银行网点转型简报（精选10篇）
转型动态
2016年7月肇东市分公司无转型网点的导入，但肇东分公司从未放松对转型网点的管理和督促工作，7月肇东市分公司继续全力推进“积分送好礼”活动和绥化市公司制定的他行揽储活动，深抓转型网点产能提升工作和网点“一点一策”的落实情况，全面提升转型网点客户维护工作。2016年7月27日绥化市公司组织开展了标杆转型网点培训，肇东市分公司共有3个网点参加了此次培训，正阳营业所为标杆网点，进行了为期4天的导入工作，姜家所和四明所为标杆复制网点，也分别进行了4天流程导入工作。
7月份肇东市分公司主管副总定期深入网点，对在省、市公司参加培训的网点进行活动督导，对转型网点提出的困难一一解决，并在客户维护产能提升方面给予网点大力支撑，积极为网点配发礼品用于客户维护。要求网点利用下班时间或休息时间积极走访网点周边大客户，对“积分送好礼”活动进行宣传，认真做好他行客户的策反，特别是他行大客户，肇东市分公司还专门成立了微信群，每日网点都要在微信群上传走访照片和走访成果，并将采集到的用户信息及时填写客户信息表。截止7月31日本月共发放宣传单7500份。管理之道
肇东市分公司规定市内网点所长每周一到四楼会议室开会，由主管副总、代理业务主任、保险主任参加，总结上周一周工作，对遇到的问题大家一起讨论，并制定各网点本周的发展目标，对完成目标的网点进行问题分析，什么原因、怎么造成的，如何解决、需要什么支撑等进行一一阐述。使
网点负责人能更认真的对网点负责，对肇东市市分公司负责。重点关注转型网点在在开展网点活动时遇到什么困难需要代理业务部给予什么支撑，肇东市分公司都帮助其解决。肇东市分公司将继续按照市公司的工作部署和指导精神继续做好网点活动，并结合本地域的特点帮助网点开展一点一策活动。
肇东市分公司在7月份组织市内转型网点进行相互学习，取长补短PK赛活动，对市内网点姜家、东城、利民城、四明、正阳、西环路营业所举行晨会夕会PK赛，各项营销流程PK赛，营销话术、服务礼仪PK赛，主管副总对各网点存在的问题进行了分析和提出指导意见。各网点人员也纷纷表态会积极改正自身缺点，全力投身网点转型。通过开展活动，让业务、服务能力较低的人员向他人学习，达到共进的目的。并制定转型网点两两一组开展业务发展PK赛，及奖励措施，充分带动网点业务发展的积极性，确保储蓄保险业务的阶段性计划顺利完成。经营之道
肇东市分公司积极推广“积分送好礼”活动，每日通报网点业绩，并让网点负责人每日在业务群里上报昨日业绩，各网点执行一点一策的具体措施，时刻督促网点认真执行本网点的一点一策及产能提升方案，在产能提升方面肇东市分公司指定一感恩回馈活动并结合市公司的“积分送好礼”同步开展。肇东市分公司主要通过网点对周边商户地毯式的走访和对存量用户过筛子似的电话回访两种主要方式来带动产能提升，并利用一些微沙、节日活动吸引到访客户。只有网点能认真制定属于自己网点的一点一策，结合市公司的工
作部署和精神开展存量客户盘活，到访用户吸引，他行用户策反才能真正的取得成绩。千滋百味
在移动金融快速发展的当下, 传统银行网点面临的挑战与日俱增。中国银行业协会发布的《2014年度中国银行业服务改进情况报告》显示, 2014年, 中国银行业金融机构离柜交易达1167.95亿笔, 比上年增加204.56亿笔, 增长21.23%;交易金额达1339.73万亿元, 比上年增加203.33万亿元, 增长17.9%。丰富、方便、快捷的互联网电子金融服务, 受到广大客户欢迎, 使银行业平均离柜率达到67.88%, 同比增加4.65个百分点。
这是否意味着过去备受重视的银行物理网点, 现在已经成为“鸡肋”?下一步, 银行网点将走向何处?
综合优势:重要性依然难以取代
“银行撤网点肯定是最后的选择, 如果要调整网点, 也会从减少面积、精简人员等开始。”某股份制银行人士表示, 至少在5年内, 银行物理网点的价值还是非常高的, 即便是在深圳、上海这样的一线城市, 银行网点的很多功能也是移动金融难以取代的。但综合来看, 设立网点的重点区域从东部向中西部地区转变是大趋势。
据统计, 截至2014年末, 中国银行业金融机构网点总数达到21.71万个, 新增营业网点6800多个, 在全国49个金融机构空白乡镇、2308个城镇社区和318个小微企业集中地区均增设了银行网点, 50多万个行政村实现了基础金融服务全覆盖。由此可见, 在金融服务覆盖不足的地区, 银行网点依旧承担着重要的普惠作用。
不仅如此, 在一些商业银行看来, 从现在开始布局西部地区网点, 既是满足当地金融需求, 更是银行本身的战略性考量。如恒丰银行在上月正式宣布设立该行在云南省的首家二级分行——曲靖分行。恒丰银行有关负责人表示, 正是考虑到云南面向西南开放桥头堡建设的推进, 曲靖的区位优势、战略地位突显, 为金融业的发展创造了良机。“未来5年内, 恒丰银行昆明分行将向曲靖市重点项目、重点产业以及民生金融领域提供综合融资50亿元。”该负责人说。
此外, 另一个值得关注的现象是外资银行在网点布局上的加速推进, 随着《外资银行行政许可事项实施办法》的发布实施, 汇丰银行、恒生银行等均开始了在物理网点上的新一轮布局。上海银监局提供的数据显示, 截至2014年12月末, 上海外资法人银行全国共设分行215家 (含筹建) 、支行487家, 比5年前增长73%。上海外资法人银行网点从沿海发达城市不断向内陆中西部城市扩张, 目前已分布32个省区市。
“恒生香港新增中小企业客户, 有超过一半是来自内地的, 无论是对公还是对私, 中国内地背景的个人和企业客户增长量都非常大了。”恒生中国副董事长兼行长林伟中在接受《经济日报》记者采访时表示, 现在很多内地企业都在“走出去”, 中西部企业的需求增速可能比沿海地区还要快, 因此, 恒生中国在网点布局上, 除了长三角、珠三角和北京地区外, 也开始对西部进行补充。
