总承包项目岗位职责（共8篇）
项目总承包部是一次性的项目授权管理机构受局委托全面负责组织实施施工总承包管理。对承包工程的总工期、总体质量、总造价和交付使用后的保修负责。其主要职能：统一对外、统一指挥、统一部署、统一计划、统一管理，对参与分包施工的单位实行指挥、协调、监督和服务；与此同时对承包合同工期、质量、造价实施动态控制与管理。
1）承包施工范围内的工程质量、工期、造价、安全、消防和竣工交付使用后的保修工作负责；协调管理分包工程质量、工期、造价、安全、消防和竣工交付使用后的保修工作。2）施工现场进行统一规划、统一组织、统一设计、统一施工、对于公共设施（水、电、路、围墙、厕所、排水系统等）部分按招标文件和合同约定分摊费用。
3）负责测量定位和轴线控制，网桩的测设及竖向高度控制，高程控制的水准点的复测由总包单位负责实施。4）总包负责编制工程总进度计划、综合计划、季度综合计划和汇编月度计划周计划。向各分包单位下达计划执行指令，并检查计划完成情况。
5）协调各分包单位之间的矛盾，排除完成施工进度计划中的障碍。随时可以召集各种形式的专题会议。总结和部署进度计划，落实关键工序和重点项目推进工作；根据各专业施工的交叉情况，可以指令有关专业施工队伍的进场和退场或停止施工。
6）施工现场总平面由总包统一规划，分区管理，各负其则，各分包单位不得随意变动。消防保卫、环保、文明施工、CI形象设计由总包统一组织，费用按招标文件和合同约定执行。
7）工程技术资料的整理工作按照国家和济南市的统一规定的内容和标准，总包负责组织各分包单位进行技术资料的收集、设计，统一标号、统一表格、统一装订，由总包送交监理工程师审查。
8）定期对工期、质量、安全、文明施工等进行检查评批，开展劳动竞赛活动，奖优罚劣，全面推进工程施工。
1.4.2.2 职能部门职责 １）协调部（负责人：）
（1）负责协调与业主、监理、建设主管部门部等各种外部关系。（2）负责现场各专业施工协调，按《施工现场平面布置图》划分现场施工区域、材料堆放、加工场地、设备就位等，协调项目各部门、劳务队伍、分包方的各种内部关系，及时解决现场的各种纠纷，使整个项目达到政令畅通，分工协作。
（3）定期组织召开项目的各种会议。
（4）负责工程的进度管理，制定阶段控制点；编制、下达、上报施工生产计划（施工进度总计划、季度计划、月计划、周计划）；编制进度计划完成对比表，监督考核各专业计划完成情况。
（5）负责现场安全文明施工，组织进度、安全等检查评比，监督有关问题落实。组织定期检查和分析。
（6）负责协调施工生产各要素，满足施工计划要求，组织协调项目人、财、物等各生产要素的进出场，降低工程成本。
（7）编制《施工日志》。
（8）随时协调解决工地的突发事件及领导交待的临时性工作。2）总工办（负责人：）
（1）负责项目的施工组织设计、项目质量计划的编制工作。（2）负责工程重大施工方案的编制工作，解决施工中技术难题，负责工程的施工方案的交底工作及施工技术交底及安全交底的审核，负责组织技术复核。
（3）负责工程图纸会审，解决工程施工图纸所存问题，办理设计变更与洽商。
（4）负责新技术、新工艺、新材料的推广应用及科技进步工作。（5）组织质量保证文件，施工技术资料的收集归档，含工程录像及图片的积累保存。（6）负责整个项目的技术管理工作，负责技术方案论证及设计优化深化工作。
（7）参与质量检验评定，隐蔽验收等各种中间验收及工程竣工验收及技术复核工作等日常技术管理工作。（8）积极组织项目QC小组活动。
（9）负责工程项目的测量放线、沉降观测工作，按工程进度进行工程垂直度、轴线位移、标高进行复核并整理相关资料。
（10）负责工程项目的计量工作。（11）负责工程项目的试检验工作。3）土建工程部
（1）依据有关规范、标准，按下达的施工计划，组织施工生产。（2）学习施工图纸，参与图纸会审，办理施工签证。（3）负责编制专项施工方案，负责施工各分项技术交底。（4）负责施工全过程控制，及时发现并纠正有关质量、安全与环境问题。组织检验批分项工程的验收，整理施工隐蔽验收资料，并及时交总工办归档。
（5）负责提供施工生产劳动力计划、材料分计划、月计划。（6）领导交待的临时性工作。4）物资设备部（负责人：）
（1）负责工程施工所需材料及周转工具的采购、租赁，保管发放工作。
（2）参加工程各种材料的招标、评标、合同签定工作。（3）熟悉材料计划，熟悉工程进度，及材料质量标准，保证工程材料所需。
（4）严格按照ISO9002标准进行物资采购、保管、验收及物资合格证的索取保存。（5）严格按照总平面布置进行材料堆放，保证施工现场文明。（6）对施工现场材料及周转工具使用随时进行检查，避免浪费。（7）根据材料计划做好每月采购资金计划。
（8）负责对公司的各种材料报表及台帐等资料汇编、上报归档。（9）负责机械租赁、采购合同的起草、签订工作，负责工程所需的各种施工机械的租赁、采购工作，负责施工机械的保管、发放。
（10）负责机械设备台帐建立等相关资料的汇编上报等工作（11）负责机械设备的维修保养工作。对施工现场设备定期检查保证机械完好，满足施工要求。
（12）负责施工现场用水、用电的检查及日常维修工作。
5）合约预算部（负责人：）
（1）参加项目劳务合同、业主合同、物资、机械采购合同的招标及谈判并负责起草和合同管理工作。
（2）负责项目对业主的索赔，（含工期、费用索赔）达到及时、合理，严禁无故拖延。
（3）负责项目预结算工作。
（4）负责项目劳务方因设计变更等增加费用及零星用工的审核工作。
（5）负责工程材料成品、半成品，物件加工计划的计算审核、审定出台工作。
（6）负责工程项目的计划统计工作。
（7）负责索赔资料、预结算资料及合同资料、招投标资料的收集、整理、归档工作。
（8）负责搜集、汇总建筑劳务市场、材料市场等信息，并随时向项目领导汇报。
（9）参与二次、三次分包招标及甲定乙供材料的招标及策划工作。
（10）负责项目部与业主及分包劳务队伍、二次三次招标分包方的合同向项目全体人员的交底。
（11）做好上级主管部门及领导交办的临时性工作，配合相关部门做好协调。
6）质安部环境部（负责人：）
（1）对整个工程的质量安全工作负责。
（2）除定期组织工程质量、安全检查外，做好工程质量的预控、跟踪检查，随时提出并协商解决施工现场的各种质量、安全问题，确保工程质量。
（3）监督、检查施工进场的各种原材料物配件质量。（4）定期检查工程安全技术资料，确保技术资料准确及时。（5）“三检”制度，负责分项工程质量核定工作，要严格 贯彻以数据说话的原则，保证质量资料数据准确真实。
（6）负责项目质量、安全统计报表工作，及时上报有关部门，并负责安全资料整理。
（7）出现质量、安全事故及时上报上级主管部门及建设行政主管部门，并参加质量、安全事故的处理。（8）与工程部施工员配合负责工程专检质量资料的填写及签字交资料员归档.7）总务部（负责人：）
（1）负责整个施工现场的安全保卫工作。
（2）负责项目部的后勤工作，包括食堂管理，小卖部管理及项目职工劳保、办公用品的购置。
（3）负责施工现场文明施工，除定期参加检查外，平时做好跟踪检查工作。
（4）及时解决施工现场的各种纠纷及打架斗殴事件。（5）处理好与当地派出所等治安部门关系。
（6）负责项目所有文件的收发工作，按公司规定做好文件的收发登记工作。
（7）负责项目的文印工作。
（8）负责项目的日常接待及会议室、办公室的管理工作。（9）参加项目的各种会议，做好会议记录。（10）按公司规定进行项目的文件的存档工作。8）财务部（负责人：）
（1）负责工程项目所有日常财务工作。（2）负责项目资金的筹措及工程进度款的索取。
（3）随时向项目领导汇报项目资金情况，并协助项目领导制定合理的资金使用计划。
（4）严格执行公司各项制度。（5）负责项目成本核算工作，定期向项目领导提供项目成本核算表，并提出降低成本的合理化建议。1.4.2.3 专业项目部职责
（1）负责专业施工方案的编制及技术交底工作（2）负责本专业的生产安排。
（3）按照施工程序及工艺标准要求，合理确定施工顺序，合理安排劳动力。
（4）按照规定要求及工程进展及时向合约部，提供材料、机械使用的周、月计划。
（5）根据工程进展及时向总调室提供劳动力需用计划。（6）负责本专业工程的质量，进度控制，做好现场质量跟踪监督，重要工序实施旁站监督制度。
（7）负责本专业工程的施工现场文明施工，严格材料、机械、周转工具管理，避免浪费。
（8）负责本专业工程的各种记录等技术原始资料（隐蔽验收、施工记录等）的积累，并及时送交总工办归档。
费用控制的目标是:正确把握好项目进度、费用和质量三大控制之间的对立统一关系, 在项目实施的全过程中对所有影响工程费用的活动进行恰当而连续的有效控制, 在保证项目按合理工期建成投产和保证项目工程质量的前提下, 将工程项目投资控制在项目管委会批准的项目控制估算范围内, 为项目建成投产后能够取得良好的经济效益奠定基础。
项目费用控制的主要工作内容
编制项目工程建设部分的控制预算、项目工程建设费用分解计划和分年度、季度、月度的费用计划;
