汽车服务经理岗位职责

汽车服务经理岗位职责（通用11篇）

汽车服务经理岗位职责 篇1

文 件 编 号： 岗位职责2013【001】第1 次修订 共2 页抄送部门：公司各部门

服务经理、技术部长岗位职责

为了明确服务分工，加强服务部管理，促进服务水平提升，现就服务经理与技术部

长岗位职责规定如下：

技术部长职责：

1、负责编写服务部内部技术人员的培训教材，安排培训课时及组织安排技术人员培训；

2、负责对公司服务技术人员、技术力量的技术水平的提高，培训合格的技术人员，满足公司服务战略人员的需要；

3、负责对服务技术人员技能水平分等级（学徒、初级、中级、高级），并制订科学的考核标准；

4、负责公司首席技术答疑，解决客户来电咨询技术问题，合理安排符合技术水平的人员上门为客户解决问题；

5、负责带领或指导公司技术人员解决公司服务过程中的技术问题，及时排除客户的故障，提高故障解决能力；

6、接受服务经理的合理调配，上门解决特殊疑难技术故障及出险机器的抢救工作。

7、负责与厂家沟通落实好相关服务技术支持、技改的实施。

8、负责对配件采购渠道的把关，合理拟定配件的销售价格，上报公司审批执行。

9、负责拟定配件采购计划，合理控制配件库存，加快配件周转；

10、负责配件的销售，制订及落实公司制定的配件任务；

11、负责制订服务技术人员工资、工时和配件提成方案，报公司审批执行。

服务经理职责：

1、全面负责公司的服务工作；

2、根据工厂的服务标准，组织按时、按质完成质保期内的服务保养工作；即负责组织服务技术人员培训质保期内每次服务的标准、要求，严格按工厂的要求完成，并建立质保

期内服务信息处理数据库，及时与工厂进行服务结算；

3、根据工厂的服务标准，组织按时、按质完成质保期内的服务维修工作；即负责组织质

保期内的服务报单，及时与工厂报单沟通，对符合服务索赔的积极向工厂索赔和及时结算，取得结算凭证，对不符合的服务报单，要及时反馈并及时与客户沟通，制订相关的解决方案供客户选择。

4、根据公司的要求，对公司内部的服务工作进行安排，建立服务信息库。包括样机入库检查、样机清洗、样机的在库保养、新机交接服务；债权机入库检查、在库保养及出库检修；对出租设备进行出、入库的全车检查等；制订科学的流程并负责与各部门沟通学习相关的服务流程，保证服务流程的顺利推行；

5、根据服务保有量，合理安排服务分工，安排服务驻点或建立协作维修点，并对驻点服务人员、协作维修点进行管理考核，以改善、提高客户满意度；

6、负责对配件进行科学管理、合理规划库存，保证满足服务及时率的需要，提高客户的满意度；

7、负责处理服务投诉，对相关投诉进行调查落实责任，给客户一个满意交待，同时上报公司知悉，提高客户满意度；

8、负责与工厂进行服务结算及相关服务沟通，保证公司的正常利益；

9、负责本部门的费用预算与控制，审核本部门的服务开支，合理控制费用水平，保证服务效益；

10、制订岗位考核标准，对服务人员进行考核及奖惩；

11、负责协调本部门与其他部门之间的工作，保证服务部门工作的正常开展；

12、负责做好公司与服务部门的沟通桥梁，对公司的相关服务要求及时下达，对服务人员的合理诉求负责协调；

13、合理对服务部门进行人员规划，提出员工的招聘计划和薪酬设定；

14、推进服务部门的文化建设，掌握员工思想动态，提高团队的凝聚力和积极向上的精神，提供正能量；

15、定期主持服务部例会，部署相关工作。

汽车服务经理岗位职责 篇2

(一) 服务内容及范围:利用社区具有自治性和同质性的特点, 将每一个签订《小区供电服务协议》的居民小区作为一个集团低压客户去管理和服务, 以社区经理为输送服务的平台, 为社区居民提供业扩报装、用电咨询、柔性催费、政策宣传、受理投诉、举报等六类居民用电服务。

(二) 预期实现的目标和要求:社区经理集“电费抄催员、社区服务员和台区管理员”为一体, 全面深入社区, 深入基层, 作为供电公司与居民客户沟通的桥梁, 及时了解居民客户的服务需求, 快速响应, 建立“客户导向型”服务模式。

二、主要做法

1. 准备阶段

(1) 社区经理工作体系:围绕供电公司→社区经理→社区, 层层递进的渠, 采取“一制一考二协议”的形式, 建立社区经理工作体系, 即一制:《地市供电公司社区经理实施办法》、一考:《地市供电公司社区经理制工作质量评价考核办法 》、二协议:《小区供电服务协议》、《供电公司社区经理聘任协议》。

(2) 选定社区:为尽快地发酵“供电服务社区经理”的品牌效益, 应将工作的重点考虑在以“大、中型小区”为起点, 以物业公司为单位, 全面梳理服务区域内大、中型商住小区、11 层及以上的高层住宅小区、全国知名开发商开发的高品质住宅小区, 并建立相关信息台帐, 包括人口、开发商、小区管理形式、联系人等, 与各小区签订《小区供电服务协议》, 以文字的形式明确双方的权利和义务。

(3) 聘任社区经理、分配社区:社区经理是一个兼职的工作岗位, 公司与每位社区经理签订聘任协议, 明确社区经理的工作内容, 工作地点、选择时兼顾社区经理的日常工作区域、家庭居住地址, 人性化分配所服务的社区, 同时在小区醒目位置、供电服务网站张榜公布, 在此基础上依托物业管理单位在小区范围内广泛发放社区经理名片。

2. 实施阶段 (社区服务)

(1) 特殊群体延伸服务:面向社区内低保户、五保户、独居的残疾人等开展定期的延伸上门服务, 内容包括内部线路巡查、修理, 灯具更换、上门收取电费等。

(2) 用电咨询:面向小区所有居民提供24 小时电话咨询服务。

(3) 柔性催费:面向小区所有居民提供短信缴费提醒、上门见面催费服务, 尽量避免停电事件的发生。

(4) 政策宣传:根据不同的小区选定不同的时间, 作为“相约电力服务日”, 社区经理上门进入小区现场为用户提供疑难解答和用电指导。

(5) 受理投诉、举报:24 小时电话受理社区居民的投诉、举报, 并负责转办及督办, 确保规定时限内答复客户, 对于因对电力政策不理解或其他原因对答复不满的, 负责与客户的思想沟通。

