平煤集团企业内部控制环境问题分析

平煤集团企业内部控制环境问题分析（精选8篇）

平煤集团企业内部控制环境问题分析 篇1

摘要：随着国内外“会计丑闻”以及国有控股企业高级管理人员贪污、腐败案件的频繁出现，人们逐渐加强对内部控制的重视，作为对内部控制制度有效运作起到基础性作用的内部控制环境也显得愈发重要。本文通过平煤集团案例分析内部控制环境中存在的问题，然后，针对这些问题提出几点加强企业内部控制环境的对策建议，以期能对我国内部控制环境研究提供一点有用的启示。

关键词：内部控制；内部控制环境；组织结构；企业文化

一、平顶山煤业股份有限公司简介

平顶山天安煤业股份有限公司(以下简称“本公司”或“公司”)是经国家经济体制改革委员会1998年3月10日体改生(1998)29号文《关于同意设立平顶山天安煤业股份有限公司的批复》的批准，以平顶山煤业(集团)有限责任公司(以下简称“平煤集团”)为重组主体，联合河南省平顶山市中原(集团)有限公司、河南省平禹铁路有限责任公司、平顶山煤业(集团)公司朝川矿、平顶山制革厂及中煤国际工程集团平顶山选煤设计研究院发起设立，并于1998年3月17日经河南省工商行政管理局批准注册成立的股份有限公司。

截至2008年6月30日止，本公司共拥有一矿、四矿、五矿、六矿、八矿、十矿、十一矿、十二矿、十三矿、朝川矿、八矿选煤厂、田庄选煤厂及七星洗煤厂(以下总称“十矿三厂”)，以及子公司河南平宝煤业有限公司(以下简称“平宝煤业”)、平顶山天安煤业香山矿有限公司(以下简称“香山矿公司”)。

本公司经营范围主要是从事煤炭开采(限矿井凭证)、煤炭洗选及深加工(凭证)、煤炭销售；公路运输；机械设备制造及修理；金属材料、建筑材料、矿用物资、橡胶制品的销售(以上范围凡需审批的，未获批准前不得经营；已获批准的，凭有效许可证经营)。

平顶山煤业股份有限公司位于中国中部，区位优势明显，铁路、公路运输十分便利。公司拥有稳定的客户群体，与一些具有良好的付款能力和市场信誉的大型企业签订了中长期合作协议，建立了稳定的购销关系。主要客户为中南、华东的发电、钢铁、化工和建材行业等大型生产企业。平顶山煤业股份有限公司自成立以来，生产经营稳健，安全状况良好，主营业务收入增长较快，盈利水平逐年提高，得到了社会各界的广泛认同，目前已成为上证180、沪深300和中证100指数样本股，并位列2006年中证上市公司百强之列。公司下属的田庄选煤厂和八矿选煤厂通过了国家职业安全健康管理体系认证、ISO9002质量体系认证和ISO9000:2000质量管理体系认证。

平顶山煤业股份有限公司丰富的煤炭储量为企业快速发展提供了充足的战略资源。公司奉行用户至上的经营宗旨，坚持质量为本，信誉第一，遵循互惠互利，共同发展的经营原则，愿与各界同仁携手共进、共同创造美好未来。

二、平顶山煤业股份有限公司内部控制环境存在的问题股权结构集中，内部人控制问题严重。平顶山煤业(集团)有限责任公司做为最大股东，股份比例为57.127％，而且平顶山煤业有限责任公司是国有企业，也就是说平顶山煤业股份有限公司的股份是国有股占绝对控股地位。董事长陈建生，副董事长梁铁山现任平煤集团董事长、副董事长。这样使得公司一股独大，造成内部人控制问题严重。中国国有企业因其特有的生长机制，自建立伊始就带有浓厚的体制特征。在放权让利和建立现代企业制度的改革中没有健全相应的内部治理和外部治理机制，因而造成了内部治理和外部治理机制的失灵，这是国有上市公司内部人控制问题的主要原因。但内部人控制问题产生的深层次原因在于我国一股独大的股权结构。法人治理结构不合理。平顶山煤业股份有限公司按照公司法的规定建立了股东大会、董事会、监事会和经营管理层之间相互监督、层层制约的治理机制，并在公司章程中明确了各层级的工作职责。

董事长的选举有股东大会决定，股东大会由第一股东平顶山煤业(集团)有限责任公司控制，股东大会的职能无法有效实施，且公司董事长也是第一股东的董事长，所以说，董事会中董事的选择也受第一股东控制。平顶山天安煤业股份有限公司关于独立董事的提名、选举和更换：董事会、监事会、单独或者合并持有公司已发行股份1％以上的股东可以提出独立董事候选人，并经股东大会选举决定。独立董事的提名人在提名前应当征得被提名人的同意。提名人应当充分了解被提名人职业、学历、职称、详细的工作经历、全部兼职等情况，并对其担任独立董事的资格和独立性发表意见，被提名人应当就其本人与公司之间不存在任何影响其独立客观判断的关系发表公开声明。在选举独立董事的股东大会召开前，公司董事会应当按照规定公布上述内容。公司独立董事由股东大会决定，而股东大会由于第一大股东平顶山煤业(集团)有限责任公司处于绝对控股地位，也就是说独立董事的任免受第一大股东的控制，独立董事很难保持独立。

与真正市场化的企业相比，目前平顶山煤业股份有限公司的公司法人治理结构离现代企业制度的要求还有一定距离，与之相适应的自我约束和自我发展机制尚需要进一步完善。公司治理架构不健全、决策执行体系构造不合理、监督机制有效性不足等问题都在一定程度上限制了该公司内部控制制度的有效实行。监事会监督不力。我国上市公司绝大部分有效样本公司的监事会副主席和其他监事也是从企业内部选任的；此外，监事会成员多为改工干部和劳动模范，其工资和职位基本上都由管理层决定，因而其身份和行政关系不能保持应有的独立性。因此，许多公司的监事会成员的身份和行政关系不能保持独立，其工薪、职位等都由管理层决定，监事会很难担当起监督董事会和管理层的职责。

平顶山煤业股份有限公司煤业股份有限公司中的监督事会主席，也是来自于其第一大股东平顶山煤业(集团)有限责任公司，同样处于董事会权力控制下，也就是说监事会很难保持独立性，监事会难以充分发挥其职能作用。监事会监督不力的问题，既有法律不健全的原因，也有监事会自身的原因。首先，监事和监事会缺乏必要的独立性。监事人选由大股东控制，而来自公司内部的监事，其工资、职位等由管理层决定。其次，监事会开展监督活动难以在法律上找到可操作的依据。作为上市公司的监督机构，其地位受制于董事会和经理，其行动缺乏法律上的依据，其素质难以适应公司监管的要求，根本达不到公司治理的制衡作用。内部控制电算化建设尚不完善。为了保证天安公司会计电算化系统的正常运行，规范会计电算化的操作行为，提高会计核算和财务管理的工作质量和确保会计电算化档案资料的安全完整，根据《中华人民共和国会计法》和《会计电算化工作规范》的有关规定，该公司特制定了《平顶山天安煤业股份有限公司会计电算化管理办法》(试行)。

公司专门设置电算化主管岗位，在会计电算化岗位设置中分别对主管、软件操作、审核、管理及系统维护、档案资料保管等设置了专门的职位，这在电算化的内部控制中避免对岗位设置时对不相

容职务的分离考虑不周全，导致一部分人员兼任多职，为其舞弊提供机会。在会计电算化操作管理也做了细致规定，使数据的安全问题有了一定的保障，同时对系统的硬件和软件的管理也做了明确规定，在档案管理上也做了细致了规定，有效保障档案的安全。

