企业的销售渠道

企业的销售渠道

企业的销售渠道 篇1

企业选择什么样的销售渠道主要决定于：政策性因素、产品因素、市场因素和生产企业自身等因素。生产企业对影响销售渠道选择的因素进行研究分析以后，要结合企业自身的特点和要求，对各种销售渠道的销售量、费用开支、服务质量，进行反复比较，找出最佳销售渠道。企业的销售渠道按结构通常分为以下三种形式：

生产者——消费者

生产者——批发商——零售商——消费者

生产者——零售商或批发商——消费者

企业选择什么样的销售渠道主要决定于：政策性因素、产品因素、市场因素和生产企业自身等因素。生产企业对影响销售渠道选择的因素进行研究分析以后，要结合企业自身的特点和要求，对各种销售渠道的销售量、费用开支、服务质量，进行反复比较，找出最佳销售渠道。

企业销售渠道的选择及其销售物流的组织与产品类型有关，如钢材、木材等生产资料，其销售渠道一般选用第一种结构渠道和第三种结构渠道（生产者――批发商――消费者）；而诸如日用百货、小五金等的销售，则较多选用第二、三种结构渠道。

正确选择和运用销售渠道，合理组织销售物流，可使企业迅速及时地将产品传送到客户手中，达到扩大产品销售，加速资金周转，降低流通费用的目的。销售渠道是企业最重要的资产只之一，同时也是变数最大的资产。它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。这个路径包括企业自己设立的销售机构、代理商、经销商、零售店等。对产品来说，它不对产品本身进行增殖，而是通过服务，增加产品的附加价值；对企业来说，销售渠道起到物流、资金流、信息流、商流的作用，完成厂家很难完成的任务。不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和发展阶段，销售渠道的形态都不相同，决大多数销售渠道都要经过由经销商到零售店的这两个环节。为了满足零售店的需求，也为了自己的利润最大化，很少有经销商只代理一家的产品，而是有自己的产品组合。

这两年以北京国美、山东三联、南京苏宁为代表的超级终端浮出水面，甚至公开和工业企业叫板，一些家电企业要按照超级终端的定单来生产，这个是无法阻挡的历史潮流。虽然超级终端是企业关注的目标，但是在营销实战中，国内企业主要面临的还是经销商层面的问题。经销商不是只经销一家的产品，企业都想让经销商把资金、人员、网络等资源投向自己，扩大自己在当地的市场份额，增加自己的产品在当地的推动力。有些企业想用一些办法来掌控经销商，与经销商结合成战略联盟，共同发展，甚至有的企业与经销商结成合资公司。

我们知道经销商守着一方市场，有充足的社会关系，有健全的销售网络，有经过市场考验的销售队伍。他的短期利益是要赚钱，长期利益是要发展，目标和厂家的不尽相同。那么企业要靠什么手段来“掌控”经销商呢？下面的五种手段或许能给出您答案。

一、远景掌控：

就象《第五项修炼》中所讲的，企业远景是企业领导人所要考虑的头等大事。一个没有远景的企业是没有灵魂的企业，是只会赚钱的企业，没有发展前途。虽然国内的经销商素质普遍偏低，没有自己的长远的规划是很正常的，但是对于厂家来讲一定要有自己的远景规划。因为每一个商家都要考虑自己上家的发展情况，市场机会是有限的，我主要做甲公司产品的经销，同时意味着我很可能放弃了乙同类产品的经销。如果几年以后甲公司出现了经营上的问题，而乙公司非常兴旺发达。那么这个经销商在选择上家的时候就付出了巨大的机会成本。

基于经销商的这个考虑，企业一方面要用市场的实绩来证明自己的优秀，另一方面企业要不断描述自己的美好前景给经销商，我们所谓的“唾沫粘鸟”。经销商认可了你公司的理念、企业的发展战略、认可了公司的主要领导人，即使暂时的政策不合适，暂时的产品出现问题，经销商也不会计较。具体的做法如下：

1、企业高层的巡视和拜访：直接让企业的高层和经销商进行沟通与交流，让他们建立个人的联系。通过高层领导传达企业的发展理念和展望企业发展远景，这样的举措可以让经销商更深入地了解企业的现状和未来的发展。

2、企业办内部的刊物：定期刊登企业领导讲话，各地市场状况。最好是开办经销商专栏，让经销商的意见和建议成为刊物的一部分。定期把刊物发到经销商的手中。

3、经销商会议：企业定期召开经销商会议，在会议上对业绩好的经销商进行表扬和激励。公司的各项政策的出台，事先要召开经销商的讨论会议。这样使经销商有企业一员的参与感，觉得自己是企业的一部分，自己的发展和企业的发展密不可分。

二、品牌掌控：

现代的商业社会是一个产品同质化的社会，往往区别产品的唯一特征就是品牌。品牌对于很多企业来说是最重要的资产，所以可口可乐公司的老板敢说：把我的所有的厂房都烧掉，只要给我可口可乐的品牌，我一样会作到今天的规模。有一些品牌就象麦当劳、百事可乐、MTV，已经脱离产品而存在，变成了一种文化、变成了一种价值观、变成了一种宗教。

站在渠道管理的角度上，产品品牌通过对消费者的影响，完成对整个渠道的影响。作为经销商也要树立自己的品牌，但是经销商的品牌只能是在渠道中起到作用，对消费者的作用较少。往往经销商的品牌是附加在所代理主要产品的品牌上的，没有和厂家的支持，经销商的品牌的价值就会大打折扣。

对于经销商来讲，一个品牌响亮的产品的作用是什么呢？是利润、是销量、是形象，但是最关键的是销售的效率。一般来讲畅销的产品的价格是透明的，竞争是激烈的，不是企业利润的主要来源。但是畅销的产品的需要经销商的市场推广力

度比较小，所以经销商的销售成本比较少，还会带动其他产品的销售。这样可以从其他产品上面找回来利润，同时因为销售速度比较快，提高了经销商资金的周转速度。

所以企业只要在消费者层面上建立了自己的良好的品牌形象，就可以对渠道施加影响。通过这个品牌给经销商带来销售成本的降低，带来销售效率的提高而销售掌控渠道。

三、服务掌控：

一般来说经销商的管理能力要比企业弱，经销商的人员素质要比企业差。企业有专业的财务人员、销售人员、管理人员和市场推广人员，经销商可能是亲戚或朋友居多。很多经销商在发展到一定的时期以后，非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导，有一些想借助一些大学的教授或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平，最后往往发现对方不能满足自己的真实需求，不能达到自己的期望，费用也比较高。