(6) 停电信息公告:及时根据公司发布的停电信息公告短信告知小区信息员及已收集电话号码的社区居民, 做到“一对一”准确通知。

3. 考核评价阶段

(1) 月度考核指标统计:通过系统统计数据、95598 回访数据、社区经理服务记录数据三个方面, 进行考核指标统计, 将无形的感知服务变成有形的数据统计, 按月对社区经理服务质量进行考核。

(2) 年度考评:

社区经理的年度考评:将月考核指标和年考核指标相结合, 对社区经理队伍进行考评和排序, 第一名为社区服务之星, 满意度低于70% 的社区经理予以解聘。

三、特色亮点

(一) 彰显服务协同、提高工作效率。综合抄表、核算、收费、低压电检、低压业务勘查、客户代表工作职责, 形成了一支高素质的社区综合服务队伍, 建立与居民小区的“一对一”的服务模式, 减少了部门之间横向的协调, 杜绝了相互推诿现象的发生, 工作效率明显提高。

(二) 创新服务理念, 缩短服务链条。化被动为主动的改变、化零为整的改变、化松散为高效的改变, 围绕居民诉求以社区经理为服务与沟通平台, 建立了社区服务“内转外不转”的工作机制, 近距离地为居民提供更透明、更贴心、更优质的供电服务。

摘要：以高、低压业务的分层集约为基础, 以“大、中型小区”为服务对象, 形成重点社区供电服务网络, 全面推行供电服务电力社区经理制。实现了客户代表、低压电检、勘查、抄表、核算、收费岗位的协同综合服务, 缩短服务链条, 前移服务窗口, 着力解决居民客户关注的热点、难点问题, 为居民客户提供专业化、精细化、差异化的服务。

对客户经理岗位创新的思考 篇3

首先，实行客户经理助理或产品经理制。每3名客户经理配备一名产品经理，并承担相应的统计、抵押等后台工作。产品经理可以由营销经验不足但又有发展潜力、具备基本银行岗位经历的员工担任。通过一到两年的锻炼，经过竞聘成为独立营销的客户经理，产品经理的位置则继续由新人来担任，形成客户经理培养、锻炼使用的人才链条。其次，明确客户经理和放款岗、风险经理的职责。放款岗的主要职责是贷款的发放和提前收回工作，风险经理负责对各种风险进行计量、控制和报告;及时提出相应的预防和改进措施，为客户经理开拓业务提出建设性意见;只有把客户经理岗位从产品经理、放款岗和风险岗中解放出来，客户经理才能真正担当起市场开拓者的角色。

二、重视营销能力，强化团队合作

目前客户经理接受最多的培训是新产品、新制度的学习，而真正的营销技能学习的机会却很少，要知道一份好的营销售方案在营销过程中是很重要的。因此，笔者建议对客户经理进行定期的营销课程学习，培训可实行积分制，培训积分作为客户经理能否续聘的重要依据。培训以实用为主，兼顾企业文化渗透，可采取集中培训、网上培训等灵活多样的方式。同时实行客户经理制下的团队营销，对于核心客户，由客户经理、产品经理、风险经理组成一个流动的团队，共同分工协作展开营销工作。

三、完善考核体系，实行奖励措施

完善考核体系，建立与绩效挂钩的薪酬分配机制是实施客户经理制的重要内容。要按照责、权、利相匹配的原则，建立与客户经理制相配套的考核激励机制，将客户经理的收入和职位晋升与个人业绩联系在一起，根据客户经理岗位不同，确定其绩效工资，实现多劳多得，拉开收入差距。客户经理的薪酬分配采取基本保障、绩效考核、全额浮动的方式。客户经理基本生活保障金和职级津贴按月发放。绩效工资以量化考核指标为依据，可实行部分薪酬延期分发的模式。

（作者单位：农行浙江温岭市支行 浙江温岭 317500）

汽车4S店销售经理岗位职责 篇4

在总经理的领导下，负责销售部的销售工作，带领销售人员完成销售任务：

一、每日向总经理分别汇报前一日工作和当日工作安排;

二、传达上级领导的指示和要求，并监督实施;

三、安排好销售顾问每天工作和交车事宜;

四、帮助销售顾问做好接待顾客工作，力争不断提高成交率;

五、要求销售顾问每天打回访电话，跟踪每一位潜在客户;

六、依照制度安排好每位试乘试驾人员进行试车，并注意安全;

七、负责展厅及车辆卫生;

八、定期安排销售顾问进行职业技能培训和学习;

九、掌握竞争车型情况，及时向公司领导汇报;

十、负责协调好展厅所有人员的工作联系;

十一、协调销售顾问和其它部门的工作;

十二、完成上级领导交给的其他工作。

汽车4S店销售经理岗位职责(二)

1、根据公司下达的销售目标制定相应的工作计划、并组织实施、监督完成。

2、负责研读并领会厂家下发的商务政策，并对厂家要求的各项工作负责组织监督实施完成。

3、负责监管和主管培训副经理，落实并对副经理进行监督考核。

4、负责对销售及市场信息的整理和分析。

5、负责对市场的情况进行判断和预测，掌握市场的动态情况。

6、负责对销售部所有车辆定价、订车并审核订单。

7、完成公司领导交办的其他工作任务。

汽车4S店销售经理岗位职责(三)

1、组织主持本部门日常全面工作，编制本部门年、季、月工作计划的分解和落实情况;

2、检查监督和授权所有的交易和订单，以确保完成目标;

3、根据市场销售的不同情况，及时、合理、准确的调整销售及奖励政策，保证公司的经营业绩;

4、为销售部和每一位销售顾问制定短期或全年的销售目标;

5、监督、落实销售流程和销售管理的标准化，强化销售服务标准，提高客户满意度;

6、每月制定销售分析报告，与总经理进行有效沟通;

7、建立和维护员工培训、发展和激励的制度;

8、落实完成上级每月下发的各项任务，并对本部门各项指标进行监督和管理;

9、负责搜集客户需求和意见，竞争品牌的销售策略，及时与上级领导有效沟通汇报;

10、如实掌握销售部以及各二级网点的库存实数，以便及时调整库存结构;

汽车4S店销售经理岗位职责(四)

