上午

地点：待定

商业赞助方案

由河南省医院管理协会、中国健康网盟联合主办的“2012年第一届 “现代

化医院管理与发展高峰论坛坛”将于2012年6月在中国郑州隆重举办，这是促进医院建设科学理念的创新，推动现代化医院管理与发展，与河南有关政府官员、医院进行互动沟通，交流与合作。为未来河南经济发展的中坚力量——河南健康产业提供了拓宽视野、互动和提升品牌竞争力，搭建的一个高端平台。

本次活动包括高峰论坛、专题研讨、文艺演出、视察参观等多种形式，对树立河南形象，加快文化资源大省向文化强省跨越，促进河南经济建设，提升河南企业品质及竞争力，加强国际经贸交流，必将产生深远的影响。

近300人的高层人士参加，中央驻豫及河南强势媒体联袂报道，将使本次活动成为河南及河南骨干企业精锐交流与合作的绝佳平台。按照国际惯例，本次活动欢迎海内外相关机构提供赞助，组委会将为所有赞助机构提供超值回报。

一、赞助机构资格

1、赞助机构必须是经组委会考核认定具有品牌知名度和美誉度的法人企业或个人。

2、赞助机构必须诚信经营，经调查了解无欺骗消费者行为等不良记录。

3、赞助机构必须出具法人营业执照（或个人有效身份证明）方有资格参与赞助活动。

二、赞助项目说明

一、冠名单位：赞助金额50万人民币，回报权益如下：

1、冠名单位2012年第一届 “现代化医院管理与发展高峰论坛” 背景版显示冠名单位全称及Logo；

2、冠名单位主要领导同省有关领导在论坛发表演讲

2、冠名2012年第一届 “现代化医院管理与发展高峰论坛坛”活动，论坛

3、冠名单位主要领导在论坛现场嘉宾席台就座，将在当日午宴冠名为“x x x（冠名单位）招待宴会”；

4、冠名单位主要领导与省有关领导单独合影；

5、冠名单位一名领导安排论坛发言；

6、主持人介绍冠名单位；冠名单位可根据宣传需要在宴会厅播放冠名单位宣传片；

7、在河南宾馆广场显著位置设置摆放冠名单位展版（展台）、彩虹门一个及条幅四个；

8、所有活动宣传、海报、资料袋等材料以及宣传广告均出现冠名单位名称和logo；

9、河南健康网首页电视专题展播冠名单位主要领导形象宣传广告两年；

10、中国健康网盟100多家健康网宣传一年。

11、推荐冠名单位主要领导免费担任河南省健康产业商会副会长职务；

11、组委会邀请支持媒体对冠名单位进行专题报道；

12、河南健康网首页显著位置为冠名单位开辟专题，宣传和推广冠名单位形象；

13、参会通知及参会证显著位置印刷冠名单位名称；

15、在河南科技报免费为冠名单位刊登广告半个版。

（二）、协办单位：赞助金额30万人民币，回报权益如下：

1、论坛背景版显示协办单位全称及Logo；

2、协办单位主要领导在会议现场贵宾席就座；

3、协办单位主要领导可在论坛上发表演讲；

4、协办单位可根据宣传需要在宴会厅播放协办单位宣传片；；

5、在河南宾馆广场显著位置设置摆放冠名单位展版（展台）、彩虹门一个及条幅两个；

6、所有活动宣传、海报、资料袋等材料以及宣传广告均出现协办单位名称和logo；

9、河南健康网电视专题展播协办单位主要领导形象宣传广告一年；

10、免费在中国健康网盟100多家健康网宣传一年。；

11、推荐冠名单位主要领导免费担任河南省健康产业商会理事职务；

12、组委会邀请支持媒体对协办单位进行专题报道；

13、河南健康网首页显著位置为协办单位开辟专题，宣传和推广协办单位形象；

14、参会证显著位置印刷协办单位名称和logo；

15、在河南科技报为协办单位免费刊登广告1/3版。

（三）、支持单位：赞助金额10万元人民币，回报权益如下：

1、支持单位领导免费加入河南省健康产业商会会员单位；

2、支持单位一名领导可在午宴上发表讲话；

3、支持单位领导可在会议贵宾区落座；

4、在河南宾馆广场显著位置为支持单位安排条幅两幅；

5、宴会主持人作祝酒辞，感谢支持单位；

6、河南健康网电视专题展播 特约赞助机构主要领导形象宣传广告半年；

7、在河南健康网首页出现支持单位Logo或名称，并与支持单位网站链接；

8、支持单位宣传资料放在统一的资料袋内发至每一位与会代表；

现代医院管理 篇2

关键词：现代医院,保洁管理

1 做好保洁工作, 是医院生存发展的需要[1]

改革开放以来, 随着我国卫生事业的不断向前发展, 医院的各项设施不同程度得到改善, 病房、诊疗区设施现代化程度不断提高, 但一些医院保洁管理方法依然如故, 仍沿用过去一贯的模式, 不少医院的清洁工具仍然是靠拖把、扫帚, 十分简陋。少数医院至今仍把保洁、运送、配膳混在一起操作, 甚至工勤人员打扫完厕所随即又给病人开饭, 这既不卫生, 不规范, 又不科学。随着医院后勤体制改革的不断深入, 后勤保障服务社会化程度的日益成熟, 相应的社会保洁服务机构随即而产生。湖北省荆州市妇幼保健院是三级甲等优秀保健院, 2010年医院新大楼落成不久, 医院领导便认识到“一流的建筑设施, 必须有一流的保洁服务, 否则将很快失去光彩, 领导对此极为重视, 专门委派主管人员去外面对口学习考察, 以适应医院管理和发展的需要。医疗、保健工作离不开保洁工作, 保洁工作是顺利开展医疗、保健工作的重要保障。搞好保洁工作也是促进医疗、保健的重要手段之一, 这是医疗、保健工作的要求, 是医院生存发展的需要, 也是医院整体水平的体现, 因此探索保洁管理新路子, 运用先进的技术和树立保洁工作的理念, 对于建设现代化医院具有深远的意义。

2 提高保洁质量, 必须制定科学的操作程序和质量标准

制定规范的保洁工作程序, 科学合理地安排员工的操作步骤, 制定落实具体监管制度。按操作流程把员工每天的工作安排得井井有条, 每日室内室外彻底湿拖两次, 其余时间在责任区内无缝隙不间断保洁, 保持地面清洁干燥。治疗室、哺乳室与其他区域拖把分开使用并标识清楚, 定时晾晒保持干燥。便盆及时倾倒、清洗, 下班前所有医疗垃圾、生活垃圾清理干净室内无异味, 室内外座椅每日用1∶100的“84”消毒液擦拭一次, 窗台、门把手、墙壁、空调、电话机、消毒机、工作柜、资料柜、病床、床头柜等物表每日用1∶100的“84”消毒液擦拭一次, 面盆光洁, 做到一床一金巾, 毛巾用后及时消毒晾干, 治疗室、穿刺室医用垃圾每30min清理一次, 做到每项工作都有时间表, 便于管理者考核检查。例如门诊厕所使用人多, 管理难度大, 规定质量标准必须上墙公布, 并署明保洁员工的姓名, 让用户监督, 增强员工的责任心。

3 提高员工的素质, 是提高保洁工作质量的关键

由于保洁人员多数来自城区及周边的下岗人群, 普遍文化素质不高且年龄偏大, 加之待遇较低, 导致员工流动性较大, 因此提高员工的素质至关重要, 必须把这批文化程度不高的员工训练成具有一定素质、能为现代化医院服务的保洁队伍, 如何能使他们胜任工作呢?首先, 我们从思想建设入手, 教育职工摆正位置, 面临着竞争激烈的劳动力市场, 要他们珍惜来之不易的就业岗位, 树立全心全意为医院为病人服务的思想, 热爱本职工作。利用每月保洁员例会组织员工学习“责任胜于能力”系列读本, 教育引导员工树立人生价值观。认识自身劳动的价值及意义。在业务建设上, 我们在员工上岗之前, 分批进行操作培训, 从自身的安全保护, 到保洁器材的操作使用, 从对各类地板清洁保养要求, 到消毒隔离知识等进行全面系统的培训, 并一一考核, 合格后予以上岗, 从思想上改变过去保洁工作是低级劳动, 人人都可做的传统观念。