现代营销中所倡导的顾问式销售就可以专门用来解决这个问题。所谓顾问式销售就是企业的销售代表不仅仅是把产品销售给经销商，而是要帮助经销商销售、提高销售效率、降低销售成本、提高销售利润。也就是说销售代表给经销商的是一个解决方案。这个解决方案能解决经销商目前的赢利问题，也能解决他长远的赢利问题。

企业日常的销售都在固定的平台上面正常进行，很多企业的销售已经实现了“销售自动化”，商务助理就可以完成日常的销售工作了。销售代表如果把精力放在自身水平的不断提高上，不断在企业接受充电，根据经销商的需求开展不同的培训课程，对经销商的业务人员、管理人员进行培训。这样可以使销售代表的能力得到的提高，可以提高经销商人员的专业性，同时可以促进经销商之间的知识交流，提高经销商整体水平。

在这样的解决方案的贯彻中，企业充当了老师的角色，经销商充当了学生的角色，经销商是按照老师的思路去运做的，企业在思想上面控制了经销商，这样的师生关系是牢不可破的。这样的渠道还会出现“叛变的问题”吗？对于企业来讲，培训经销商，帮助经销商加强管理，这样的投入，和市场推广的投入相比较，要省很多。

四、终端掌控：

消费品行业最多用的一个办法就是直接掌控终端，直接掌控经销商的下家.。有一些企业是顺着做市场，也就是先在当地找到合适的经销商，在帮助经销商做业务的过程中逐步掌握经销商的下家和当地的零售店。也有一些企业是倒着做市场，也就是企业没有找到合适的经销商，或者是企业没有找经销商，企业认为做市场最重要，要先做市场再做渠道。企业直接和当地的零售店发生业务关系，通过直接对零售店的促销活动炒热了整个市场，使产品成为畅销产品。这个时候主

动权在企业的手上，再通过招商的方式选择合适的经销商来管理市场，完成渠道的建设。

无论哪一种方法，掌控零售店是最根本的目的，要让零售店首先认同产品、认同品牌、认同厂家的，而不是首先认同经销商，厂家就有把握在经销商出现问题的时候，把零售店切换到新的渠道而不影响销量。具体的手段有几种：

1、建立基本的档案：制作零售店分布的地略图、建立零售店档案、建立主要店 员小姐档案、建立竞争对手的档案，建立经销商档案，建立厂家基本情况档案。这些档案要在例会的时候经常更新，保证基础资料的准确性和完整性。

2、建立零售店的会员体系：有一些企业组建了零售店的会员体系，定期举行活动，增加零售店和厂家的联系。摩托罗拉不单单有零售店的会员体系，它甚至建立了零售店店员的会员体系，定期举行会员参与活动，根据店员销售的手机数量进行积分式奖励。

3、促销活动：企业要把促销活动落实到终端，甚至举行零售店店员奖励和零售店奖励方式的活动，只有这样促销活动的结果才是有最大效果的，只有这种活动的开展才能增强终端与企业的感情。增强企业品牌的影响力。

4、培训店员：零售店的店员在销售中起得作用是最大的。一个性能价格比非常好的产品，如果店员不积极推荐，甚至打击这个产品，它的命运可想而知。对店员的培训可以增加她对企业的认同，增加对产品的认同。有助于店员全面了解产品的性能和指标，增加销售技巧。

以上的只是掌控终端的几个办法。最根本的还是要有一个好的档案，也就是当地市场状况的基础数据库，在这个数据库的基础上，开展针对终端的拜访和举行各种直达终端的各项活动。

五、利益掌控：

以上的办法可以说是在服务方面掌控经销商，考虑的是和经销商长久合作。但是每一个商家都是要一定的利益作为保障，尤其是短期的利益。这种短期利益要给经销商多少呢？我们经常听到销售代表这样和公司要政策：再多给点返利吧，给个好价格吧，如果不给，客户就不和我们做了。果真是这样吗？如果经销商不和我们做了，他还在经营其它的产品，经销商的变动费用在短期是减少不了多少的，房租等固定费用还会发生，折旧还会发生。如果损失了合作的利润，就使得他的整体利润降低，而费用没有降低多少，也就是说他很可能亏本，这样转换风险太大，他是不愿意冒的。这个时候一定会充分尊重企业的意见。也就是企业掌控住了经销商

那么什么时候经销商的风险才小呢？如果企业给经销商带来的利润很小，他和企业不合作以后，自己还是有赢利的。那么，这样的合作关系对经销商来讲是无所谓的，企业也就没有掌控住经销商。所以经销商的掌控除去上面的服务方面，还

要在利益上掌控，要给经销商足够的利益。换句话说，企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。只有这个时候，才会让经销商在和企业“分手”的时候感到肉疼，才是企业说了算，才是掌控住了经销商。具体办法有下面五种：

1、增大自己的返利和折扣，使自己给经销商的单位利润加大。

2、增加自己产品的销售量。

3、降低经销商其它产品的销量。

4、降低经销商其它产品的单位利润

5、增加经销商的费用

以上五种方法，前面两种办法是一般企业都在采用的，通过不断地促销活动，不断地渠道奖励来刺激渠道的销量和单位利润。中间的两种办法的本质就是打击竞争对手的产品，使对手的销量和利润降低。第五种办法是对经销商的大损招，最好不要使用，因为渠道的价值就是能以较低的成本进行分销，如果经销商费用过大，它的存在就是不合理，掌控不掌控也没有了意义。

以上分析只是一个感性的认识，和不方便度量的办法，销售代表接触的最多的是具体的销售数量，而不是利润。下面用量化的方法来表示“给经销商的利润大于经销商的纯利”。假设：经销商的总体销售量是Y，本厂家的销售量是X，其他产品的单位利润是T2，本产品的单位利润是T1；客户的纯利率是M。

厂家掌控经销商的公式是：X*T1》M[X*T1+（Y-X）*T2]。

变化一下公式就成了：X/Y》1/[(1-M)*T1/T2+1]