1、汽车新产品上市(要求对新产品定位

人员培训

上市计划)

2、主持销售部工作的全面开展与管理工作;

3、负责对销售部人员的进行业务能力和素质培训;

4、部门制度及工作标准的制定和完善;

5、负责市场信息的收集、整理和分析，评估预测市场动态，制定销售计划和策略

;

6、配合市场部进行推广、展示、促销等营销活动;

7、负责部门员工的招聘面试、管理、监督和考核;

8、每月制定销售分析报告

;

9、对销售部的进、销、存的管理

;

10、负责处理客户抱怨、投诉及其他临时突发事件，提升客户满意度

11、传达公司各新政策，并严格督促执行，保证各项工作顺力无误展开

;

12、完成职能部门及上级领导安排交代的临时性及其他任务

;

汽车4S店销售经理岗位职责(五)

1、配合总经理建立车辆销售业务战略，完成集团及厂方下达的各项销售经营指标，定期向总经理及厂家报告经营和管理工作;

2、监控销售进展情况并监督车辆订购流程/库存结构，对整个销售环节中的不良状况提出建议并做出改进;

3、了解、收集、反馈市场情况，特别是竞争对手的活动和产品情况，及时制定切实有效的应对方案;

4、负责处理客户投诉及客户关系管理，根据顾客需求，提升服务品质;

自助餐厅服务经理的岗位职责 篇5

每日必须做的：

1、开市前仔细阅读交更本，昨天未跟进和今天要落实的事情。

2、检查好餐厅餐具是否卫干净卫生，桌椅是否整齐，自助餐台上的出品是否合格，音响电视是否开启，照明灯是否有损坏，保证开市后的正常运转。

3、酒吧、收银、楼面的员工是否各自到自己的工作岗位上准备就绪。

4、注意餐厅就餐的客人动态，加强与客人的沟通，了解客人对饭菜的意见，与销售员(酒水精英)加强合作，了解客人档案信息并建立，妥善处理客人的投诉，并及时向餐厅经理反映处理问题的情况。遇有重要的客人或举行重要宴会和会议的，要认真检查餐前准备工作和餐桌摆放是否符合标准，要在现场进行指挥，并亲自上台服务，以确保高效的服务水准。

5、走动式管理，多巡台。查看餐厅的每一片区域的销售、服务、卫生是否达到自己预期的效果，多注意主管、部长、服务员的表现，随时纠正他们在服务中的失误、偏差，给予相应的指导，做好工作成绩记录，并想出准备改善的方法和步骤。

6、考虑自己一天工作失误的地方，并总结一天工作完成的质量和效率是否还能够提高。

7、表扬一位员工的优点

8、考虑明天应该做的主要工作。

每周必须的：

1、协助餐厅经理开一次管理会议，检查上周纠正措施的落实情况，认真做好笔记记录，提出本周内部一些细节上的不正确做法，并发表改善的方法和步骤。

2、对餐厅的酒水销售进展总结一次。

3、了解相应的财务指标的变化。

4、与一个自己认为现在或是将来是公司业务骨干的员工交流或是沟通一次。

5、在例会上表扬一个员工。

6、与一个重要客户联络。

7、每周必看的报表。

8、进行一次自我总结。

每月必须做的：

1、组织开一次楼面沟通会，注意收集员工在工作中遇到的问题并做到有效回应，对表现较好的员工进行表扬，消极的员工应进行继续鼓励，做好员工与员工之间的友谊桥梁。

2、协助餐厅经理开一次员工大会。

3、对楼面员工进行一次业务知识的考核。

4、根据新员工的入职情况及老员工的近期工作情况制定出下月的培训计划表并张贴，按照计划表进行有效培训。

5、每月必看的报表。

6、亲自去自己的主要竞争对手考核一次。

7、做好员工的考勤表。

8、自我考核一次。

9、读一本跟行业有关的书。

汽车销售经理工作岗位职责 篇6

2.负责日/月/年销售库存状况的统计、汇总及分析，并将信息及时通知销售人员。

3.销售部门内各种资料归档整理工作，监督前台各项客户信息统计的准确性。

4.负责文件的收发、传递、存档，并按规定的流程进行传递和审阅。

5.负责部门内办公物品管理及其他日常行政事务。

6.协助销售经理做好内外文件的收发与档案的管理工作。

片区经理:农村新型供电服务模式 篇7

农村经济发展,老百姓各方面要求提高。绍兴县地处浙江省东部富庶的宁绍平原,该县多次被评为全国农村综合实力十强县(市)、全国十大财神县,全国百强县(市)排名连续5年位列前十强。随着农村生活水平的不断提高,广大农村客户对供电的要求也越来越高,他们要求不仅要能用上电,用好电,更要享受优质的供电服务。

2007年2月6日,国家电网公司等14家中央企业联合发出倡议,2007年在中央企业全面开展“优质服务年”活动。同年3月6日,国家电网公司印发通知,要求各网省公司迅速部署开展“和谐电力,服务社会”为主题的“优质服务年”活动。3月22日,浙江省委、省政府召开电视电话会议,对该年全省民主评议基层站所暨创建“群众满意基层站所”活动进行动员部署。随后,浙江省电力公司又提出了开展“作风建设年”活动要求。一场以“服务标准更规范、服务机制更完善、服务品质更放心、服务理念更超前”为内容的“优质服务年”、“作风建设年”和创建“群众满意基层站所”活动全方位展开。

2007年绍兴县被列入浙江省新农村电气化建设的28个县(市)之一。要搞好新农村电气化建设,除了对农村电网设施、配电设施等“硬件”进行电气化改造外,还要注重农电队伍管理、农村供电服务等“软件”的加强和提升工作。为此,2007年年初,作为面向农村客户的基层供电窗口,绍兴县柯桥供电分局齐贤供电所结合实际情况,积极探索,开创了农村电力“片区经理”这一新型服务管理模式。

2“片区经理”模式介绍

所谓“片区经理”模式,其实就是供电所根据自身情况,对内部员工的配置和工作职责进行了一次调整和优化,根据每位员工对各个区块电力线路、供电设施的熟悉程度不同,按区域对每个片区经理的管理范围进行划分。

齐贤供电所目前负责绍兴县齐贤、安昌2个镇、30个村的供用电管理任务,该所将供电辖区划成6个片区,并根据片区划分,在原先的农电工中择优挑选了6名农村电力“片区经理”。还为每位“片区经理”配备了统一格式的名片,正面印有片区经理的姓名、服务“片区”、办公室电话、手机号码、监督电话以及95598电力服务热线,反面印有片区经理提供的个性化服务内容。