4 严格管理奖惩分明是保洁工作达标的保证

院方负责对保洁工作进行全面检查、监督, 每天巡查, 每周进行一次卫生检查评比, 并由临床科室签署意见并依据考核标准进行评分, 具体考核内容分为三种:“优良”“合格”“不合格” (95分以上为优良, 90～95分为合格, 90分以下为不合格) 院方根据考核结果支付费用。严格的管理, 是保洁工作的核心和关键, 是保洁工作达标的保证。在保洁管理过程中必须做好员工素质的控制, 将其工作质量与奖金挂钩, 做到赏罚分明[2]。同时选派工作能力强的优秀员工担任日常的管理工作, 每天坚持巡视检查, 坚持标准不放松。新大楼运行一年来, 整个医院保洁工作质量稳步提高, 室内地板门窗明亮, 厕所无异味, 门诊和候诊大厅给人一尘不染的感觉, 室外环境整洁优美, 为医务人员, 病人创造了一个人性化的良好环境, 爱卫会称赞我院是“爱国卫生工作精品单位”, 并推荐给市有关部门作为样板, 接受国家卫生城市的检查, 先后多次被评为“湖北省卫生文明单”, 总结一年来的管理经验, 体现了院领导在后勤管理上敢为人先, 引入先进理念和以人为本锐意创新的改革意识。与时俱进的发展观念, 科学化、制度化操作的管理思路, 使后勤保障工作在为医疗、保健第一线病人服务的质量跃上了新的水平。经过学习、实践与探索, 我们制定了医院保洁操作程序, 制定医院保洁工作流程, 制定医院保洁质量标准, 规范了医院保洁工作考核范围, 实行保洁工作例会制, 实行医院保洁的科学管理[3]。

在今后的工作中, 我们将坚持后勤保障工作为临床第一线服务, 通过整顿、规范、提升使保洁质量逐步稳定保持在一个较高的水平上, 坚持科学规范的管理, 养成良好的保洁习惯运用科学的经济手段实现保洁公司与医院达到双赢。

参考文献

[1]王秀娟, 柴晓红.医院后勤社会化后对保洁工作的监督管理[J].现代医院管理, 2011, 41 (2) :70-71.

[2]巴喜, 李琤.浅谈如何加强医院后勤管理与建设[J].中外医学研究, 2011, 9 (2) :49.

现代化设备≠现代化管理 篇3

药品管理要不要管？

在医院看来，药品不如钢材彩电价值那么大，少计多计一点问题不大；就是自己用一点、关系户拿一点，也如同卷烟厂的人抽点白壳烟一样，无所谓。所以药品的所谓实物管理及财务管理在医院都是稀里糊涂一本账，有的实物和账本对不上，就利用盘亏盘盈的方法调整，所以账上就经常出现一笔达几十万元甚至几百万元的增加或减少药品。有一家省级医院上个月盘盈１００多万元药品，下个月又盘亏１００多万元药品，如同在“过家家”；有的干脆就是药品实物与药品财务账各记各的，长期对不上；难得碰上两者相符的，也是期末库存盘点数倒挤支出数得出的，但究竟这其中有多少是卖了？用了？丢了？送人情了？药库的人不知，财务账无法反映，院领导更是不清楚！

现代化的设备＝现代化的管理？

在医院谈起药品的管理如此混乱，很多院方人士会说我们现在已经用上了电脑对药品进行管理。应该说，运用现代化的装备体现了他们要加强管理的迫切感和良好愿望，但很快他们就发现，现代化的设备并不等于现代化的管理，那种以为现代化的设备可以“即插即用”，而立即提高管理水平的想法是荒谬的。

笔者前一阶段在我省某大医院审计，发现这儿是大机房有了，信息系统上了，高素质的计算机人才也引进了，本想这下药品购销环节通过查看数据库就能了解得一清二楚了，负责数据维护的人也如是说。但笔者调来数据一分析，令该单位计算机人员都大吃一惊，由于对计算机管理的观念未跟上，某些药品的信息当年就被覆盖，也就是说这个系统不可能反映出每一种药品的购销存的情况来。更令人吃惊的是，当问到这么先进的计算机究竟有何作用时？药剂科主任答曰：基本只能起到即时询价作用。投资上百万元的设备只能起到即时询价作用？看来领导观念不现代化、管理理念不现代化、光硬件现代化还远远不够。等到哪天不仅将提高医疗质量、美化就医环境作为医院管理范围，而且将对药品材料等物资也纳入管理范畴了，并且上台阶，才能真正称得上现代化的医院。

任真年现代医院管理流程 篇4

“流程管理”(process management, PM)和业务流程再造(business process reengineering，BPR)已成为当今国际管理学界讨论的热门话题，“流程”(process)已成为各行各业管理者的口头禅，成为现代企业管理中一个重要的关键词。流程管理包括对流程的认识、建立流程、流程与其他管理视角的融合、流程的规范运作、流程的改进或重组、对流程的新一轮认识等诸多环节。什么是流程，可以讲，任何工作都是由不习惯到习惯再到成熟，任何成熟的工作都是重复，任何重复性工作都可以制作成流程。医院是个大系统，也是一个流程。从病人入院到出院，每项工作的始终就是个流程。原则上讲流程是封闭的：输出-运行-输出-反馈。但流程每重复一次，每循环一次，都有提高或进步，循环往复不断。流程是习惯、标准、控制，流程是人们习惯工作程序的共识。流程与过程、程序、步骤是有区别的，流程是从宏观上、整体上、全局上、系统上着眼，进行规则设计。过程、程序、步骤都是流程中的局部、部分、片段。流程是重复性、规律性的行动，是流水性作业，是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。流程是工作中的关键点，把这些关键点连起来就是流程图。西方发达国家对流程的关注远甚于对员工个人原因的追究。他们认为80%的意外事件是由于系统或流程的不完善引起的，只有20%是由于员工原因所致。所以，他们非常重视工作流程的规范，对任何一项工作都设计合理的流程，并不断收集和分析流程运行方面存在的问题，持续改进流程，不断在原有流程基础上补充新的或修改原有的制度和工作流程，使所做的每一件事都有明确的规范和要求，并努力培养员工按章办事、第一次就力争把工作做好的习惯。美国《哈佛商业评论》于1990年介绍了BPR这一管理思想，建议企业对业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的极大改善，引发了中外各领先企业的业务流程再造高峰。

笔者任职的医院于2004年10月通过ISO 9001：2000质量管理体系/ISO 14001：1996环境管理体系/OHSAS 18001：2001职业健康安全管理体系“三认证”并获得证书，成为全国首家通过“三体系”认证的医院。在国际管理体系认证过程中，我们对流程管理有了新的认识，国际质量管理体系的“八大原则”中的过程方法，六西格玛质量管理就是重视流程的管理，正是质量管理体系与流程管理的结合点。用流程管理的方法编制岗位工作流程图，通过流程的建立、规范运行、流程再造等环节，规范每一个岗位的工作内容，提高了管理水平和医疗服务质量水平，同时也有效地避免了各个岗位因为职能交叉和利益不同而“各自为政”的弊病。

流程分内部流程和外部流程。内部流程又分医疗流程、护理流程、人力资源管理流程、各临床科室流程、后勤各业务管理流程、资金流程、信息流程、物质流程、顾客管理流程、医疗营销流程、技术流程、创新流程、采购流程、公关流程等；外部流程包括对外公关流程、宣传流程、沟通流程、采购流程等。流程管理以简便为原则，为此，我们专门组织人员编写了现代医院质量管理工作流程图３27种，该流程图涵盖了医院绝大多数工作岗位，这些流程汇集成册便有了本书——《现代医院质量管理流程图解》。事实上，工作流程、管理流程可以有无数个，但我们只是把最重要的工作和常用管理工作流程规范成３27种。

本书分8个部分，第一部分为医院行政管理工作流程图，第二部分为医务处工作流程图，第三部分为护理部工作流程图，第四部分为医院组织人事工作流程图，第五部分为医院后勤保障工作流程图，第六部分为临床科室工作流程图，第七部分为医技科室与抢救工作流程图，第八部分为国际质量/环境/职业健康安全管理体系认证工作流程图。这些流程图密切结合现代医院工作和管理实际，突出质量管理工作，几乎涵盖医院质量管理所有岗位和绝大部分工作内容。这些流程，既可以作为医院员工工作指导手册，又可以作为医院管理评审的客观参考程序，对现代医院规范化管理有较强的指导性，特别是对现代医院质量管理、技术管理、国际管理体系认证工作有重要指导意义。医院在进行流程再造、流程管理时，还必须把握以下几个原则： ①流程必须整合优化； ②流程必须与计算机联网，达到信息共享的要求； ③流程管理必须高效率和高效益； ④注重流程的监督与执行力； ⑤简单并有利于执行与操作； ⑥注重流程的时间价值； ⑦流程不是孤立的纸面上的东西，要与其他管理配套； ⑧要使流程有增值效应； ⑨必须以人为本，重视人的因素，达到人与流程的和谐统一，在重视人的基础上科学管理流程。以上九条是我们编制流程时的指导原则。