功能转变:打造智慧网点提效率
“传统银行网点消失是不太可能的, 但会有变化。”一位银行业内人士如是说。
记者观察发现, 在这一变化过程中, 将传统网点结合当下最先进的交互、通信等科学技术, 将传统物理网点打造成为智慧型网点, 用智慧金融重新定义网点服务, 就成为传统银行网点转型的一个重要方向。如工商银行打造线上线下一体的“智能网点”旗舰店, 为客户带来智能化、综合化、便利化及人性化的科技服务;农业银行推出“超级柜台”, 客户可自主办理50多项业务, 为客户提供一站式金融服务, 业务处理速度提高4倍-7倍。
而广发银行、浦发银行在内的一些股份制银行则开始尝试从社区入手, 打造全新的网点服务概念。以浦发银行为例, 与传统银行网点“叫号机+玻璃幕墙+柜员”的业务办理模式不同, 浦发智能型社区银行不再设有现金柜面, 取而代之的是“远程智能银行”自助服务设备。具体来看, 这些设备集合了互联网、音视频、远程监控、桌面共享、生物识别等互联网交互技术, 通过对柜面业务的流程再造, 创新了“自助+远程+现场”的全新服务模式。
——培训到位，转变营销理念。为强化大堂引导员的业务水平，合江农商银行高度重视其在岗学习培训，有针对性地制定阶段培训方案，按月测试，激励大堂引导员变被动学习为主动学习，也使培训方式贴近实际，减少了集中培训成本，促使大堂引导员熟练掌握日常工作中应掌握的产品知识和业务技能，全面提升大堂引导员的综合技能，真正发挥大堂引导员在银行大厅服务的重要作用。
——梳理到位，培养参与意识。为有效落实大堂制胜，感知客户真实体验，总行领导高度重视大堂引导员的工作意见反馈。自8月中旬大堂制胜项目试运行以来，总行共组织大堂引导员开展了6次集中学习讨论，收集梳理建议48条，其中有涉及电子银行部、财务会计部等相关职能部门，网点转型办公室根据大堂引导的意见及建议进行归纳总结，并实时移交督促相关部门落实完善。
——监督到位，规范落地执行。为了有效规避内部检查固有的局限性，实现广视角、多维度的考核监督，合江农商银行采取内外部检查的方式，对全行13个有大堂引导员的营业网点进行跟踪、督导。内部检查由网点员工对大堂引导员的每月工作检查打分，并将检查结果及时上报网点转型办公室；外部检查主要是总行员工担任的“神秘人”暗访，即神秘人采取实办业务、现场调查、翻阅意见簿等方法，对营业网点进行现场勘查，登记检查日志，点评检查结果。总行根据检查结果对各网点大堂服务情况进行综合打分排名，以鼓励先进，鞭策后进，从而保证大堂引导服务严格按照标准规范执行。
——榜样到位，振奋大堂精神。由于部分大堂引导员还是新手，如福宝支行、参宝分理处等网点负责人便躬亲示范，亲自在大厅服务引导客户，为大堂引导做表率。以福宝支行为例，其大堂引导员叶丽是2015年10月新参加工作的同志，刚到网点时有点不知所措，网点负责人何泽江便亲自在大堂指导工作，以身作则，鼓励大堂与柜员互动协作，主动为其梳理工作方法和流程。截至2015年12月底，福宝支行的柜面可分流率达到6%，较10月降低了2个百分点，由此可见，榜样到位在新人成长期起到了举足轻重的作用。
截至2015年12月31日，短短四个月的时间，大堂引导员通过厅堂主动营销、贴心服务，累计营销换卡换芯客户298户、普卡2446张、金卡28张、白金卡12张、短信银行1980户、手机银行556户、个人网银61户、企业网银1户、对公基本账户1个、POS机5台，平均柜面可分流率由8月的17%下降至12月的13%。
在银行业务高速发展的背景下，日益激烈的行业竞争、客户对于银行网点的不满和期望，以及网点运营效率低下等因素都迫切要求中国银行业对现有网点进行转型。邮储银行为全面提升营业网点优质文明的服务水平，提高综合竞争力，认真学习现代银行的管理经验，从稳健经营出发，从为城乡居民提供基础金融服务和从事低风险的资产业务起步，通过不断加强银行内部管理和风险控制能力，逐步拓展新业务提高经济效益。
根据队伍的现状，确定网点转型培训重点和方向，确定培训对象和内容，制定和落实好培训计划，积极引进商业银行的经营理念、管理理念。改善员工的知识和专业结构，全面提高员工整体素质，逐步适应邮储银行的发展需要。尽快提升零售网点销售能力和客户满意度，实现网点功能全面转型的根本转变，主要采取了以下几方面措施：
1、加强领导。
网点转型的最终目标是要实现网点功能的提升，实现网点功能由原来的交易核算主导型向营销服务主导型转变。把推进网点转型作为提高员工满意度和客户满意度，提高网点的营销服务能力和核心竞争力，乃至撬动全行业务转型，实现工作目标的重中之重的工作来抓。对网点转型的内容、步骤、目标和要求都进行明确，为网点转型提供科学依据。
2、坚持原则。
坚持优化布局、提高效益原则。本着“稳定乡镇网点、整合县城网点、优化城市网点”的思路，合理调整网点布局，提高网点的创效能力。根据不同的区域和经济条件，加强对基础网点和自助网点进行建设，重点建设一批能吸引和稳定高端客户的优质服务网点。各部门要对网点转型标准的执行情况进行全面检查、监督和评价考核 对执行不力的要严肃追究责任，以确保网点标准化建设的质量和效果，通过网点形象建设工作促进网点功能的提升。在发挥网点布局优化、功能分区、统一形象、设备设施投放等硬件建设措施的同时，要与网点分类分级管理、业务流程优化、客户分层服务、岗位和劳动组合优化、网点文化建设等软件转型措施结合起来同步推进。
3、建立机制。
转型是为了更好的为客户提供服务，增加产品销售，但转型过程中如果不重视内控制度建设、规章制度的落实和风险理念的教育，甚至以牺牲风险来增加服务的便利性，则有可能导致转型的失败。因此，加强员工思想道德教育和风险意识，狠抓制度落实和按章操作，建立先进的风险控制文化和合规文化，对网点营业环境规范、仪容仪表规范、大堂经理、柜员、自助设备等方面进行全面监管，督促网点整改，巩固转型效果。