从上面的公式，我们知道企业的销售量要占经销商总销量的多少比例就可以掌控客户了。例如：手机行业的例子，其它产品的单位毛利是T2=20元，厂家的单位毛利是T1=20元，经销商的纯利率M=1/3，那么X/Y=66%，也就是这个厂家要想掌控这个经销商，他的销售量要占这个经销商销售量66%。

以上公式只是一个粗略估算，商务的实际运做不是这么简单。每一个理智的商家或厂家，在进行渠道变换的时候都要三思。厂家在切换经销商的时候，早已经选择好候补的客户。商家在切换厂家的时候，也早就选好的新的婆家，很少有没有征兆的突然切换。但是无论怎样，以上公式X/Y是每一个销售代表努力的方向。

如果企业树立了远大的远景，并使经销商认同；如果在消费者心目中建立了良好的品牌形象；如果企业培养出来了客户顾问队伍，并真正服务于企业；如果企业掌控住了终端，并与终端建立了良好的沟通；如果企业能给经销商带来对方拒绝不了的利益。这个企业的发展的前途就是远大的。这样建立起来的通过掌控经销

企业的销售渠道 篇2

一、酒类企业市场营销存在的问题

(一) 营销理念不科学。

在激烈的市场竞争中, 为了生存和发展, 许多酒类企业已具有了一定的市场意识、品牌意识, 但在具体的操作过程中存在不知如何用现代科学的、具有战略意义的营销理念去实现。这正应验了营销界所谓的小企业做产品、中企业做事情和大企业做文化的这一现实。即使是市场特大、品牌特响的大企业, 如不注重文化建设、文化营销, 也会在残酷的市场竞争中败下阵来。

(二) 营销创新缺乏动力。

近年来, 各级政府为企业的发展创造了良好的经营环境, 但由于行业市场竞争过度、竞争无序等种种原因, 导致了不少企业的经营状况比较困难。一些生产同类产品的企业, 技术和质量处于同一水平层次, 它们为了争夺有限的市场, 不惜竞相压价, 挑起价格战。究其原因, 是低水平的重复生产所导致的必然结果。事实上, 通过简单的价格战, 压制竞争对手而夺取有限的市场份额, 这无异于“壮士割腕, 比赛流血”。

(三) 营销战略缺乏理性。

营销实践的发展表明, 那些随机应变能力较强的酒类企业尽管生存下来了, 但由于缺乏理性的营销战略的指导, 酒类企业难以发展壮大。这些酒类企业也意识到, 要在激烈的市场竞争中找到自己安身立命之地, 就必须发挥独有的竞争优势, 生产与众不同的产品, 通过增加产量、降低成本来提高企业竞争力。

二、酒类企业销售渠道的现状分析

酒类企业在销售渠道上, 随着中国经济向纵深化方向发展, 与消费形态直接关联的商业业态也在发生着变革。传统商业业态呈现出多元化发展趋势, 对于中国酒类销售渠道来说, 采用何种模式进行市场销售, 关系到企业的生存和发展的核心问题。

(一) 渠道资本化体现了白酒行业新竞争规则。

与IT行业不同, 白酒行业是典型的传统型行业, 其渠道特性基本上是传统型渠道, 随着白酒行业竞争的加剧, 由于受资金、网络以及经营管理等因素的影响, 传统经销商受到上游厂家与下游终端的双重挤压, 成了典型的“肉夹馍”。

(二) 终端品牌化要求经销商更加关注物流信息化。

随着消费品牌化、消费安全化的要求越来越高, 近十年来, 餐饮终端、商超终端、名烟名酒店品牌连锁化趋势非常明显。一方面是全国性大型连锁品牌, 如华联超市等;另一方面是区域连锁品牌, 如商源久加久、江苏桐枫烟酒等。终端品牌化对于中国酒业来说, 需要更加关注物流、信息流以及资金流的现代化, 以传统的经营模式应对新型商业业态, 必然会导致企业经营的困惑。

(三) 消费网络化呼唤酒类企业更加关注“新”消费者。

以快捷、方便、优惠为特征的网络化销售, 将会改变未来10年中国酒业的竞争格局。我们能够判断, 未来10年, 网络化销售将成为酒业销售的核心渠道, 并引领新趋势。同时, 各主流酒类企业也加大了网络销售的投入与运作力度。当然, 如何确保网络销售的物流安全以及价格稳定性、产品保真性, 需要酒类企业、网络以及消费者三方关注与积极引导。

三、酒类企业创新营销的对策探讨

(一) 培养创新的营销文化。

培养创新的营销文化, 其关键是建立科学、合理、有效的企业价值观。事实上, 价值观是企业员工精神的动力源泉, 它对企业的经营行为起着重要的引导作用。通过创新的营销文化建设, 培养与企业生存与发展相适应的价值观, 并使之得到全体员工的认同, 进而形成一种向心力与凝聚力, 这样, 员工们才能不断感受到自己工作的意义, 并与企业同呼吸、共命运, 自觉遵守企业的各项规章制度, 开展创造性地工作。建立科学、合理、有效的企业价值观来培养创新的营销文化, 对于规范营销人员的行为, 提升企业的营销能力具有重要意义。

(二) 建立高效的营销管理。

建立科学的营销管理体系, 其重点是营销人员的分配制度和营销人员的日常管理制度。目前, 许多酒类企业对营销人员采取的是典型的单一销售额目标考核体系。这种分配制度对于销售人员的成长, 尤其是新进人员的培养是极为不利的。

(三) 确定营销发展战略。

进行酒类企业的营销发展战略定位, 无外乎是确定企业的产品、价格、渠道以及促销等几个方面, 其关键是酒类企业如何围绕自己的核心能力来选择与其相适应的目标市场, 同时千方百计地寻找比其他竞争者更有竞争优势的产品。

值得指出的是, 酒类企业在所选择的市场上必须能够充分发挥自己的核心能力。此外, 酒类企业还可以通过一系列的宣传促销活动, 将其获得的竞争优势准确地传播给消费者, 并得到目标顾客的认同理解。

(四) 打造优秀的营销团队。

对于优秀的营销团队来说, 团队成员之间应相互信任, 共同分享市场利益和研究成果, 准确把握产品市场的变化和走向, 建立共同的品牌网络形象, 制定和实施企业的营销计划。