《现代医院质量管理流程图解》的出版，在医院管理上是个创新，目前未发现同类更规范的程序类专用书出版。我们应该看到，任何管理都不是万能的，在执行流程管理过程中，我们必须把人的因素考虑进去，考虑社会、经济、环境变化对现代医院管理的影响。同时我们也不能低估旧流程和组织机构的惯性运行使实施再造流程所引发的阻力及其对管理工作带来的负面影响。流程再造工作是肯定的，美国福特公司成功地再造了应付账款流程，使应付账款办事员的人数减少了75%，而且大大提高了工作质量。MBL是全美第18大人寿保险公司，它再造了保单受理流程，推倒原有岗位设置和部门界限，创设了新的职位——个案经理(case manager)。如今，保单受理时间从原来最快的24小时缩短为4小时。再造流程是一项革命，是现代医院正规化管理、增强核心竞争力的必由之路。我们相信，科学的工作流程一定能给现代医院带来巨大的收获。

（主编联系方式： Email: rznhnkf@sohu.com）

目录

１医院行政管理工作流程图１ １．１现代医院解决问题流程图１ １．２领导授权原则艺术流程图２ １．３排队分析流程图３

１．４系统工作逻辑思维流程图４ １．５大项工作流程图５ １．６信息工作流程图６

１．７制订管理规定、措施、方案流程图７ １．８选拔学科带头人工作流程图 ８

１．９选拔学科带头人专业结构与条件流程图９ １．１０培养医学人才个体结构要素流程图１０ １．１１医院办公会议流程图１１ １．１２医院质量控制会议流程图１２

１．１３医院机关半年、年终工作总结流程图１３ １．１４医院总值班（２４小时）流程图１４ １．１５院领导、总值班晚查房流程图１５ １．１６节假日副班值班流程图１６

１．１７节假日全院排班值班表工作流程图１７ １．１８院务处秘书、行政办公室节假日值班 工作流程图１８

１．１９办公楼一般管理工作流程图１９

２医务处工作流程图２1

２．１医疗行政管理工作流程图２1 ２.２预防保健工作流程图２2 ２.３医疗查房工作流程图２3 ２.４临床科会诊工作流程图２4 ２.５全院组织会诊工作流程图２5

２.６参加科室死亡病例讨论工作流程图２6 ２.７全面质量管理工作流程图２7 ２.８医疗质量控制工作流程图２8 ２.９病历质量检查工作流程图２9 ２.１０顾客满意度调查流程图30

２.１１季度医疗质量分析会议工作流程图３1 ２.１２半年、年度医疗工作总结流程图３2 ２.１３医疗纠纷处理流程图３3

２.１４医疗事故纠纷查找原因流程图３4 ２.１5医疗协作单位管理工作流程图３5 ２.１6医疗经济管理工作流程图３6 ２.１7院内感染控制工作流程图３7 ２.18科研管理工作流程图３8

２.19医院科学研究基本方法流程图39 ２.２0医务人员业务培训工作流程图４0 ２.２1医务人员参加学术会议流程图４1

２.２2医务人员外出进修、学习管理工作流程图４2 ２.２3医学论文撰写流程图４3

２.２4发表学术论文、出版专著奖励流程图４4 ２.２5医院灾害救援工作流程图４5

２.２6医院灾害救援准备遵循原则流程图４6 ２.２7医院应急风险工作流程图４7 ２.28医院平转灾害救援工作流程图４8 ２.29抽组灾害救援医疗队工作流程图49

２.３0组织灾害救援医疗队演练工作流程图５0 ２.３1实习和进修人员工作流程图５1 ２.３2为病人服务工作流程图５2 ２.３3评残管理工作流程图５3 ２.３4病人转诊工作流程图５4 ２.３5医疗保险管理工作流程图５5

２.３6医疗保险病人就医管理工作流程图５6 ２.37申请保险赔付工作流程图５7

３护理部工作流程图59

３.１护理业务查房工作流程图59 ３.２护理质量控制工作流程图６0 ３.３护理人员业务培训工作流程图６1 ３.４招聘护理人员管理工作流程图６2

４医院组织人事工作流程图６3 ４.１组织工作流程图６3 ４.１.1征求意见流程图63 4.1.2群众监督工作流程图64 ４.２干部员工工作流程图65 ４.２.１干部选拔任用工作流程图65

４.２.２专业技术干部职务任职工作流程图66 ４.２.3优秀员工提前晋职工作流程图67 ４.２.4员工探亲、休假流程图68 ４.２.5干部述职考评工作流程图69

４.２.6员工福利、奖励工资发放工作流程图70 ４.３宣传教育工作流程图71 ４.３.1时势教育工作流程图71 ４.３.2会务组织工作流程图72 ４.３.3文化活动组织工作流程图73 ４.３.4文化活动中心管理工作流程图74 ４.４安全保卫工作流程图75 ４.４.１法制教育工作流程图75 ４.４.２安全检查工作流程图76 ４.４.３安全形势分析流程图77 ４.５计划生育工作流程图78

４.５.1员工孕情普查工作流程图78 ４.５.2计划生育宣传教育流程图79

４.５.3流动人口计划生育管理工作流程图80 ４.５.４计划生育年度工作流程图81 ４.６退休员工管理工作流程图82 ４.６.１办理退休手续流程图82

４.６.2走访慰问退休员工工作流程图83 ４.６.3病故退休员工申报抚恤金流程图84

５医院后勤保障工作流程图85 ５.１后勤管理工作流程图8

5５.１.１后勤保障会议工作流程图85 ５.１.2救护车、司机管理流程图86 ５.１.3车辆派遣工作流程图87 ５.１.4招待、接待工作流程图88 ５.１.5印章使用管理工作流程图89 ５.１.6文件接收工作流程图90 ５.１.7文件借阅工作流程图91 ５.１.8文件复印工作流程图92 ５.１.9员工档案管理流程图93 ５.１.１0员工调出工作流程图94 ５.１.１1员工调入工作流程图95 ５.１.１2员工退休审批工作流程图96 ５.２财务管理工作流程图97 ５.２.１年度预算工作流程图9７ ５.２.２年度决算工作流程图98 ５.２.３账目普查工作流程图9９ ５.２.４财务审计工作流程图１0０

５.２.５账簿登记、上报工作流程图１0１ ５.２.6员工工资调整工作流程图１02 ５.２.7财务联审会签工作流程图１03 ５.２.8员工保险工作流程图１04 ５.２.9工资发放工作流程图１05 ５.２.１0奖金发放流程图１06 ５.２.１1个人借款流程图１07

５.２.１2科室借公款工作流程图１08 ５.３经济管理科工作流程图１09 ５.３.１门诊收费工作流程图１09 ５.３.２出院审核工作流程图１10

５.３.３急诊收费室病人收费工作流程图111 ５.３.4本院员工门诊就诊登记工作流程图１12 ５.３.5办理住院手续工作流程图１13 ５.３.6办理急诊住院手续工作流程图１14 ５.３.7采购办公室采购工作流程图１15 ５.４房产管理工作流程图１16 ５.４.１房产工程建设流程图１16 ５.４.２工程施工招标工作流程图１17 ５.４.3房产维修工作流程图１18 ５.４.4房产零修工作流程图１19 ５.４.5物品出入库工作流程图１20

５.４.6水、电、暖、房租、押金收费工作流程图１21 ５.４.7电力供应流程图１22

５.４.8供暖供气运行工作流程图１23 ５.４.9锅炉运行操作工作流程图１24 ５.４.１0污水处理工作流程图１25 ５.５供给管理工作流程图１26

５.５.１办公用品采购工作流程图１26 ５.５.２办公用品请领工作流程图１27 ５.５.３卫生被服发放流程图１28

５.５.4劳动保护用品发放工作流程图１29 ５.５.5食堂餐具消毒工作流程图１30 ５.５.6传染病人餐具消毒工作流程图１31 ５.５.7病人卫生被服收送工作流程图１32