但是，在电算化管理办法中未能对电算化系统开放方面做出具体规定，这不利电算化系统的开发与改进和会计软件修改、升级和维护。本管理办法中也没有规定在电算化系统中如何加强内部审计，这对电算化系统是否有效运行存在一定隐患，内部审计既是企业内部控制系统的重要组成部分，也是强化内部会计监督的制度安排。可以对会计资料定期进行审计，审查电算化会计账务处理是否正确，是否遵照《会计法》及有关法律、法规的规定，审核费用签字是否符合企业内部控制制度，凭证附件是否规范、完整，可以审查计算机内数据与书面资料的一致性，对不妥或错误的账表处理应及时调整等等。内部审计有待加强。内部审计的作用是随着内部审计的内容、范围、职能的发展而逐渐扩大的，内部审计对企业内部控制的有效执行起着更为重要的作用。目前平顶山天安煤业股份有限公司制定了《平顶山煤业股份有限公司内部控制审计实施办法》(试行)、《平顶山天安煤业股份有限公司内部审计工作管理制度》和《平顶山煤业股份有限公司关于对违反财经纪律处罚的暂行规定》。公司设立了自己的内部审计部门和制度，但是内部审计却未能真正发挥其应有的作用，一方面内部审计的职能仍停留在原始的会计复核、稽查的功能上，使内部审计简单地与“纠错查弊”划等号；另一方面就是内部审计严重的受企业经营者的控制，独立性严重丧失。人力资源存在问题。员工整体受教育程度不高，本科以上员工仅占2.41％。培训既是企业的责任，也是提供员工个人发展的机会，公司已经设立员工培训制度，但是没有一个长期的培训计划，只是简单的资金资助，这不利于员工受到持续有效的培训。很多企业领导认为自己非常重视培训，对培训投入也不少，但效果却不好，其原因是这些企业只是狭隘地理解培训，不把培训和企业发展结合起来进行规划和实施，没有进行培训的需求分析。企业文化建设滞后。内部控制是一个需要董事会、高级管理层和各级工作人员共同努力才能实现的过程。机构内部每个工作人员都必须参与这一过程。平顶山天安煤业股份有限公司虽然有条文性质的企业精神、经营理念、质量方针，但是这些对于员工来讲只是一句句响亮的口号，并没有深入到员工的思想意识和价值观念中。因此，目前该公司的内控文化并未真正形成，特别是基层机构部分工作人员还未充分认识到内控和风险管理的内涵。

三、解决问题的一些建议优化股权结构，解决内部人控制问题。一是加强监事会的独立性，二是完善董事会人选的选举和产生制度，三是确立董事会在内部控制框架中的核心地位，四是健全独立董事制度。提高管理人员素质，组织结构设计。企业经营的目的在于实现其整体目标，一个企业的组织结构则在提供规划、执行、控制和监督活动的框架。企业组织结构建设的好坏，直接影响到企业的经营成果及控制效果。构建组织结构的一个重要方面，在于界定关键区域的权、责以及建立适当的沟通渠道。组织结构既不能简单到管理当局无法有效地监督企业的各项活动，也不能复杂到阻碍业务的正常运行，以及必要的流通。良好的组织结构必须以执行工作计划为使命，并具有清晰的职位“层次顺序”、流畅的“意见沟通”管道、有效的“协调”与“合作”体系。完善人力资源管理机制。一是转变观念，重视以人为本的人力资源管理；二是制定人力资源的战略规划；三是重视制度创新；四是重视如何更加有效的留住人才；五是制定适宜的人力资源政策；六是健全对员工和管理层的激励与约束机制；七是建设以人为本的企业文化制度。充分发挥内部审计的监督服务职能。内部审计既是企业内部控制的一个部分，也是监督内部控制其他环节的主要力量。当前，企业的改革和发展正处于关键时期，一些深层次的矛盾和问题必须加以解决，而内部审计作为企业内部的重要职能部门，首当其冲地成为参与解决这些问题的重要力量。加强企业文化建设。知识经济使企业的生产、经营和管理诸方面变得更加柔性化，控制和管理一样，更多的成为一门艺术，而不仅仅是科学。人力资源成为企业中最核心的要素，人的主观能动性决定了人力资源发挥作用的程度，一切控制都要围绕这一点进行。同时，不断变化的市场环境要求企业对变化作出敏捷迅速的反应。这都迫使企业不得不减少管理层次，进行分散决策，丰富工作内容，留给员工更多的自主空间。书面的政策文件的影响越来越微弱，企业应该通过主动建立和加强良性的控制环境，引导、激励人们正确地履行责任，实现企业的目标，将外来的压力变成人们内生的动力。在这个过程中，控制环境逐渐与企业文化融合。

平煤集团企业内部控制环境问题分析 篇2

随着我国市场经济的发展和完善, 许多企业在其发展过程中日益呈现出资产规模大、资本链条长、管理跨度宽、地域分布广的发展态势, 集团化趋势越来越明显。从全国范围看, 企业集团的迅速发展也给其本身带来了许多问题, 主要表现在:有的企业集团内部管理不完善, 总部与分支机构、母公司与子公司之间缺乏有机的联系, 集团没有形成一股合力, 无法产生规模经济效益;母公司对子公司缺乏必要的财务控制和监督调节机制, 集团总部对子公司不能有效地行使相应的权力, 没有形成完整的业绩评价体系, 不能对子公司的经理人员产生激励作用等。这些都是企业集团健康发展的隐患。

网络及信息技术的高速发展和日益成熟, 为我国企业集团克服上述弊端、实现财务集中控制提供了技术保证。企业集团可以通过网络、信息技术建立多层次整体性的实时监控系统, 在大的范围内实施对财务的集中控制, 并做到“财务集中从源头抓起, 即:会计核算集中、财务控制集中和财务决策集中”。从而做到:保证集团内部财务目标的协调一致, 减少内部各成员单位的“内部人控制现象”;有效地进行投资方向的调整, 集中一定的财力进行战略性投资;树立“整体利益观”, 实现企业整体利益的最大化, 使集团资源的综合优势得到充分发挥, 从而实现集团资本的保值和增值, 使集团走上健康发展的道路。

企业集团财务集中控制的总体目标应该是通过对集团中全员的、全面的、全过程的价值和资金的管理, 来提高资金的使用效率和效益, 实现集团整体利益最大化。但是网络环境下财务集中控制目标则应关注一些新的因素, 并在此基础上围绕总体目标确立各个具体目标。

二、网络环境下财务集中控制目标应考虑的因素

财务管理目标是通过客户目标和业务流程来实现的, 集中管理也不例外。随着网络时代的发展, 客户目标、业务流程发生了巨大变化, 必然要求企业考虑一些新的因素, 对其财务管理目标重新定位。

(一) 相关利益主体的利益及其利益协调化

“广义的利益相关者是指:任何能够影响企业目标的实现或可能受到企业目标实现的影响的可辨认的组织和个人”。企业作为一个开放的系统, 必然与各利益主体有着多方面的物质交换, 在这种物质交换的过程当中, 不同的利益主体对于企业有着不同程度的影响力, 而企业对于利益主体的影响, 最终也会反过来影响企业本身。也就是说, 企业最终的经营状况, 将是这两类影响力共同作用的结果。而且, 由于各利益相关者自身的利益驱动不同, 公司的决策必然难以同时满足各利益相关者的要求, 甚至公司的某项活动, 对于某一利益相关者来说有利可图, 却同时损害着另外某个利益相关者的利益。尤其是在网络时代企业的资本结构中, 虚拟资本的地位显著上升, 这一变化日益改变着企业各要素所有者的地位。不同的要素所有者对企业的要求各不相同。企业财务管理目标满足各个相关者的利益需要, 才能促使企业的财务管理走上良性循环的轨道。因此, 在考虑利益相关者利益最大化的前提下, 公司的经理能否依靠自身努力和各利益相关者与公司所组成的系统的自身功能来协调利益相关者间的利益冲突是一个关键问题。

(二) 企业的前瞻经济及其增加值

21世纪是变革的世纪。组织无法轻易地创造和选择环境, 如何适应环境已成为组织成长过程中的关键课题。一成不变的流程、制度、文化显然不能支持组织持续发展。前瞻地预测变化, 积极地应对变化, 创新地运用变化, 才是新时期组织成长和成功的关键。前瞻经济是企业的预期成长效益, 可以预测未来的收益程度。这一目标在网络经济条件下, 体现了企业通过产品销售、风险投资等充分实现技术产业化、市场化、收益最大化的可能程度。在网络时代, 企业前瞻经济及“增长动力”、未来增加值的重要性将大于目前收益。网络环境下, 财务集中控制的目标应充分注重对前瞻经济及其增加值的计量。

(三) 社会责任

Georges Enderle (2006) 认为, 认识公司的一个更好的方式, 就是把公司看作是一个具有多元目的的组织。当然, 经济目的是公司的一个基本目的;然而, 企业组织也应当有其社会目的和环境目的。关键问题在于, 要认识到每个目的都具有天然的价值, 都以相互关联的方式与其他目的联系在一起。换言之, 对环境这一目的的追求, 不仅仅是实现经济目的的手段, 而且对公司自身也有意义, 是一种可持续发展。在网络经济下, 知识资本占主导地位, 知识具有可享性和可转移性, 使得企业和社会的联系更加广泛和深入, 企业的成败更加取决于社会对知识形成和发展所作出的贡献, 从而要求企业更加重视其社会责任。同时, 企业履行社会责任, 如保护生态平衡、维护社会公众利益、支持社会福利、慈善事业等, 既有助于实现经营目标, 也有助于在社会大众中树立良好形象。财务集中控制在实现其他目标的同时更应履行其相应的社会责任。

三、财务集中控制目标的具体化

不同的企业集团其财务集中控制的目标不尽相同, 要实现财务集中控制必须认真分析本集团当前存在哪些问题, 明确需要解决的关键问题是什么。在统一思想和认识的基础上, 制定符合集团需要的具体目标。根据网络环境下企业集团财务集中控制的内在要求, 可将总目标分解为如下的具体目标。