4、完善措施。
上海银翱管理咨询有限公司
通过主动学习与被动学习、个人学习与团队学习相结合的方式，上海银翱管理咨询有限公司促进网点实现三大转变——意识的转变、行为改变和结果改变，致力银行网点成功转型。
随着我国银行业竞争的加剧和银行产品同质化现象的日益加重，银行服务和营销能力越来越成为决定客户去留的关键因素。近年来，很多银行开始进行“网点转型”的工作。
网点转型，是指网点的业务功能由核算交易主导型向营销服务主导型的转变，既包括“硬件”方面的工作——如网点的布局规划、网点形象建设，也包括“软件”方面的内容——如网点管理和网点服务营销能力的提升。
上海银翱管理咨询有限公司采用“培训+辅导”的模式，通过理论讲授、交流讨论，结合现场辅导与实践运用，探索出我国商业银行营业网点转型的有效模式。以下为上海银翱“网点转型”项目的整体框架（见图表1）。
图表1项目方法的整体框架
上海银翱在银行网点转型项目中，分别对柜面人员、大堂经理、客户经理、网点主任等各个层面进行专项培训和辅导，致力于帮助银行网点实现“三大转变”（见图表2）：从促进学员从意识到行为的转变，最终体现为银行网点绩效提升的结果改变。
图表2“三大转变”路径示意图
通过强化培训实现“意识的转变”
意识的转变，指银行网点需要从以自我为中心转变为以顾客为中心，针对客户的需求变化而改变。可从以下四个方面进行训练： 1.网点柜面人员基础服务规范训练
银行网点基础服务提升是指通过对服务标准、服务礼仪、服务规范的系统规划、系统培训、动作示范、情景演练、现场指导及持续监控管理工具导入的应用。全面提升银行网点员工基础服务意识、服务技能以及对服务工具的应用能力，为客户营造一个良好的网点体验。2.金牌大堂经理训练
大堂经理是银行网点中最关键的岗位之一。重要作用主要表现在建立和维护客户关系上，而理解客户、接待客户、帮助客户、保留客户，培育客户服务环境，对于任何组织来说都是一个重要的任务。根据研究，大堂经理的能力指标强弱与大堂金融产品销售能力的相关性达到78%。因此，想要决胜终端，银行必须把大堂经理提升到 “金牌经理”水平。3.金牌客户经理训练
客户经理的强弱直接决定了高端客户价值提升的空间、决定了高端客户的满意度、忠诚度以及其金融资产的稳定。所谓金牌客户经理塑造，其本质是掌控住银行网点的价值产生的源泉——客户资产，以平行挖掘和深度挖掘两个关键点来撬动组织的平行配合，实现网点风貌与绩效的提升。帮助网点客户经理彻底贯彻角色意识、掌握岗位工作相关的方法、技巧与工具，加强网点终端的价值管理能力。4.金牌网点主任训练
目前，银行营业网点正步入转型发展的重要时期，作为银行服务营销的主渠道之一，网点经营管理的好坏直接影响到银行自身的品牌形象、外部竞争力和经营业绩。为此，金牌网点主任训练的课程基于对银行网点经营管理长期、多角度的观察和思考，同时结合客户自身实际情况，专为提升作为银行基层一线经营管理人员全面实战管理技能而设计开发，协助网点主任在“管事理人”方面形成一个比较成熟、全面的认识，强化银行网点经营管理者的竞争意识和责任意识，主动适应网点变革发展的需要，进一步明晰自身角色认知和角色定位；帮助银行网点经营管理者重点掌握目标管理、时间管理、员工激励、员工指导、管理沟通等核心管理技能的工作要领和操作方法。
通过网点现场辅导实现“行为改变”
除了课堂集中培训之外，还需在试点网点进行现场辅导，以点带面，通过网点的标杆效应促进全行营业网点服务与营销能力的提升。网点辅导主要内容包括以下三个方面：
一、网点基础服务规范内容建设
首先，是网点服务礼仪标准。服务礼仪是指网点内各个岗位人员共同遵循的礼仪标准，也是服务银行业从业人员面对客户时应遵守的基本礼仪标准
第二，网点现场管理管理标准。营业网点是银行产品营销的主要渠道，而营业大堂是网点现场营销的主阵地。重视存量客户资源，实施“赢在大堂”策略，已成为发展零售业务的主要优势。
第三，网点服务营销标准。营业网点的主动营销服务以客户需求、客户关系和客户满意为中心，在优质服务中提高主动营销的意识和能力。
第四，网点投诉处理。包括投诉处理的基本原则与基本要求、客户投诉产生原因及表现形式、投诉处理流程以及投诉处理技巧等。
二、标杆网点建设的重点
首先，是网点视觉营销提升、基础礼仪培训。建立并实施网点现场视觉标准和人员服务标准，达到网点的环境和功能区布局得到明显的改善；网点的营销气氛得到明显优化；网点的人员服务标准得到明显的统一，最终形成良好的客户感知。
第二，是客户抱怨处理及营销转化、产品销售话术。通过对网点人员的营销技能技巧、产品营销话术规范、客户抱怨化解及营销转化、柜面和大堂营销的时机选择、关键接触点的应对策略的培训和演练，激发员工的营销意识，增强员工营销能力，提高员工把握营销机会的能力，从而形成网点内外联动营销机制化、营销全程化。
第三，是金牌大堂经理、金牌客户经理的日常行为规范。对网点大堂经理和客户经理一天的工作做出明确的梳理，形成规范化的、可操作的工作流程和工作技巧，最终使得大堂经理和客户经理的营销能力得到提升。
第四，是网点现场管理的主要流程。针对客户从进门到出门的关键场景，整合网点的服务流程，使得网点工作规范化、流程化、统一化，最终达到网点营业现场管理能力稳步提升。第五，是总结与分享。和网点员工一起，分享全程的网点服务营销能力提升的成果，从而让员工服务营销意识更加巩固，增加员工长期坚持的信心。
三、标杆网点现场辅导的模式
上海银翱的咨询顾问入驻网点后，提供的教练式服务包括如下的具体实施流程： 第一步，首次营业现场观察，发现问题，确保辅导实施的针对性；
第二步，服务、营销理念、标准讲解，树立全员优质服务意识、传递服务标准；树立全员主动营销意识；