3“片区经理”模式特征

“片区经理”的一个主要特征就是“主动上门服务”。主动上门为客户优化用电方案,引导和帮助客户安全用电、节约用电和合理用电,节能降耗、降低成本;主动上门解决农村居民客户用电过程中遇到的困难,让广大农村居民感受到方便快捷。

齐贤供电所专门制定了“片区经理”服务制度,规定了片区客户经理的7项工作职责:(1)定期检查维护所辖片区内的公变台区配电设施,对产权属客户的配电设施提供技术咨询服务,为所辖片区内居民提供供电设施检修停电预告;(2)受理和办理所辖片区内居民客户用电申请,并提供个性化服务,及时解决居民客户用电问题;(3)广泛开展供用电咨询服务,为所辖片区内的居民客户提供电力法规、用电程序申请、家庭用电常识、电费电价等供用电政策咨询服务;(4)及时查处所辖片区内居民客户反映的违约用电和窃电情况,维护正常的供用电秩序;(5)受理客户产权范围内的电力维修、改造和安装业务,对这类业务提供约时有偿服务,帮助客户解决用电方面的问题;(6)对广大客户和有特殊困难的客户采取主动上门的服务方式,解决客户用电过程中遇到的困难;(7)定期对所辖片区内的政府部门、企、事业单位和居民客户进行走访,把客户提出的建议、意见向供电所所长反应,并作出及时、合理的反馈。

4“片区经理”模式探访

在齐贤镇朝阳村,笔者采访到了一位片区经理,他正在挨家挨户抄电表,热情地给笔者递上自己的便民服务卡。

“真是帮了我们大忙了!”在朝阳村村委办公室,一位村支书竖起大拇指,直夸片区经理服务好,他说,“由于这几年外来人口一下子多了起来,加上大家生活条件都好了,连出租房都一个个装起了空调,村子里原有的变压器已经远远满足不了现在的用电需求,片区经理得知情况后,向所里进行了反映。通过半个月前大规模的电气化改造后,现在空调怎么开都不怕电压低了”。

该片区经理还负责着其它8个和朝阳村一样的行政村,共7000多户居民的用电管理和供电服务,虽然平日里主要工作看起来琐碎,像装电表、搞检修、收电费,但需要花费很大的精力。片区经理,职务虽小,责任却大。从隆隆运作的厂房到宁静和谐的村落,“片区经理”一直奔波着,用体贴周到的主动上门服务和有求必应的工作态度赢得了当地老百姓的肯定和赞扬。

5“片区经理”实践成效

经过半年左右时间的试行,片区经理模式取得了一定成效,主要表现在:员工的责任心增强、服务意识提高、相互学习的气氛变浓。齐贤供电所负责人介绍,等时机成熟后,他们打算实行片区经理竞聘上岗制。

(1)片区经理制度有效优化了农村供电服务。提供更优质的服务,是齐贤供电所推出“片区经理”模式的初衷,也就是在满足普遍客户一般需求的基础上,针对不同客户群体的不同需求,积极推行个性化、人性化服务,提升服务的层次和水平。片区经理制度规定,要是谁家电路出故障了、哪户要用电申请了、有居民对电费有疑问了等等,只要一个电话,片区经理必须第一时间赶到。像故障抢修,如果片区经理能处理的就现场处理,要是遇到解决不了的,则联系电力110给予处理。据介绍,片区经理平时到片区,工作包里都会带上各类用电申请表。尤其从2007年6月1日起浙江省农村安装峰谷电度表后,咨询、代办的情况更多了。片区经理们以强化服务意识、规范服务行为、创新服务方式作为切入点,用真情感动客户,为更多的电力客户提供更优质的服务。

(2)片区经理制度有效优化了人力资源配置。齐贤供电所推出片区经理模式,一方面是为辖区内电力客户提供更及时、更细致、更贴心的供电服务,另一方面是为了有效平衡原有业务人员、电力110、运行人员和催费人员的工作强度。比如,片区经理为运行班人员分担部分施工和线路运行的工作,进一步提高工作效率;同时,在每月月底,片区经理也能分担相当部分的电费催收任务,更好地确保电费充分及时回收。由于片区经理平时经常与客户打交道,与客户建立了一定的感情,在为客户提供服务的同时,提醒客户及时交纳电费,比较容易让人接受。

汽车服务经理岗位职责 篇8

摘要：新《预算法》对国库会计确认基础、财政专户、国库集中收付制度、退库、国库现金管理等方面进行了相应规定，人民银行经理国库面临偏重核算、财政专户种类庞杂和监督作用弱化的现象。完善人民银行经理国库职责，必须夯实国库基础工作办好国库业务，加强监测提升基层国库分析反映能力，强化监管职能发挥事中监督作用。

关键词：经理国库 职责职能 新预算法框架 人民银行

目前，我国形成了以新《预算法》、《中国人民银行法》等主要法律法规为核心，以《国家金库条例》、《预算法实施条例》等部门规章为必要补充，涵盖国库管理各方面，全方位、多层次、立体化的现代国库管理法制体系，为国库资金“入库”及时、“出库”合规、“存放”安全提供了有力保障。本文就新《预算法》框架内如何更好的履行国库经理职能谈谈一些看法。

一、人民银行经理国库职责的基本框架分析

新《预算法》直接涉及国库的条款共十条，除囊括旧《预算法》有关国库全部内容外，还对国库会计确认基础、财政专户、国库集中收付制度、退库、国库现金管理等方面进行了相应规定。新旧《预算法》比较而言，新《预算法》第五十九条对旧《预算法》第四十八条中关于国库机构设立、中国人民银行经理国库法律地位、国库基本业务等内容完全保留外，其余相应条款的内容都发生了实质性修改。从保留不变的内容和修改变化的内容不难看出，新《预算法》第五十六条、第五十七条、第五十八条、第六十条、第六十一条均对各级政府、政府财政部门及其授权机构、预算收入征收机关及单位、各预算部门和各预算单位办理国库相关业务的职责、权限进行了规定，第五十九条重点对国库部门办理的基本业务进行了规定，即“各级国库应当按照国家有关规定，及时准确地办理预算收入的收纳、划分、留解、退付和预算支出的拨付”，可见国库在办理过程中，对不符合规定（第五十六条、第五十七条、第五十八条、第六十条、第六十一条）的业务显然可以拒绝办理，相应赋予国库管理和服务权限。新《预算法》第九十二条、第九十三条、第九十五条和第九十六条则对上述违法违规行为明确了处罚措施，其中第九十三条第六款之规定“违反本法规定拨付预算支出资金，办理预算收入收纳、划分、留解、退付，或者违反本法规定冻结、动用国库库款或者以其他方式支配已入国库库款的”的行为，进一步明确了对国库不履行办理和审核监督职能应承担的责任。可见，新《预算法》明确的人民银行经理国库职能，不仅包括办理，而且包括经营和监督管理，同时也要搞好相应服务。