在项目控制预算和建设费用分解计划的基础上, 编制项目工程部分的月度用款计划、资金流向说明以及现金流动的预测;
负责跟踪监测项目各项费用支出情况, 分析影响项目费用的各种因素, 做出费用分析、预测和修正措施的建议报告;
根据工程发包/采购策略, 编制各采购包和工程包的限价文件, 对承包商投标中的价格、补偿等条款进行审查, 并提出修改意见;
负责工程施工预结算工作;
负责工作变更单的记录、费用评估和审核, 在变更费用被批准以后, 对合同价格做出相应的调整;
负责对承包商的发票进行审核, 按照合同规定的付款条件付款;
负责收集、整理项目工程的费用资料、数据, 建立完善的档案系统和数据库。
项目费用控制组织体系
工程项目的费用控制组织基本体系如下图所示:
项目费用控制依据计划
项目费用控制的主要依据是:项目监督管理委员会批准的项目控制估算;
有关部门颁布的工程建设造价管理文件规定;合同、订单中有关合同价款的条款或附件的规定。
费用控制计划系统的内容包括:项目控制估算和项目部内部控制预算;分项工程费用控制计划;年季月度工程费用计划;项目经费计划。各级费用计划的编制必须以工程进度计划为基础, 编制费用计划是一个不断滚动的过程, 并与工程进度计划相适应。项目部工程建设费用计划和项目管理费用计划由合同/财务部组织编制, 项目部提供必要的支持。
项目费用控制工作程序
项目费用控制从制定费用控制基准和控制目标, 实施对执行情况的跟踪、监督、对比、分析, 对原定工程计划和预计费用进行变更调整, 到新的控制基准和目标产生, 是一个不断循环的过程。
项目费用控制人员应按时对项目费用进行全面分析, 预测发展趋势, 发现可能存在的问题, 寻求最佳解决办法, 经合同/财务部经理审查, 报项目经理批准。项目费用分析报告要在规定时限内完成, 它是项目月报的组成部分。存在差异可能原因如下:工作范围变化;设备/材料质量问题;设计变更;交货期推迟;技术标准/规范改变;事故损害造成返工;建造质量问题;估算问题 (内部价格问题, 计算精度问题, 决策性问题) 等。
项目费用控制措施
设计阶段费用控制
要把设计作为项目建设全过程费用控制的重点, 在满足项目的功能和使用要求、保证工程进度和工程质量的前提下, 实现项目投入的费用最少。设计阶段应采取以下措施控制项目费用。
在限额设计的基础上开展优化设计, 控制/降低工程设施费用。包括:定准设计基础数据, 选好设计系数;合理正确选用标准/规范;优化设计方案、减少工程设施、简化流程、优化布置、合理选材、选型、应用新技术等, 以便尽量减少工程投资, 降低工程成本;
进行费用分解。各阶段的设计必须以上一阶段设计所确定或批准的投资规模为最高限额, 精心组织本阶段的设计, 对工程投资实施分阶段控制。但在不同的设计阶段, 随着设计的深化和不断优化, 可对项目的投资结构进行调整, 最终达到工程投资的合理化;
在进行限额设计纵向控制的同时, 还要加强限额设计的横向控制, 在合同中明确各方有关限额设计的职责, 并实施必要的奖惩;
严格控制设计深度;同时, 要协调好项目招标进度计划与设计工作进度计划, 在进行工程和采购招标时, 应要求设计提交出一套完整的技术资料, 使投标的承包商减少报价中的风险因素, 提高报价的可靠性, 达到费用控制的目的;
大力推广和采用标准设计, 缩短设计周期, 降低构配件生产和建筑安装工程费用;
提高设计质量, 降低设计费用, 控制项目建设投资;
要严格审查设计概算, 做到项目不重不漏, 取费标准符合规定;
修改设计或合同变更要慎重, 事前应进行技术经济合理性比较;
在工作分解结构和设计费用分解的基础上, 制订出设计费用控制计划;
预测工作风险, 对风险制定防范性对策;
按合同规定的条件如期提交、完成项目部要配合或协调的事项, 使设计工作能连贯进行;
按合同规定, 及时答复业主或分包商提出的问题及配合要求。
招标/采购阶段的费用控制
招标采购阶段采取的费用控制措施主要是:
编好标底, 坚持“货比三家”, 推行限额招标/采购。要严格执行资格预审, 选择质量及信誉好的工程承包商/供货商。在有限金额预算控制下, 应选用能满足工程和生产需要技术先进适用、费用合理的、质价比优良的方案, 选用项目适用的设备;以达到将费用控制在预算内的目的。如果出现超限价的情况, 应向合同/财务部经理提出寻求解决方案;如果合同/财务部经理审查确认需要动用项目预备费, 应做出说明报项目经理审核上报项目监督管理委员会批准。
在资格审查和技术要求确认符合的前提下, 按合理低价原则授标;
在招标阶段, 完成技术与商务澄清工作, 将可能发生价格调整的要素谈清并反映在澄清记要上。合同签订时将澄清达成一致的内容反映进合同条款中, 锁定合同价格的调整风险;
避免重订、错订或漏订, 控制订货余量, 保证设备/材料质量, 避免返修等, 以减少投资浪费;
减少采购的中间环节, 避免不必要的手续费, 降低采购成本;
合理确定合同价格、供货时间和质量。对供货范围、技术要求、付款方式等条款, 每项措辞必须明确。避免发生额外项目费用;
采购的设备/材料按预算费用和项目要求进行;协调好到货计划和项目进度计划, 尽量减少仓储费和重复运输费;
如发现超预算, 要弄清原因, 并列为不可预见费用的转移反映到项目费用报告中;
组织好供货商的图纸审查工作, 避免造成采购费用的额外增加或损失;
大宗材料由项目部组织采购, 减少采购手续费的开支。
施工阶段的费用控制
施工现场的费用控制是降低投资的关键, 主要内容是对“签证单”和任何其它追加费用项目的控制, 以及合同付款控制。施工现场的费用控制的主要工作职责包括:
根据合同规定, 指导承包商建立符合项目部管理要求的费用控制工作程序和报告系统;
审查承包商的进度、费用测量方法;
分析和核实承包商的周报、月报, 以保证项目部收到真实而有效的项目状况报告;
审核承包商的月度要求付款的发票并报现场经理批准;
监督承包商费用和计划执行情况;
审核、记录现场签证单, 审查承包商签证单的报价, 测算变更单费用, 分析签证单对项目费用、进度的影响。
施工阶段费用控制的主要措施:
通过招标, 择优选择施工承包商。根据项目费用的分解, 推行限额施工承包;
要认真审查承包商的施工组织设计和施工技术方案, 并按合理的工期组织建设, 以降低工程造价;
合理组织施工, 加强现场管理, 避免因项目部的原因造成工程返工;
加强工程监控, 依据变更管理程序严格控制施工过程中的工程变更, 包括:设计、订货、工作等变更、合同外工程的追加、工程费用的变更等。
工程预结算
严格按规定的程序、合同规定 (取费定额标准、结算规定等) 和设计文件图纸、批准的施工组织设计, 认真审查各承包商提出的工程款结算文件。
财务管理措施
以工程费用的支出符合财务管理制度为目标, 在掌握项目计划方案、参与合同条款的制定、确保项目资金安全有效使用的情况下, 严格控制对承包商、供应商的付款额度和进度, 并对已付进度款的流向进行监督;建立好付款控制体系;严格审查付款文件和承包商、供应商所开出的发票, 严格按规定程序和合同规定付款。投标保证金、履约保证金由计划财务部列入专项费用中管理。
工程预备费用 (不可预见费) 管理
工程预备费用的动用应严格控制在应付工作范围内的漏项、设计变更、现场变更单、计算误差等事项上。应把不可预见费按合理比例分配给WBS的每一工作单元, 再按系统汇总到WBS的第二级。动用此费用应经项目监督管理委员会批准。
信息收集与处理
要求承包商/供货商使用规定的电脑软件编制, 按时和按规定的格式内容报送周报、月报、年报。收到报送内容进行统计、比较、分析和预测。
在对WBS和ACWP的分析对比的基础上, 对项目发展趋势进行预测, 对已出现和可能出现的偏差, 提出纠正不利差异的措施, 以达到控制费用的目的。
项目费用分析、预测与费用报告
项目费用分析与预测
费用控制工程师应按月对项目费用进行全面分析, 预测发展趋势, 发现可能存在的问题, 寻求最佳解决方法。项目费用完成百分数计算方法如下:
项目费用完成百分数=已支付费用/预计完工费用×100%
费用报告
费用报告分为月报、年报和紧急报告。费用报告的内容由合同/财务部制订专门的工作指南加以明确。
项目费用控制文件
建立完整的费用控制文件系统, 追踪项目进展过程中费用状况、费用追加与节支情况, 分析费用发展趋势, 以便随时调整和修改其各项费用计划。费用控制文件系统应包括以下的文件和图表:
与项目相关的所有合同的商务文件, 一切费用记录资料;
全部工程和采购及发生相关费用的发票及单据;
工作变更发生的费用变更文件;
项目费用计划总表、分项预算表和项目费用分解结构图;
项目的年度计划、年度调整计划、季度和月度计划;
费用S曲线——项目费用进度对比图;
项目合同费用控制表;
项目采购状态表;
不可预见费转移单据;
项目费用状态与费用趋势表;
项目费用控制月报、年报。
工程竣工决算与保修费用的处理
工程竣工决算