(一) 建立统一、集中的财务管理信息化管理平台

建立统一、集中的财务管理信息化管理平台, 是指加强财务监控职能, 做到实时的远程财务信息共享。《OECD公司治理结构原则》中强调:“信息传播渠道与信息内容本身一样重要, 这方面主要涉及信息传播既要使投资者易于获取, 又要降低传播及获取的成本。Internet和其他信息技术为改善信息传播提供了条件”。为建立统一、集中的财务管理的信息化管理平台, 加强财务监控职能, 做到实时的远程财务信息共享, 需做好以下工作:

1.应做好信息化管理平台构建乃至整个财务集中控制的基础工作——会计核算集中化

在网络环境下, 企业集团使用集中式财务软件加强对各子公司的财务控制, 以实现集团财务的相对集中管理。一般而言, 会计主要是信息系统, 财务管理的主要功能是决策和监管, 财务决策必须依赖会计信息。因而, 要实现在网络条件下的财务管理集中化, 首先要解决会计核算集中化, 即依托网络环境, 合理地规划企业集团会计集中核算的框架、内容、策略、流程, 做到企业集团的财务信息实时传递、共享和集中管理, 保障信息真实、准确、完整、有效, 真正实现对下属各单位财务核算进行集中监控的目的。

2.在会计核算集中化的基础上, 完善该信息化管理平台应具有的功能

完善该信息化管理平台应具有的功能就是要使信息具有全面性、层次性、时效性和效益性。网络环境下, 利用信息技术平台, 提高企业获取信息的能力, 是提高企业竞争力、支持企业战略目标实现的需要。实行财务集中监控是大型企业集团进行统一财务管理核算, 加强监督控制的必然要求。目前集团企业本部面临的主要问题是信息失真、信息滞后、监控困难、信息管理成本高等, 财务集中监控是集中各核算单位账, 通过从最低层直接获取数据来集中加工处理的过程, 将会计的核算与监控功能融为一体。财务集中控制系统可以通过采用B/S结构, 实现会计核算数据集中存放、直接采集、集中处理;支持跨单位、跨年度期间、溯源、合并查询多单位数据, 直接查到原始业务单据;提供集团级、公司级多种参数选择控制, 集中管理且同时满足个性化需求;支持多币种核算, 支持单主币、主辅币两种核算体系, 满足跨国经营需要等;通过建立一套账, 执行统一的会计政策、核算与管理控制制度等方式来实现集中监控, 从而使财务集中监控的思想得以贯彻落实。

(二) 建立严格的全面预算管理控制体系

财务计划是财务管理循环的重要环节之一, 其核心作用“在于分析预算和实际执行情况的差异并作出必要的调整, 这在传统财务系统中是比较薄弱的环节”。网络环境下, 企业集团内部各主体、企业集团与外部之间经常会通过采用信息技术提供各自的核心优势等而进行合作, 即由最好的制造商生产产品, 最好的市场销售商来销售产品等以达到共同的目标。在这种环境下, 要求企业须以战略的眼光从事企业的综合协调管理。全面预算强调企业计划、采购、控制等职能的一体化, 使所有子公司、职能部门的子目标与企业整体目标趋同, 这样多层委托代理关系下的累加代理成本才能最小。适应财务集中控制的思想, 需要财务管理有一条“事前计划—执行过程中控制—事后分析”的主线, 各个部门都围绕这条主线展开。为此, 在网络环境下, 全面预算工作需要强调:

(1) 全面预算系统应作为集团公司对集团内部实施有效财务控制的重要手段。当前集团财务预算管理应紧紧抓住效益预算与现金流量预算, 不断拓宽财务预算管理的范围, 提高预算精度, 加大对财务预算执行情况的考核力度, 真正使预算起到刚性约束的作用。

(2) 注重预算的编制环节。预算的编制上, 要建立开放的预算编制体系, 采用从上到下, 从下到上, 上下结合的方式, 直接采集数据, 各部门沟通、协调, 既考虑了子公司的意见, 照顾了子公司的利益, 又有利于集团公司审视子公司的经营活动。

(3) 按预算管理观念处理日常业务和实时控制。基于网络环境下的预算作为一种在线管理工具, 不再受地点、场所的影响, 因此利用预算管理系统能使财务人员自如地按照预算管理观念处理日常业务, 实现对预算项目的实时控制。

(4) 加强预算考评。当管理者需要对企业的生产经营活动进行动态考评或综合考评时, 可以在功能模块中直接选择“预算管理”, 此时, 计算机自动从账务数据文件中获取预算执行实际数据并与预算数进行对比, 按月、按季或按年输出各种预算管理分析表, 进行预算考评和修正, 并能为集团业绩评价系统及其他功能系统提供依据。

(三) 建立及时准确的财务预警系统

集团财务的预警系统是集团财务管理机构借助于网络信息技术, 通过专门的方法监测、分析集团财务活动和理财环境, 预先警示集团现在及将来可能存在的重大财务问题的管理系统, 是整个集团经济预警系统的核心。财务预警活动通常由集团公司财务管理部门组织, 视其必要可在其成员单位设置“监测站”, 具体承担实地观察和收集传递信息的任务。网络环境下, 对内, 作为数据管理的计算机往往成为逃避内部控制的工具, 同时, 经济资源中智能因素的认定将比无形资产更加困难, 其随着技术环境和信息环境的改变而发生价值波动;对外, 由于“媒体空间”的无限扩大, 信息传播、处理和反馈的速度大大加快, 出现了“网上银行”、“电子货币”、交易无地域化和无纸化, 这使得国际间资本流动加大, 资本决策可在瞬间完成。由于网络经济这种突变性和爆炸性的特点, 企业将增加诸如资讯保护风险、内部和外部侵入风险、破坏与舞弊风险、交易完整风险, 以及无形资产投入速度快、知识积累更新加快、产品的寿命周期不断缩短等风险。由于风险的不确定性、复杂化, 网络时代建立新的风险管理模式势在必行。

关于风险预测及其模型的研究, 大多数学者在研究财务经营失败建模时采用经验的方法选取变量, 比如因子分析法、逐步回归方法等。Karels Prakash (1987) 给出了一张描述财务失败定义的表, 在表中给出了一系列财务失败的标准, 如不能支付到期债务、银行账户透支、净现值小于零等。但也有人采用Beaver (1966) 的定义:只要一个公司不能支付到期债务, 则该公司可被认定为财务失败。Beaver认为一个公司财务失败主要取决于到期应支付债务额、公司现金流量、净资产利润率、获得外部融资能力等4个因素。目前大多数学者在研究财务失败时采用的函数形式是线性判别函数。线性函数在一定程度上也能较好地预测财务危机的发生。“但是这种判别函数存在两个无法克服的逻辑问题:固定影响假设和完全线性补偿假设。因此, 一般地, 建立含有二次项和交叉项的Logistic模型的分类能力和预测能力是比较令人满意的”。

(四) 建立快捷动态财务分析评价体系和灵活的效绩评价体系

财务分析是企业财务管理不可或缺的一个环节。从投入产出角度讲, 财务人员也是生产者, 它所生产的产品是包括会计报表、财务分析在内的财务信息。以市场经济的观点看, 产品如能最大限度地满足使用者的需求, 则其使用价值就达到了最大化。所以企业的财务分析要从使用者的现实需求和潜在需求出发来定位。按现代企业的法人治理结构, 企业财务可以分为出资人财务、经营者财务分析等多个层次。出资人和债权人获取企业财务信息主要是通过公司的定期报告和临时报告, 而大量的、经常性的财务分析则主要是提供给经理层, 为提高和改善企业的经营管理服务。在网络环境下, 使用者更加复杂, 甚至扩展到整个价值链。

具体地说, 财务分析系统通过提供查询功能和通过用户定义的差异数据的图形显示进行财务绩效评估、账户分析等。网上的财务信息不是简单的纯文本意义上的传统财务信息, 它应是特定协议标准格式如超文本格式 (HTML) 的电子报表, 所有数据只要点击都可以被随意移植利用。网上的电子报表按照一定的协议标准格式编制, 目的是为了能有相配套的财务分析软件把这些电子数据按用户所设想的分析方法或直接采用网络所提供的财务分析软件加工出用户想要的信息。在整个网络上, 如果要作比较分析, 即可以便利、迅速地调入公司同期的或者历史的财务资料, 或其他同行资料, 表中某一数据连接着其他相关数据, 可以按需要调出, 也可按访问权限使用。