二、人民银行经理国库面临的主要现实问题

（一）偏核算

新《预算法》第五十九条规定，“各级国库应当按照国家有关规定，及时准确地办理预算收入的收纳、划分、留解、退付和预算支出的拨付”。该条款沿袭旧《预算法》的相关规定，一定程度上固化了国库在财政资金管理中的政府出纳地位。但国库不应成为一个出纳式的财务机构，而是与财政部门相互监督的专门机构，是政府履行综合管理职能的重要环节，是政府资产负债管理的重要环节，也是国家治理现代化不可或缺的重要环节。人民银行经理国库30年以来，随着国库会计核算体制的演变和会计电算化程度的提高，到现在正在使用的国库会计数据集中系统；国库会计清算方式从依赖会计营业部门的行库往来发展到参加会计营业部门组织的同城票据交换，再发展到地市中心支库以上直接参加大、小额支付系统、管辖国库和县（市）支库之间通过国库内部往来进行资金清算，以致发展到现在的总库与支付系统“一点接入”，各级国库之间通过内部往来进行资金清算。国库会计核算体制的变化更迭、业务系统的升级换版和资金清算方式的改进优化发展较快，同时也在一定程度上使得各级国库把国库会计核算作为国库工作的“重头戏”，形成偏核算的国库经理模式。要真正行使好政府“出纳”职能，仅靠搞好核算还远远不够，而加强监督管理，提升国库资金管理水平和效率则成为关键。

（二）多本账

近年来，财政专户种类庞杂，除社会保险基金财政专户、非税收入收缴财政专户和特设专户外，专项支出财政专户种类和数量也呈攀升趋势。虽然按照规定，设立财政专户需要有国务院、财政部、省级人民政府及其财政部门正式文件作为依据，但因种种原因，财政部门在多家银行重复开户现象屡见不鲜，部分专户存款资金较大，形成了事实上的“第二国库”。财政专户的多头开立造成财政部门“多账本”核算，以各种形式存在于商业银行中的大量财政资金、滞留在财政专户中的非税收入和专项资金，脱离了国库的有效监督，游离于国库之外，即使是财政部门也难以准确统计，不利于地方政府及时掌握预算执行的进度与效果。通过国库拨付的专项资金无法辨明款项的真实用途，也无法监督资金的去向和进度，结余结转资金存量不及时清理，影响财政预算执行效率。

（三）弱管理

国库在预算执行中的事中监督作用弱化表现在两个方面：在预算收入监督入库方面，国库对财政部门在商业银行开设的“非税收入收缴专户”监管乏力，该账户资金由财政部门填具非税收入缴款书办理入库，财政部门通常会视收入任务的完成情况调节入库进度，一旦出现延解积压情况，国库部门只能要求国库经收银行加强监督管理，由其督促财政部门及时办理入库，但主动权仍在财政部门；在预算拨款支出监督方面，国库部门虽然每年都要求财政部门提供预算单位花名表和年度预算支出计划，但在实际操作中国库往往缺少有效手段和措施真正执行预算支出计划，预算调整、拨往非预算单位拨款等情况，财政部门常以文件形式要求国库办理，国库在监督方面很容易“失位”。尤其商业银行代理集中支付业务使国库部门从逐笔审核拨款转向事后集中清算，国库监管处于被动地位。一是对代理银行清算资金的内容是否符合预算要求难以审核，缺乏及时、准确、详细的财政拨款信息依据，清算工作中只能审查代理银行的印鉴是否符合、是否在额度之内等，难以实现国库对预算执行情况的有效监督。二是财政部门通过代理银行直接支付方式随意划款，逃避国库监督。代理银行直接支付财政资金具有隐蔽性，财政部门将非预算单位拨款和拨往财政专户的资金借用国库直接支付方式办理，使得国库不能正确判断其支付的合规性，不利于国库资金风险控制。

三、完善人民银行经理国库职责的几点建议

（一）夯实国库基础工作，准、快、全办好国库业务

各级国库部门应不断适应经济、金融、财税体制改革的需要，有效满足政府预算收支要求，逐步建立了完整、统一、规范的国库会计核算体系和安全、高效、便利的国库资金清算体系，按照“准、快、全”原则办理国库核算业务。一是要推进国库会计标准化管理，严格核算业务处理程序，规范国库资金清算流程，准确办理预算资金的收纳、划分、留解、支拨和退付等各项业务。二是要整合业务资源配置，依托先进的电子计算机技术和网络技术，优化业务操作流程，提高业务办理效率，确保国库业务及时办理。三是要密切关注财政资金流动状况，全面办理收入、支出、退付、更正、国债兑付等各类核算业务，提高国库会计对国库收支反映的完整性，满足不同层面信息使用者对国库信息的需求。

（二）加强监测与研究，提升基层国库分析反映能力

各级国库应立足本职，完善国库统计分析和会计分析基础指标体系，充分运用经济分析指标工具和模型，对国库资金运行情况和国库资金的流入、流出规模、流向、结构及其变化趋势进行深入细致的监测分析，揭示国库资金运行和流动的规律、特点和成因，反映国库资金的收益和增值情况，联系政策形势和经济实际，针对热点、难点问题展开研究，提出针对性政策建议，使基层国库真正成为地方政府决策的参谋助手。