５.５.8卫生被服（病人、工作人员）洗涤工作流程图１33

５.６保安和保洁管理工作流程图１34 ５.６.１保安日常管理工作流程图１34 ５.6.2保洁员内环境管理工作流程图135 ５.6.3保洁员外环境工作流程图136 ５.6.4电梯安全管理员工作流程图137 ５.6.5电梯驾驶员操作工作流程图138 ５.6.6电梯维护和保养工作流程图139 ５.6.7保安队巡逻工作流程图140 ５.6.8保安队门卫工作流程图141

６临床科室工作流程图143

６.１临床科室医疗工作流程图143

６.１.１临床科室主任医疗行政管理工作流程图143 ６.１.２临床科室医生日常医疗工作流程图144 ６.１.３临床科室门诊医生工作流程图145 ６.１.４临床科室接诊病人工作流程图146 ６.１.５ＩＣＵ医疗工作流程图147

６.１.６临床科室新入院病人医生工作流程图148 ６.２临床科室护理工作流程图149

６.２.１临床科室新入院病人护理工作流程图149 ６.２.２临床科室办公班护士工作流程图150 ６.２.３临床科室上午班护士工作流程图151 ６.２.４临床科室８－４班护士工作流程图152 ６.２.５临床科室下午班护士工作流程图153 ６.２.６临床科室晚班护士工作流程图154 ６.２.７临床科室夜班护士工作流程图155 ６.２.８临床科室保洁员工作流程图156 ６.３麻醉科工作流程图157

６.３.１麻醉科医生日常工作流程图157 ６.３.２麻醉科门诊医师工作流程图158 ６.３.３麻醉科医生麻醉工作流程图159 ６.３.４麻醉科护理工作流程图160 ６.３.５麻醉科值班护士工作流程图161

７医技科室与抢救工作流程图163 ７.１门诊部工作流程图163

７.１.１门诊部医生工作流程图163 ７.１.２门诊部护士工作流程图164 ７.１.３门诊部挂号工作流程图165 ７.１.４门诊部服务台工作流程图166 ７.１.５普通病人门诊就诊工作流程图167 ７.１.6住院病人住院流程图168 ７.２急诊科抢救工作流程图169 ７.２.１急诊科出车工作流程图169 ７.２.２急诊病人诊疗工作流程图170

７.２.３急诊科批量病人处置工作流程图17

1７.２.４心肺脑复苏抢救流程图172 ７.２.５休克抢救流程图173

７.２.６感染性休克抢救流程图174 ７.２.７心源性休克抢救流程图175 ７.２.８过敏性休克抢救流程图176 ７.２.９低血容量性休克抢救流程图177 ７.２.１０呼吸性碱中毒抢救流程图178 ７.２.１１代谢性酸中毒抢救流程图179 ７.２.１２代谢性碱中毒抢救流程图180 ７.２.１３高渗性脱水抢救流程图181 ７.２.１４低、等渗性脱水抢救流程图182 ７.２.１５昏迷病人抢救流程图183

７.２.１６不稳定型心绞痛抢救流程图184 ７.２.１７心肌梗死抢救流程图185 ７.２.１８室性心动过速抢救流程图186 ７.２.１９心动过缓抢救流程图187

７.２.２０心室颤动（室颤）抢救流程图188 ７.２.２１上消化道出血抢救流程图189 ７.２.２２肝性脑病抢救流程图190

７.２.２３糖尿病酮症酸中毒抢救流程图191 ７.２.２４糖尿病高渗性昏迷抢救流程图192 ７.２.２５低血糖症抢救流程图193 ７.２.２６急性脑血管病抢救流程图194 ７.２.２７脑出血抢救流程图195

７.２.２８脑蛛网膜下腔出血抢救流程图196 ７.２.２９脑疝抢救流程图197

７.２.３０癫痫持续状态抢救流程图198 ７.２.３１重症肌无力危象抢救流程图199

７.２.３２弥漫性血管内凝血（ＤＩＣ）抢救流程图200 ７.２.３３急性肺损伤（ＡＬＩ）成人型呼吸窘迫综合征（ＡＲＤＳ）抢救流程图２01

７.２.３４呼吸功能衰竭抢救流程图２02 ７.２.３５休克型肺炎抢救流程图２03

７.２.３６支气管哮喘急性发作期抢救流程图２04 ７.２.３７大咯血抢救流程图２05

７.２.３８高血压危象病抢救流程图２06 ７.２.３９肺性脑病抢救流程图２07 ７.２.４０肝性脑病抢救流程图２08 ７.２.４１甲状腺危象抢救流程图２09

７.２.４２腺垂体功能减退危象抢救流程图２10 ７.２.４３肾上腺危象抢救流程图２11 ７.２.４４急性肾功能衰竭抢救流程图２12

７.２.４５新生儿缺氧缺血性脑病抢救流程图２13 ７.２.４６高热抢救流程图２14 ７.２.４７溺水抢救流程图２15 ７.２.４８羊水栓塞抢救流程图２16 ７.２.４９产后出血抢救流程图２17 ７.２.５０急性中毒抢救流程图２18 ７.２.５１有机磷中毒抢救流程图２19

７.２.５２药物、化学物质、蜂毒过敏抢救流程图２20 ７.２.５３胸部外伤抢救流程图２21 ７.２.５４腹部外伤抢救流程图２22 ７.２.５５重型颅脑损伤抢救流程图２23

７.２.５６道路交通伤ＡＢＣＤＥＦ抢救流程图２24 ７.２.５７四肢交通伤抢救流程图２25

７.２.５８脊柱、脊髓交通伤抢救流程图２26 ７.２.５９儿童急性喉炎抢救流程图２27

７.２.６０儿童急危重症气管异物抢救流程图２28 ７.２.６１皮肌炎及多发性肌炎抢救流程图２29 ７.３放射科工作流程图２30

７.３.１Ｘ线透视检查工作流程图２30 ７.３.２Ｘ线摄影检查工作流程图２31 ７.３.３Ｘ线造影检查工作流程图２32 ７.３.４床边Ｘ线摄影检查工作流程图２33 ７.３.５急诊Ｘ线检查工作流程图234 ７.３.６ＣＴ检查工作流程图235 ７.３.７急诊ＣＴ检查工作流程图236 ７.３.８ＭＲＩ检查工作流程图237 ７.４核医学科工作流程图238 ７.４.１放射治疗工作流程图238

７.４.２放射免疫学检查工作流程图239 ７.５特诊科工作流程图240

７.５.１心电图检查工作流程图240 ７.５.２Ｂ型超声检查工作流程图241 ７.５.３彩色超声检查工作流程图242 ７.５.４脑电图检查工作流程图243 ７.５.５经颅多普勒检查工作流程图244 ７.５.６肌电图检查工作流程图245 ７.６理疗科工作流程图246

７.６.１红外线治疗工作流程图246 ７.６.２针灸治疗工作流程图247 ７.６.３牵引治疗工作流程图248 ７.６.４高压氧治疗工作流程图249 ７.６.５冲击波碎石治疗工作流程图250 ７.６.６医疗美容工作流程图251

７.６.７生活美容室美容工作流程图252 ７.６.８光子美容工作流程图253 ７.７检验科工作流程图254

７.７.１血常规操作工作流程图254 ７.７.２血型检验操作流程图255 ７.７.３体液常规操作流程图256 ７.７.４细菌室工作流程图257 ７.７.５生化室工作流程图258

７.７.６生化室室内质控工作流程图259 ７.７.７钾、钠检验操作流程图260 ７.７.８基因扩增工作流程图261

７.７.９ＨＩＶ抗体检测工作流程图262 ７.７.１０检验科室间质控流程图263 ７.７.１１血库工作流程图264 ７.７.１２急诊化验工作流程图26

5７.８病理科工作流程图266

７.８.１快速病理冰冻切片工作流程图266 ７.８.２病理标本检查工作流程图267 ７.８.３涂片细胞学检查工作流程图268 ７.８.４针吸细胞学检查工作流程图269 ７.８.５近红外线乳腺检查工作流程图270 ７.９药械科工作流程图271

７.９.１门诊调剂室工作流程图271 ７.９.２中心摆药室工作流程图272 ７.９.３普通制剂室工作流程图273 ７.９.４大液体生产工作流程图274 ７.９.５药品检验室工作流程图275 ７.９.６药库工作流程图276

７.９.７毒、麻、精神药品管理工作流程图277 ７.１０工程科工作流程图278

７.１０.１工程科设备维修工作流程图278 ７.１０.２工程科设备档案管理工作流程图279 ７.１０.３设备采购工作流程图280 ７.１０.４药品库房管理工作流程图281 ７.１０.５气体管理工作流程图282 ７.１０.６氧气供应工作流程图283 ７.１０.７医学计量工作流程图284 ７.１１信息科工作流程图285 ７.１１.１信息科工作流程图285 ７.１１.２计算机中心工作流程图286