第三步，培训现场演练，实现从理念到动作的转化； 第四步，营业现场情景演练，实现从动作到服务应用的转化；
第五步，再次营业现场观察，监测已培训服务规范、营销理念的实际应用状况，现场指导、现场整改；
第六步，员工现场服务录像展示，点评每个员工服务规范、营销理念执行优点、不足，指明改进方向；
第七步，再次实施培训现场演练、情景演练，多次强化，确保网点服务营销能力显著提升，服务规范彻底执行，成就标杆服务网点。
通过考核监督，使正面行为常态化，从而改进网点绩效，实现“结果改变”
考核监督是指对项目的实现程度进行科学分析、比较、综合、判断的过程。主要包括员工的学习效果、培训机构的整体工作和培训的整体效益。
一、我国商业银行开展零售银行业务的现状
(一)零售银行业务的涵义按照服务对象来分,银行业务分为批发银行业务和零售银行业务。批发银行业务是银行对大企业或者国家开展的金额巨大的银行业务。零售银行业务指商业银行运用现代经营理念,依托高科技手段,向个人、家庭和中小企业提供的综合性、一体化的金融服务,包括存取款、贷款、结算、汇兑、投资理财等业务。(二)我国零售银行业务发展机遇巨大伴随中国经济持续快速成长,中国的富裕群体也形成并呈现稳步上升势头,中产阶级兴起、个人收入和资产的上涨使得个人客户对零售产品和服务的需求不断增加。据国家统计局调查,预计到2010年,中国将有25%的城市家庭步入中产阶层,而据中国财富管理论坛统计,目前金融资产在10万美元以上的中国家庭大约有300万户,中国持有流动性资产(现金、有价证券、非自住住宅等)超过100万美元以上的人群约为30万人。由此可见,零售银行业务客户群体广大,利润空间充足,而且具有收益稳定、风险分散的特点。发达国家零售银行业务利润占了银行总利润的50%以上,而在我国这一比例不到20%,发展潜力巨大。
(三)零售银行业务已成为我国银行业的发展方向与竞争热点国内商业银行对于零售业务的竞争日趋激烈。据预测,批发银行业务在商业银行全部收入的占比将由现在的80%下降到50%以下,而零售业 务和中间业务收入将提高到50%以上。随着消费者金融市场的急剧扩大,以及商业银行自身增强市场竞争能力、提高收益水平等内在动力的驱使,许多商业银行开始重新审视并大举进军零售银行业务,零售银行正在成为各银行争夺的高地。招商银行前行长马蔚华说:银行不做对公,现在没饭吃,但如果不做对私,则将来没饭吃。而随着2006年底银行业全面开放,外资银行加速了在中国的扩张步伐,在其先进的经营理念、成熟的产品和服务、强大的创新实力和丰富的市场营销经验的推动和支持下,不断拓宽零售银行服务渠道和业务品种,使国内商业银行面临新的挑战。
(四)国内商业银行零售网点现状
1.网点和人员数量。国内商业银行营业网点数量多,分布广,从业人员数量大。2008年末,全国银行业金融机构网点总数(含综合性网点、不含离行式自助银行)达到179753家,网点员工数量超过70万人,这是商业银行实现价值创造目标的重要场所和重要力量。
2.业务开展情况。国内商业银行网点主要从事传统的存取款、结算业务,增值产品逐渐增多,但总体上看仍然偏少。传统业务的价格比较低甚至是免费服务,如果考虑网点各项运营成本,众多网点盈利能力不强。
3.客户服务状况。国内商业银行的网点拥有庞大的客户资源,但是银行网点提供的产品和服务同质化的现象非常明显,越来越难以满足不同层次的客户多样化的需求。由于缺乏差别化的产品和服务,不同银行之间只能通过加大营销成本或降低服务价格来进行竞争,造成 了营业网点收益率低下。
4.员工素质现状。目前国内商业银行营业网点的员工主要以柜台业务操作为主,强调的是效率和准确性,业务技能比较单一,没有太多的技术含量。基层网点急缺高素质的客户经理,部分网点虽然配备客户经理,也仅仅是承担了客户引导、业务分流、解答疑问的作用,专业化程度和业务水平不高。
5.运营效率。客户需求多样化带来业务的多样性和复杂性,虽然信息技术运用水平不断提高,但是由于经营理念、业务流程的落后,银行网点的运营效率仍然比较低下,客户排队现象仍然比较突出,也影响了客户满意度。
二、国内商业银行实施零售网点转型的必然性
国内商业银行零售网点的转型,就是通过重新定位网点岗位职责、优化业务操作流程、塑造网点精神、改造网点环境等措施,将零售网点功能由现在的核算交易主导型向营销服务主导型的转变,从而实现网点改善服务效率,增强网点销售能力,提升客户满意度,提升市场竞争力的目标。国内商业银行进行零售银行网点转型具有必然性:(一)传统的银行网点已无法满足零售银行业务发展需要零售银行业务销售渠道一般有三个,即物理网点、电子银行、销售团队。虽然近年来国内商业银行的电子银行、业务直销团队渠道发展迅速,但是,零售银行80%以上的业务是通过物理网点销售的,传统的物理分支网点在各种分销渠道中仍然具有难以取代的地位。但是,传统的银行网点属于交易核算型网点,其功能单
一、运行效率低下,并不能满足零 售银行业务发展的需要,必须进行转型。
(二)零售网点转型是应对日益激烈的行业竞争的必然选择银行市场开放后外资银行加快了在中国的扩张步伐,且在网点扩张中瞄准发达地区的高端理财市场;众多股份制中小银行加大了网点渠道扩张和建设的力度,吸引了许多普通用户。由于金融业务监管的严格和规范,商业银行不可能在产品价格(如利率、服务费)上做文章,而只能通过提高服务水平来提高市场竞争力,而作为营销主渠道的零售网点,网点功能是否丰富、布局是否合理、服务质量是否过硬、效率是否足够高,直接影响了竞争的成败。
(三)零售网点转型是提高银行客户满意度的必然途径客户期待产品的多样化,而许多银行基本是跟风者,看见他行推出新产品也跟随推出,没有自己的特色;如果客户需求不能在网点服务中得到体现和满足,则会导致客户忠诚度的降低和客户的流失,给银行带来巨大的损失,这要求网点从传统交易型的渠道转化为提升客户满意度并增强销售力的重要渠道。