依据项目业主和国家的有关规定正确编制竣工决算。如实反映项目工程造价, 及时呈报项目业主和项目监督管理委员会审查批准。竣工决算应包括从筹建到竣工投产全过程的实际支出费用。竣工决算由竣工决算报表、竣工决算报告说明书、竣工工程平面示意图、工程造价比较分析报告和项目业主有关文件规定项目竣工决算报告应包括的内容组成。
竣工项目保修费用的处理
因设计原因造成的问题, 由原设计承包商负责。原设计承包商委托新的设计承包商修改设计方案, 原设计承包商和新设计承包商连带负责。
因工程承包商施工原因造成的问题, 由工程承包商负责进行保修, 其费用由承包商负责。
因设备/材料质量原因造成的问题, 由设备/材料供货商负责进行保修, 其费用由设备/材料供货商负责。
应将保修措施、责任及保修费处理方法等条款在合同中明确, 在竣工项目决算付款时预留规定比例的保证金。
与进度控制的协调
要对项目进度和费用实施综合控制, 应用赢得值原理 (EVC) 建立编制出进度/费用综合控制执行效果测量基准的S曲线, 对项目进度和费用综合控制的效果进行监控。
【关键词】EPC总承包 项目管理 费用控制 索赔
1.前言
EPC总承包模式（Engineering/Procurement/Construction）是一种国际通行的工程承包方式，是指建设单位为业主将建设工程发包给总承包单位，由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购、施工，并对说承包的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责。
承包商索赔（Claim），是指承包商在建设工程实施过程中，根据合同有关规定，对非由自己过错，并属于应由业主承担责任的情况造成的实际损失，凭有效证据按合同约定索赔程序，向业主或业主代表提出调整合同价款、合同工期等的合理要求，维护自身合法权益的过程。
本文作者在瓮福（集团）有限责任公司25万吨/年磷石膏渣制硫酸铵总承包项目（以下简称瓮福硫铵项目）实施全过程担任费控工程师，结合瓮福硫铵项目的桩基工程的索赔成功例子，就EPC总承包模式下的索赔工作的管理、内容、程序、依据、方案等进行探讨，并提出了建议。
2.索赔的管理
索赔管理是一项系统的综合性工作，涵盖了索赔资料的收集、整理、分析、宣传、跟踪及谈判等全过程，这些工作非一人之力所能及，也非一朝一夕之事，这就要求承包商必须建立健全索赔管理机制，要成立专门索赔领导小组和工作小组，针对索赔工作过程要进行细致的分工和布置，定期召开工程索赔的工作会议，组织合同管理人员、工程管理人员和技术人员认真学习有关索赔条款及合同规范，进行施工现场的勘查对比，使索赔工作科学化、规范化、制度化，为将来成功的索赔打下基础。
瓮福硫铵项目部，将总承包合同对现场项目部管理人员、工程技术人员、安全人员做了深入的交底，对在项目实施过程中发生的合同外工程量或索赔事件，都做了详细的书面记录，保证施工资料签证等签章齐全有效，为结算的索赔的打下了良好的基础，这一点是值得借鉴的。
3.索赔的内容
在总承包项目实施过程中应该在对合同深入理解的基础上，对设计和施工过程中发生的可能的索赔事件，做好书面记录，并明确索赔的范围内容，做到有的放矢，在发现索赔事件后有针对性的对与索赔事件相关的资料做到统一管理，为今后的结算索赔做好资料上的准备。
瓮福（集团）有限责任公司25万吨/年磷石膏渣制硫酸铵项目总承包合同中不包含桩基施工费用，而在项目具体设施过程中由于地基承载力特征值达不到设计要求，因而增加桩基工程，进而增加桩基施工费用。此项费用是原来合同中不包含的内容，因而总承包商对桩基施工费用进行了索赔。而在施工过程在承包商也对涉及桩基工程设计文件，施工文件，签证等都做到了统一管理，后来的事实证明，这对结算的索赔也确实起到了很好的帮助作用。
4.索赔的程序
市场经济条件下，工程建设项目更多的是以合同为依据，来确定合同双方的权利与义务。
瓮福硫铵项目合同中约定：“第35条 索赔。35.1 当一方向另一方提出索赔时，要有正当索赔理由，且有索賠事件发生时的有效证据。35.2 业主未能按合同约定履行自己的各项义务或发生错误以及应由业主承 担责任的其他情况，造成工期延误和（或）承包商不能及时得到合同价款引起 的损失及承包商的其他经济损失，承包商可按下列程序以书面形式向业主索赔：（1）索赔事件发生后28天内，向业主代表发出索赔意向通知；”
我公司在发现增加桩基工程后就及时以书面形式告知业主方相关领导，并洽商了如何计量和计价等原则性问题，为日后索赔工作打下良好基础。
另外，每次索赔的事件的发生实际也是对本单位签订下一个类似合同的一种借鉴。如本项目，签订合同时未约定桩基工程和超灌砼单价，而是索赔时双方谈定的。而经过这个索赔事件后，在类似总承包合同签订时，我方就提出，将桩基工程和超灌砼单价采用列入合同不计入总价的模式，这样省去了洽商单价的过程，也给索赔定了基调，即合同内不含桩基工程，一旦发生按合同单价执行。
5.索赔的依据
索赔的依据是索赔能否成立的核心证据，也是索赔工作应收集资料的重中之重。下面就瓮福硫铵桩基索赔的证据重点阐述。
瓮福硫铵对设计基础条件的约定：“合同履行期间，因设计基础条件变化造成/非承包商原因导致施工图设计不能按总承包合同确定的基础进行设计，初步设计审批文件要求或业主要求承包商变更工程质量标准或内容导致合同价款变化或工期影响，按变更合同价款的方法24.4款执行调整合同总价，延长合同工期。”
而合同技术附件中约定：“虑到建设场地基本处于挖方区，暂按地基承载力20吨（200KPa）考虑。”因而，合同根据此承载力设计基础为独立基础。但是，在合同实施过程中地勘单位出具的地勘报告中结论为：“经综合分析推荐承载力特征值为140KPa。”根据建（构）筑物特征及基础型式，施工图设计基础均是桩基基础。
依据合同设计条件，原设计设计的是独立基础，没有桩基，而地勘报告发布以后，因地基承载力特征值改变，设计人员针对性的提出了桩基基础方案。在项目部现场针对基础形式的改变，承包商也组织业主、监理开了转体会议，并做了会议纪要。
综上情况，由于地基承载力特征值达不到合同技术附件要求及设计基础条件变化，因而增加桩基工程，导致我公司成本超出预期，构成索赔条件。
6.索赔的方案
合同协议书、合同技术附件、地勘报告、桩基础施工质量保证资料和施工验收资料、各阶段提及桩基工程的会议纪要、索赔报告及业主的回复等资料齐全，索赔事件事实清楚、理由充分，并在承包商积极努力下，与业主方最终就瓮福硫铵桩基工程索赔事件意见达成一致，我方索赔成功。
索赔事件最好单件处理，避免一揽子处理。主要是每个索赔事件的原因情况不同，要有针对性的处理，而一揽子处理容易在手续和概念上混乱，业主方一旦抓住索赔事件的漏洞或者缺陷不放，将会使得索赔事件很难进行下去，所以作者认为索赔事件宜单件有针对性的处理。
7.一些建议
通过对瓮福硫铵项目桩基工程整个索赔事件的成功经验总结，作者对EPC项目费用控制工作过程中的索赔管理提出以下建议：
（1）通读合同协议书、技术附件、设计文件，为日后有可能发生的索赔事件，做到心中有数。
（2）在项目施工过程中已经发生的应该索赔的事件吗，应充分收集相关资料，如地勘报告、施工图设计、会议纪要等。
（3）项目部内部管理人员、工程师、安全人员等应树立严谨的索赔意识和概念，在整个项目实施全过程和工作资料针对性的对索赔事件认真处理。
（4）与业主方相关领导和工作人员积极沟通协商，及早以书面形式告知业主方索赔事件的情况、进展等相关情况，
（5）费控工程师应及时测算承包商为索赔事件支付的费用，为索赔事件费用洽商做好准备。
一、遵守国家、行业及北京市有关法律、法规及政策。
二、贯彻执行公司质量、环境和职业健康方针，是项目质量、环境和职业健康安全管理体系的第一责任人。
三、负责项目施工的全面管理工作，力争完成本项目的目标和指标。
四、负责决策项目人事任免、机构设置、资源配置和经营战略。
五、负责按照施工合同及施工方案组织、领导和指挥生产。
六、组织本项目的管理工作会，对管理中的重大问题进行分析、调查、处理和上报。
七、负责指导建立项目质量、环境和职业健康安全管理体系，并定期组织对项目管理体系进行评审，决定改进措施，确保体系持续有效运行。
八、主持召开班子民主管理会，带头贯彻民主集中制。
九、有权对施工管理人员进行考核和任免。
十、负责组织对施工队伍进行考核，对于不符合要求的队伍有权清退、调换。
中国建筑第二工程局有限公司
项目支部书记岗位责任制
一、在公司党委的领导下负责开展项目党支部的工作。
二、贯彻党的路线、方针、政策和法规。
三、支持项目经理行使生产经营指挥权，围绕生产经营中心，抓好职工思想和形势任务教育。
四、贯彻民主集中制，促进民主管理，掌握公司生产经营状况，及时向项目经理提出合理化建议。
五、负责项目的对外联络协调工作，为确保项目的顺利实施做好保障。
六、负责项目文明施工管理的牵头工作，定期组织大检查，并对不符合项进行整改，对文明施工资料的建立和收集进行指导和检查监督。