７.１１.３计算机中心数据库维护工作流程图287 ７.１１.４计算机中心硬件维护工作流程图288 ７.１１.５统计工作流程图289 ７.１１.６统计数据工作流程图290 ７.１１.７病案建立过程流程图291 ７.１１.８图书室工作流程图292

７.１１.９远程医疗会诊工作流程图293

７.１１.１0出院病人信息沟通工作流程图294 ７.１１.１1质量管理信息工作流程图295

８国际质量／环境／职业健康安全管理体系认证工作流程图297

８.１三体系认证过程工作流程图297 ８.１.１体系策划工作流程图297

８.１.２国际管理体系认证准备阶段工作流程图298 ８.１.３国际管理体系认证导入工作流程图299 ８.１.４国际质量管理体系审核工作流程图300

８.１.５国际环境管理体系实施现场审核工作流程图３01

８.１.６国际职业健康安全管理体系审核工作流程图３02

８.１.７国际质量管理体系认证工作流程图３03

８.１.８国际环境／职业健康安全管理体系认证工作流程图３04

８.１.９国际管理体系运行阶段工作流程图３05

８.１.１０ＰＤＣＡ循环模式图３06

８.１.１１国际质量管理体系导入与推广流程图３07 ８.１.１２国际环境管理体系导入与推广流程图３08 ８.１.１３国际职业健康安全管理体系导入与推广流程图３09

８.１.１４国际管理体系认证文件编制工作流程图３10 ８.２国际质量管理体系工作流程图３11 ８.２.１国际质量管理体系过程模式图３11 ８.２.２国际质量管理体系控制工作流程图３12 ８.２.３外来文件控制工作流程图３13 ８.２.４制订文件控制工作流程图３14 ８.２.５记录控制工作流程图３15 ８.２.６人员培训控制工作流程图３16 ８.２.７采购控制工作流程图３17

８.２.８国际管理体系认证评审控制工作流程图３18 ８.２.９内部审核控制工作流程图３19 ８.２.１０不合格服务控制工作流程图３20 ８.３国际环境管理体系工作流程图３21 ８.３.１国际环境管理体系工作模式图３21 ８.３.２国际环境管理体系控制工作流程图３22 ８.３.３环境因素确定与控制工作流程图３23 ８.３.４环境应急准备和响应控制工作流程图３24 ８.３.５环境监视和测量控制工作流程图３25

８.３.６医院环境不符合、纠正与预防工作流程图３26 ８.４国际职业健康安全管理体系工作流程图３27 ８.４.１国际职业健康安全管理体系工作模式图３27 ８.４.２国际职业健康安全管理控制工作流程图３28 ８.４.３危险源辨识、风险评价与控制工作流程图３29 ８.４.４应急准备和响应控制工作流程图３30

现代物流管理 篇5

随着经济的高速发展，各种商品物质的流通越来越多，带来了物流行业的昌盛和繁荣，特别是经济发达珠三角、长三角、各大省会一级城市、二级城市纷纷成立了大型的物流园区和物流公司，物流的业务量呈倍量级的速度在增长。因此懂得物流行业管理理论知识和熟悉物流工作流程的技术人才非常紧缺，工作待遇不断提高。尽管我国目前有很多高校开设了物流专业，但其师资、教材、实验条件并不成熟，课程内容陈旧，所培养的毕业生缺乏实际的能力，很不符合当今物流企业的要求。而地处全国经济最为活跃的广州白云工商技师学院坚持“市场导向、服务社会”的办学理念，以培养高技能人才为目标。在物流专业课程开发上，紧密现代物流企业的岗位需求，对人才技能的需求，成立了由32位物流行业知名专家组成的专业建设委员会，进行课程内容的改进和开发，取得了很好的成绩，是国家人力资源和社会保障部现代物流专业建设课程资源开发与建设指定单位（世界银行支持开发项目），是广州市物流协会首批会员单位、广州市物流师职业资格考试新平台鉴定试点单位。在校内建设有现代物流实训室，设施齐全，设备高端，现代物流综合实训中心为广东省级财政支持建设项目。培养学生掌握物流师理论知识及实务，运输管理、配送管理、仓储管理等软件操作，物流商品的养护、货代、采购、企业管理、成本核算以及电子商务等知识。为广大学生提供物流师（四级/三级考证班）、物流管理与电子商务大专课程。学生学完课程后，在学校就可以考取物流行业的物流员、物流师等级的国家职业资格证书。同时学校还与TESCO乐购、侨鑫集团、顺丰速运集团等28家知名企业是物流专业的实习基地挂牌单位，还负责安排学生到珠三角地区物流企业单位就业工作。

广州白云工商技师学院（）现在校学生达15000多人。办学23年来，已为社会培养20余万名生产、管理和服务第一线急需的中、高级复合型职业技能人才，“白云”学子遍布珠三角各行各业，并成为企业的技术骨干力量。广州白云工商技师学院

现代管理学 篇6

2、公共管理与私人的区别：

一、管理宗旨 对象是共公事务，反映公共利益，以公共需求为导向；私人管理以盈利为目的，追求个人利益最大化。

二、管理主体公共管理处核心地位的是政府和非政府公共组织；私人管理主体简单，或个人或私人性质的组织机构。

三、管理依据 公共管理依据国家法制规范和依法制规范授予的公共权力、委托权力。

四、管理对象 公共管理以公共领域为对象，提供普遍需求的共公物品和公共服务职责；私人管理以私人领域为对象，以市场为导向，强调平等竞争，追求利润最大化。

五、管理过程 公共管理受制于周密政治安排；私人管理享有充分自主权、自治权，相对封闭管理。

3、管理在社会发展中的作用：

一、管理是维系人类正常社会生活的条件。人类一切有组织的社会生活都离不开管理。在原始社会，人类就懂得

10、决定与预测的关系：一预测

是为决策服务的。二预测贯穿于决策的全过程。三预测和决策区别 预测侧重于对客观事物的科学分析，决策侧重于对有利时机和目标的科学选择。预测强调客观分析，决策突出领导艺术。预测是决策科学化前提，决策是预测的服务对象和实现机会。在现代，应结合运用。

11、决策理论学派观点：

一、强调了决策在管理中的重要性。

二、分析了组织在决策中的作用。

三、阐述了决策过程。

四、提出了决策的准则。

五、归纳了决策的类型。

六、研究信息对决策的影响

12、理性决策模式：

一、提出最优决策准则。

二、设计了严格的决策程序。

三、要求决策运用科学方法。

四、把决策过程看成是一个理性分析的过程

13、渐进决策：

一、决策是一个按部就班的过程。

二、决策方案是在原有决策的基础上所做的修改

14、决策程序步骤：

一、发现问视改进；现代部门在组织系统地位突出，除处理日常事务，协调管理各部门工作，有的灰飞烟灭最高决策层核心成员。

24、职位分类在人事管理中的作用：

一、为人事选拔提供了依据，职位规范对职位所需人员的资格条件做出了具体规定，克服了选拔主观性、盲目性；

二、增强了人事管理工作针对性，职位的纵向、横向划分类别划分，对同类同级人员以统一的政策实施管理，对不同类不同级以不同的政策分别进行管理；

三、促进了人事管理工作的法制化，职位类别划分、职位描述、职位规范等都是公开、透明、具体的，即有利于规范职位人员的行为，有利于组织成员相互监督、也为社会监督提供了条件与可能。

25、人事培训：岗前教育、新员工培训、在职员工职业教育、组织全员培训四种类型

26、领导：指在社会管理活动中具有影响力的个人或集体，在特定的组织结构中，通过示范、说服、命令际绩效 纠正偏差

33、系统分析过程：确定目标 拟定方案 选择可行方案 选择计算标准应用模型技术 生成要输入数据 模型运行和操作 结果分析 反馈

34、系统分析原则：

一、整体性，考察对象以整体性为出发点；几要着眼整体，又要注意对要素分析；应考虑对环境适应性；注意研究系统的历史发展情况和问题。

二、优化原则，优先考虑整体效益，局部服从整体效益；正确处理眼前利益和长远利益的关系，二者有机结合；系统分析各个环节坚持优化；绝对性与相对性相结合。

三、模型化原则，逼真性；简单化；客观性。

四、层次性原则，系统的整体与层次、层次与层次之间具有相互制约的关系，因此人们一定要注意相互间的作用。

35、目标管理：通过参与式目标设置、实施和评价目标等活动来管理组织的一种方法。实质是一种面向成果管理。

制定目标过程：收集信息；确定了组织的必要。有组织就有管理，因为组织的存在需要协调内部成员的活动，决定成员遵守纪律并处理违纪成员。随着社会文明程度提高，国家产生后，就成了驾于社会之上的力量，这种力量绶和冲突，保持社会秩序正常运转，可见国家对维系社会存在的作用。而国家除了阶级统治一面处外，实际上就是一种社会管理职能。