（三）强化基层国库监管职能，充分发挥国库事中监督作用

国库在具体经理预算收支过程中，既要保证横向财税部门资金使用和退付的合理与合规，也要保证纵向国库系统资金汇划环节的安全与高效。各级国库应有效实施国库事中监督，确保国库资金安全。一是加强非税收入缴库管理。积极推行非税收入电子缴款，将非税收入纳入财税库银横向联网范围，优化非税收入收缴流程，改变当前通过“非税收入收缴专户”办理入库的做法，创造条件实现非税收入资金直接缴入国库。二是加强预算拨款支出管理。要按照新《预算法》及其有关规定，认真执行预算支出计划和落实预算调整规定，严格控制财政对外借款，严格执行国库集中支付制度，严禁违规将财政资金从国库转入财政专户虚列支出，严禁违规将财政资金支付到预算单位实有资金银行账户。三是规范国库退库管理，防止出现利用退库进行预算收支调节的行为发生。四是严格财政专户管理。国库部门要联合行内支付结算部门，严格规范财政专户的开立程序，加强对存量财政专户的全面清理整顿，逐步将专项支出财政专户纳入国库单一账户管理。

汽车服务经理岗位职责 篇9

【关键词】烟草行业；网格化营销；定制化服务；考核激励体系

随着中国经济进入到“新常态”，烟草行业“量价齐升”的“增量经济”模式将难以为继。深化市场化取向改革的存量激活，提升营销终端的营销服务效能，就成为烟草公司面临的重要战略课题。本文运用网格化营销理论，从客户有效分类并识别服务需求入手，提供定制化的服务套餐，对服务的供需进行匹配，节约服务成本，提高服务效率，优化考核激励机制。

一、基于网格化理论的定制化服务

网格化理论是在管理方格等基础上的管理营销理论创新。网格化营销即将市场进行进一步细分，形成若干营销与服务的网格，集销售、服务、客户发展与客户维系等多种功能于一体，使其成为一个能够支撑各种经营策略和营销活动落地执行的平台，使营销与服务更加贴近客户，提高销售团队工作效率，做到精准化营销。网格化营销模式是针对巿场进行网格的系统划分，实现市场无缝隙覆盖的新型营销模式和重要的巿场策略。实行网格化营销，形成横到边、竖到底的网格化销售管理体系，可以实现对市场的精耕细作。为网格内提高销售空间，销售团队的销售能力及销售业绩的提升提供重要的保障。

运用网格化营销理论的定制化服务模式由4个环节构成：（1）客户分类。识别客户属性，描述服务与管理对策，实现客户结构化；（2）服务定制。依据客户属性和服务偏好完成服务供需匹配，实现服务结构化；（3）试点验证。对不同类型零售客户定制化服务菜单的科学性进行试点验证，对服务的具体内容作进一步深入研究、充实拓展；（4）考核激励。建立评价考核体系，验证服务工作成效，并构建模块化的激励管理体系，形成服务闭环。

客户经理作为连接卷烟零售户与烟草公司的中间环节，是定制化服务的执行者，直接影响定制化服务的成效。因此本文重点研究客户经理的工作绩效评价方法及其考核激励机制。通过对安丘市烟草零售局客户经理2011年—2015年销售数据的整合，可以形成高效的客户经理业绩考核评价体系。数据整理思路如下：

首先，通过零售户客户代码，利用excel办公软件将销售数据，零售户基本信息与客户经理信息进行整合，得到相应综合信息excel数据表，将每位客户经理与其负责的每家零售户进行对应，并对应各零售户的总销量、各品类烟销量、业态、地域、规模。使得数据衔接更加详尽，并有利于对客户经理所负责的每家零售户进行业绩查询。

其次，通过对将每位客户经理2011年—2015年的销售数据进行条件筛选，得到每位客户经理2011年—2015年分年度的销售总体占比，一类烟销售占比；二类烟销售占比，并且由2012年起计算客户经理每项数据的增长率，以及每年度数据的均值，中位数，最大值以及最小值。

最后，通过以上数据，可以对每位客户经理五年增长率变化进行纵向分析，得到2011年—2015年每位客户经理卷烟总销量以及一二类烟销量增长的变化趋势。同时，在同一年度中，可以对在所有客户经理之间进行横向比较，对其业绩增长率进行排序，并计算出位于平均增长率以上及以下的客户经理。

二、客户经理考核激励机制

1.三维考核标准

客户经理三维度综合考核体系从基本销售情况、定制化服务绩效以及基本服务绩效3个维度出发，基于客户经理销售数据，定制化服务要求以及烟草公司基本服务要求，对客户经理的工作绩效进行综合评价，并对以上3个维度分别赋予40分、40分、20分的权重，总分为100分，其中：

（1）基本规范化服务（20）

主要包括终端经营规范管理（5）、终端基本信息掌握（5）、终端档案信息管理（5）、终端满意情况反馈（5）。其中，终端经营规范管理主要包括现代零售终端建设数量，现代零售终端建设质量，终端形象维护，终端基础工作提升等方面的考察。终端基本信息掌握主要考察客户经理是否熟练掌握其负责的日常卷烟销售情况以及相应的零售户基本信息。终端档案信息管理主要要求客户经理按照相关规定对各线路现代终端、消费者体验店、品牌示范店等重点终端，制作明细表；同时，每个终端拍摄门头、整体店面、卷烟陈列区三张照片，采集店面形象，形成规范化动态电子档案。终端满意情况反馈主要考核客户经理是否及时拜访零售户以及零售户对客户经理服务情况的满意程度是否达标。

（2）定制化服务（40）

定制化服务是针对不同类型客户提供个的性化服务，但在对客户经理考核中要具有普遍性，因此考核基于如下原则：

①利于零售户卷烟销售的原则（15），具体分为数据分析（5）、个性化销售指导（5）、品牌培育（5）3个方面。

数据分析类（5），为零售户提供包括：进货量、进货金额、盈利金额和主要盈利卷烟销售结构和分布情况等数据，并针对零售户的不同需求提供相应的结构化和类型化的分析内容，力求提高零售户销售数量，增加其收益，达到双赢目的。

个性化销售指导（5），提供行业发展报告；根据区域销售动态，提供市场分析报告。

品牌培育（5），制定品牌培育计划，选择重点客户提供品牌培育方案；定期上门发放品牌宣传资料和物料，通过提供品牌宣传、营销指导等方式进行品牌维护。

②利于零售户发展原则（15），具体分为培训（5）、网络平台搭建（5）、特殊安全经营指导（5）3个方面。

培训（5），以集中培训为主，辅以参观体验式培训。 邀请专业讲师授课，为客户代表提供品牌培育、销售技巧、规范经营培训等指导；组织客户代表参观局（分公司）打假成果展、参观工业企业及优秀示范店实地体验和交流。