企业的销售渠道 篇3

关键词：营销渠道；变化方向；完善策略

营销渠道策略是整个营销系统的重要组成部分，它解决的主要问题有：在时间、空间、数量、规格等方面调节着生产者与消费者之间的矛盾，销售费用的控制，产品信息反馈等。所以渠道的选择和执行在产品营销中起着至关重要的作用。由于市场的瞬息万变，产品如何能在最短时间内送至市场一线，呈现在目标消费者面前，已成为营销能否成功的重要因素。当前，一方面是厂商越来越重视渠道建设，渠道作为一种极为重要的无形资产，正逐渐被厂商应用并推广；另一方面是厂商渠道治理上普遍存在问题，原有的销售渠道在很大程度上，已不适合于今天市场多元化的竞争结构，渠道的成本、控制、效率和效益之间的矛盾越来越不易协调，互联网、新兴商业资本等新的力量又增加了其间的变数。因此，如何针对营销渠道的变革，根据商品特点设计自己独具特色的销售渠道，如何利用销售渠道更好地从事产品分销，已日益成为企业营销工作的重点问题。

一、企业营销渠道变革的主要原因

（一）旧模式难以适应新要求

从渠道成员的地位变化角度来看，我国市场销售渠道发展经历了从重视厂家阶段，到重视经销商阶段，最终进入重视消费者阶段的过程。重视消费者阶段的表现特征是一切以消费者的满足为目标，这就要求产品要以最方便的途徑让消费者购买，要求厂家要以最快捷的速度对消费者的购买需求和评价作出反应。

（二）企业渠道成本的控制愈来愈重要

近几年来，我国市场的供求关系发生了极大变化，许多领域供大于求，竞争日益激烈，商品价格日趋下降，企业利润越来越薄进入微利时代，渠道成为降低企业成本的一个重要砝码。当降价已经到了底线，要想在市场上取得竞争优势就必须降低渠道成本和分销成本，这就要求对传统金字塔式层层加码的销售渠道模式进行变革。

随着企业规模的变大，对渠道的辐射力和控制力要求更高。从市场竞争的需要和企业长远的利益来看，把握渠道主动权具有十分重要的意义。虽然目前我国较大规模的企业在经营前期、产品进入市场之初相当弱小、资源十分缺乏的情况下，利用经销商的网络资源推广产品是一种合理、有利的方式，但当企业规模越来越大、品牌影响力不断增大时，为了规避渠道风险并为后续产品奠定渠道基础时，厂家对渠道辐射力和控制力的要求就会相应提高。而传统营销渠道中，上下游成员之间通常体现为交易型关系，渠道中的各个成员均是独立体，除简单的约束标准外，并不能有效的对各成员实施监控，造成了成员间为追求各自利益最大化而产生的短视经营、恶性竞争、缺少商业诚信等苦果。因此，这种传统渠道成员之间的关系正面临着严重的挑战。

（三）网络的发展，新渠道的出现

近几年，我国网上商店的兴起，网络的迅速普及，超乎人们的预料，这种新渠道的变化提供了一个渠道变革的选择机会，零售渠道和销售终端都已经变化了，选择渠道、设计渠道也要随之改变。

扁平化的快速流通，已是大势所趋。越是以消费者为中心的市场，对渠道的快速流通与反应能力要求就越高。对终端信息的快速收集与整理，迅速转化产品流通到市场终端，成了企业制胜的要害武器。渠道越来越短，流通越来越快，对于传统的渠道结构来说，是个挑战。如何在原有的渠道结构上进行变革，亦成了稳定销售渠道的重要元素。

二、企业营销渠道变革的主要方向

（一）渠道结构扁平化

所谓的扁平化，是指渠道的层级要尽可能少，厂商与消费者的距离应该尽可能近。

渠道终端个性化。销售工作归结起来是解决两个问题：一是如何在适当的时间和适当的地点把产品送到消费者的面前；二是如何通过促销让消费者了解和认同企业的产品。适应新的市场形势的需要，企业开始以终端市场建设为中心来运作市场，这会产生两种情况：一种是直接面对消费者的情况，由于生活要求不断提高，消费需求千差万别，消费将进入个性化时代，所谓“一对一营销”、“定制营销”将越来越凸显。另一种是直接面对零售商的情况，顺应消费个性化的需要，零售业态将更加丰富，诸如集中经营特定商品的商店、特许经营店、品牌专卖店等将更多涌现，形形色色的零售业态使企业面对更加个性化的销售终端。

（二）渠道关系互动化

目前，互联网的开放性使得广大消费者24小时进行网上订购、发送配送指令成为可能。可以预言，随着互联网应用的普及率不断提高，电子商务在营销模式中的比重必然会大幅增加，这里同样有两种情况存在：一种是对消费者而言，随着互联网技术的发展和网上交易环境的配套，网络营销逐渐兴起且呈普及趋势。而网络营销的最大特性就是互动，制造商与消费者的互动，最大限度地使供需关系得到协调。另一种情况是厂家与商家的互动，利用互联网技术使销售活动电子化，在供货、配送等环节提高效率和准确性，逐渐建成伙伴关系型营销渠道。

（三）渠道商品多样化

几年前，除了专业的电信门市外，没人敢在别的地方购买手机，大家电也未进入超市，但随着耐用高值商品逐渐向普通消费品过渡，也随着更多的品牌被认可，消费者对购买专业化要求逐渐降低，更多的商品将进入更多的零售场所，使渠道所承载的商品更加多样。

三、企业应对营销渠道变革的措施

营销渠道变革是对渠道的结构整合，而不是将旧有渠道一刀斩去。随着经济的发展，电子分销、渠道扁平化问题将实实在在地摆在世人面前。所以对于我国企业来说，一方面要清楚地看到变革是渠道建设的大势所趋，应及早预备调整销售渠道；另一方面也要看到变革趋势中的模式建设并非一蹴而就，它需要结合企业所处行业的特点、企业自身的特点以及产品性质而定。就目前而言为应对这一变革，笔者认为，需做好以下准备：