二、管理是社会资源有效配的手段。一方面，管理活动离不开资源的支持，人、财、物是一切管理活动的基础。另一方面，管理是通过有效资源配置发挥作用，实现管理目的。

三、管理是社会生产力实现的基础。首先，管理影响着生产力存在状况。一定社会应有相应水平的生产力，但这一生产在不同管理下，状态不同，有时被压抑，有时被解放，原因主要取决于管理。其次，管理规定着生产力实现程序。一方面生产力离不开科学的方针政策，需要管理。另一方面，没有具体组织管理，生产力不能实现。

四、管理是社会生产发展的保证，还能创造出新的生产力。现代社会生产的发展取决于整个社会科学技术发发展水平和素质的提高，而这又是人的提高，与社会教育和科学研究相关，也就是个管理问题，管理正确，促进生产力发展，否则，反之。管理还能创造一种新的生产力。组成集体的一群人共同行动效果，比每个人单独行动效果大。马克思指出，除了许多力量整合为人个总的力量而产生的新力量之外，单是社会接触就引起竞争和振奋，从而提高每个人的工作效率。正是管理的结果。

较研究法

4、学习现代管理的具体方法： 定量分析法 历史研究法比 案例研究法 理论联系实际的方法

题提劳动生产效率

5、泰勒科学管理内容： 二为了提高效率一中心问挑选第一流的工人 三为了“”实现标准化 四在制定标准定额的基础上实行差别计件工资 五设置计划层实行职能制六 对组织机构的管理实行例外原则

七、为实科学管理应开展一场心理革命

工

二、6、法约尔十四项原则：权力与责任

三、纪律

四、统一劳动分一指挥

五、统一领导

六、个人利益服从集体利益

七、合理报酬

八、适当的集权和分权

九、秩序

十、公平

十一、保持人员稳定

十二、首创精神

十三、人员的团结

十四、跳板原则

理过程学派

7、现代管理理论的丛林： 法约尔

二、经验主义学

一、管派 德鲁克

三、社会系统学派 巴纳德

四、决策理论学派 西蒙

五、系统管理学派 卡斯特和罗茨韦克

六、权变理论学派 伍德沃和菲德勒

市场边界

8、实施蓝海战略原则：

二、注重全局而非数字

一、重要

三、超越现有需求

四、遵循合理的战略顺序

五、克服关键组织障碍

六、寓执行于战略

律的认识，为一定的管理行为确定管

9、决定：指管理者根据对客观规理目标，制定并选择管理方案的过程。题。

二、确立目标。

三、拟定方案。

四、选择方案

则。

二、多数裁定规则

15、决策规则：

一、全体一致规

信息16.决策体制：决策中枢系统 咨询 物财17.信息组织的构成要素： 机构 职位 权责目标 规制 人员

担领导18.非正式组织作用： 增加稳定 发泄感情协助工作 制约领 分导。消极作用是保守倾向 角色冲突 滋生谣言 不良压力。管理是一分为二，无害支持，目标结合，为我所用

统权威，19.科层组织理论超凡权威，鸽合理合法权威。韦伯 类型：传基本特征是法定权力为基础，严格的等级制度，职业化和专业化原则，任命制与由职择人原则，照章办事原则，公私分明原则

实现自我超越；第二项修炼是改善心20、学习型组织理论：第二项是智模式；第三项是建立自己的意见和建议；每四项是加强团队学习；每五项是进行系统思考的职能管理机构，二是为完成某项专

21、矩阵制：分两类，一是传统门任务，由各职能管理部门人员联合组织的部门任务小组。优点，可以使职能管理机构专业人员集思广益，迅速完成任务，提高协调灵活性，加强了组织整体性。缺点，由于任务小组人员受双重领导，当纵横两个管理系统协调不好，来自管理系统的指令不一致时，下属人员无适从；实行双重领导会产生职能不清的问题，由于任务小组人员不是固定的，易产生观念和不安全石感，对工作有不良影响。

容的相似性，指各项任务在管理职能

22、职位设计因素：

一、作业内上的相似，又称专业化原则；

二、工作任务整体性，指将密切联系的有关任务尽量归并一个职位承担；三工作环境一致性，相对集中，便于建立熟悉、协调工作关系；

四、精力集中，一个人在一个时期内只做一件重要事情；

五、工作丰富化，要求每一职位都要安排一些重要的、有一定难度、具有挑战性的、有相当自主决策权的任务；

六、任务均衡，同一机构的相同规格的职位，要考虑它们之间任务难度、复杂性和工作量的均衡，防止苦乐不均；

七、因事设职，职位是组织的细胞，职位设置合理，可以使各职位协调、有序工作。

八、最少调整原则，应尽量照顾现有职位安排，有益于工作连续性和减少风险。

源管理区别23.传统人事管理与现代人力资：

一、对人的认识不同，传统人事管理视人为手段、成本；现代视人为资源；

二、管理原则不同，传统以事为中心，现代以人为中心；

三、管理方法不同，传统方法简单、僵化；现代注重主动性、有预见性、更具灵活和应变人性化；四管理方法不同，传统主要任务是组织招募人员，现代着眼未来，注重人力资源预测、规划和开发；

五、人事部门在组织中的地位不同，传统人事管理把人事活动视为非生产、非效益性活动，不重等途径，动员组织成员以实现组织目标的过程。

意发挥各种领导方式的优势，每种领

27、领导方式综合运用：

一、注导方式都有长处，其用点是不一样的，在运用时，要充分认识到各种领导方式的特点，发挥其优势作用；

二、充分认识各种领导方式的局限性，每一种领导方式都有其自身的局限性，领导者在选择运用领导方式时要充分了解各个领导方式的不足，注意所长扬长避短；

三、系统综合地发挥领导方式的结构优势，各种领导方式都有自身的特点，彼此之间并不矛盾，可以结合使用。只有各种方式综合运用，才能实现相互补充，相互促进，发挥其结构优势；

四、注重榜样示范方式和教育方式的使用，领导者的模范行为就是无声的命令，身教重于言教已达成共识。领导者代表公众的利益，又掌握着科学的方法论，为书导教育工作奠定了牢固的基础。

管理过程中引导组织之间、人员之间28．协调：是管理重要职能，是建立相互协作和主动配合的良好关系，有效利用各资源，以实现共同预期目标的活动。

可以提高人们的思想觉悟，培养人们

29、沟通在协调中的作用：

一、良好的道德品质，为实协调创造基本前提。协调的对象是在自身思想觉悟和道德品质指导下产生行为的人员，他们在管理活动中的行为是否协调，首先取决于他们的思想觉悟和道德品质。而思想觉悟提；

二、沟通可以实现对管理目标、管理政策及管理方式方法上的共识，为协调创造直接前提。由于人们在管理目标、政策、方式方法认识上分歧与矛盾，导致行动上不协调，管理组织应采取措施，引导组织成员正确认识组织目标，正确处理好个人目标与组织目标的关系这些离不开沟通；

三、沟通可以克服助力，实现协调。化解矛盾与冲突，克服助力，使组织资源合理配置，实现整个管理组织协调运转，也需要发挥沟通的作用；

四、沟通是管理组织与外部环境相互联系，实现内外协调的前提之一。其他社会组织及成员等外部环境和管理组织有着密切关系，且永过处于变化之中，为满足外部环境的要求，适应外部环境的变化，与外部环境保持协调，管理组织必须与外部环境之间建立畅通的沟通渠道，加强沟通。