(四)零售网点转型是提升网点运营效率的必然方式这几年社会上热议的银行排长队现象,反映出目前国内银行业服务水平和能力还未跟上形势发展需要。由于交易与后台处理效率较低,银行网点人员用于创造价值的营销活动时间少,绝大部分时间都用于交易、后台处理与行政管理等低附加值的业务上。如果不从流程和运营上提升网点效率,将持续影响银行网点的销售和盈利水平。
三、国内商业银行推进零售网点转型的主要举措 目前,国内大多数银行都逐步意识到零售网点转型的重大意义。进行过或者正在进行零售网点转型的银行包括四大国有商业银行、招商银行、中国民生银行等。以中国建设银行和中国民生银行为例: 1.中国建设银行
2006年开始进行零售网点转型,从更新经营理念、运用科学方法以及建设专业队伍等三个方面入手,以增强核心市场竞争力为目标,围绕着客户服务、产品创新、风险管理和营运支持等四大能力的提升,累计开展了136个战略协助项目和737个自主流程优化及标准化建设项目,在业务转型、重点产品营销和流程优化上取得了丰硕成果。继转型一代合作项目成功推广之后,2008年,建设银行和美国银行着手开展零售网点转型二代合作项目试点,二代项目更注重客户差别化、专业化的理财需要。2.中国民生银行
民生银行通过推行SOP标准化,网点营业能力得到大幅提高,网点人员的营销意识得到进一步加强。近年来,民生银行更加注重网点的运营能力,并关注由客户满意引致的客户忠诚度提高,引入六西格玛方法论,提升网点配套服务能力,开始了新一轮的网点转型。
四、进一步推动银行零售网点转型的建议简要分析可发现,目前各家商业银行对于网点转型主要以网点运营的标准化为主,包括物理改造标准化、VI标准化、服务标准的标准化等。这些措施在一定程度上帮助各家商业银行获得了竞争力,但在实际推行中由于地域的差异、面对客户的差异、由上至下推行方式等因素,标准化的改造思路 有时与网点的经营目标、客户的实际需求存在差异甚至相悖,因此寻求更加优化的转型措施成为各家商业银行零售业务条线的心声,以下对如何进一步推动银行零售网点转型的提出几点建议:(一)业务转型是网点转型的先决条件
1.积极开展创新,重塑零售业务产品。商业银行要加大产品研发投入和市场营销力度,加快推出增值业务品种,并主动引导客户需求。如推广收益较高、风险较小的货币兑换业务、理财等业务;大力开展贴近民生、低风险的个人类资产业务,如个人住房贷款、个人质押贷款等;此外还应在现有产品的基础上进行组合创新,提升附加价值。2.测定传统业务价格,加强业务结构调整。银行应在计算传统业务服务成本的基础上,重新测定传统业务价格,提高传统业务的贡献度。对于附加值低又大量占用柜面人力资源的业务,要通过价格杠杆,进行分流;对于综合贡献为亏损的业务品种,要逐步退出。要把网点有限的资源集中在高附加值业务和增值业务上,形成以高附加值业务为主的业务结构。
3.着重培养增值业务客户需求。目前国内金融市场尚不成熟,金融客户对增值业务的了解和需求不足,因此,既要依托产品的创新,为客户提供多样化的选择,更要发挥营业网点客户经理的作用,了解客户真实想法,培养、激发客户的业务需求,使客户对于零售网点产生信任感,促进网点服务和销售能力提高。
4.解决传统业务的庞大需求。要大力增加ATM、网上银行、呼叫中心、电话银行等自助渠道,制定低于人工服务的差别化价格策略, 提高使用规模,分流柜面压力,降低营运成本,扩大服务能力。提高服务价格特别是人工服务价格,降低部分无效需求,对部分业务实行外包。
(二)客户转型是网点转型的重要目标
1.实施客户甄选,明确目标客户。麦肯锡调查显示,未来几年,占个人客户2%的富裕客户和18%的大众富裕客户将带来93%的个人银行业务贡献度。商业银行的资源是有限的,不可能同时满足市场上所有客户的需求。因此,商业银行不能把有限的资源分散在没有经过战略选择的客户上,而是应该集中资源做好对银行价值贡献大的客户。要加强客户管理信息系统建设,通过建立客户贡献度分析模型,综合计算一定时期客户对银行的贡献程度,并据此将客户划分为高价值客户、一般价值客户、潜在价值客户和低价值客户。
2.对不同客户实施差别化服务策略。对客户进行甄选、分层后,银行营业网点应对不同贡献度的客户,采取差别化的服务策略。对于高价值的客户,要进一步强化客户的维护,通过提供优惠服务、增值服务,在不断提升客户价值的同时提高客户对银行的贡献度。对于一般价值客户,要注意维护客户关系,提高客户的忠诚度。对于潜在客户,着眼于长远效益适当投入资源;而对于低价值客户,应采取放弃、限制或强制提升的策略,如不再向其促销,限制其使用某些高成本的服务等。
3.重视客户潜在价值,培育中端客户。银行要从客户终身价值的长远角度来看待,对客户从不同的人生阶段提供不同的银行服务,促 使其成为银行的/终身客户0。和高端客户相比,中端客户的数量更加庞大,随着财富积累,其相当一部分会转化为高端客户,因此,银行还应该对中端客户给予足够的重视,通过相应的产品、营销方式争夺市场先机。
(三)服务转型是网点转型的关键环节
1.转变观念,认识到位。服务是产品营销的重要环节,一方面,商业银行要奉行以客户为中心的理念,每名员工都要树立为客户服务的宗旨,为客户提供最佳服务;另一方面,商业银行还要形成差别化服务的观念,根据不同类型客户进行有针对性、与之成本付出相匹配的服务。
2.大力实施差别化服务。
一是差别化的服务方式。对于普通客户,通过普通的柜面人员、大堂客户经理、自助设备的服务来满足;中高端客户主要由客户经理通过一对一的服务,花费更多的时间和精力进行需求分析、沟通,发掘更多的交易机会,还可以对中高端客户发放VIP卡,持卡客户到银行网点办理业务无需排队等候服务。