七、负责项目的后勤及生活区的管理工作，为项目的正常施工做好保障。
八、负责项目CI形象的策划、监督执行和日常维护工作。
九、负责监督公司环境和职业健康安全方针的贯彻执行工作，做好环境保护的管理工作。负责项目环境管理体系的和目标的监督执行。
十、负责项目纪检工作，对党员和干部进行党纪、廉政教育，行使监督权利，支持项目经理依法行政。
十一、负责项目的治安保卫工作，开展治安、消防保卫、文明施工、和安全用电的综合治理工作。
十二、负责组织开展“安康杯”竞赛活动，参与安全生产管理。
十三、主管综合部、消防保卫部、CI形象管理办公室、居民来访接待室。
中国建筑第二工程局有限公司 项目生产经理岗位责任制
一、认真贯彻执行国家安全生产方针、政策、法律和法规。
二、受项目经理领导，对项目经理负责，协助项目经理制定并贯彻实施施工生产计划，对施工安全和质量负直接领导责任，具体履行对业主的工程承包合同。
三、负责对施工过程进行控制，合理协调及组织施工力量，确保工程安全、质量和工期。
四、协调生产各部门之间的关系，检查指导生产各部门的工作，负责对生产各部门管理人员的考核。
五、坚持深入施工现场，掌握施工情况，负责贯彻公司质量、环境及职业健康安全体系文件，提出解决重大问题的意见和措施。
六、负责解决施工中出现的各种问题，及时向项目经理汇报施工生产情况。
七、主持召开施工生产及安全会议，分析解决施工中存在的安全、质量等各类问题。
八、负责施工现场文明施工的布置及管理工作。
九、负责协调项目涉及生产的劳动力、物资、材料的综合配置。
十、有权制止一切违章指挥和违反公司质量、环境和职业健康安全方针的做法，对不符合项有权责令其整改或返工、停工。
十一、主管工程部、安全部、物资部。
中国建筑第二工程局有限公司 项目总工岗位责任制
一、认真贯彻执行国家有关政策和上级颁发的技术标准、规范、规程、规定及各项管理制度。
二、履行项目经理管理者代表职责，贯彻执行公司质量、环境和职业健康安全方针和管理体系文件，有权指导监督管理体系的运行情况并上报。
三、负责项目技术和质量管理工作，检查落实工程部对现场进行的技术交底及方案执行情况。
四、负责会同有关单位和部门对施工图纸进行研究审定，并提出变更意见。
五、负责组织有关部门编制实施性施工组织设计、重要及特殊工程的施工方案及质量管理和创优计划，并监督实施。
六、会同生产部门研究解决施工中的重大问题，组织施工调查和竣工验收。
七、负责项目的科技进步，技术更新工作。组织开展QC小组活动。致力于克服质量通病和提高工程的技术含量。
八、负责组织施工方案和重点、难点施工部位的技术交底工作，不定期组织质量和操作技能培训。
九、负责指导和监督本项目检验、试验、测量工作，对人员、设施和仪器的配备及管理承担技术指导和领导责任。
十、负责配合项目合约部进行专业分包和材料设备的招标工作。
十一、审定重大质量、环境和职业健康安全事故预防和纠正措施。
十二、主管技术部、质检部、实验室、资料室。
中国建筑第二工程局有限公司 项目商务经理岗位责任制
一、认真贯彻执行国家的法律、法规及公司的有关规定。
二、受项目经理领导，对项目经理负责，实施项目经济核算。
三、主管项目合同评审和预结算工作，做好合同管理及合同交底工作。
四、深入现场了解情况，督促相关人员做好预算外签证工作，及时编制补充预算。
五、组织相关人员进行经济活动分析，抓好工程成本管理。
六、及时组织好资金运转，确保项目质量、环境和职业健康安全目标和各项经济技术指标的实现。
七、负责施工统计和月报，负责财务监督工作。
八、负责组织考察大宗材料供应商、施工队伍和相关合作单位，并组织定期考核。
九、协助项目经理做好外施队伍考核，对不符合要求的队伍有权提出清退或调换。
十、做好定期和不定期盘点工作。
十一、负责组织专业分包、材料设备和施工队伍的招标工作。
十二、负责相关合作单位的预算、结算和审核工作。
十三、建立健全有关文件和经济资料的收集和整理归档制度，注意经济保密工作。
十四、主管合约部、物资部。
中国建筑第二工程局有限公司 项目质检员岗位责任制
一、受项目总工的直接领导和上级业务部门指导，负责本工程的质量管理和公司质量体系文件的贯彻实施工作。
二、严格贯彻落实施工验收规范、质量标准和质量管理制度，确保质量一票否决权在项目施工中的有效运行。
三、负责编制本工程的质量管理办法和隐蔽工程检验程序工作，有权做出返工及停工整改的决定。
四、负责组织单位、分部、分项工程的质量验收评定工作，对工程质量开展“三检制”工作，协助监理进行隐蔽工程检验、鉴证工作。
五、对工程施工中发生的质量问题进行调查分析，提出整改措施，并向领导汇报，监督检查整改落实情况。
六、负责工程施工过程和竣工交付使用的检验和试验控制。
七、负责对本专业现场所有材料的质量进行监督。
八、负责产品监视和测量程序的控制和实施。
九、参与施工中各施工技术方案讨论会。
十、建立质量管理台帐，检查记录齐全，资料完整。
十一、负责配合总工定期召开项目质量专题会议，配合项目及公司主管部门做好技术及质量等培训工作。
十二、组织和配合本项目和上级主管部门的质量检查，对检查提出的问题及时落实整改并反馈。
中国建筑第二工程局有限公司 项目安全员岗位责任制
一、受项目生产经理的直接领导和上级业务部门的指导，负责贯彻国家有关职业健康安全法律、法规及公司相关规章制度。
二、负责制定本工程的安全生产检查制度，并深入施工现场检查监督安全操作情况，有权制止一切违章指挥和违章作业，有权做出停工整改决定。
三、负责本工程危险因素的调查、评价工作，并制定、督促和检查职业健康安全目标和指标的完成情况。
四、负责制定易燃、易爆、油料和危险化学品的管理办法，并监督执行。
五、负责公司环境和职业健康安全应急准备与响应程序的控制和实施。
六、参与施工中各施工技术方案讨论会。参加安全生产会议，掌握现场不安全信息，提出整改建议和措施。
七、组织或协助有关领导进行安全生产检查，对安全操作规程的执行情况进行监督，对提出的问题监督落实整改并反馈。
八、监督现场所有人员使用和正确使用劳保用品，对不按要求使用的人员有权进行处理。
九、负责组织对现场所有人员进行安全教育，负责对特种作业人员的培训和考核。
十、负责调查施工中的安全事故情况，拟出事故调查报告，并向项目领导汇报，提出整改措施和处理意见，并监督贯彻执行。
十一、负责监督现场各种机械的维修、保养工作。
中国建筑第二工程局有限公司 项目实验员岗位责任制
一、受项目总工的直接领导，贯彻执行国家、行业有关政策、规范、规程和标准。
二、严格执行有关程序文件和作业指导书。
三、负责施工现场各种原材料、成品、半成品的取样、送检工作，并填写、送、取实验报告，对实验情况要及时通知项目总工及相关人员。
四、负责项目计量设备台帐的建立、检测和管理工作。
五、对实验取样的及时性和真实性负责。
六、负责实验设备的保养、维修及定期检测，保证砼、砂浆试块的制作质量，并做好标养记录。
七、负责做好留置在现场的拆模同条件试块和用于实体检测的同条件试块的管理和保存工作，以防破损和丢失，并根据要求及时送检。
八、负责冬雨季天气情况记录并公示工作，负责冬季施工温度的测量和记录工作。
九、负责本工程实验技术资料的收集和归档工作。
中国建筑第二工程局有限公司
项目材料员岗位责任制
一、受商务经理和生产、机电经理的双重领导，贯彻执行公司的质量、环境和职业健康安全方针和有关程序文件。
二、负责本项目自行采购物资、顾客提供物资的管理工作。
三、负责按施工进度编制本项目的物资采购计划和顾客提供物资的进场计划，并报有关领导批准。
四、负责本项目分供方的评审和合格分供方的档案建立工作，并在合格分供方中进行采购。
五、负责收集自行采购物资的检验资料，对有实验要求的进场物资要及时通知试验员取样，并对已合格的物资入库保管，登记上账。
六、负责收集顾客提供物资的检验记录。
七、负责对本项目各类物资的定期检查和盘点并做记录，做好资料管理。
八、负责指挥进场材料按现场平面布图合理堆放，并做好防护工作。监督装卸材料的人员要轻拿轻放，降低噪音。
九、负责对进场所有材料进行数量和质量上的检查和验收，对进场材料的数量的质量负责。
十一、做好现场及库房物资的挂牌和标识，认真执行领（发）料制度，对浪费材料行为有权给予处罚。
十二、负责配合项目预算员做好限额领料工作，配合成本员进行成本核算工作，参加经济活动分析会，参与制定和执行降低工程成本计划和措施。
中国建筑第二工程局有限公司 项目资料员岗位责任制
一、受项目总工的直接领导，贯彻公司质量、环境和职业健康安全方针和相关法律、法规及公司程序文件要求。
二、负责本项目各类工程、技术资料的收集、整理、编目和归档。
三、工程技术资料的管理要规范，资料收发及保管要整齐、完全、分类存放，收、发、借阅要登记。
四、工程技术资料的封面、目录要清晰、齐全，顺序要正确。
五、工程技术资料要务求与工程同步，不缺项、不托后，要交圈。
六、负责本项目质量体系文件和管理文件的收、发记录。
七、负责本项目施工图纸、设计变更、设计洽商、来往函件的收、发记录工作。