在传统经济向知识经济、网络经济、新经济的转型过程中, 企业的财务目标、财务职能和财务分析手段都有了较大的变化。财务管理以企业价值最大化为目标, 财务职能正在加快向业务领域的渗透, 计算机网络技术的运用又为财务分析模式的建立和财务数据的深度开发创造了条件。财务分析有一种从货币领域向非货币领域拓展的趋势;财务管理有一种从资金管理向资源管理转变的趋势。这样就要求我们在不断更新知识的前提下, 拓宽思路。首先, 企业的财务分析可以不受传统财务分析模式的约束, 既可用财务信息, 也可用业务信息结合判断与估计, 体现财务分析的实时化和快速反应, 强化趋势分析。其次, 要向非货币领域拓展, 进行风险和潜力的分析。如潜亏分析, 专项成本分析 (包括市场开发成本分析, 广告成本效益分析、售后服务成本分析、成本结构分析等) , 新增利润增长点分析, 投资项目可行性分析, 投资项目效益与可行性报告差异分析, 内控制度成本效益分析等。第三, 逐步从资金分析向资源分析转变。如资产的效能结构分析, 有利于企业内部优化资源配置;人力资源效益分析, 有利于企业注重“知本”的投入和企业内部人力资源的优化配置;政策效益分析, 有利于检验企业财务策划、税务筹划有无得到充分发挥;无形资产效益分析, 有利于检验企业无形资产的运营能力;公司股票市值变动分析, 有利于经营层关注公司企业价值, 关注公司公众形象, 为公司融资创造条件。另外, 在网络环境下财务报告的目标、报告周期、报告要素、“利润分配”方式等都有很大变化, 未来的评价体系中, 如果没有反映客户的满意度、雇员的成就感、雇员的投资、企业长期增长等其他一些因素, 仅有会计报表中的财务指标是不能满足需要的, 企业还需要提供多种非财务信息的综合管理考核表, 比如新产品的开发情况、产业结构调整对企业的影响等背景信息, 企业甚至还可能需要提供就业人数、工资福利、工作条件和职工培训等反映其社会责任的信息。综合管理考核表的建立, 一方面, 可以评估企业的发展潜力与社会的和谐程度;另一方面, 对指明企业存在的缺点以及将来发展的方向具有“导航灯”的作用。

企业集团的绩效考评体系与财务分析评价体系及全面预算体系是协调一致的。围绕企业集团价值最大化的财务目标, 可以确定衡量企业目标的各项指标。例如以利润为中心, 相应地编制以利润为中心的全面预算, 建立包括销售收入、成本控制、质量、研发等多项相关指标为中心的绩效考评系统。通过在执行过程中加以控制, 实际与预算的对比考评, 最高管理层报酬与以利润为中心的复合指标挂钩。利润构成要素被逐级分解, 各责任部门或子公司报酬直接与其绩效挂钩。

(五) 建立完善的成本费用管理体系和严格、高效的资金管理体系

财务集中控制的最终目的就是要通过对价值链中全员的、全面的、全过程的价值、成本和资金管理, 来提高资金的使用效率和效益。为此, 应做好以下工作:

1.建立完善的成本费用管理体系

从集团企业价值链的观点来看, 产品的成本不仅包括生产成本, 还应该包括前期研发设计费用、后期营销服务费用, 这样才能真正核算出一个产品或一条产品线对集团企业的贡献, 体现出价值链总成本的概念。集团母公司一般可以在关注价值链全过程的同时, 通过全面预算控制系统 (下达预算—检查进度—考核结果) 对各子公司和下属单位的成本费用进行间接管理, 借助于成本管理模块中的控制及分析功能, 从而实现科学的成本预测、成本控制和成本分析;也可围绕集团的责任会计系统建立相应的责任成本管理体系, 编制责任预算, 明确其责任成本, 对各部门的可控成本实施有效的控制, 建立完善的责任成本考评体系, 使各成员企业 (责任中心) 责权利相结合, 实现其成本控制目标。另外, 加强集团日常费用的管理也是成本费用管理的重点, 集团子公司和下属单位所计提的各项税金、基金及附加费、保险费等应通过网络集中汇缴至集团公司, 由集团公司统一对外缴纳、统一管理和监督。如实行税费的统一缴纳和集中管理, 有利于集团整体的税负最小化, 也有利于改善集团与征缴机关的关系, 提高集团统一调度和运作资金的效率。

2.建立严格、高效的资金管理体系

集团企业资金管理的突出问题, 主要表现在财务预算管理“虚”, 资金结算管理“散”, 监督考核环节“弱”和管理方式、手段落后, 效率低下等方面。企业集团完善的资金管理体系, 主要是对集团的资金使用过程进行监控, 合理地筹集和使用资金, 确保资金占用和资金成本最低, 保证资金良性循环, 加强资金的统一结算, 及时掌握集团整体资金状况, 合理分配资金, 提高资金使用效率, 保证集团企业的正常运作, 这是财务集中控制的重点。具体应包括现金控制系统、筹资控制系统和投资控制系统等的构建与完善。

(六) 建立便捷实际的资产管理体系

资产管理体系是指企业集团根据自身的资产管理需要, 依托网络环境制定的对资产的购进、变动、评估、调拨等进行有效的跟踪、管理和控制的体系。其目的是为集团随时查询分布在全国范围内或国外的全体成员的资产使用状况, 从集团的角度全局掌握资产信息, 提高资产的运营效率。这就需要依托财务集中控制系统建立一个完善的、功能齐备的资产管理子系统, 并能与其他所有与资产业务有关的企业资源系统模块相对接, 及时便捷地掌握资产的变动、利用及收益状况等。

需要强调的是, 一个完善的资产管理体系应置于企业整体资源的大系统内, 更应强调企业整体资源的合理配置, 这就需要关注网络环境下企业财务资源的新的变化。首先, “传统经济下的货币计量假设、历史成本原则等在网络环境下均受到了严峻的挑战, 会计核算也逐渐向动态化、实时化方向发展”。由于以上原因, 作为企业集团资产管理核心职能之一的资产计量, 必然也要作相应的调整, 以适应网络化经济所带来的冲击。其次, 企业资源的范围也正发生着变化。在电子商务开展以前, 企业的财务管理工作主要是关注整合企业内部的财务资源, 即财务管理工作的重点在于本企业内部的所有财务资源, 而且由于缺乏合适的方式手段, 效果也不理想。如何合理配置企业内部财务资源, 使之产生很好的经济效益, 这是传统财务管理人员的职责。而在电子商务环境下, 企业经营越来越多地依赖于客户、供应商和行业经济、区域经济甚至全球经济的变化。企业在网上的财务活动日益增多, 这些网上财务活动的开展拓展了财务管理的空间。财务管理人员在进行财务决策时再也不能仅仅局限于企业内部的财务资源, 而应该更多地关注整合企业外部财务资源, 从而实现财务决策最优化。最后, 网络环境下财务与业务的协同性。企业集团利用网络技术建立财务集中控制系统, 可以使得财务与业务的协同, 从而改变过去财务与业务各行其是、非常松散的结合形式, 从而使企业集团的财务资源和业务运作直接挂钩, 实现资源配置的最优化, 能最大程度地节约社会资源。

平煤集团企业内部控制环境问题分析 篇3

【关键词】煤炭企业；成本控制；问题；措施

煤炭企业成本主要是指生产经营过程中发生的与生产商品或提供劳务有关的各种耗费，即制造成本，包括直接材料、直接人工及制造费用等。费用是指本期发生的、不能直接或间接计入某种产品成本或劳务、应直接计入当期损益的各种耗费，即期间费用，包括销售费用、管理费用和财务费用。

煤炭企业成本控制主要是指企业在生产经营中，依据成本控制的目标，适时统计发生成本支出的各个环节的实际耗费与开支，通过目标对比，及时纠偏，实现实际成本在预订的目标范围之内。对于煤炭企业而言，成本控制是企业日常经营管理的必要环节。

一、煤炭企业集团成本控制的原则

1.依法合规原则。成本费用控制严格按照法律、法规和规章制度执行。

2.成本效益原则。成本费用控制活动为企业带来的收益，应大于成本管理的支出。充分分析影响成本费用的各种因素，制定科学合理的成本费用目标，通过各种管理手段，进行有效地控制和监督，力争以最小的投入获得最大的产出。

3.全面控制原则。将成本费用控制责任横向落实到部门，纵向落实到班组，从成本费用预测预算、过程控制、分析与考核各个环节进行管理，实现成本费用全员、全方位、全过程的管理。

4.责权利相匹配原则。推行“分级归口、责任到人”的成本费用责任制，按照谁负责配置、消耗资源，谁承担成本管控责任的基本原则，从战略成本、运营成本、财务成本三个维度，将管控责任分解落实到各级责任主体，建立严格、公平、公正的成本管控激励机制。