织运行过程中各环节、各要素之间可30.协调过程：

一、了解、把握组能出现或已经发生的矛盾与冲突；

二、对可能出现或已经发生的矛盾与冲突进行具体分析，找出原因；

三、采取措施，消除矛盾与冲突；

原则：以人为本 客观公正 灵活机动

对当前的实际工作是否符合计划进行

31、控制的含义：指由管理人员测定，并促使组织目标实现的过程。

内容：人员 财务 作业 信息 组织绩效

32、控制过程：确立标准 检查实

责任；确定关键目标领域；进行能力分析；提出基本假设；编写有效目标；制定目标实施计划

目标制授权原则：以目标为准则进行授权；责任明确原则；统一梯次原则；权力有效原则

中心，建立在组织全体员工参与基础

37、全面质量管理：是以质量为上的一种管理方法。

质量改进过程：标准的选择；过程评估；过程标准化；过程改进

方案前提法步骤：分析方案，找出各种方案的前提假设；找出各种方案前提假设之后，将前提假设提交会议全体参与人员讨论；在充分讨论的基础上，决策中心对各种不同的意见进和综合，集思广益，作出比较科学的选择。

数学分析方法：线性规划法；盈丂平衡分析法；好中求好决策方法；坏中求好决策方法

了的计划；具有系统性；是一种控制

38、程序控制特征：是一种优化标准；

程序控制失效原因：程序冲突；过分依赖程序；程序过时；对程序不了解

程序控制应遵循原则：将程序视为一个系统；将程序减至最少；保证程序的计划性；要关注程序运行所需费用；控制程序的运行；使程序具有权威性

预算种类：经营 投资 账务预算 两种有效预算控制方法：零基预算；项目预算

实施有效预算控制：高层管理部门的支持；所有管理者参与；制定相应标准；重视信息反馈

全面控制：损益控制法；投资报酬率分析法；管理审计

管理审计：指组织或部门全面系统地评价或分析全部管理工作绩效的一种控制方法，其实质是针对整个组织开展的审计。

管理者直接参与管理信息系统；提高

39、信息技术对现代管理的影响：决策能力；改变着组织的结构；改变着组织内部的权力；引起组织交流方式的变革

证性；整体性原则40、社会调查原则

：客观性；实否式；填空式；多项选择式。

41、问卷语句设计：封闭式；是

谈中所提的问题；要接近被访问者；

现代公立医院人本管理探讨 篇7

1 医院人本管理的内涵

医院人本管理是以人为本思想在医院管理实践中的具体化, 人性化管理是实现医院人本管理的最有效方式和关键所在。人性化管理即以依靠人、体贴人、开发人、尊重人、实现人的价值为宗旨, 以充分调动和发挥人的积极性、主动性、创造性为手段, 以相关群体的共同利益为基础, 以实现人的全面发展为目标。

1.1 尊重人是医院人本管理的核心

尊重人就是要尊重人的特性和本质, 尊重人的情绪、情感、思想和个性, 摒弃“见物不见人”的管理方式。首先, 要尊重人的生命, 生命价值高于一切。生命不是个人私有财产, 承载着众多社会义务和家庭责任, 要珍惜、爱护、尊重自己和他人的生命。其次, 要尊重人的利益, 正确对待人的正当利益和合理需要。尊重自身利益, 更要尊重他人的利益, 不能有损害他人利益的行为。最后, 要尊重人的价值, 人是最重要的资源。医院的发展并不在于机器设备, 而在于拥有的人及人的知识、技术和服务, 要努力实现职工自我价值和医院社会价值的统一。

1.2 全体职工是医院人本管理的主体和客体

全体职工是医院人本管理的主体, 但并不是所有的职工都能成为管理者, 只有具备管理知识和技能、拥有相应的权威和权力、从事管理活动的职工或者管理团队, 才能成为医院人本管理者。全体职工是人本管理的客体, 接受人本管理的人、财、物和信息, 是人本管理主体施展管理活动的对象和不可缺少的因素, 是第一管理客体。第二人本管理客体是财、物、信息, 包括资源的获取、配置、收益等。在非人本管理下, 管理关注较多的是物。人本管理不同, 把人作为管理的第一客体, 出发点是人, 终极目标也是人。医院的各级管理者, 包括基层职工既是人本管理的主体, 也是人本管理的客体。

1.3 开发潜能是医院人本管理的手段

开发潜能就是要挖掘职工的潜在力量, 以实现职工的自我价值和医院的社会价值。要设法使医院全体职工看到个体需要与组织目标之间的关系, 并处于一种紧张状态, 在这种压力下职工所付出的努力不仅能满足个人需要, 还通过完成一定的工作绩效而达到医院的总体目标, 实现个人和组织的双赢。要尽力满足职工生理、安全、社交、尊重和自我实现等多方面需要, 采取物质和精神激励相结合方式, 运用荣誉、赞赏、榜样、感情、参与、培训激励等多样化手段, 焕发职工的热情和创造性, 使职工全身心投入工作, 不断促进医院的繁荣与发展。

1.4 相关利益者共赢是医院人本管理的目标

相关利益者共赢就是要取得患者和医院共同的满意, 既要最大限度满足患者的需求, 获得患者的认同和忠诚, 又要长期赢利, 收入和业绩超过竞争对手。医院要构建以患者为本的医院文化, 突出服务意识, 增强主人翁精神, 明确岗位权力和责任, 提高服务过程中倾听与沟通能力;要发挥医院各层管理者榜样示范和言行引导作用, 传播理解患者需求及提高服务水平的理念;要制定衡量努力、承诺、团队精神、友爱、解决患者问题能力的绩效评估体系和标准, 提供与出色服务相对应的加薪方案和晋升机会等;要提供面对患者时倾听积极、表现耐心、表达热情的培训教育。

2 医院人本管理现状

2.1 对以人为本的认识不到位

一种情况是认为以人为本就是以我为本, 容易造成本位主义、享乐主义, 只讲个人利益而不讲他人利益、集体利益和社会利益。另一种情况是认为以人为本就是为了调动人的积极性, 片面强调以人为依靠, 忽视了发展的目的是为了人, 最终只能停留在低层次的人本观念上。

2.2 激励机制不合理

偏重物质激励而忽视人的社会心理需求, 挫伤了职工的积极性, 导致职工主人翁意识缺失。

2.3 领导与职工关系不和谐

官本位思想使领导与职工产生了隔阂, 阻碍了上下级沟通。如果领导管理方法简单粗暴, 容易伤害职工的自尊心;如果领导对职工感情不深, 服务意识不强, 漫不经心, 态度傲慢等, 易导致职工反感, 影响医院和谐。

3 医院人本管理的途径和措施

3.1 实施科学管理, 进一步严格工作程序、标准和制度

科学管理思想的精髓是严格和精确, 要贯彻到医院管理的方方面面。我们要认识到人本管理是在科学管理基础上实施的, 是在职工和管理者能自觉贯彻科学思想后才有效的。首先, 医院所有的工作, 不论是门诊还是住院部, 都应该是程序化和标准化的, 有科学的指标来衡量。这样做虽然会影响职工创造性的发挥, 但对服务和管理质量起到重要的保障作用。其次, 人性化管理强调尊重人性, 但并不完全排斥制度, 不能脱离制度而单独存在。人性化管理的实施需要一定的制度环境, 以制度化管理为基础, 但它是对传统制度管理的扬弃, 更注重制度的权威性、合理性和完善性。

3.2 合理组织机构, 给予职工最大权限

随着医疗技术和患者需求的变化, 医院的规模和业务范围不断扩大, 这使得医院的高层管理者不可能最快捷、准确地进行相关问题的决策。与之相对应的是, 医院中层管理者素质有了很大提高, 完全有能力处理自己职权范围内的一切事情。这就要求医院高层管理者根据发展战略和现状合理进行组织结构变革, 使决策重心下移, 以实现医院总体目标。所以, 要实行开放型管理, 在对职工充分信任的基础上下放权力, 事、权、责三位一体, 以充分调动职工自主性、积极性和创造性, 全面提升工作效率。同时, 要加大对全体职工教育培训的力度和投入, 使职工将医院的宗旨、价值观、政策内化于心, 外显于行。医院上下形成共识, 职工把领导的信任当作压力和动力, 并通过自己的努力变成凝聚力和竞争力, 促进医院经营目标的实现。

3.3 采用绩效管理, 激发职工工作动机

医院的成功和发展源于所有职工和部门的高水平绩效。要想实现职工个人绩效与医院整体绩效的统一, 必须建立一个有效的绩效管理系统。要通过绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈等持续开发的动态沟通过程, 推动个人和各部门做出有利于医院总体目标达成的行为。根据绩效的多因性、多维性和动态性, 对职工个人绩效评价采用360度考评方法, 由上级、同级、下级、患者以及职工本人担任考评者, 进行全方位考评。部门和科室绩效评价采用平衡计分卡, 以患者满意度、核心流程、学习与创新能力、财务数据等为切入点进行综合评价。这样可以使管理者全面、客观地评价下属的工作绩效, 将绩效考核结果与员工培训、报酬甚至人员调配紧密联系在一起。