八、对于技术资料存在的问题要及时整改。
九、负责本项目文件和资料的打印和复印控制。
十、负责本项目公章的保存和管理，使用和外借要经领导批准并登记。
十一、负责定期对所有分包单位施工过程中的资料填制和管理情况进行检查和指导。
中国建筑第二工程局有限公司
项目消防保卫员岗位责任制
一、受项目支部书记的直接领导，宣传贯彻公司质量、环境和职业健康安全方针和法律、法规及相关规章制度。
二、负责制定本项目消防、保卫方案和管理制度，并监督检查落实情况。
三、组织义务消防队，制定消防及紧急情况方案和预案。
四、组织义务消防队员进行业务培训、演练。
五、负责解决项目内部发生的消防保卫问题。
六、定期对本项目配备的消防器材进行检查，及时维修并记录。
七、对保安进行日常管理，监督值勤情况。
八、协助书记做好周边地方关系的联络、协调及来访居民的接待和安抚工作。
九、负责对施工队生活区的检查管理工作。
十、负责项目职工和工人的消防知识培训和教育工作，对违反现场消防保卫制度的行为有权给予制止和处罚。
十一、不定期对现场的防火、防盗情况进行检查，提出建议和措施，并监督进行整改。
十二、发生紧急情况，及时报告相关领导，并对事故进行调查分析。
十三、配合劳务管理员对工人进行必要的教育，及时了解情况，掌握工人动态，协助项目处理劳资纠纷，预防发生过激事件。
中国建筑第二工程局有限公司
项目测量员岗位责任制
一、受项目总工的直接领导，负责项目在施工生产过程中的测量工作。
二、严格执行国家、行业和地方政府的有关计量法规和标准。
三、负责审核测量起始依据的正确性，确保测量方法科学、计算有序、步步校核、结果可靠。
四、配合项目总工和生产部门制定、修订测量工作计划，按施工现场要求及时、准确的做好测量工作，并对测量数据的准确性负责。
五、负责对工程基坑边坡、主体结构、起重机械等的位移、垂直度和安全性进行监测，并做好监测记录。发现隐患及时报告。
六、负责测量仪器的日常保管，保养工作，实行不定期自检制度。
七、配合资料员做好测量的有关资料。
中国建筑第二工程局有限公司 项目工长岗位责任制
一、受生产（机电）经理的直接领导，贯彻执行公司质量、环境和职业健康安全方针和目标，负责体系方案和目标的具体实施。
二、严格执行有关程序文件和施工方案。
三、负责按施工组织设计、安全技术交底安排施工，按施工规范及工艺要求监督检查施工过程，对所管工程现场的安全、质量、进度及文明施工负责。
四、参加施工组织设计交底会，并负责组织分项工程安全技术交底会，做好施工前的安全技术交底。
五、负责督促分管班组做好工程质量自检、互检。
六、参加分项工程质量检查及质量等级评定。
七、参加分管分项工程的隐蔽工程验收，并签字认可。
八、配合生产经理做好现场劳动力、材料等的统一调配。
九、制止一切违章指挥，有权对不符合项要求整改，责令返工或停工。
十、负责分管工程的工程资料填写，并对其完整性和真实性负责。配合资料员做好工程资料整理和收集。
中国建筑第二工程局有限公司
项目成本劳资员岗位责任制
一、受商务经理的直接领导，贯彻执行国家、行业及公司的有关法律、法规和规定。
二、做好项目成本发生登记及核算工作。
三、配合商务经理做好财务成本分析和经济活动分析，为项目决策提供依据。
四、做好财务政策宣传和监督工作。
五、负责项目人员的考勤及工资发放工作。严格执行工作纪律，监督项目管理人员的上下班时间，对违反工作纪律的人员提出处理意见，报项目经理。
六、严格执行请销假制度。认真、及时的上报各种统计报表。
七、负责项目办公设备用品的购置、登记、发放及管理工作。
中国建筑第二工程局有限公司
项目技术员岗位职责
一、受项目总工的直接领导，贯彻公司质量、环境和职业健康安全方针 和相关法律、法规及公司程序文件要求。
二、负责协助项目总工编制本工程实施阶段的施工组织设计和各项方案。
三、负责编制项目分部分项工程的施工技术方案和专项工程技术交底工作。
四、负责审核专业分包施工方案和施工测量结果工作。
五、负责与设计方的接洽和施工中的技术洽商、变更的编制和上报业主签证工作。
六、协同工程和质检部门解决施工中的细部技术问题。
七、协助总工做好质量事故分析，提出初步整改意见
八、协助工长及时编写关键、特殊施工过程控制措施（技术交底），并监督执行。
中国建筑第二工程局有限公司
项目预算员岗位职责
一、受商务经理的直接领导，贯彻执行国家、行业及公司的有关法律、法规和规定。
二、负责按有关规定及标准编制施工预算书。
三、深入现场，掌握准确的实物工作量、价值量，准确及时的完成监理月报。
四、了解工程状况和经济动态，参加经济活动分析会，及时向商务经理及相关部门提供可靠的预算资料。
五、协助技术部门办理和收集好各类工程洽商，并精确编制洽商增减预算书及索赔，报业主签认审批。
六、负责做好分包工程工作量的核算，并建立有关台帐。
七、协助商务经理收集工程结算相关资料，精确编制施工预结算书，并积极主动和业主、监理沟通，按合同要求做好工程结算工作。
八、贯彻执行公司的质量、环境和职业健康安全方针和有关程序文件，确保业务交圈。
中国建筑第二工程局有限公司
项目机电经理岗位职责
一、受项目经理领导，对项目经理负责，协助项目经理制定并贯彻实施机电施工生产计划，对机电施工安全和质量负主要责任，具体履行对业主的工程承包合同中有关机电安装部分的款项。
二、贯彻执行国家、行业及地方政府的法律、法规，贯彻实施公司质量、环境和职业健康方针和各项规章制度。
三、负责召开机电安装专题会议，对机电安装施工全过程进行控制，合理协调及组织施工力量，确保工程安全、质量和工期。
四、配合生产经理协调生产各部门之间的关系，负责机电安装方面施工管理人员和施工队的管理和考核。
五、坚持深入施工现场，掌握施工情况，负责贯彻公司质量、环境及职业健康安全体系文件，提出解决重大问题的意见和措施。
六、负责解决机电安装施工中出现的各种问题，及时与生产经理沟通，及时向项目经理汇报施工生产情况。
七、参加项目施工生产及安全会议，分析解决机电安装施工中存在的安全、质量等各类问题。
八、负责协助施工现场文明施工的布置及管理工作。
九、负责协调项目涉及机电安装生产的劳动力、物资、材料的综合配置。
十、有权制止一切违章指挥和违反公司质量、环境和职业健康安全方针的做法，对不符合项有权责令其整改或返工、停工。
十一、主管工程部（机电）、安全部、物资部（机电）。
中国建筑第二工程局有限公司
项目劳务管理员岗位职责
一、贯彻执行国家、行业及地方政府的有关法律、法规和条例。
二、贯彻落实公司的质量、环境和职业健康方针和有关程序文件。
三、负责制定本工程劳务管理方面的应急和突发事故预案，并确保反映及时，应对有效。
四、配合项目、公司和地方政府对工人进行实名制管理，制定项目相关管理办法。
五、组织开办农民工夜校，制定教育方案和计划，按要求对工人进行分工种教育和考核，并做好相关资料。
六、按行业和政府及公司要求，对劳务队伍进行动态管理，及时掌握和记录相关资料，并按要求及时上报资料。
七、收集所有进场施工队伍的相关资料，要求齐全、有效，整理、归档、备查。
八、及时了解和掌握施工队伍的动态，参与项目对各施工队伍的考核。
九、协助项目加强劳务队伍管理，提出合理化建议，并协助项目处理好劳资关系。
【摘要】：如何在EPC工程总承包项目中，通过科学的技术手段对整个项目进行合理的、科学的、全面的风险分析，对项目建设过程中可能出现的风险进行提前预防和规避，是许多总承包商亟待解决的问题。本文主要介绍了EPC工程总承包项目特点以及项目风险特点，介绍了EPC工程总承包项目风险的一般性分析方法与步骤，并提出了相关风险的规避对策。【关键词】：EPC工程；项目风险；风险分析；估计；评价；对策
随着我国经济的快速发展，建筑行业发展迅猛，成为了社会经济的支柱性行业。流行于国际建筑市场的EPC工程总承包模式也逐渐被我国建筑市场认可，成为了国内主流的承包模式。EPC工程总承包模式下，建筑项目总承包商可以通过良好的技术优势以及管理优势获取丰厚的利润，但巨大的利润往往都会伴随巨大的风险。尤其是面对以工期长、规模大、技术复杂的EPC项目而言，总承包商需要承担的风险更大。因此，如何在EPC工程总承包项目中，通过科学的技术手段对整个项目进行合理的、科学的、全面的风险分析，对项目建设过程中可能出现的风险进行提前预防和规避，是许多总承包商亟待解决的问题，也是我国推行EPC工程总承包模式必须解决的问题。
1.EPC工程总承包项目特点以及项目风险特点
相较于传统的承包方式相比，FPC工程总承包方式中总承包商对项目建设中的工程设计、施工、运行以及工程后期的竣工等实行全过程的承包。在这种模式下，它赋予了总承包商更多的权利，同时也让总承包商承担了更大的责任，既为承包商带来了更可观的利润空间，但也转嫁了更多的风险。