二是差别化的服务硬件。如私密性是中高端客户办理银行业务的一项重要需求,营业网点要设立专门服务区域来保证中高端客户的这个需求,同时在设臵的舒适性、档次上应更加讲究,服务功能更加全面。而普通客户,则立足于在大堂来完成各项业务。
三是差别化的服务价格。如汇丰银行总部推出的0卓越理财0,最低存款余额为50万港元,手续费每月40港元,但余额达到100万港 元的可免手续费。3.塑造优质服务品牌。
一是要善于集中优势。一家银行不可能所有的产品和服务都能够做到市场份额最大,银行要选择自己占优势的产品和服务,并努力扩大市场份额,扩大客户的认可。
二是要加强服务创新。银行的创新力度越大,新产品越多,服务方式越新颖,就越能引起客户的关注,在客户心目中树立品牌。
三是要克服服务同质化。要善于对本行的产品和服务进行全面的行业同向比较分析,并通过不断优化,提高客户对本行品牌的认可。
四是要建立客户口碑。要全心全力服务好有影响力的客户,建立优良口碑,并通过客户把品牌的信息传递和发散出去。(四)员工转型, 是网点转型的重要保障
1.明确员工岗位职责。传统的银行网点工作岗位一般包括负责人、会计主管、柜员三大类, 这对于以往的交易核算型网点而言已经能够满足需要, 而当网点向营销服务型转型后, 则应有针对性地进行岗位重新设计, 增加客户经理、大堂经理岗位, 同时可根据所经办业务复杂程度, 将柜员岗位分为高级柜员和普通柜员岗位, 从而使网点人员的职责明晰化。
2.促进操作型员工向营销型员工的转变。网点转型以后, 除了日常的业务办理之外, 营业网点员工的主要工作是营销客户和维护客户关系, 因此, 应着力培养员工以下方面素质和能力: 一是熟练掌握银行产品知识和业务技能, 赢得客户信任;二是具有良好沟通能 力, 善于把握客户心理, 提高销售成功率;三是能够迅速识别客户, 根据客户情况把握不同的需求;四是能够比较准确分析市场的变化趋势, 并根据市场变化向客户提出建议;五是具有诚实守信的品行, 避免为了短期利益而生硬营销或损害客户利益的行为。3.加强客户经理配备。国内商业银行客户经理承担的高端客户太多, 难以做到为客户提供满意的服务, 应努力实现营业网点服务方式由一对多为主向一对一为主的转变。国内商业银行应该通过调整员工结构、收缩营业网点、压缩低端客户柜台等方式, 尽快提高客户经理数量, 以更好地满足广大中高端客户的服务需求。
1. 商业银行零售业务及网点相关理论
对于商业银行的服务对象来说, 其业务也大概可以分为批发、零售两种主要的模式。而企事业单位则是批发业务服务的主要对象, 个人或者小微企业则是零售业务的主要服务对象。商业银行提供的业务主要是融资、存款、代理服务或者委托理财等等。
近几年来, 随着不断加快的利率市场化进程, 商业银行那种单纯依靠传统的存贷利润模式已经不能适应时代的发展, 亟待对其经营结构进行调整, 以降低商业银行在经营过程中存在的风险。而在这其中, 商业银行通过大力发展零售业务, 不断开辟新的利润来源无疑是最好的选择。笔者通过调研也发现, 目前我国的商业银行和世界上发达国家相比还有着很大的差距, 急需加强其分散的网点营销能力, 充分发挥出营业网点的价值。
2. 我国商业银行零售网点现状
笔者结合实践工作经验, 对我国商业银行零售网点的发展现状进行调研后发现, 主要存在着以下明显的特征。首先, 随着我国经济水平的不断提升, 各区域的商业银行网点不断增多, 而且分布区域广泛, 有着较多的从业人员。不过飞速的发展也带来了从业人员素质受限的问题, 使得其营销能力普遍不强;其次, 我国很多商业银行网点的主要业务还是以传统的存取款和结算业务为主, 而由于发展速度的加快, 其经营能力都有待加强;最后, 正是由于商业银行拥有了庞大的客户群, 使得他们的服务同质化现象十分突出, 不利于客户的个性化需求。
二、我国商业银行零售网点转型的重要意义
1. 适应当前的业务发展需求
在商业银行的零售业务中, 团队直营、电子渠道以及零售网点是其主要的三种销售渠道。近些年来, 随着信息技术的飞速发展, 电子渠道获得了非常广泛的发展, 使得商业银行的离柜率大幅增加。我国银行的政策也有着明确的规定, 如果客户需要开立银行账户, 仍然需要前往银行柜台办理, 因此, 商业银行的网点仍然是零售业务销售的最前沿阵地, 可以体现当前业务发展的需求。
2. 提升市场核心竞争力
当前, 互联网技术发展迅速, 传统金融的优势也在不断丧失, 而互联网金融却正在来势汹汹地进入到我们的生活, 而中小散户也在将自己的资金不断转移到互联网金融之中。而在这种背景下, 传统的商业银行金融模式开始受到挑战, 面对着不断恶劣的市场竞争环境, 其客户数量和利润都在不断缩减。
3. 提高客户的满意度
当前, 自媒体正在随着社会的发展获得了快速的进步, 社会的信息量也在不断增加, 而人们获取最新信息的途径也不在局限于传统的报纸和杂志等渠道, 同时人们听到的信息导向再也不是完全划一的, 而是纷繁复杂的。因此, 面对着纷繁复杂的各类信息, 每个人面临的需求也是不同的, 而如何为客户定制出具有差异化和个性化的服务, 提升客户的满意度, 需要商业银行不断地对自己的经营理念等进行调整, 只有这样, 才能进一步增强客户的忠诚度, 不断促进商业银行的发展。
三、我国商业银行零售网点转型的有效对策
1. 转型中应坚持的基本原则
国外发达国家的商业银行零售网点转型起步较早, 有着较为成功的经验, 因此, 我国可以在实践中进行借鉴, 从而有效提升转型效率。具体来说, 笔者认为, 一是可以将个人与团队充分结合, 不能一味考虑到商业银行零售网点的业务评价而忽视了个人的发展, 可以结合实际情况制定出适合个人发展的考核机制, 以促进个人与团队的深入融合, 激发个人不断奋进的动力;二是不仅要坚持全面, 还要坚持分类原则, 只有这样, 才能有效促进我国商业银行零售网点的成功转型。