网络平台搭建（5），构建网络培训课堂及网络宣传方式，提供行业动态、卷烟营销技巧、新品牌信息和推介方式等知识。

特殊安全经营指导（5），提高客户的安全意识和卷烟“三防”技巧，帮助客户掌握一些基本的自防自救方法。

③通用性原则（10），具体分为客户经理日常拜访安排（5）和通用性指导工作的考核（5）两个方面。

日常拜访（5），针对不同类型零售户提供不同频次的日常拜访，达到更好地与零售户情感的交流与沟通。

通用性指导（5），包括现场指导卷烟陈列、摆放，卷烟防霉、防潮存放技巧等；指导客户制定合理卷烟库存和资金周转计划等。

（3）综合销售绩效（40）

主要包括卷烟销量及销售额（10）、卷烟销售结构（10）、卷烟销售业绩横向对比（10）、卷烟销售业绩纵向对比（10）。其中卷烟销量及销售额（10）以各客户经理销量及销售额目标为考核依据。卷烟销售结构（10）强调销售结构，主要涉及一二类烟销售比例，重点品牌动销、上柜。主要考核品牌目标达成率。卷烟销售业绩横向对比（10）、卷烟销售业绩纵向对比（10）主要考察客户经理销售业绩的当年度与其他客户经理的横向对比以及跨年度与其过往销售数据的纵向对比，其具体对比方式为：基于客户经理销售数据，计算客户经理销售数据增长率，对每位客户经理近几年增长率变化进行纵向分析，得到每位客户经理卷烟增长的变化趋势。同时，在同一年度中，可以对在所有客户经理之间进行横向比较，对其业绩增长率进行排序，并计算出位于平均增长率以上及以下的客户经理。具体三维考核体系见下图。

2.激励机制

传统的营销激励模式以单纯的物质奖励为主，在一定程度上忽视了精神层面以及晋升渠道方面的激励。本文旨在构建物质激励、精神激励以及目标激励协同融合的“三维激励模式”，对常规物质奖励方案进行完善，在精神奖励维度进行创新，在目标维度实现突破。

根据《客户经理考核管理办法》，对客户经理销售情况按月度、季度、年度进行综合打分，根据评分结果，给予符合考核标准的客户经理相应的物质激励、精神激励及目标激励。考核评分分为四个档次，分别为优（100-90分）、良（89-75分）、中（74-60分）、未达标（60分以下）。

（1）物质激励

现金奖励为主要手段。

（2）精神激励

评选出月度、季度、年度销售冠军、亚军、季军和标兵等，在公司宣传公告栏对各项荣誉获得者进行表彰通报，在给予荣誉获得者物质激励的同时，给予月度冠军公司内部培训奖励，给予季度冠军前往潍坊市局下属其他烟草公司交流学习的机会，给予年度冠军前往潍坊市烟草公司交流学习的机会。以上荣誉头衔及培训经历将作为年终评选及岗位晋升的重要参考。

（3）目标激励

公司遵循“以考评成绩定岗级晋升，以岗级晋升定薪酬激励”，根据客户经理年度综合考评结果，按一定比例晋级并对应提高绩效薪酬待遇，鼓励先进，鞭策落后，进一步激发队伍活力。根据每年度考评结果，动态调整星级岗位，能者上，庸者下，薪随级变，易岗易薪。

考评成绩及培训经历作为参评“年度最佳客户经理”的重要考核依据，“年度最佳客户经理”将获得年终调薪的机会，该调薪为期一年。

本文所涉及的客户经理激励实施方案旨在激励客户经理，增强其工作活力，不断提高工作积极性、主动性和创造性，实现其个人发展与企业发展同向同步，推动公司健康发展。具体措施见下表。

三、结论与建议

针对潍坊烟草安丘分公司零售客户特征和属性特征聚类，从区位、业态和客户经理负责人3个维度对零售户划分，深入分析后发现，发挥卷烟营销网格化服务模式的效力，主要表现在信息收集的精确性、资源配置的高效性和需求响应的及时性上。因此，提出相应建议如下：

1.提高信息收集的精确性。采集零售客户的销售总量、销售收入以及零售客户所在区位的人口、吸烟人口、卷烟消费总量、收入水平、消费结构等信息进行分析。以网格为单位，提供详实的数据资料，为研判区域市场，增强客户经理定制化服务提供实际、精准信息。

2. 推进需求响应的及时性。利用网格化营销渠道，客户经理及时掌握所管辖区内零售客户的个性化需求，变客户服务投诉的事后处置为事前预警，变营销服务流程标准的单线执行为网格互动。

汽车服务经理岗位职责 篇10

笔者走访调研了一大型国有汽车商贸企业 ( 国有汽车4S店) 的几大汽车销售公司,听取了其对职业经理人建设方面的建议和意见,就如何实现体制、机制转换,实现第三增长极的战略目标,探索建立商贸企业发展道路进行了面对面交流沟通。发现主要问题如下:

( 1) 战略定位: 现国有汽车商贸企业多数存在对战略定位理解认识存有偏差,习惯于传统发展理念,对第三增长极的要求理解不深、不透,发展战略目标、运营的模式还不清晰。

( 2) 土地: 目前,国有汽车商贸企业大都是轻资产化运作,店面土地以租赁为主,租金的持续快速上涨带来压力,也制约着企业发展。

( 3) 分子公司设立的问题: 国有汽车商贸企业,需要在不同的细分市场设立子公司,但是报批手续烦琐,且很难得到批复。

( 4) 主机厂政策影响的问题: 针对部分企业调研反映,整车生产厂家大多需要认证,都要求商贸企业增加人员,造成人工成本快速增长,影响利润目标实现。

2国有汽车商贸企业建立职业经理人制度中存在的问题

随着市场竞争加剧,建立职业经理人制度成为国有汽车商贸企业发展的重要举措。通过对4大地区,20家汽车商贸企业的调研,发现国有汽车商贸企业建立职业经理人问题主要如下:

2.1国企产权制度和监控机制不完善,束缚了经营层职责和功能的发挥

国有汽车商贸企业目前受性质制约,治理结构不完善,董事会、监事会功能还不到位,经营权和所有权界限模糊,人员、财力、机制、发展规划受体制、机制制约。

2.2市场准入和退出机制不健全

国有汽车商贸企业的公司经营层是按国有企业的干部管理体系管理,其选聘仍然以行政任命为主,市场化选聘比例低,且流动性不足。而职业经理人多数采取市场 ( 或猎头) 招聘,市场化、职业化、专业化程度高。