5.科学管理原则。广泛应用系统科学、可行性研究、决策分析、目标成本、价值导向、成本对标、班组核算等方法，实现成本费用控制的科学化、标准化、规范化。

6.因地制宜原则。控制措施应实事求是，符合本单位业务特点、部门和岗位设置以及成本费用项目性质。

二、煤炭企业集团财务成本构成与特点

1.成本构成

采掘类行业受地质环境影响大，因此煤炭企业的成本构成上十分复杂，时间上周期波动大，依据成本的属性，可以分成显性成本和隐性成本两大类：

（1）显性成本

一般是预算编制的明账，凡是可预见性的且较为确定的成本，即煤炭企业成本中的显性成本。包括：①经营成本；②设备、材料成本；③人力成本；④物流成本；⑤库存销售成本；⑥电力等能源耗费成本。

（2）隐性成本

难以遇见、不确定性因素较多，难以控制的成本。包括：①采购成本；②环境整治成本；③安全保障成本；④技术升级成本。

2.特点分析

煤炭企业应产品自身的特殊性，兼具开采、生产、经营、管理多个环节，因此其成本控制较为特殊。主要特点有：其一，自然因素与挖掘因素影响成本。煤种的赋存条件对成本影响很大，机械化折旧与更新逐步增加，挖掘量的大小直接影响成本的高低。其二，产品实体不包括原料与耗材。煤炭生产中的耗材消费属于辅助材料，不构成产品的实体。其三，薪酬支出较大。因受生产条件限制，大量的人力消耗中的工资、津贴、补贴与保险的比重越来越大。其四，组织与成本管理较为复杂。煤炭开采中的人力支出复杂，同时需要大量的提升及运输设备，而产量的增减变化对煤炭成本升降又有直接影响。

三、煤炭企业集团财务成本影响因素与现状

1.影响煤炭企业集团财务成本的因素

从财务控制的角度，影响煤炭企业财务构成的因素主要包括四点：

其一，自然因素。开采成本必然影响财务的成本构成，实际中的矿井使用寿命、开采年限、埋藏深度、储藏量等都会产生重要影响。

其二，技术因素。机械化水平越高、生产集中化越高，采煤成本必然降低，与之相应的则是设备成本的增加。巷道布置中合理配置岩巷、煤巷的比重，有效使用锚喷支护，都可以降低成本。

其三，管理因素。人员工作效率越高，设备有效使用率越高，可以提升采煤效率，系统最优下，单位采煤量中的人员成本和设备损耗则越低。

其四，社会环境因素。市场经济下，市场竞争激烈程度、行业饱和度、价格因素、宏观政策等对于煤炭企业的经营都会构成影响。

2.煤炭企业集团财务成本控制的问题

（1）事前控制的缺失

当前，受既有的观念影响，煤炭企业在成本控制中，侧重点仍然靠后，偏重后期的分析与考核，对于事前控制则重视不够。而实际中，地上作业与道路建设必然影响物流运输，勘查设计则关乎到通风、排水成本，如此以来，片面地追求事后的成本绝对额的考核，使得成本控制失去了方向与目标。

（2）事中控制的弱化

煤炭企业具有自身的特殊性，据不完全统计，煤炭企业成本中固定成本和混合成本约占65%～80%，由此，煤炭企业的成本控制必须点面兼顾，形成体系，而当前的现实并不乐观。一方面，重视成本核算轻视成本控制问题突出，目前成本控制的重点多数是财务成本核算，而对于矿井、班组的成本控制目标与落实则很少关注，与实际生产经营的关键点脱节；另一方面，成本核算的方法相对滞后，目前使用的仍然是传统的维简费、安检措施费，统计仅停留在矿区层面，对于班组与岗位的分析较少，已不适合煤炭企业的新情况。

（3）事后控制的混乱

成本的事后控制主要是绩效考核与奖惩，实际中存在的问题有：其一，考核不科学，只注重生产与班组的考核，职能部门考核被忽略，成本控制的结果没有与职工利益相挂钩。其二，指标不科学，各项成本控制指标没有体现职工的真实贡献，没有按照成本习性进行区别考核。其三，责任不明确，成本控制仅停留在财务的账目核算层面，缺乏原因分析，成本控制出现单一化与形式化，而单一的成本控制指标也容易造成责任不清。

四、煤炭企业集团财务成本控制的应对对策

1.强化事前控制

（1）科学制定成本控制目标

加大成本控制目标的制定，实现成本控制有迹可循。成本控制目标的制定必须专业部门负责，大胆探索，科学求证。一方面，加大市场调研，了解同行成本与价格现状；另一方面，加大内部分析，统计企业自身的财务经营数据，立足成本数据，科学制定成本控制目标。

（2）实施成本费用预测

成本费用的预测是在产品投产前，通过对产品的设计、结构、工艺、生产组织等分析研究，提出各种可行方案，从中选择最优方案，用来指导生产，以取得最大的经济效益。成本费用预测是成本费用决策的前提；成本费用决策是成本预测的结果；成本费用决策是成本费用预算的依据。

（3）完善成本控制目标的细化

成本控制目标是一个整体，必须分解到班组、岗位中，通过具体的作业来实现。要紧密围绕成本目标与功能，完善成本目标的细化，其中，最关键的在于要依据目标，通过产品的功能映射所需的构造件，将产品的构造件与完工的作业挂钩，通过将成本目标与具体作业有机结合，实现成本控制目标的细化分解。

2.强化过程控制

（1）建立成本控制体系

一方面，建立基于过程控制的成本控制体系，通过作业成本计算，核查各作业环节的成本与原因，及时调整调控。其一，要重视市场化运控，内部建立市场化的运营体系，实行动态市场运营。其二，加大材料物资类固定生产成本的控制，做好领料登记、修理和回收。

另一方面，建立基于煤炭成本差异的差异调控体系，立足预计的成本与实际成本的差异，建立诸如固定费用预算差异、人员支出预算差异等数据库，统计日常成本差异情况，并及时查明原因，使各项成本费用控制在标准之内。

（2）建立成本核算体系

煤炭企业成本核算体系应适应成本控制的要求，首要的就是要拓宽核算的范围，实现成本核算宽领域、全覆盖，如实、全面地反映各作业流程的支出，重点核算好开采成本和加工成本。其中，原煤在采掘中的成本构成开采成本，包括盘区开拓、生产掘进、回采、井巷运输和筛选装车等各方面的费用支出，而洗精煤成本构成加工成本，包括原煤购入、精洗加工、尾矿处理和入库或装车等发生的费用支出。在实际中，对于维简费、生产安全费等计算，应量产计算，并且科学预算和计量在矿区回填、山体复原等环节产生的环境整治、生产发展等各项费用。

同时，要依据作业流程，创新核算方法，通过学习、借鉴先进的成本核算方法，推进中坚持方法计算与原因分析并进。通过采用先进的成本核算分析方法，在核算的基础上深入分析，找出成本发生的动因，进一步发现每个作业环节存在的成本控制点。

3.强化事后控制

（1）建立成本费用检查监督体系

成本费用检查监督是指通过对成本管理各项工作的检查监督，揭露成本管理中的矛盾、问题和薄弱环节，明确责任，落实整改，保证成本费用制度和财经纪律的贯彻执行，改进提升成本费用管理。

（2）建立基于成本控制的业绩考核体系

业绩考核应与成本控制相挂钩，根据成本控制的目标控制与细化目标，建立基于成本控制的业绩考核体系。其一，要科学设定业绩考核指标，指标的建立应与成本控制的目标与分解目标相统一，既要确保一致性，也要确保科学性，实现可量化、能考核。其二，业绩考核应实施定期考核与动态考核相结合的原则。定期考核可以检查常规作业流程中的成本控制，因其考核口径的一致性，可以提升企业的成本控制效果。动态考核因其不固定性，其动态性的考核可以检验成本控制的稳定性，及时发现在成本控制中的数据虚报等各类问题。

（3）建立成本费用分析与考核体系

成本费用分析是指利用成本核算及相关资料，按照一定程序，采用专门方法，对成本水平及其构成情况进行分析与评价，认识和掌握降低成本费用的规律，揭示影响成本费用升降的各种因素及其变动原因，挖掘降低成本费用的潜力，提高成本效益的一种管理活动。

（4）强化责任奖惩

业绩考核应与企业奖惩相关联，基于业绩考核结果，应强化责任奖惩。一方面，建立责任奖惩的相应制度，明确不同的部门与岗位在奖惩上的责任，使得奖惩有章可循；另一方面，强化责任奖惩制度的考核落地，切实依据业绩考核结果，落实奖惩措施，将成本控制目标和分解细化目标严格落实到考核的班组和个人。

参考文献：

[1]辛士勇.煤炭企业成本控制问题的探讨[J].内蒙古煤炭经济， 2012（12）：122-124.

[2]袁景民.加强煤炭企业财务预算与成本控制研究[J].经济研究导刊，2012（34）：104-106.

[3]付仰武.分析当前如何加强煤炭企业财务预算和成本控制[J].财经界，2014（27）：219.