（一）将注重力从分销商转移到顾客

从现代营销理论角度思考，要求企业树立“以消费者为中心”的经营指导思想，在制定渠道策略和进行渠道治理时，以顾客满足度为主要目标，以全心全意为顾客服务为宗旨，将渠道中心从分销商转移到顾客。顾客满足度决定顾客忠诚度，只要顾客忠诚度高，企业进行渠道整合变革就具备了良好的基础保障。所以企业应以顾客价值最大化为目标，通过渠道创新、策略调整、资源投入等方法，提高整个营销价值链的服务增值能力和差异化能力。企业通过为顾客提供针对性的增值服务，使产品获得有效差异，从而提高用户满足度和忠诚度，从根本上摆脱产品同质化引起的过度、无序竞争的销售困境。

（二）制定与公司总体战略一致的渠道策略

渠道战略必须与公司总体战略相一致，同时还要满足必要的效率要求(合理的收益率)，并确保其长期的灵活性，同时满足顾客需求和经济性两方面的要求，所以企业应关注渠道的运作是否高效，应从主要目标顾客群的角度评价渠道的表现和业绩。对大多数企业来说，透彻地研究现有及潜在的渠道，尽可能跳出单一渠道的束缚，采用合理的多渠道策略，是有效提高市场占有率和销售业绩的首要手段。一方面，企业在对目标市场进行有效细分的前提下，要进一步对可能的销售渠道的分销效能、服务能力、维护成本和影响力等方面进行综合分析，从而明确各渠道的优势和劣势并合理规划，保证进入的渠道同细分市场的特点相匹配；另一方面，强调整合各细分渠道中在素质、规模、实力、服务和治理等方面有特长的终端、大批发商和新兴大型零售商等优秀渠道资源，注重渠道质量，使企业的营销链具有强大的分销力。

（三）利用网络渠道，建立健全服务系统

网络服务系统为顾客提供了全新的工具，全天候、即时、互动、了解信息、释疑解难等，这些性质迎合了现代顾客个性化的需求特征。所以，越来越多的企业把电子商务整合到营销计划中，使顾客服务成为电子商务必不可少的环节之一。电子商务是一个全新的不断变化的领域，随着新技术的飞跃发展，企业应不断制定相应的战略、策略，以适应形势发展的需要。也就是说，企业开展网络营销需要有一个整体的思路和规划，通过网站的设计，建立一个良好的数据库，收集信息，分析信息，了解市场的需求动向及企业自身的经营情况，企业产品在网上受欢迎的程度，树立良好的企业形象。从而优化自身的资源配置，最大的降低成本，提高经营效益。

参考文献：

[1]柳斌杰.推进互联网产业健康发展[J].成都纺织高等专科学校学报，2007,(04).

[2]张大军.市场营销学.北京：中共中央党校出版社,2004.

[3]冯芷艳,郭国庆.企业营销的要害资源渠道网络[J].企业治理,2001,(03).

企业的销售渠道 篇4

这里所说的经销商管理问题汇总，是站在厂家总部的层面，而非厂家业务人员的角度。通路快建经销商在线商学院认为，对于经销商的管理问题是需要企业家及高层管理人员来思考和解决的，不能简单认为这只是业务员的事情。

一、利润单一化

很多企业到现在仍然对经销商管理不慎重视，认为企业给经销商带来了产品，经销商把产品卖了就能赚钱，卖的越多，赚的就越多，甚至有企业把自己的产品定位为赚钱机器，经销商只要是接到企业的经销权，就是拿到一个赚钱的机器。所以，经销商只要听企业的话，把产品卖好就足够了。那么，除了产品之外，企业还能给经销商带来其他利益形式吗？其实，除了产品，企业给经销商最好的利益就是教经销商赚钱的方法，即有效实用的渠道动销培训。只有经销商快速掌握赚钱方法，企业的产品才会源源不断的被卖出，获取更大的利益。这样的双赢，何乐而不为呢？

二、没有关注到经销商本身对需求的变化

需求决定价值，把握经销商的需求所在，厂家才能设计好针对性的合作体系，可问题是，经销商的需求本身是变化的，早期的经销商，需求的只是产品，后来发展到需求品牌影响力，需求厂家的投入与支持，现在又开始出现运营和管理技术引进的需求。那么，作为厂家，有关注到经销商需求的多样化和新变化吗？企业又如何来对接这些需求吗？

通路快建经销商在线商学院认为，企业应当定期对渠道终端进行调查，全面了解经销商需求，针对经销商发展的各个阶段，选择或量身去定制相应的渠道课程，通过经销商在线商学院平台快速发布，及时解决经销商渠道之需。

三、只是依靠业务人员个人的精力和专业能力

具体的经销商管理工作，自然是各市场的企业业务人员具体来对接和执行，有些企业高层就认为，既然是业务人员在负责经销商的管理工作，那么，经销商管理方面出现什么问题，让业务人员自己去想办法搞定。可是，企业业务人员的个人专业能力水平和精力时间都是有限的，从个人工作能力的角度来说，极少有企业业人员，在不依靠总部支持的前提下，自己一个人就能把经销商搞定，或者说，有这样的技术水平，估计人家也就自己当老板了。企业要想做好经销商管理工作，必须要提升各市场的业务人员水平。因此，企业在采用经销商在线商学院对经销商及其下属店长、导购、业务员等培训时，不妨也把自己的业务人

员算进去，针对他们定制一套适合的课程，帮助他们更好地提升自身能力，更好地实现经销商管理工作。

企业的销售渠道 篇5

——安得目前运配能力能否获得医药企业物流外包业务这块蛋糕

我国医药企业主要分两类，一类是医药生产企业，另一类是医药流通企业（商贸/商业）；这两类医药企业销售渠道与物流配送特性分别情况如下：

一、医药生产企业：

生产企业主要销售两种形式药品一是骨干品种（经常打广告那种药品），二是普药品种（一般是代理或自然销售）；医药生产企业直接下级客户一般在省会城市或至多地级城市，销售模式一般叫总经销或一级经销、总代理，因此这种医药生产企业的物流配送模式一般是干线为主，配送到达点只需覆盖省会城市或至多地级城市，一般时效要求10天左右。骨干品种一般一票一次发货批量大（一般在几百上几千件）很容易整车发运；普药品种一般一票一次发货批量相当较少（一般在几十件为主）；我们安得现有配送及网点模式对竞标获得医药生产企业物流配送权是有优势的，现有医药生产企业也是与全国性第三方物流公司合作较多，如远成、佳吉、天地华宇、宅急送等具有全国性物流特性的第三方物流公司。