EPC工程总承包项目特点比较明显，大致上包含以下几点：首先，EPC总承包项目相对而言的管理难度更大、资金投入更大、技术要求以及管理更大，尤其是建筑领域的EPC工程承包项目，由于设计、施工、管理的深度交叉，对总承包商而言难度更大。其次，EPC总承包项目合同结构相对简单，责任分配明确，合同关系中只包含业主与总承包商，分包商与总承包商之间的合同则是独立分开的。最后，也是最重要的一点，总承包商在项目建设过程中处于核心地位，对于项目建设进度、实施方案等等起着重要管理调控作用，而业主只是负责宏观调控。
基于以上特点，不难看出，总承包商几乎承担了项目建设过程中所有的技术风险、管理风险、社会风险以及经济风险。由于EPC总承包项目系统的复杂性以及项目建设过程中各个阶段的不确定性，使得项目风险具有多样性、动态性以及社会性的特点。
从管理学角度出发，针对EPC工程总承包项目存在的风险进行分析一般需要进行风险识别、风险评估、风险评价这三个阶段。主要是针对项目中可能存在的风险进行定性、定量的评价，来估算风险出现的概率以及由风险引起的损失。项目风险分析对于EPC建筑项目来说有着重要的作用，它一定程度上决定了总承包商的最终利润。
2.EPC工程总承包项目风险识别
项目风险识别是一个自检的过程，主要是为了确定建设项目中可能存在的风险因素、产生风险的主要原因，是项目风险分析的最基本的基础工作。但也是必不可少的工作之一，项目风险识别最重要的作用它能够描述风险的特征，并且进行分类归纳，提供最基本的风险判断依据。
2.1 项目风险识别的步骤
项目风险识别一般经过四个步骤：收集项目资料数据——分析项目风险类型——识别风险——归类整理。在收集项目资料数据过程中，以建筑项目为例，EPC总承包商管理者需要收集建筑项目的周边环境资料，包括社会环境以及自然环境，同时还需要收集建设文件以及相似建筑项目的建设过程资料。
2.2 项目风险识别常见方法
风险识别的方法具有一定的多样性，下面简要介绍几种在实际运行中可操作性较强的常见方法。
流程法——用图解的方法，明确工程各组分的关系，结合实际情况识别风险。调查法——一般采用的方式是专家小组会议，就项目建设的问题，参与者给予相关想法，充分交流，最后得出意见。
分析法——对于风险可能产生的影响进行描述，用多元化的表达方式来呈现遭遇风险过后的项目状态，得到目标之间的相互冲突，从而识别风险。
2.3 EPC 总承包项目风险分类
一般情况下，总承包商所承担的风险可以分为以下两类：（1）外部环境风险。主要有：政治风险、自然风险、社会风险、经济风险。（2）项目内部环境风险。主要有：采购管理风险、设计管理风险、施工管理风险、作业风险、合同管理风险等。
3.EPC 总承包项目风险估计与评价
项目风险估计与评价是项目风险分析的最后阶段，也是管理者能够直接应用的数据，它直观的表现和描述出所有可能存在的风险以及量化风险损失，对工程项目风险管理起着决定性的作用
3.1 风险估计流程
风险估计过程一般可以分为三个部分，第一个部分为整理阶段，主要搜集风险所产生的影响的数据，一般可以从相似项目的管理文件、以及咨询服务单位、行业资料统计、专家意见等多个渠道进行。第二部分则为建模，既建立风险估计模型，通过主观和可观的方法，通过数据模型，将风险出现的概率以及风险产生的量化公式。第三部分则为计算，通过模型所确定的量化公式，来进一步量化风险损失。
EPC总承包项目中在风险估计实施过程中，一般可以采用以上方法进行，同时结合专家打分法来估计可能出现的风险概率。实施步骤如下：总承包商划分风险等级——风行概率统计——对总承包项目风险可能出现的损失进行估计——建立风险估计模型——计算结合专家打分——得出量值。
3.2 风险评价方法
为了保证评价过程的可操作性以及连续性，一般将风险评价过程分为四个部分：首先，收集建筑项目风险评价全面的资料，在风险识别、估计的基础上，将直接主观的定性、定量的数据资料收集分类。第二，是制定一个合理的项目风险评价的基准，评价的最终作用是为了分析总承包商承担风险的程度，那么就需要一个等级标准去衡量，但是这个标准不是固定的，它需要根据工程的实际情况去定制。第三，建立风险评价模型，与风险估计一样，风险评价也需要进行数字建模，这样能够更加客观的体现风险评价的意义，能够深度挖掘各风险因素之间的联系关系，从而能够更全面、更深入的对项目进行风险评价，作出正确的、科学的风险水平评价。第四，建模结果与风险基准的对比。确定总承包项目的风险是否在可接受范围之内，为项目管理的决策提供直接依据。
在EPC工程总承包商项目风险评价过程中，几种常见的方法如下所述，它们都是目前相对成熟的评价方法，各自都有自己的应用特点，需要根据工程项目的不同类型以及项目的特点、评价的要求和目的来选择。
层次分析法：将风险按大小排序，主要采用量化处理，并且将决策者的主观判断以及经验导入模型，能够多标准、多指标的进行综合风险评价，多用于经济学。
模糊综合评价法：主要依据不确定的理论来表达不确定的信息，对项目建设过程中的多种风险因素进行全面评价，通过建立模糊数字模型来进行定量分析，得出最后的可能性。
4.EPC工程总承包项目风险的应对对策
项目风险的分析的最终目的是为了找到应对风险的方法，来尽可能的规避风险或者降低风险所带来的损失。项目风险分析不是盲目的，它需要精细的运作，才能得到精确的结果，从而找出最能够规避风险的对策。常见的风险应对对策如下：
（1）重视市场调查
市场调查是工程项目前期的重要基础工作，它主要调查项目工程所在的社会环境、自然环境、经济政治环境等等，来确定工程项目的实际社会价值。与此同时，总承包商还应该通过实地考察工程现场，对施工现场的水文、地质、交通进行考察，结合业主提供的资料分析项目工程技术方案的成熟度等等，来确定相应的工程报价。
（2）制定科学的投标决策与投标报价
由于EPC工程总承包项目合同参与人员的单一性，总承包商想要在夺标的前提下获得更好的利益，就需要注重研究科学合理的投标决策。投标策略应该紧紧的联系在招标文件上，充分分析总承包商的工作责任和范围，对于投标报价要做到不错算、不漏项。（3）注重签约前的合同审查
合同审查主要包括对工程范围、合同价款、支付方式、税收、保险款项、法律条款、争议解决条款等。
5.结束语
我国市场经济的不断向前发展，EPC总承包模式必然会成为工程项目的主要模式，届时各种大型EPC总承包工程项目也会不断增加。作为总承包企业，我们需要不断探索研究总承包管理模式，在获得更丰厚利润的同时，通过科学的风险分析，制定出全面的风险防范管理体系，规避项目的巨大风险。
参考文献
项目管理流程：
合同签订——项目启动——项目策划——项目实施——移交——试运行（考核验收）——合同收尾（交工）——质保
流程说明：
项目启动
组织召开项目启动会
任命项目经理和项目部主要人员 工作交接 目标责任书
总包项目部绩效考核 项目策划
组织项目部熟悉合同、技术协议内容，组织分析、答疑会。
组织编制项目计划(项目管理计划、项目实施计划、设计计划、采购计划、施工计划、分包计划、试运行计划、质量计划、环境职业健康安全管理计划等等)。
组织项目策划会，落实施工图出图计划、设备到货计划、开工前各项准备工作及工作分工。参与分包合同签订和专项条款修订。
建立公司与业主方的联络和协调程序；参加业主开工会议。项目实施
组织召开总包工程开工会议，提出总包项目管理要求及日常管理程序，审查分包单位开工前准备工作完成情况，确定开工日期。
一 开工相关资料报验：公司资质，相关人员资质及通讯录，合同。二 工程开工相关技术及质量资料：
向监理提供项目管理规划（施工组织总设计）
建立项目部施工、质量、安全、资料档案管理体系并通报监理业主，项目划分（明确单位工程、分部工程、分项工程和检验批，明确各质量见证点、报表模板和编码）
向监理索取现场管理监理表式，相关现场管理规定和安全文明管理规定
向监理提供仪器仪表鉴定合格报告，材料机具合格报告
组织图纸会审、设计交底和施工交底
向监理提交开工报告 三 施工协调 明确各分包队伍施工任务、接口、道路、场地、力能分配、质量、资料信息等接口界限； 2 明确现场施工协调会管理制度 明确各工序交接程序及配合监理业主的现场管理规定； 四 施工质量管理 按经监理批准的项目划分表及文字回复认可的验评表模板及时完成相关施工质量报验，停工待检点、现场见证点和隐蔽工程要及时现场签字，可以将施工单位验评资料的及时性和付款挂钩； 各工序、工种的交接要在项目部组织下进行，必要时邀请监理或业主方介入； 3 建立健全的项目部资料档案管理体系，督促分包单位及时、严格执行； 五 施工安全管理 建立项目部安全管理体系； 安全管理人员资质、器具和安全管理资料体系； 传达并严格执行业主监理下发的施工现场安全文明管理规定； 4 明确重要施工方案的安全管理及审批程序； 明确施工现场安全管理程序、安全检查、整改和奖惩制度； 六 工程设备材料采购管理 明确现场材料报验、送检及抽检的程序化管理； 2 进场材料的签认，需监理业主及时签字； 3 进场材料和设备的现场规范化管理和存放； 4 材料和设备的资料档案及时规整和报送； 实时跟踪公司设备采购、供货及运输到场的进度及厂家服务 七 设计及图纸管理 根据总体设计进度结合现场施工，及时跟踪把握图纸到场； 2 及时组织图纸会审和施工交底； 3 建立图纸接受和发放管理流程； 4 明确设计变更管理流程； 八 特种验收管理 接洽环保管理验收单位，做好前期准备； 对压力容器、起重设施、消防设施等加强过程监控，严格设备资料收集规整，图纸审核，开工前的告知和施工完成后的报验； 九 资料管理 建立项目部整体资料管理体系，明确资料管理制度和流程； 2 定期抽查资料管理规整情况； 十 费用管理 研究分析和业主方总承包合同，明确合同付款点、付款比例和付款条件； 2 及时跟进施工过程和业主方的工程签证； 3 加强对施工单位付款的动态掌控； 移交（中间交接）