作者简介：

平煤集团企业内部控制环境问题分析 篇4

企业集团财务控制中目标管理的主要方法有预算控制和责任会计管理等方式。

4.1 预算控制

1，预算控制的概念

预算控制是财务控制中的一种有效方法，它是关于企业发展的整体性规划，一般要事先确定目标，然后收集、归纳、总结能够反映实际运行情况的信息，并将此二者进行比较，再根据差异分析来决定控制的方向和强度。预算涉及了企业发展中价值目标的所有方面，企业的经营活动和财务活动都应受预算的控制，所以，预算是由各种活动、各种业务所反映的指标组成，且各种指标之间是有机结合的，它们共同组成了预算的总体。

预算具有全面规划、动态控制等特征。预算以价值形式反映了企业生产经营、财务管理的全部活动，它一般包括生产经营方面的销售、生产预算、采购预算等，财务方面的现金流量预算、往来结算预算、财务报表预算等。同时，预算是通过动态、实时的监控来实现目标管理功能的。

预算是财务控制中目标管理的有效手段。财务控制的目标就是保证财务管理活动的有效性、效率性、规范性，实现财务管理的目标，而预算的主要功能之一就是控制，而且是财务指标方面的控制，因此，预算是目标管理的有效工具。预算制定要以财务管理的目标为前提，根据企业的发展计划规划生产经营活动，并通过计划的形式，具体系统地反映出企业为达到经营目标所拥有的经济资源的配置情况。预算的编制就是将企业的经济目标分解，落实到每一个责任单位，作为责任方经营管理以及考核评价的依据;预算的实施就是将每一指标落实到实际经营活动中;预算的控制就是对预算所反映的财务控制目标进行动态的监督反映、修正、改进，使实际与预算相一致。

企业集团尤其需要加强预算控制。一方面，企业集团需要预算来进行控制。企业集团一般是多层次的组织结构，随着管理幅度的增加及管理活动的复杂化，使得管理者很难进行直接的管理控制，这就需要一种有效的管理方法来保证集团经营目标的落实;同时，由于构成集团的成员单位之间的目标存在一定的差异，使得各方之间的利益会发生冲突，因此也需要一个权威有效的方式来明确各方的责任与利益，规范其经营管理的行为，进而使得各成员企业的目标与集团的目标保持一致。另一方面，预算更适合于企业集团。(1)预算的编制是采用从下到上的方法，考虑了下级的意见，照顾了下级的利益，下级单位及管理人员易于接受，这有利于调动成员企业的积极性，有利于各成员企业从企业集团的角度来审视其经营活动。(2)预算的整体性及全面性，使得成员企业在实施的过程中需要相互配合和协调，提高管理效率，减少磨擦，增强凝聚力，易于形成合力，从而增强或提高整个企业集团的竞争优势。同时也可以使得企业集团内的资源配置达到最优，如避免重复建设投资等。(3)从目标上看，预算以企业的发展规划为依据，保证企业目标计划的实现。预算可以给每个成员企业以明确的经营管理目标，明确各方的责权关系，便于各成员企业进行自我控制、评价、调整。

平煤集团企业内部控制环境问题分析 篇5

摘要：不同时期，商业银行所面临的内外部环境存在差异，因此其存在的问题和具体的改善措施也应当有所差异。尤其是近两年来，互联网金融的快速发展，使商业银行面临的内外部环境变化较大。商业银行自身为了顺应时代的发展也都不断的创新，但不可否认我国商业银行内控情况与发达国家相比仍然存在较大差距。本文则对新环境下商业银行的内部控制问题分析。

关键词：新环境；商业银行；内部控制

商业银行内部控制可以使银行的经营与管理目标得到实现，因此应当构建起一套完善的内部控制价值，用于防范和控制风险。本次研究主要对新形势下商业银行内部控制的相关问题进行探讨分析，为实际问题的解决提供借鉴。

一、商业银行内部控制的问题

（一）内部控制环境不够严谨

影响内部控制效果的因素很多，而内控环境是其中最为基础的构成要素，具体包含管理层所提倡的价值观，态度以及对职业道德的重视程度等。商业银行已经逐渐构建起了现代化的商业银行管理制度，在资本、经营业绩等方面也都有所进步，但是互联网金融的发展使其面临巨大的冲击，该银行并未对一些重大决策的执行及检查情况进行确定，同时也有员工指出，董事会并未提供有力的内部环境支持。

（二）缺少先进的风险评估方法

当前我们所处的是一个大?稻菔贝?，数据的爆炸增长应当应用更加先进的方法，但是商业银行并未对其计量的模型和相关技术进行及时更新，主要以内部积累结构化数据处理为主，缺专业和高素质的信息技术人才，同时无法有效的评估各个业务所面临的风险。

（三）内部控制系统有待于进一步完善

内部控制设置的缺乏合理性，一部分的业务表现的过于细化。商业银行就对一些流程和操作层面颁布了相关的规章制度，但是这些制度对于一些特定阶段现象规范的过于详细，在今后当期发展到下一个阶段，这些特定阶段现象也不再是内控重点，所以灵活性比较差。总体上而言，商业银行的操作、信用以及流动性风险都比较大。

（四）内部控制监督管理机制有待完善

商业银行内部虽然设置了相应的审计部门，主要是负责银行内部的审计工作，但是由风险管理的相关负责人进行领导，并不是由董事长或者行长来直接进行负责。而且当时内控监督机制的建设是在相关部门的硬性规定下建设的，背东西显著，这就导致很多人员在实际开展工作的过程中受到不同利益的影响，并不愿意独立开展相应的监督活动。

二、新环境下商业银行内部控制问题的解决对策

（一）进一步完善内部控制环境建设

1.注重相关人才选拔

在银行用人的过程中应当坚持以人为本的主要原则，因为银行内部的工作人员就是内部控制实施的主体，需要使工作人员的主观能动性得到充分的调动。在选拔人才时应当结合工作岗位的实际需求对外公开招聘不同专业的人才，并且完善已有的人才管理制度，如引入、激励和辞退制度等。在考核员工时还需要采用定性与定量相结合的方法，营造公开透明的环境。

2.企业文化建设需要加强

企业文化可以称得上是企业发展的精神目标，也是所有员工所共同奋斗的目标，是企业倡导的应当遵循的思维方式和固有价值等。如果企业构建起良好的企业文化就可以让员工自愿的参与到企业建设当中，遵循企业制定的相关规章制度。而企业内控的实现首先需要内部员工遵循相关的规章制度，规范自己的行为。

3.制定更完善的内部控制规范

商业银行的内控规范，流程等都需要做到全面系统，这样可以为银行工作人员提供准确的参考和借鉴依据，对他们的行为进行更加明确的额规定，对于银行所涉及的业务要进行定期或者不定期的评估、改进和修正，用制度来约束和控制人，规范人的行为。

（二）内部控制风险和管理完善强化

商业银行所应当构建的科学的风险约束机制应当具备全面性、系统性和动态性等。全面性主要是指要包含各项业务各个部门，系统性则是需要设计出更具有层次化和系统化的风险监控体系。因为每一项银行业务所面临的风险当中都包含内生与外生两种风险，所以构建的约束机制也应当可以抵制这些风险。动态性主要是指内控机制应当是动态的，并不是机械化，一成不变的。若其无法发挥有效的控制作用，可能会成为银行管理过程中的累赘。

（三）提高银行内部监督控制能力

监督评价小组的建立能够为商业银行内控完成的情况进行及时的监督与反馈。所以对于商业银行而言就需要建立起相应的监督评价小组，有效的监督与测评内部控制措施的实施情况，结合商业银行的实际情况来设计与优化具体的操作流程，根据结果提出具有可行性的评价建议及意见。评价反馈机制需要以监督评价小组的构建为基础，即需要在监督评价小组根据实际的监督结果进行评价和提出意见之后，出具相应的评价报告，接受评价的组织机构则需要结合受到的评价报告来得到相应的反馈意见，通过良好的沟通来进行及时的整改，若对于评价结果存在异议，可以将自己的意见及时传递给小组成员，再经过商讨之后再对评价报告进行相应的修改。

所谓不间断改进机制，就是需要对商业银行进行不间断，不定期的测评与审核，结合得到的测评结果来进行相应的完善与调整，使内部控制体系的适当性与合规性等都得到改善。

三、总结

本文主要借助于商业银行，对其在内部控制方面取得的成效及存在的问题进行分析，其存在的问题如内控意识差，内控制度不健全等，针对存在的问题提出相对应的结局措施，如引进先进的人才，构建完善的内控制度，提高对内部控制的重视程度等。旨在通过本次研究让更多人明确商业银行中内部控制的重要价值。