二、医药流通企业：

渠道销售总监的主要职责 篇6

职责：

1、负责指定区域行业大客户渠道开发和市场拓展;

2、根据公司市场营销战略，制定行业大客户销售计划，完成销售目标;

3、建立及维护大客户关系，构建行业渠道销售网络;

4、总结提炼大客户/行业销售方法、销售案例，传播和带动销售团队能力提升。

5、负责拜访目标客户，了解客户问题、需求与期望，介绍公司服务产品，获取客户合作意向。

6、组织对意向客户进行行业研究和标杆研究，为客户服务提供基础输入。

7、收集新渠道重点客户信息，制定生意策略和客户拓展计划，良好地与客户进行生意沟通，促成合作;

8、协助部门了解行业、渠道、竞争对手等信息。

任职要求：

1、在知名企业任职销售管理___年以上，有___年以上市场拓展经验，有咨询、培训类企业销售管理任职经验及卓越业绩者优先。年龄___岁优先。

2、具备较强的抗压能力和执行力，目标导向极强，拥有良好的职业操守和价值观

3、思路敏捷，善于捕捉客户需求，具有较强的语言表达能力和交际能力;

4、性格乐观、积极进取，能够承受较大的工作压力，能适应出差;

5、熟悉异业合作，展会、培训行业、互联网及协会资深销售优先考虑。

渠道销售总监的主要职责2

职责：

1、负责公司成品油业务，客户关系的拓展与维护，以及客户资源的管理

;

2、通过电话或者实地拜访与客户进行有效沟通，了解客户需求,进行相关产品的联络、洽谈;

3、公司成品油协助业务，如报价、跟单或合同起草、物流协助及应收账款催要等等;

4、及时处理和协调业务执行过程中的相关问题;

5、了解行业动态，收集分析竞争对手信息，制定相应的竞争策略，为公司后期油品贸易策略提供建议

;

6、业务合同的签订以及货款的结算和跟踪;

7、与相关部门能良好协作与沟通，完成领导交办的其他工作。

任职要求：

1、了解石油化工专业知识。

2、___年以上成品油、石化企业工作经验，具备较强的客户资源或者较强的行业背景者优先。

3、良好的人际沟通，具备独立开拓市场能力，市场预测、独立分析和解决问题能力，有较强的时间管理和团队协调能力;

4、熟悉石油行业及当地市场环境;

5、熟悉Word、Excel、等常用办公软件;

6、有驾照，能够熟练驾驶优先考虑。

渠道销售总监的主要职责3

职责：

1、负责渠道营销计划的制定，渠道奖励政策及方案的制定，跟进渠道代理商推进营销计划，监控执行过程;

2、负责销售指标分解及执行过程的监控，掌握项目进度，并详细记录反馈的信息并协同技术支持制定可行解决方案;销售数据的统计及分析

3、收集市场信息及竞争对手的动态信息，及时向上级主管汇总上报，并提出和主动开展应对及营销工作;

4、负责渠道客户档案建立和管理;掌握代理渠道发展情况，存在问题及对应问题提出整改方案并实施;定期走访客户，并掌握存在的问题进行改进;

5、负责客户服务支撑工作(宣传资料配发、产品活动支持等)，客户业务的培训、指导、检查，确保市场推广执行贯彻落实;

6、市场新产品动态信息的搜集汇总，公司新产品专业知识的学习熟悉。

任职要求：

1、大专以上学历，专业不限(有相关快消行业经验优先);

2、可接受定期出差;

3、熟练使用Office办公软件;以及互联网浏览

4、有较强的项目策划能力和谈判能力，文笔流畅;

5、丰富的渠道代理开拓能力，丰富的沟通、谈判技巧、渠道管理经验;

6、具备较强的学习能力及团队合作精神;良好的个人信誉及职业操守。

7、有一定人脉和客户积累的优先。

渠道销售总监的主要职责4

职责：

1.挖掘区域内有意向的客户，指导其成为合作伙伴;

2.对合作伙伴进行产品、销售及管理培训，维护良好的客情关系;

3.挖掘区域内针对数据中心和非IT应用领域有效商机并及时跟进;

4.引导合作伙伴参与产品市场活动，并帮助合作伙伴制定区域当地市场发展计划;

5.与内部相关部门协调各种资源和支持;

6、负责母线槽在当地的销售，最大可能实现销售增长。

岗位要求：

1.身体健康、性格开朗、善于表达、有进取心;

2.正规院校大专以上学历，电气、信息技术、暖通类专业优先;

3.___年以上销售工作经验，从事电力设备、电气类似产品销售者优先;

4.有渠道销售经验、中小项目销售经验或者行业客户销售经验者优先;

5、有良好的合作精神和团队意识，好学习，有执行力;

渠道销售总监的主要职责5

职责

1、根据公司整体业务目标，建立和发展汽车美容类和汽车电子产品渠道代理商、加盟商，树立并强化NT品牌在渠道业务领域的影响力;

2、新产品推广。4S店、综合修理厂、集团经销商、出行公司等渠道客户开发与合同签订工作，大客户合作伙伴关系维护;

3、销售营销方案及活动政策制定。提升合作伙伴的销售量和销售人员的单店目标

4、责产品相关市场、竞争等信息分析，落实各种组合策略，确保营销计划有效进行;

5、密切关注客户满意度，及时作出整改，保障并不断提升服务品质和市场价值;

6、确保月度分析报告推送给店总、销售经理等相关业务人员，同时做好工作反馈;

任职资格

1、___年以上汽车行业工作经验、其中___年以上大型汽车经销商集团销售或区域渠道开发经验

2、具有丰富的渠道客户资源和各大汽车集团经销商关系资源

3、较强的市场开拓能力及对客户关系的把控能力、商务谈判能力

企业的销售渠道 篇7

(一) 医药销售渠道的概念。

医药营销渠道是指医药产品从医药生产企业向医药终端市场流通转移时, 取得医药产品代理权或对转移其医药产品有帮助作用的所有企业和个人[1]。它有两层含义:一是指把医药产品从生产者转送到医药终端市场的所有经营环节或经营机构, 二是指医药产品实体从生产者到医药终端市场的运输、存储过程。