2. 大力发展电子渠道
大力发展电子渠道是非常有必要的措施, 因为通过对当前商业银行零售网点的服务现状进行分析后发现, 虽然在网点大厅内排队的客户非常多, 但是真正给银行带来实际效益的客户不过也就两成。这样一来, 不仅银行无法获取实际经济效益, 而且还占用了宝贵的人力资源。因此, 可以大力发展电力渠道, 为这部分客户办理业务提供更为便捷的渠道, 也提升了网点人力资源服务于高净值客户的能力。
3. 探索不同业态网点
随着当前社会的发展, 客户对个性化和差异化的服务需求越来越高, 同时商业银行零售网点的存在也需要充分结合这些不同形式而已不同的业态进行存在。除此之外, 还需要结合有效的措施降低运营成本, 同时提高市场的契合度, 从而实践出更符合我国发展现状的存在形式。
四、总结
总之, 对商业银行零售网点进行转型, 不仅适应了当前时代发展的需求, 也充分贴合商业银行自身发展的需要, 有效解决了商业银行单纯依靠传统存贷差额利润的单一模式, 扩展了商业银行的盈利能力, 而且还提升了客户的满足度, 可谓是“多赢”的局面。因此, 本文所述观点, 值得在商业银行的转型实践中进行推广和参考。
参考文献
[1]杨子刚.国有商业银行网点转型的难点及对策分析[J].科协论坛 (下半月) , 2007 (09) .
[2]代星军.对国内商业银行网点转型的几点思考[J].东岳论丛, 2009 (05) .
[3]廖朝晖, 石涛, 陈斌.价值客户的竞争与网点转型[J].湖北农村金融研究, 2008 (10) .
今年6月，花旗中国任命周永赞为花旗中国消费金融业务总裁，在此新职位上周永赞将全面负责花旗银行在中国内地的消费金融业务发展。
带领花旗香港版图扩张
出生于香港，求学于加拿大，1989年周永赞返回香港，正式开始了在花旗的职业生涯。作为一名专业会计师，1989年周永赞加入花旗私人银行北亚洲财务总监。1998年周永赞重新返回花旗，担任花旗香港首席财务总监暨财务管理及策划总监，主管财务、业务规划、法规和监管及采购。
2003年，一直从事财务管理的周永赞得到了一次全新的机会：在香港创办花旗香港的个人贷款业务品牌Citifinancial。从无到有，在不到5年的时间内，周永赞所带领的Citifinancial成为香港市场上最大的个人贷款公司。
2008年起，周永赞担任花旗香港消费金融业务副总裁，全面负责零售银行和个人贷款业务(Citifinancial)。这一期间，也正是花旗香港的快速扩张期。在周永赞任职期间，花旗香港由25家分行发展到50家分行，网点增长翻番；ATM机数量也由30台扩展到150台；同时花旗香港在旺角建立起花旗在亚洲最大的分行，成立第一家花旗私人银行业务Citi Private Client，针对新富人群的财富管理业务起步。
“全方位客户关系管理”零售银行
事实上，花旗中国2010年同样开始了在内地的快速扩张，几乎每个月都有新的分支机构网点落户于中国的大城市。联想起周永赞在花旗香港的经历，便不难理解这位花旗中国新任消费金融业务总裁所担纲的使命。“与我们的竞争对手相比，我们拥有强大的品牌优势、丰富的产品配备、创新能力、不可超越的全球网络以及出色的员工培训计划，目前暂时的差距就在于网点和中国本地基金产品及信用卡业务。”周永赞透露，花旗中国的发展远景是将网点覆盖到50%的目标客户。
除快速扩张外，花旗也使用了全新的网点策略拉近网点数量上的差距。如推行高科技的智能支行网点，在地铁、机场等人流量大的交通枢纽建立地铁支行、机场支行，增设独立的ATM设备等，花旗还计划在国内大城市建成富有特色与吸引力的旗舰网点。
农信社招考培训专家
“互联网+”时代下，手机银行、微信银行、网上银行以及“远程柜员”的出现，使得银行电子替代率一路上升，物理网点转型已成为大型银行的应对之道。应对网点转型，柜员该如何通过自我升级赢得胜利？
1.思想升级：从“要我做”转为“我要做”和“我会做”
临柜工作中最普遍的现象是大厅里有客户了才开始叫号服务。在银行没有硬性指标考核的情况下，很少发现临柜人员会有主动服务或者主动营销的意识，几乎都是处于“被工作”状态，并习以为常。久而久之，许多临柜人员几乎与柜台上的电脑没有任何区别。为此，临柜人员必须积极转变思想，改变现有“要我做”的状态，树立起“我要做”和“我会做”的意识，实现思想升级。
2.能力升级：从“偏科生”转为“综合生”和“多才生”
在银行临柜窗口，有许多员工已临近退休年龄，他们常年都做着较为单一的临柜工作，对自己窗口的业务有了娴熟的技能，但对其他业务却知之甚少，对新兴业务和其他岗位业务的学习能力及学习欲望也逐年减弱，一旦临柜业务被机器取代，他们便会无所适从。因此，临柜人员必须从入行时就保持学习的热情，多学、多做、多练，不局限于眼前事，争取做一个银行业务的“综合生”和“多才生”，实现能力升级。
3.行业升级：从“手工型”转为“思考型”和“分析型”
银行的临柜业务，从流程上看是一种纯手工的工作。只有临柜人员把个人的优质服务、高效服务、增值服务带入业务操作的各个环节，客户才能体会到与柜员打交道比与机器打交道来得舒服。为此，临柜人员在工作中要避免成为一个纯手工的机械工，办理业务时要多留意，对经办的业务多思考，每日工作结束后可分析当日的客户群体结构和客户主要诉求等，并形成有效的分析报告或总结材料，养成独立思考的习惯，培养自主分析的能力，形成独特优质的服务。实现行为升级，才能成为一个客户想交流的人和银行想留住的人。
地址：郑州市东风路与信息学院路西50米明天财智名座17层