参考文献：

美的集团外部环境分析 篇6

一.集团简介

创业于1968年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。1980年，美的正式进入家电业；1981年开始使用美的品牌。目前，美的集团员工10万人，旗下有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌。拥有中国最大最完整的空调产业链、微波炉产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链和洗碗机产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群。在保持高速增长的同时，美的集团也为地方经济发展做出了积极的贡献，从2002年至今上交税收超过110亿元。截至2008年底，美的集团已为社会福利、教育事业等累计捐赠超过1展望未来，美的集团将继续坚持有效、协调、健康、科学的发展方针，形成产业多元化、发展规模化、经营专业化、业务区域化、管理差异化的产业格局，拥有健康的财务结构和明显的企业核心竞争优势，并初步具备全球范围内资源调.5亿元。

二.PEST分析

1.产品技术环境

面对经济危机，美的在恶劣的大环境下把握机会，在危中求机，与其创新、领先的技术，可信赖的品质保障，强大的制造和交付能力等诸多因素相关。在近日公布的2009年广东省第一批自主创新产品目录中，美的集团的“工程专用型高效节能空调器”成为全省唯一入选的家用空调产品，并因此获得了政府采购的首选资格。

美的“工程专用型高效节能空调器”包括单冷和冷暖型的GA、K、E2、T6等主销系列产品，涵盖了从小1匹到5匹的家用空调全部常规产品线。这类产品专门针对政府采购对产品要求能效高、节约采购成本、外观等进行的设计，打破了传统高能效产品市场定位高端、价格一定高的局面，实现了性价比的优化组合，既节约了财政采购成本，同时响应了节能减排，减少了政府部门的使用成本。2.市场规模分析

目前，美的集团员工10万人，旗下有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌。除顺德总部外，美的集团还在国内的广州、中山、重庆、安徽合肥及芜湖、湖北武汉、江苏淮安及苏州、山西临汾等地建有生产基地；并在越南、泰国、白俄罗斯建有生产基地。美的集团在全国各地设有强大的营销网络，并在海外各主要市场设有近30个分支机构

坚持发展变频的理念，美的产品已赢得了广大消费者的支持与信赖。中国空调行业已经完成了从“渠道竞争时代”向“产品竞争时代”的转化。在产品竞争时代，消费者已经取代了“渠道和厂。家”，成为市场消费潮流的决定者。厂家和渠道对消费者的喜好只能迎合和顺从，不可能改变。只要主抓了消费者，就等于抓住了未来的市场。这就是为什么美的在变频空调领域始终信心十足的根源所在3.同行业竞争者分析

对于业内的一些争议，美的一向采取淡定和理性的态度。美的认为与其在媒体上争论，还不如埋头作做事，拿出更好、更放心的产品，提升消费者口碑，这样才能加速变频普及的进程。同时美的代表变频空调行业强烈呼吁，民族品牌已经是中国变频空调的绝对销售主体，变频空调的技术、产品和品质已经相当成熟，希望变频空调能尽快被纳入国家各项激励政策范畴。

4.政治保障

政策驱动下 产品结构逐步高端

据美的电器相关人士介绍，2009年上半年，国家对家电行业系列扶持政策的出台，如“家电下乡”、“节能补贴”及“以旧换新”等政策全面推动了公司产

品结构的优化与升级。家用空调重点开展了180度正弦波直流变频技术等核心技

术的研究与开发；中央空调重点做好了多联机、离心机、螺杆机和热水机研发投

入，形成有竞争优势的拳头产品；冰洗加大了多门、对开门及高端滚筒洗衣机研

发投入，持续推动了产品结构高端化。

三．内部环境分析

美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、饮水

机、电饭煲、电磁炉、电压力锅、微波炉、烤箱、风扇、取暖器、空气清新机、洗碗机、消毒柜、抽油烟机、热水器、吸尘器、豆浆机、电水壶等家电产品和空

调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品，拥有中国最大

最完整的空调产业链、微波炉产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链和洗碗机产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群。

美的集团对专利设计人规定了受理、授权和专利实现效益后的三重奖励政策；建

立健全了一整套管理制度；出资建立了“中外专利信息系统”并在内部网络实现

共享。专利技术的开发极大地提高了产品的市场地位，推动了美的集团的跳跃式

发展。香港、韩国、加拿大、俄罗斯等地设有10个分支机构。

在保持高速增长的同时，美的集团也为地方经济发展做出了积极的贡献，从2002年至今

上交税收超过110亿元。截至2008年底，美的集团已为社会福利、教育事业等累计捐赠超

过1.5亿元，除顺德总部外，美的集团还在国内的广州、中山、重庆、安徽合肥及芜湖、湖

北武汉、江苏淮安及苏州、山西临汾等地建有生产基地；并在越南、泰国、白俄罗斯建有生

产基地。美的集团在全国各地设有强大的营销网络，并在海外各主要市场营销。

四．SWOT分析

美的集团面临的优势:

1、优秀团队，营销高手，美的拥有中国最大最完整的空调产业链

和微波炉业内公认的营销高手，学习能力强，反应速度快，体系建设好。

2、上下一体化，配套能力强。是一家以家电业为主，涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，是中国最具规模的家电生产基地和出口基地之一。拥有健康的财务结构和明显的企业核心竞

争优势，并初步具备全球范围内资源调配使用的能力。以企业整体价值最大化为目标，进一

步完善企业组织架构和管理模式，美的集团面临的劣势：美的集团多元化发展，从家电进入汽车，同时兼并了华凌、荣事达等同类企业，扩张速度过快，在一定程度上剥弱了空调的竞争力。

机会: 网络营销！！！！在2005年8月国家商务部公布的“2004年中国出口额

最大的200家企业”名单中，美的位列第57位。2005年9月，国家统计局中国行业企业信

息发布中心公布的“2004中国最大500家大企业（集团）”中，美的荣列第59位。

威胁：小家电业务亏损，影响了投资者及商家信心；渠道资源不断流失，竞争对手不

断发起挑战。

当美的集团具有内部优势和良好的外部机会是，他应当采取增长型战略，比如：开发

市场，增加产量等方式；当他的企业拥有外部机会而受到内部条件的限制是，这时应当采取扭转型战略，充分利用外部带来的机会，设法清除劣势；当他的企业内部状况不佳，外部又有威胁，应该避开威胁，消除劣势，可以采取防御型战略；而当企业内部具有优势而外部存在威胁时，宜采用多种经营的战略方式，寻求新的机会。

展望未来，美的集团将继续坚持有效、协调、健康、科学的发展方针，形成产业多元化、发展规模化、经营专业化、业务区域化、管理差异化的产业格局，拥有健康的财务结构和明显的企业核心竞争优势，并初步具备全球范围内资源调配使用。

五．总结

平煤集团企业内部控制环境问题分析 篇7

2014年,全国工商联举行了一个经济活动,称为“国民营经济大家谈”,数据中显示,民营经济对GDP的贡献领先的比率为58%,在全国范围内,贡献率超过50%的城市起码超过19个。然而,许多民营企业在发展过程中产生经营管理混乱、经营制度不完善等问题,诸多不足使得我国的民营企业平均存活寿命为4.5年。其中,尚未建立健全的财务控制机制或未严格执行财务控制机制,是民营企业经营不善、出现财务危机的重要原因之一。我国当前关于财务控制问题方面的研究,还远远不能够满足目前经济发展的要求,而对于大型民营企业而言,假如没有完善的财务控制机制,就很难在剧烈的国际竞争中击败竞争对手。

2 我国民营企业财务控制存在的问题

2.1 企业管理层对财务控制认识不足,意识不强

大多数企业都重生产、重销售、轻财务,只是片面的追求产量最大化或利润最大化,并没有站在整体战略的高度来及时准确的调整财务控制制度;与此同时,很多中小型民营企业的财务管理还处于初级阶段,只是简单的对企业的资金投入、收入、成本、产出进行记账,尚未充分发挥财务管理对企业发展的巨大作用。

2.2 企业融资困难,资金不足,管理机制不完善

如果将企业比作是人的一副躯体,那么资金毫无疑问就是这家企业的血液。对于绝大一部分的中小型民营企业来说,依然需要解决融资困难、资金不足的困难。同时,随着经济迅速发展,企业的规模日渐庞大以及管理体制机制日渐复杂,资金的集中化与各子公司、各分公司、各独立核算部门独立使用的矛盾日渐尖锐。

2.3 企业财务控制动态性不足

财务控制可以有效地促使企业经营目标的实现,有效地控制和校正企业资金投入以及收益的结果。企业财务控制是针对企业的资金运动而进行的,其存在于企业整个生产经营的各个方面和全过程。对于大多数民营企业来说,主要是进行事后控制,而对事前预算、事中监督做的较为不足。

3 S集团财务控制案例简介

1994年S集团董事长从美国深造回国后,于某市创建S销售代理公司,主要开展房地产中介领域业务。1996,经过两年的发展,S集团进入房地产行业,已成为当地的龙头企业。