3.4 树立良好形象, 提高患者满意度

患者对医院满意度的根本在于医院对患者提供的同情、爱护和帮助程度, 这也是医院树立良好服务形象、医护人员形象、环境形象的关键所在。首先, 医院要提供多样化、全面的医疗服务, 着力打造特色和优势医疗产品。其次, 在医院经营管理中, 人才是关键。医院要提高医疗服务质量, 在竞争中求得生存和发展, 就必须要有一支高素质的职工队伍。因此, 建立一支优秀的医务人员队伍, 是提升医院形象的重要保证。再次, 将“以患者为中心”的管理理念付诸实践, 建立一个完善的医患沟通体系和专门的投诉受理机构, 及时消除患者的不满, 构建和谐医患关系。优化服务流程, 围绕患者需求进行服务流程设计, 提供“方便、高效、优质、安全、适价”的医疗服务, 树立良好的形象。

浅谈现代公立医院财务管理 篇8

关键词：预算管理 成本核算 绩效考评 融资渠道 财务人员

1 加强医院预算管理，确保预算刚性必免预算管理流于形式

医院预算是根据医院发展战略规划编制的年度财务收支计划，编制预算是医院实施全面管理的起点和关键环节，是财务管理的重要组成部分，推行全面预算对提高医院经营管理水平具有重要作用。

1.1 预算编制时要充分考虑医院的实际情况、资金状况，遵循收支统管、统筹兼顾、积极稳妥的原则，优先安排重点建设和发展的项目，压缩不合理的支出，实现资源的科学配置并在科学预测各种因素对医院收支影响的基础上，采用零基预算的方法编制预算。

1.2 在预算执行过程中必须突出权责制度，将预算指标分解落实至各科室，有利于相关科室确定工作目标、方向，同时医院要设立独立的内部审计科室，并保证其独立性、权威性和有效性，对预算执行情况建立考核制度，定期组织对各科室预算执行情况考核，分析比较医院内部科室未完成预算的原因，并采取改进措施，切实做到有奖有惩、奖惩分明，构建监督控制和激励机制，以促进和保证全面预算的顺利实施。

1.3 加强资金收支的监管制度，合理安排资金调度，对相关科室提出的采购申请，必须是在年度预算的采购计划内，并经主管院长通过审批后才可以进行采购，财务科有权对超计划采购和库存过大的采购拒绝付款，这样才能使重点项目资金的需求得到保证，提高资金的使用效果。

2 加强科室成本核算，降低医疗成本，满足人民群众基本医疗服务需求

实行成本核算是医院适应市场经济发展的必然趋势，也是公立医院改革和自身生存与发展的需要。

2.1 建立健全成本管理规章制度，明确成本核算口径和范围，使成本核算逐步扩大和深入，并落实到具体科室，甚至落实到个人，尤其是科室相关负责人应承担一定的责任，切实降低各项耗费，精打细算，减少浪费，使每一个科室做到工作有计划、开支有依据、考核有目标、奖罚有根据。

2.2 建立科室责任目标成本制度，加强和完善医疗成本的管理核算和控制。按照各科室支出的预算指标分解制定目标成本，作为科室职工努力的目标和衡量实际医疗成本高低的尺度，每月末将医疗成本的实际消耗与责任目标成本进行比较，及时揭示和分析脱离责任目标成本的差异，并分析形成差异的原因，并迅速采取措施加以改进。

2.3 建立成本核算激励机制与约束机制，做好成本的分析、控制，医院要在细化、深化科室成本核算的基础上，通过对医疗服务质量、病人费用水平的考核，实现对医疗服务全过程、全方位的成本控制，以增强医院职工的责任感及积极性。对不直接参与医疗活动的科室，如医院行政、后勤等部门也必须根据实际情况制定相应的成本核算制度，做到成本核算无死角，促使全院职工树立成本核算观念。

3 建立科学的科室绩效考核评价办法，充分激发员工的工作积极性

目前，医院的绩效考核办法基本是以财务指标作为评价各科室工作业绩的唯一标准，然而财务指标有其自身的局限性，容易造成各科室的短期行为，不利于引导各科室更好地实现医院的发展战略目标和长远规划。而运用平衡计分卡则能实现医院短期目标与长期目标相衔接，解决财务指标与非财务指标的相互补充，达到一定程度的平衡。

3.1 医院从财务、患者、内部业务流程及学习与增长四个方面建立绩效考核指标。常用财务指标有：科室收支结余、百元医疗收入的医疗成本、药品比例、门诊和住院病人次均费用等指标；患者方面主要是考核患者对医疗服务的满意状况，常用指标有：病人满意度、病人投诉率、医疗纠纷例数等；业务流程方面常用指标有：病床使用率、平均住院天数、甲级病历率、病人治愈率等；学习和增长方面，在科技日新月异的时代，职工只有不断学习和进取，才能提高医疗技术水平，为患者提供更优质的服务，常用指标有：内部职工满意度、新技术新项目的开展、专业论文的数量及质量、外出进修学习的人次数等。

3.2 根据医院内部业务内容不同，将考核对象分为临床服务类、医疗技术类、医疗辅助类、行政后勤类等科室，根据业务性质设置相应的绩效考核指标。

3.3 平衡计分卡绩效指标的定期考核，医院绩效考评部门定期对各科室的指标完成情况进行考核，并将考核结果作为各科室及职工的奖惩依据，分析存在问题，提出改进的建议。

4 拓宽融资渠道，降低资金成本

随着医疗保险的全面覆盖和人民群众生活水平的提高，广大人民群众看病难问题越显凸出，面对机遇和挑战，医院要在发展中求生存就需要资金的投入。目前，医院的资金主要有三个来源:政府的财政补助、药品的差价收入、医疗服务收入，国家财政对医院的补助占医院总支出的比例逐年下降，药品销售的差价收入也随着新医改方案出台逐步取消，政府出于保持社会稳定等原因对医疗服务收费价格调整进行控制，医疗服务收入被控制在成本以内，以上三种情况使医院资金来源严重不足。因此，医院应拓宽筹资渠道，结合本身实际情况多形式、多渠道去筹措资金，解决医院资金短缺的问题。

4.1 银行贷款是当前医院筹措资金的主要渠道，医院依据自身的经济实力和发展潜力，可以争取信贷资金的支持，医院要尽力争取低息、贴息的专项贷款和扶贫贷款，减轻经济压力。

4.2 融资租赁，即“借鸡生蛋，卖蛋买鸡”，融资租赁缓解了医疗机构在设备投入上的资金压力，减少了医院在添置大型设备资金上的一次性投入，而把有限的资金进行有效配置，提高资金使用率。

4.3 医院股份合作经营、医療技术合作、并购其他医院等融资形式是日益活跃发展的筹资形式，外部资金的注入不但增强了医院的实力，解决了医院资金紧张问题，还给医院的发展带来了先进的管理模式和新的机遇；医院要充分发挥自身的品牌优势和医疗技术力量的优势，优化医疗资源配置，占领医疗市场为医院增加收入。

5 加强财务人员的素质培养，提升财务人员的业务水平

医疗体制改革促使医院的管理模式从“政策依赖型”转向“市场导向型”，这就要求财务人员要适应改革的步伐，在知识经济时代努力提高自身的业务水平，财务工作不能仅拘限于对医院的经济活动进行简单的记录、核算，而是要不断的学习经济和财会理论知识，掌握现代化的科学管理方法、运用现代数学、法学、预测学方面的知识和计算机网络技术知识，对经营活动进行分析、预测和控制，从经济、社会、法律等多方面多角度进行分析并制定相应的理财方案，为领导制定医院发展规划提供依据，做好参谋的角色。

5.1 应理论结合实践积极组织财务人员参加继续教育培训，科室内部要定期组织财务人员进行业务学习，提高在职员工的业务素质和能力，把握最新的财务动态。

5.2 招聘具有高素质的财务专业人才，提升财务人员的整体水平。

5.3 单位还应该聘请财经、金融专家进行会计讲座，可针对单位账务处理的实物进行分析讲解；鼓励财务人员参加学术会议、学术交流。

参考文献：

[1]赛岳.对公立医院财务管理创新与发展的思考[J].卫生经济研究，2009(8).

[2]http://www.hxyjw.com/guanli/caiwu/708253/.医院财务管理 破旧立新.