(二) 医药销售渠道的模式。我国的医药销售渠道大致划分为4种:全国总代理、独家代理、多家代理、代理加直营。

1. 全国总代理。

全国总代理制是指医药生产企业在全国范围内只通过一家代理商来分销其药品, 代理商通过契约或合同方式全权负责产品的推广和销售[2]。这种模式比较适合于大的医药生产企业, 但对中小医药生产企业或产品品种单一的医药企业则不适用, 因为中小医药生产企业本身其产品研发与生产能力就弱, 如果再不去主动了解市场销售情况, 则很容易被医药中间商制约。

2. 独家代理。

医药生产企业在一定的市场区域内只选择一家医药经营企业作为中间商代理自己的产品, 医药经营企业承担诸如药品的宣传、推广、运输、库存、销售、回款等工作, 医药生产企业与其共担风险[4]。这种模式可以很好地调动代理商的工作效率与积极性, 也可以避免代理商之间因利益等问题而产生纠纷。缺点是对药品的覆盖率会有影响, 且会使代理商缺乏竞争意识。

3. 多家代理。

医药生产企业在一定的市场区域内选择多家医药经营企业作为中间商代理自己的产品, 医药经营企业承担诸如药品的宣传、推广、运输、库存、销售、回款等工作, 医药生产企业与其共担风险[3]。用这种模式, 可以很好地弥补独家代理的缺陷, 市场覆盖率很高, 医院的开户率一般可达到90%以上;但区域多家代理模式会造成各代理商之间的竞争激烈, 以至于有可能会产生营销渠道冲突问题。

4. 代理加直营。

这是一种多渠道模式, 一方面医药企业通过代理商来分销药品, 另一方面医药企业还可在全国建立自己的销售组织, 通过招聘培训的销售人员即医药代表将药品销售给医药终端市场。这种模式的优点是医药企业可以直接控制自己的市场终端。缺点是要求企业以强大的资金、销售、人力和管理实力为后盾, 前期市场投入极大, 需要的人力资源数量较多、素质较高。

二、医药企业销售渠道存在的问题

(一) 销售渠道结构设计不合理。

我国医药企业传统的销售渠道是三级渠道, 呈金字塔式结构[5]。这种结构最大的问题是医药生产企业无法对下游的中间商进行管理、控制和监督。除此之外, 产品流通的环节太多, 使得渠道过长, 也容易产生很多附加问题, 例如:上下游中间商因利益不均而产生窜货;中间商层层加价, 加大了医药生产企业的成本, 造成药品最终价格过高, 引起社会问题等。在市场日趋激烈的今天, 金字塔式的销售渠道结构不利于工作效率的提高, 更会影响到企业与对手之间的竞争。因此, 这种销售渠道结构设计的不合理不利于医药企业发展, 会致使企业的工作效率低下, 增加成本, 影响到企业的收益。

(二) 销售渠道难以控制。

随着我国医药企业市场规模的不断发展扩大, 中间商的地位和作用也愈来愈高。某些职业素质较低的中间商在与医药企业博弈的过程中, 为了自己的利益最大化, 就会向医药企业提出各种无理要求。比如在跟厂家进货时要求减低药品价格, 给予各种优惠, 或者是进行赊账等有损企业自身利益的要求。面对这些无理要求, 企业迫于各方面的压力, 就会答应, 而一次次的妥协, 会使中间商在以后的合作过程中更加变本加厉。

(三) 销售渠道管理水平低。

我国医药企业目前在销售渠道管理方面还存在明显的不足, 尤其是对于下游中间商的远程管理缺乏一定的经验, 所以国外提倡的利益双赢对我国的医药企业来说还只是一个概念, 在实际的企业管理中还很难实施。造成这个问题的主要原因是由于我国医药销售渠道环节过多, 药品流通途径过长。这就容易造成各级中间商之间产生利益纠纷, 关系不和谐, 使双方的利益受到损害, 由此引起工作效率低下, 工作不认真负责, 导致企业产品竞争力不足, 企业利益就会受到影响, 从而违背了利益双赢的初衷。

三、医药企业销售渠道的优化管理

(一) 改进销售渠道结构。建立扁平化的医药销售渠道结构。所谓的渠道扁平化是指医药企业缩减渠道环节, 缩短渠道长度, 即采用“短宽型渠道”, 将销售渠道“短化和宽化”[6]。这种销售渠道结构, 一方面使销售渠道长度减短, 产品流通时间缩短, 节约了企业的时间管理成本, 提高了工作效率, 同时加快药品流通, 提高企业产品的市场竞争力。另一方面, 使得中间商的利益差别减少, 降低了渠道冲突的可能, 提高了企业的渠道管理水平, 所以, 改进销售渠道的结构, 将原来的锥形结构改进为扁平化的结构, 是企业优化销售渠道的有效方法。

(二) 加大销售渠道控制。

医药企业在改进销售渠道结构的同时, 还应该加大对销售渠道控制的力度, 在这一方面, 企业可以采用的方法有很多, 比如专门成立一个销售渠道管理小组, 经常与中间商进行必要的沟通和交流, 及时发现问题, 及时解决问题;通过规范协议或合同内容, 规定中间商的权利义务, 一旦出现问题, 就可以通过法律手段予以解决;组建联合会, 将中间商纳入到联合会中, 通过缴纳会费、建立会规等手段来加强对中间商的控制等等。以上手段可以非常有效地加大企业对销售渠道的控制, 从而优化企业的销售渠道管理。

(三) 加强销售渠道管理。

医药企业和经销商的合作, 是在利益双赢的前提下我国医药企业要想加强对销售渠道的控制, 要管理好渠道成员, 对于利益这方面, 一定要处理好, 在不损害双方各自利益的前提下, 形成利益双赢的共识。医药企业通过对双方利益进行合理调节, 有助于对渠道成员的管理与控制。企业在选择经销商进行合作的时候需要注意, 要根据企业自身的具体情况来进行选择, 如企业本身发展状况, 企业资源, 产品及经营策略。要带有目的性、针对性地选择, 易于管理, 便于工作。同时医药企业可以成立一个渠道管理小组, 规定小组成员定期对渠道成员进行管理考核。要与经销商及时沟通, 及时发现并解决经销商与经销商之间因利益纠纷而产生的矛盾、冲突等问题。沟通交流是解决问题的最好方法, 医药企业与经销商之间要有意识地加强沟通交流, 及时发现问题并解决问题, 实现双方利益最大化。