然而随着S集团的高速发展,良好的发展前景并没有持续太久,操之过急的发展战略使得S集团在2004年进行疯狂的扩张,使得其2005年的销售收入必须高达100亿元才能够维持整个集团内的现金流运转,然而2005年S集团不足90亿元的资金,导致资金链断裂。为了盲目进行快速扩张,S集团选择了高成本政策,然而当S集团高速的扩张速度没法经受其财务压力时,S集团的神话王国也就瞬间坍塌。究其主要原因可以归结于其失效的财务控制,包括缺少坚固的制度基础、资产负债率较高、发展战略与财务控制不同步以及落后的成本管理模式。

4 改善我国民营企业财务控制的建议

4.1 完善资金管理机制

对于一个企业而言,过多或者过少的资金都不利于企业的发展。众所周知,资金是企业的血液,如果企业拥有过多的资金,只会给企业增加更多的负担,更不利于企业的扩大以及再生产,但当企业的资金链断裂,则会让整个企业都陷入困境。因此,十分有必要建立一个完善的资金管理机制,更好的进行财务控制。

4.2 采用集权与分权相结合的管理模式

当代集团企业的财务管理模式可以划分为“集权制”、“分权制”和“综合制”三类。选择“集权制”财务管理模式的企业集团,其显著特征是决策权高度掌握在母公司手中,这种方式下决策效率高;然而总公司很难全面了解各个子公司的详细情况,同时不利于充分调动下属的积极性。建立“分权制”财务管理模式的企业集团,将大部分的企业决策权都下放到各子公司,有利于提高决策准确性,然而容易导致各个子公司的整体意识不强。采取“综合制”财务管理模式的企业集团,并无绝对的集权或绝对的分权,而是将两种模式相结合,采取集团进行总的领导、各子公司分散管理的经营模式。各企业应该根据自身的实际情况,综合考虑,扬长避短,建立符合自身需求的财务管理模式。

4.3 完善激励与约束机制,加强企业文化建设

企业中一项重要资产就是人力资源,为了留住人才,企业不仅要依靠激励措施和约束机制,更要在坚持以人为本的原则下,树立起独特的企业文化。企业文化就像一股无形的力量,虽然看不见、摸不着,但却以一种无法抗拒的方式影响着每一位员工的行为方式和思维方式。我国很多的民营企业目前都是重生产、轻财务,更没有充分意识到良好企业文化的重要性,这是一项竞争对手抢不走的宝贵财富。因此,民营企业的管理人员应该注重本企业精神文化的建设,在全企业营造一种健康向上的文化氛围,使企业文化与本企业的长期战略目标保持一致。

摘要：随着我国经济的迅速发展,民营企业从80年代的萌芽状态逐步发展壮大,其在国民经济中的地位愈来愈重要。然而很多民营企业的财务管理还处于初级阶段,财务控制意识薄弱,财务水平远远不能跟上民营企业的发展速度,造成很多企业财务混乱,盲目扩张,资金链断裂,出现财务危机。本文的研究目标是通过分析目前民营企业存在的不足现状,介绍S集团相关案例,提出有关建议使得民营企业的现状得到改善。

关键词：财务控制,管理模式,文化建设

参考文献

[1]Jamieson.David&Julie O'Mara.1999,Managing Work force 2000,aiming the Diversity Advantage[M].San Francisco:Jossey Bass,P16-18.

[2]于志云.加强民营企业财务管理的对策[J].财会研究,2009(3):P45-46.

浅谈企业集团财务控制问题 篇8

一、我国企业集团财务控制存在的主要问题：

（一）资金使用效率低下

随着企业规模的不断壮大，集团公司要求资金的集中控制和子公司资金分散占用的矛盾就日益突出。集团公司内部资金配置不平衡，一方面由于集团总部缺乏对现金的统一管理，造成有的子公司多头开户，大量资金闲置、沉淀。另一方面有的公司却向银行贷款或是借用民间资金的高利贷。由于这种资金管理效率的低下，使得资金不能在集团公司内部各公司之间有效地运转，白白地增加了成本。

（二）对内部控制制度的认识不足，使得企业内部控制弱化

有的企业管理层对内部会计控制制度重视不够，涉及到的财务人员对制度的执行意识差，虽然企业制定了较健全的内部控制管理制度，但在企业实际经营管理活动中，缺乏把制度落实于实际工作中的主动性、积极性；有的企业领导把企业某方面的控制制度如内部资产安全性控制、成本控制等视为企业内部控制，还有的企业管理层只把内部控制制度当做一种控制方法或控制手段，并没有真正的把它作为企业内部管理系统的一部分，结果内部控制制度形同虚设，严重影响了内部控制在企业中作用的发挥。

（三）财务人员受成员子公司行政领导，导致财务监督形同虚设

许多由企业集团委派的会计主管的职称评定、公司报酬、人事关系等都是由其任职所在的单位决定的，出于对自身利益的考虑，这些财务主管在日常财务监督和会计工作中往往无法保持其应有的独立性和原则性，造成会计监督的失效。

（四）利用关联交易造假

一些企业集团为了提高企业的社会形象，往往运用大量的关联交易，利用不完善的会计和财务制度，来调节公司的经济利润。几乎所有的企业集团或上市公司在关联方之间均存在着密切的资产重组、购销、融资往来以及租赁、担保等事项。在日常经济活动中，存在着各种各样的关联方关系。例如：企业集团成员子公司之间购买或销售商品，集团公司向子公司大额收取并非存在的服务费、咨询费等，这些内部交易也是公司造假，虚构利润的一种手段。

二、完善企业集团财务控制的措施

（一）设立企业集团资金结算中心，合理使用资金

通过成立集团财务结算中心，把各个子公司账户上的多余资金集中起来，实行统一管理，使企业分散在各个环节上的资金都能得到最佳的利用。集团公司通过财务结算中心，不仅可以从整体上控制集团的信贷规模，提高资金使用效益，降低财务风险。还可以提高集团公司的整体效益，加强了资金利用率，减少各子公司资金沉淀，达到整体效益的最大化。

（二）构建健全的财务信息控制系统

母公司应制定子公司事前申请和事后报告制度的财务报告制度。各成员子公司在进行重大经营决策之前，必须要向母公司进行申请报告。企业集团应统一会计政策、规范，在统一的会计政策下，母子公司才能行为统一，子公司才能按集团公司的方向发展。通过实施关联业务协同处理，即上下级财务部门之间、同级业务和财务部门之间做到业务与账务同步处理，同步核对，同步生成会计凭证，保证内部关联业务准确一致，提高会计信息质量。

（三）实行预算管理

集团公司重点加强对预算执行的控制与管理，建立预算执行情况报告制度、预算考核制度、预算执行制度和年终决算制度，并依据当年预算执行结果来考核各子公司主要经营者的主要业绩。在预算编制方法上可采用零基预算与滚动预算编制方法。在企业预算控制实施上应当注意的是，虽然预算是在未来一定期间合理的预期之上编制的，但也要结合预算执行过程的实际情况进行适时、适当的调整。

（四）建立健全企业集团母公司和子公司的财务控制制度

企业集团要以财务分层管理思想指导企业的财务管理活动，明确股东大会、董事会、财务人员、经营者及财务部门各自的管理责任、管理职权、管理内容与管理体系等。要严格按照制度约束自己行为，以保证企业集团的财务管理的真实性。从母公司的角度对企业集团整体的财务战略进行定位，保证母公司的战略规则与决策目标能够为各层级财务管理组织或理财主体有效贯彻执行。从而提高集团效益。

（五）完善财务监督体系

要健全财务监督体系，应建立完善的财务人员的管理架构，集团公司内各子公司财务人员的工资和人事关系均由集团公司直接管理，母公司的财务部直接在公司董事会领导下，这样才能充分发挥财务监督作用。再加上集团公司通过定期和不定期的财务检查与考核，发挥企业内部审计的作用，每年至少一次聘请会计师事务所进行审计，通过构筑这样一套较为完备的财务监督体系，为企业的经营发展保驾护航。

总之，财务控制是企业集团管理控制的重要环节，也是企业全方位管理的最基本环节，其最终结果是给企业集团带来一定的经济效益。财务控制作为企业集团管理的核心，企业集团应正视内部存在的财务问题，处理好企业集团与子公司及其成员公司的财务控制，合理的运用资金，加强集团内部财务控制监督，建立母子公司财务控制体系、强化预算调节、改善企业环境，增强人员素质，为企业的发展夯实基础。

参考文献：

[1]张凌云，企业集团财务控制问题研究，决策探索，2007， 4：103-104

[2]陈潮鹏，完善企业集团财务控制的措施，商业会计，上半月，2007，15：77-78

[3]赖旭屏，企业集团财务管理体制基本特征及理论基础，市场论坛，2007，6：99-100

[4]刘波，浅谈我国企业财务控制存在的问题和解决对策，财经纵横，2010，7：119-121