单机试车和无负荷联动试车完成后，根据合同和业主要求，按系统或单位工程向业主进行中间交接，完成设备和建筑物管理权限交接。试运行（考核验收）
组织试运行服务人员，配合业主完成各种工作：试运行方案编制、人员培训、试运行现场指导等工作。
按照合同约定，进行168考核验收、环保验收。取得验收报告。合同收尾（交工）
向业主监理提交竣工图纸和施工相关过程资料；消缺签字报告、性能验收报告、和特种设备验收报告等相关资料；向业主提交备品备件； 向业主提交工程交工证书； 合同结算办理。质保
跟踪质保期系统及设备运行状态，做好备查档案；
1 项目经理的角色和地位
大型施工企业通常同时承包了一个以上的工程项目,企业最高管理者为了保证每一个项目的成功必须委托一个项目的全面领导者(项目经理)在企业的授权下全面负责项目的管理工作。
项目经理与施工企业的关系:项目经理是企业法定代表人在工程项目上的全权委托人,对外代表工程企业与建设单位及分包单位进行联系,处理与合同有关的重大事项,对内全面负责组织项目的实施,是项目的直接领导者和组织者。项目经理与建设单位的关系:项目经理是与建设单位签订总承包合同的企业全权代理人,是总承包合同的第一具体责任人,同时也是建设单位与施工企业的中间联络人。项目经理应很好地处理项目部和建设单位的关系,对施工工程中建设单位或监理单位提出的问题应有权采取措施加以整改,保证工程施工的顺利进行。项目经理与监理单位的关系:项目经理以及项目部应受监理单位的监督,对于监理单位提出的问题和要求应积极配合。项目经理与管理团队及项目部成员的关系:项目经理有权组织和解散项目部,并有责任组建一支不超过20人的管理团队。管理团队有权调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、设备等生产要素,有权决定项目内部具体的分配方案和分配形式。项目经理应担任管理团队的导师、领袖、成员和监督者,处于管理团队的核心领导地位。项目经理与分包单位的关系:项目经理有权代表项目部在法律规定许可的范围内,将工程按部位或专业进行分解后再发包给一家或多家其他经营资质、信誉等条件符合要求的分包单位。项目经理有责任寻找和考核各分包单位并与分包单位签订分包合同,同时因为分包单位多、关系复杂、众多施工单位在同一时间与空间里交叉作业等特点,项目经理还应做好各分包单位之间的监督和协调工作,保证工程项目技术方案的实施和技术措施的落实。
总之,施工总承包项目经理的角色和地位十分关键,它处于复杂关系网的中心地位,应负责项目的全方面工作。作为施工企业法定代表人的全权委托人有责任保证企业经济效益和维护企业对外的形象,作为总承包合同的第一责任人必须确保满足建设单位要求,做好本单位与建设单位的联络工作。项目经理与监理单位应是被监督和监督的关系,并努力配合监理单位的工作。同时项目经理应组建一支管理团队来负责项目部生产要素的调配和项目部的日常运转。最后,项目经理有权与资质符合要求的分包单位签订分包合同,并努力做好各分包单位的协调和监督工作。
2 项目经理的个人素质和能力
2.1 项目经理应具有较高的个人素质
1)项目经理必须具有良好的职业道德和敬业精神:
积极、主动、勇于挑战和决策、敢于承担责任;努力完成自己的职责、全心全意、一丝不苟地管理工程。
2)项目经理要具有创新精神:
不安于现状,努力追求工作的完美,追求更高的要求和目标。
3)项目经理应具有较高品格:
为人诚实,讲信用,不推卸自身责任,言行一致;要正直,办事公平、公正,实事求是,不因受到外界的批评和不理解而放弃自己的职责;要以项目的总目标和整体利益为出发点,正确地履行合同,公平、公正地对待各方利益。
4)项目经理要任劳任怨,忠于职守:
在项目组织中,基于项目经理的角色特殊,常常处于矛盾的焦点,建设单位和职员都不能理解、原谅。有时责、权、利难以平衡,引起各方面的不满意,因此,项目经理不仅要化解矛盾,而且要力争使大家理解自己,要经得住批评指责,有容忍性。
5)项目经理还要有崇高的社会责任感和合作精神:
能高瞻远瞩,统筹全局。
2.2 项目经理应具有较强的综合能力
1)项目经理首先应该具有较高的专业技术水平,掌握工程中主要施工技术的操作原理,了解工程技术系统开发的基本原理,有能力组织施工技术的更新和改进。其次要有丰富的实际工程经验,在项目工作中有成熟的判断能力、思维能力、随机应变能力和独特的见解,能预见到工程中可能出现的问题和潜在的风险,并能利用类似项目成功的经验加以解决和避免。
2)项目经理要善于处理人际关系,必须协调好远外层单位、近外层单位、项目系统内部等各方面的关系,其中包括人际关系、组织关系、供求关系、配合关系、约束关系等。
项目经理是个属于权利交点的领导职位,对建设单位应靠说服力,对下属职员和分包单位应靠影响力,而不是靠权力和命令办事。同时,必须充分利用合同和项目管理、规则赋予的权力运行组织,充分发挥组织成员的积极性、主动性、创造性,提高项目组织的运转效率。
3)项目经理要有较强的组织管理能力,知人善任,敢于授权,能够组织各方面协调工作。项目经理应时常保持与业主的联系,服从业主的决策、指令,使业主满意,并获得业主的支持。要设身处地的为他人着想,沟通企业各部门之间的人际关系,与外界、上层热情交流。在项目部内部要合理地分配工作,公平地进行奖惩。
4)项目经理应注重学习,了解工程技术新动态,掌握项目管理的基本思想、管理方法和手段。要注重理论与实践的结合,要灵活运用所学知识,能够适应不同的项目协调和组织工作。
5)项目经理还应具有果断的决策能力。
3 项目经理应发挥的控制作用
3.1 项目经理应对项目质量进行控制
项目经理管理和控制项目质量应做好下列工作:
1)切实做好图纸会审工作。
2)做好技术交底以及各分包单位的技术能力考核工作。
3)落实好隐蔽工程的检查与验收和工程预检工作。
4)做好建筑材料试验和施工试验的技术管理工作。
5)认真整理工程施工技术资料。
6)实事求是地做好施工质量的检验与评定工作。
3.2 项目经理应对项目进度进行控制
项目建设周期是项目合同的主要目标之一,误期损害赔偿是工程公司的重要风险。因此,进度计划的安排和控制是项目管理、控制的重要内容。既要保证各项工作的深度和质量,又要缩短整个项目的建设周期,这是项目经理及全体项目部成员的重要工作目标。
项目经理是以工程项目为对象,由项目经理为责任者和组织者,从工程的开工到竣工、交用的一次性全过程。这个“全过程”要求项目经理在工程质量、成本、工期及工程的文明施工、综合效益等多方面进行高效率、有计划的组织协调,并且处理好企业经营层与作业层及项目施工所涉及到的各种公共关系,并使之密切配合、紧密协作,这些很大程度上是通过施工组织设计来进行的。
因此,作为施工总承包项目经理应从总体上把握和控制,协调各分包单位有机结合,充分发挥各分包单位的工作效率,在保证施工质量符合要求的前提下,确保总工程如期完工。
3.3 项目经理应对项目成本进行控制
工程项目的管理,要求项目经理把成本控制放在首位,一旦成本失控,必然影响工程项目的成本目标和经济效益。施工项目费用控制可分为以下3个阶段:
1)前期成本控制。
好的开始是成功的一半,施工前期的成本控制直接关系到整个项目的经济效益,因此工程成本的控制首要是前期成本控制。前期成本控制又分为投标阶段成本控制和施工准备期间成本控制。
2)施工期间的成本控制。
施工期间的成本控制主要是施工过程中变更控制以及潜在风险的控制。
3)竣工验收阶段的成本控制。
总包单位的竣工验收以及竣工结算工作是成本控制的最后一环,也是整个项目经济效益最后的把握。在施工总承包项目中,总包单位不但要与建设单位做好最后的施工验收和竣工结算工作,同时还必须与各分包单位做好竣工以及交接工作。
在工程保修期间,项目经理应指定保修工作责任人,责成保修责任人根据实际情况提出保修计划(包括保修费用),以此作为控制工程保修成本的依据。
4 结语
施工总承包项目是目前大型化、复杂化建筑项目的主要承包管理方式,也是我国工程建设施工管理体制的主流,作为总承包项目的最高领导者和组织者,项目经理的职位十分关键。作者根据多年的实际工作实践和对总承包管理体系的理论研究,分析了项目经理在施工总承包项目中的角色和地位,并探讨了当好总承包项目经理所需的个人素质、综合能力以及应发挥的管理作用。
参考文献
[1]李卫东.项目中的冲突管理[J].山西建筑,2007,33(7):214-215.