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这个社会就是这样，物竞天择适者生存。任何时候，思想停滞不前都是一件很可怕的事情。作为新时代的栋梁，我们有必要顺应时代的发展，让自己变得更强大，更优秀！
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关键词：零售业务 网点转型 建设银行
一、零售网点转型战略提出的背景
在全球金融浪潮的推动下，西方发达国家的银行业已将零售业务作为主要盈利性业务，收入占比上升是国际银行业发展的大趋势。而在外资银行获准进入我国金融市场之际，零售业务的发展也必将成为我国银行与国外发达银行竞争的新一轮焦点。两年前，刚刚完成了股份制改造的建设银行提出了业务转型战略，从以批发业务为主向批发和零售业务并重转型，从以传统业务为主向积极拓展新兴业务转型，从以利差收入为主向收入结构多元化转型，从过分偏重国内业
务向积极开拓海外市场转型。建设银行董事长郭树清曾公开表示：“建行有信心建成国际一流的零售银行。”其信心源于对市场的深入分析，源于建行侧重发展零售业务的明确战略定位，而零售网点转型则是建行打造“国际一流零售银行”的重要战略举措。
二、建设银行网点转型工作的实施
1、转型网点齐全温馨的硬件措施
零售网点转型主要从提升客户综合化服务入手，进行了一次全方位探索，涉及网点转型、人性化服务、机构调整、流程再造等。一切为了客户的“客户意识”正是建行基层网点大转型的深层思想动因。2006年初，中国建设银行开始启动全行营业网点视觉形象建设工程。营业大厅内，人民币现金区、个人理财服务区、自助服务区泾渭分明。宽敞明亮的小憩间，沙发、报刊杂志区、饮水机、咨询台、登记簿、自动取款机、多媒体服务终端等一应俱全。其中智能排号机的运用对业务进行了更加细致的分类管理。
营业厅除设有高柜台区和低柜台区分别受理现金业务和非现金业务外，还专门为VIP客户开辟绿色通道。另外，还设有24小时自助服务区、网上银行区、电话转账等。除此之外，为了进一步细分办理不同业务的客户，使得网点内
保持良好的公共秩序，营业大厅分成了大堂经理工作区、客户填单区、自助设备区、客户等候区、现金柜员区、开放式柜台区、理财中心等区域。通过分区，改变了原先柜台功能定位雷同、客户随机分布在各柜台办理业务的相对无序状况，从总体上改善了客户等待时间的分布，提高了服务效率，提升了客户满意度。银行网点还为老年人配备了老花眼镜，把服务的周到落实到了实处。
2、“六西格玛”助推流程再造
在证券、基金、投资理财业务成倍增长的背景下，“银行排队难”一直是令客户头痛的话题。运用科学的管理方法解决排队难问题，是建行网点转型过程中有价值的探索。其中，六西格玛方被运用于网点转型战略中。此种方法是在上世纪90年代中期开始，从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术。其主要特点是“用数据说话”，将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进，从而达到更高的客户满意度。自此技术被引用后，各转型网点的客户等候时间大大缩短了。
如建行某支行理财中心，以六西格玛为基础，试行“弹性排班制”，解决该网点因业务量大而带来的长时间排队问题。即采用数据统计系统，记录了客户从进门取号到叫号所需的时间及员工处理某个类别的业务所花费的时间。对大量数据
进行分析，测出理财中心业务波峰期是每天上午九点半到十一点半、下午两点半到四点，其他时间段以及节假日为低谷期。于是做出对策：大堂经理充分发挥对客户的疏导作用，结合智能叫号机，将不同客户分配到对应柜台；网点人员配置也按客流量配备，高峰多、低谷少。配合自助设备和电子银行的推广，该网点排队超过5分钟的客户由试点前的24.5%降低至4.38%。
3、优化业务流程，有效控制风险
转型网点以营销服务为主，对大堂经理、网点经理、柜员主管的职责进行了明确分工。要求理财经理在在深入理解客户经营状况、财务状况等的基础上，为客户提供综合性的专业金融服务方案，并保管着完整的客户服务跟踪服务计划书。同时推出“神秘人”制度，以客户身份对网点营业环境规范、仪容仪表规范、大堂经理、柜员、个人业务顾问、自助设备等方面进行暗访，再根据神秘人的情况汇报及时通报相关分行，督促网点整改，巩固转型效果，使问题得到了纠正和解决，以期实现对转型网点监督的长效机制。
4、网点转型的成效
从建行08年中期业绩发布会上得知，建行七成网点已实现转型。到今年6月底，该行已有9207家零售网点实现了以营销服务为主的功能转型，占网点总数的68.69%，转型后的网点交易速度提高了33%，客户等候时间平均下降
39%，日均产品销售量提高67%，排队现象大为缓解，客户满意度大大提升。预计今年底14000多家网点将全部完成转型。当然，根据神秘人测评制度的评分结果，某些问题也反应了出来。如客户需求评估表未及时跟进，客户经理理由巧妙问题发掘销售推荐机会的能力欠缺，大堂经理与等候区客户互动做得不够等等。另外，在各业务的转型工作中，应注重风险管理。
三、网点转型工作是建行战略转型的亮点
建行针对新的市场变化和客户需求而迅速作出的战略调整，是为适应客户个性化服务需求，创新客户服务模式的重要举措，并获得了巨大成效，以前瞻的眼光和快速的市场反应履行着“以客户为中心”的承诺，将建设国际一流银行的目标步步变为现实！其中的业务流程的优化、客户市场细分，实际产品营销过程的技巧以及配套自动化设施的运用对我国银行在零售业务竞争中赢得立足点具有重要的借鉴意义！
参考文献：
[1]网点转型——突出营销，突出服务.王力强.金融经济.2008.16.[2]浅析基层银行网点转型的目标定位.邹玉玮.时代金
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