参考文献

[1]宋学宝, 卫静.营销管理[M].北京:清华大学出版社, 2003:256~269

[2]李长春.总代理制是提高流通效益的有效运作方式[J].中国药业, 1995, 6:17~18

[3]张蓉芳.医药营销渠道管理问题研究[D].华中农业大学, 2006

[4]张继焦, 葛存山, 帅建淮.分销链管理[M].北京:中国物价出版社, 2003:31~33, 107~166

[5]汤向东.医药产品营销渠道设计创新[J].中外企业家, 2006, 10:81

对销售渠道创新的途径探讨 篇8

关键词：销售渠道；渠道创新

中图分类号：F840 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2013） 24-0000-01

销售渠道是生产企业的产品从企业向消费者或用户转移过程中经过的一切取得所有权的商业组织和个人，也就是产品所有权转移过程中所经过的各个环节连接起来形成的通道。对传统的销售渠道进行改革就是渠道创新。企业要发展就必须不断进行渠道创新，以适应市场变化的需要，以及更好的满足客户或消费者的需求。探讨销售渠道创新对企业销售渠道的变革具有一定的现实意义。

一、销售渠道创新的方向

销售渠道创新的方向的确立为渠道创新指明了方向。渠道创新的核心是企业对销售渠道的创新。销售渠道创新目前的做法是尽最大的努力达到客户满意，只有提高客户的满意度才有可能留住客户。还有许多企业在探求如何创建良好的渠道关系，如建立伙伴型渠道关系，将双方关系由单纯的利益关系转变为合作关系。还有些企业在努力提升服务质量，因为服务需求是渠道创新的来源。

销售渠道创新的目标是企业在选择成本和服务目标之间的平衡。渠道重组是创新最大的风险，避免风险需要创新的科学决策。科学的决策应该从经验型向数据型转化，从技能型向智能型转化。

二、销售渠道创新的原则

销售渠道创新应遵循下列原则：（1）销售渠道创新以合理定位为基础。只有合理定位才能使渠道创新有生命力，否则会因为定位不合理使渠道创新夭折。（2）销售渠道创新适应目标顾客群的购买准则。渠道创新要同产品的目标顾客群的购买准则相适应，如目标顾客群希望购买方便，渠道创新就要与其相适应。（3）销售渠道创新要达成良好的经济效果。渠道创新的目的是为了产生更多、更好的经济效益。经济效果如何是评价渠道创新成功还是失败的主要标准。

三、销售渠道创新的途径

（一）渠道整合。渠道整合是指通过对销售流程及管理方式的调整、改进，充分发挥销售渠道关系、销售人员、配送体系、促销等方面的资源效用，实现销售渠道效率的提高和费用的节约。多元化经营的企业通过渠道整合来减少冲突。渠道整合可以降低销售成本、整体优化渠道、扩大市场覆盖面、形成互动联盟、高效沟通、培养企业的核心竞争力。

（二）渠道结构纵向趋扁。降低渠道成本的最直接有效的方法就是减少渠道层次。因为渠道层次越多，渠道费用就相对越高，甚至会发生不该发生的费用。因此，未来的渠道趋势是一级分销将会逐渐淡出，二、三级分销成为主流，然后也将淡出，最终将以终端渠道、单层次直销替代其他所有中间商，成为一对一式的直销渠道。

（三）深度分销。深度分销在本质上能更好地贴近客户、辨识客户需求，为客户提供更好、更多的服务。深度分销和渠道质量提升是完全同步的，一个企业的渠道至少应该发展到第二层次才会有深度分销的必要性和可能性。深度分销不是一种最佳渠道，企业在一开始就直接“深度分销”，既不必要，也不可能，随着渠道的进化，到了一定层次，自然而然就会出现深度分销的需要，也能够水到渠成地过渡到深度分销。

（四）品牌化发展。服务需要品牌，销售渠道也需要品牌。特许专卖店实际上就是渠道建设的品牌化、一体化和专业化。通过设立特许专卖店，企业可以建设统一有个性的品牌文化，实现渠道增值。把传统渠道和新兴渠道结合起来，充分利用两者各自的优势，创造全新的经营模式。

（五）终端建设发展。当市场转为相对饱和的状态，对企业的要求由“经营渠道”转为“经营终端”。企业一方面通过对中间商、零售商等各环节的服务与监控，提高产品的市场展现度，尽可能多地让消费者接触到产品，另一方面在终端市场会进行各种促销活动，提高产品的出样率和销售灵活性，激发消费者的购买欲。在终端的建设上，力图实现最大化和最优化。

（六）网络销售管理。网络营销是企业整体营销战略的一个组成部分，是为实现企业总体经营目标所进行的、以互联网为基本手段营造网上经营环境的各种活动。网络营销概念的同义词包括网上营销、互联网营销、在线营销、网路行销等。网络营销具有很强的实践性特征，充分认识互联网这种新的营销环境，利用各种互联网工具为企业营销活动提供有效的支持。

网络营销可以在八个方面发挥作用：网络品牌、网址推广、信息发布、销售促进、销售渠道、客户服务、客户关系、网上调研。这八种作用也就是网络营销的八大职能，网络营销策略的制订和各种网络营销手段的实施也以发挥这些职能为目的。

网络销售管理是指人们合理地利用网络技术，对企业销售活动进行规划、指导、控制和评估，动态地协调好各种经营活动与销售活动的关系，实现企业通过销售获得收入的整体目标。在网络销售管理中，必须清楚地认识到网络技术和销售管理各自的特点，认真分析新形势下客户、产品、销售及销售管理的变化特点和变化趋势，准确地找出网络技术与销售管理两者之间恰当的结合点，运用网络技术逐步帮助和改造传统的销售管理工作，最终形成一种全新的管理模式，以保证企业实现利润的最大化。

（七）系统集成销售管理。近些年来，营销界、学术界无不以集成或整合营销为探讨未来趋势的主题。对销售产品的企业来说，选择集成营销系统却是一件很困难的事情。营销的成败不是简单的方式与手段的组合，而是系统的集成。

系统集成销售管理就是从系统工程的方法出发，以客户中心化的原则来审视系统的功能，从成本管理的目标来重组系统构成，以期达到一个优化的集成销售系统管理。

参考文献：

[1]朱颖.网络营销对手机软件的品牌塑造研究[D].电子科技大学，2009（04）.