[2]全国建筑施工企业项目经理培训教材编写委员会.施工项目管理概论[M].北京:中国建筑工业出版社,1995.
【关键词】EPC 工程总承包项目合同 风险分析 处理
1. 项目风险的识别
一般地讲，EPC 总承包项目在EPC 合同起草阶段，就应启动项目管理程序进行项目风险的识别、风险的分析和风险的控制等进行研究，制订风险应對、风险控制及处理办法。
我认为，EPC 总承包项目的风险管理重点是工程质量、HSE 管理、项目进度、项目成本等风险，那么EPC 总承包项目如何进行风险识别呢，首先应建立项目风险识别管理体系，确切地讲应该在项目实施的准备阶段，就要求项目管理团队（以下简称：项目组）的设计、采购、施工等管理部门积极参与，分别建立各阶段的风险识别体系。建立该体系的主要目的，首先是判断EPC 工程总承包项目中设计、采购、施工等各个环节存在的各类风险；其次是找出风险源及产生的原因。在项目经理的带领下，项目组要针对项目设计、采购、施工、进度计划、合同草拟等每个具体环节所面临的风险源及产生原因进行识别，可以按照下列步骤进行：
1.1 充分研究项目技术、经济因素。要研究建设项目工程内容及生产规模和建设规模、采用何种专利技术、建设资金来源、概算（或投资）编制办法；了解项目建设的技术条件、质量水平，设备制造、运输、安装条件、施工及吊装方案（尤其是大型设备，如：加氢或加氢裂化反应器、精丙烯塔等）以及采用的标准、规范；了解项目建设工期、EPC 总承包工作范围和业主承担的风险范围等等；更要了解建设项目的背景和业主（或发包方）的资信情况等。针对上述内容分别进行具体分析，可以切实发现找出很多具体的风险因素和风险产生的原因。
1.2 建立项目风险源清单,列出项目在设计、采购、施工等环节中可能出现风险点。设计环节，勘察设计条件、设计文件及深度、设计技术条件、采用的标准和规范、设计主要工程量、概算编制办法及规定等等。如：某EPC 项目延迟焦化装置，由于详勘资料没有描述该装置的储焦池（120m×20m）处于一条地下冲击沟之上，开挖时发现，现场采取了毛石回填的措施增加了费用，所以勘察设计条件也是风险源。采购环节，这个环节的风险源主要研究采购合同法律层面上的风险，例如：仅合同条款方面就有合同标的、合同价款、交付与验收、合同支付与结算等等，有经验的承包商在规避物资采购风险方面会有一些关于“物资采购防范法律风险”的提示性文件，这类文件详细明确地提示了不同阶段及各项工作（或条款）所要防范的风险源，项目组可以根据具体情况参考制订项目自己的清单。施工环节，现场HSE 管理、施工程序、施工分包管理、施工规程及规范、现场条件及措施、大型机具进出场管理、工程进度、施工方案及变更等等。
1.3 风险的归类。首先把项目风险源清单中列举的风险因素按照风险的类型进行分类细化，针对性地制订应对的策略、方法及实现项目目标的措施；其次参照以往项目经验，划分风险等级。对于EPC 总承包项目，项目组的主要任务是项目目标的顺利实现，熟悉的是项目管理体系和控制管理的程序，从这个角度来讲项目的风险可以分类为工程质量风险、HSE（环境、安全、健康）风险、工期进度风险、成本费用风险、企业信誉风险、法律风险、其他风险等。另外，项目风险按照其后果或因素属性还可以分为，经济的、市场的、业主（或发包方）的、自然的、其他风险等等，其归类方式没有固定的模式。也可以根据项目的工程范围、工作内容和项目的特定环境或特殊条件设定和分类，不再赘述。
2. 风险分析
从项目管理的角度项目风险可分为：工程质量风险、HSE（环境、安全、健康）风险、工期进度风险、成本费用风险、企业信誉风险、合同法律风险、其他风险等等。项目组内各部门经理负责组织对这些风险进行分析研究，共同制订风险预防措施和规避风险的办法。为了更好地对项目风险进行分析，各类风险需要了解掌握的重点内容有下述几个方面：
2.1 工程质量风险。了解掌握勘察设计条件、设计技术条件和技术规定、采用的技术标准和规范、主要工程量、施工企业管理和工人的技术水平、业主和监理人员的技术水平、以及现场施工技术方案和条件等。
2.2 HSE（环境、安全、健康）风险。了解业主对HSE 管理的要求、项目HSE 管理体系、项目应急预案等等。项目安全事故是风险的性质是较严重或灾难性的，是项目风险关注的重中之重必须重点防范。
2.3 工期进度风险。了解项目实施计划、关键控制点、施工企业管理水平、施工技术和装备水平、设计采购施工各环节劳动力资源保障情况等等。
2.4 企业信誉风险。调查了解项目业主和分包方的资信情况，了解业主其他项目的管理与支付的情况，了解分包方的履约能力等。
2.5 合同法律风险。研究招标文件，对合同的协议书和一般合同条件、特殊条件、通用条件进行对比分析，重点研究合同条件中的支付条款、税收、外汇币种、价格调整、合同结算等条款，重点分析各种限制性条款，避免合同在签订和履行过程中的不慎带来的损失等等。
3. 风险控制和处理
项目风险控制和处理的方法同风险理论是基本一致的，主要有：风险预防、风险转移、风险分散和风险自担。
3.1 风险预防，系指事先采取相应措施，防止风险的发生，它是处理风险的一种主要方法。EPC 总承包项目一旦成立，在项目策划书或项目实施计划文件中对项目风险识别、风险分析、风险控制及预防措施是有专篇论述的，项目组各部门经理及主要成员有义务完善风险内容，并按照文件中建议的控制和预防措施，落实到总承包合同、分承包合同及相关的项目实施程序文件中。比如项目的现场签证管理，要求现场专业工程师必须认真核实主要工程量，必要时可针对项目特点，采用颁发项目签证补充规定的方式，重申签证管理要点和工作流程，要求费用控制工程师见证和复核工程量，以避免现场管理不善带来的损失。项目要预防风险，最有效的办法就是建立项目风险管理体系，更加具体的指导项目管理的各种活动，有意识地采取项目风险主动防范的措施。
3.2 风险转移，系指项目以某种方式将部分风险合理地转嫁给他人承担。项目对风险转移采取的方式有三种，一是利用设计分包合同、采购合同和施工分包合同将风险转移给设计分包方、采购供应商和施工分包方；二是将风险转移给项目担保人或担保银行；三是通过购买工程保险和第三者人身伤害险等将风险转移给保险公司，一旦发生损失情况由承保的保险公司承担风险损失。对于EPC总承包项目，业主往往利用强势把属于业主的风险转嫁给总承包方，另一方面项目风险转移给分包也是有限的一般不超过合同额的5%，总承包方风险压力是非常大的，项目组是否能够合理地将风险转移下去或不接受业主风险，需要通过风险分析活动进行决策。项目HSE 方面的风险，为避免意外事故造成的损失，应通过购买保险来转移一部分风险损失。
3.3 风险分散，有外部分散和内部分散两种，外部分散是指通过同外部合作，将风险分散到外部去，从而减少其风险损失。风险内部分散是指通过内部调整，将项目风险损失分摊到另外的项目上去，从整体上调整一部分风险损失。一般来讲项目风险在项目投标报价或合同起草谈判阶段应充分预计到的，应避免或尽量减少项目风险分散到别的项目。对于涉及到专利供货商的EPC 项目或涉外（国外）的EPC 项目，可以采用联合投标报价的方式进行，一旦项目发生风险可以把部分风险分散到联合体的另一方，这是目前EPC 总承包项目最常见的风险外部分散处理。
其实，项目的风险防范和规避有很多方式、方法，对于大型的工程公司，有着相对完善的项目管理体系，严格按照项目管理体系的要求和工作程序实施项目管理就可以避免许多风险。确切地讲，项目风险识别与控制是项目组的“日常”工作之一，项目组按照公司项目管理体系文件，针对性的制订项目管理文件和完善风险识别、风险分析、风险控制与处理的管理办法，更好的实现了项目管理的根本目的，同时也是一项保证实现项目效益最大化的有力措施。一个优秀的项目管理团队，当然希望通过风险识别与控制达到的项目管理的最佳效果，实现项目之前制订的项目各项预期目标。
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