职业经理人退出机制灵活,基本不受限制,自身融合度低的前提下离职无太多顾虑; 而国有汽车商贸企业子公司经营者的市场化退出机制始终未完全打开,经营者只要没有出现重大违规违纪情况,基本都可以干到退休,干部能上能下操作很难。

2.3现有经理人员与职业经理人的素质能力存在差异

经过多年的市场沉淀,多数经理人员的能力素质都能在子公司经营层中得到施展和体现,与职业经理人的能力素质接近,从汽车销售公司反映情况看,基本认同现有经理人员是半职业经理人或者是准职业经理人。但是,国有汽车商贸企业经理人员与职业经理人的 “市场化、专业化、职业化”的要求相比,还存在差距,尤其是专业化能力还比较欠缺。

2.4畅通职业发展通道是留住核心人才的关键因素

国有汽车商贸企业跨地域经营和单店运营的特点,限定了二级单位中层管理人员的职业发展通道,出现外部需求时,核心骨干人才的流失问题严重,国有汽车商贸企业中合资品牌4S店的中层人员到其他自主品牌4S店里都可以做到总经理级别。核心骨干人员的留人问题更为突出。 国有汽车商贸企业的发展,关键就在这个核心骨干团队, 解决他们的职业发展通道,是留住核心骨干人才的关键因素,也是制约发展的核心因素。

2.5激励约束机制不完善是影响建立职业经理人制度的重要因素

国有汽车商贸企业经营层是按国有企业高管薪酬绩效管理模式管理,总体薪酬受到限制,中长期激励基本没有。在子公司也存在手段形式单一、缺乏中长期激励等问题,约束方面形式多而实质约束不到位,操作性不强。而职业经理人实行谈判薪酬制度,确定短、中期经营目标, 短期、中期、长期激励约束机制相对完善,股权期权激励形式多样。

子公司负责人建议在国有汽车商贸企业下属子公司探索混合所有制经济,建立经营管理层、骨干员工持股的激励机制,解决企业发展的短期和中长期问题。

2.6职业经理人的文化融入及忠诚度是影响国有汽车商贸企业职业经理人制度的制约因素

职业经理人忠诚度依赖企业核心价值和丰厚待遇预期,在满足核心价值趋同、沉淀后才能转化为核心骨干, 否则都将存在失信风险。“职业经理人可以共创、共享但没有共担”的特点,影响着国有汽车商贸企业推行职业经理人制度,仍多是坚持内部培养为主,因为成为子公司经营层的人员,多数是从基层一步步成长,励精图治,对企业忠诚度高,归属感强,更容易控制职业经理人的失信风险。

3国有汽车商贸企业进行深化改革、建立职业经理人制度在思想上要转变的重点

3.1深化改革、转换体制机制是国有汽车商贸企业发展的必由之路

通过管理体制和运行机制的转换来激发活力和提升效率,增强价值创造能力。对客户的傲慢和机制的衰退是企业失败的两大因素,要开拓思路、主动突破,激发活力和效率,在不违背法律法规的情况下,都可以进行尝试,先行改革。

3.2以“市场化、专业化、职业化”来培养建立经营者队伍

首先按市场化来建立管理运营模式,按市场化的标准衡量人才、建立激励约束机制,构建利益分享和风险共担机制; 其次要提高经营者的专业、领导能力,提高解决非结构化问题的能力; 最后要加强内部管理,防范道德风险,不能以投机思想搞经营。

国有汽车商贸企业在子公司层面可针对关重岗位推行职业经理人制度,快捷多元,以吸纳保留优秀人才。在成熟的二级单位和单店可先行试点。

3.3积极探索一条适合国有汽车商贸企业发展的道路

要实现第三增长极的目标,不仅仅是规模和盈利,我们现在是国有体制,竞争对手又大多是民营企业,要相互结合,并研究互联网时代商业模式的变化,吸取精华,去除糟粕,探索一条适合国有汽车商贸企业发展的道路。

3.4端正经营思想,加强风险防控

国有汽车商贸企业发展的相比私企商贸企业更要特别注重风险防控,关键是思想观念上重视、制度跟进。要按照国家法规、市场规则进行商贸工作。只有持续竞争才能最终胜出,所以要端正思想,不搞短期投机经营。

3.5对主机厂的要求要主动适应

主机厂现在对经销商的要求和管理标准高而且严格, 经销商只有适应才能共塑品牌。处理与主机厂的关系,一是尽快适应市场化变化,二是通过提升内部管理能力来提高竞争力,三是主机厂和经销商主动沟通,共建品牌。

4国有汽车商贸企业进行深化改革、建立职业经理人的建议

目前我国国有汽车商贸行业跟随式增长方式占很大因素,面对市场的竞争挤压,土地等资源的稀有价高,挑战极大,只有赋予其适应市场的灵活的体制和机制,方可持续。因此建议重点研究解决以下问题:

( 1) 进一步研究国有商贸企业发展面临的问题,比如能否简化和提升股权性投资和购地的审批流程,设立合资合作子公司,提升市场化把握机会和网络能力。

( 2) 结合国有汽车商贸企业的特点,对经营管理团队,包括对公司高管、董事会认定的重大贡献的员工建立中长期激励,在薪酬组合上探索包括净资产收益奖励、利益分享计划、差异化福利及股权期权激励等。可先试点, 时机成熟后推广。

( 3) 完善法人治理结构,积极稳妥推进混合所有制, 推进产权多元化,明确子公司特别是全资子公司董事会、 监事会和经理层的权责,探索子公司董事会市场化选人用人机制 。

摘要：国有汽车商贸企业在发展和改革中遇到了许多问题,较为突出的是管理理念的落后和缺乏职业化的职业经理人队伍。受市场和企业内部环境等多方面制约,没有建立真正意义上的现代企业制度。职业经理人对企业没有自主经营权,管理体制不配套,队伍建设缓慢。经营管理者定位不是追求企业利润的最大化,而是以维护“官本位”的既得利益为标准,直接造成企业竞争力低下。

汽车销售经理及业务员岗位职责 篇11

1、依据企业营销目标和市场需求，制定公司的销售计划并组织实施。

2、主持销售部门日常工作事务，合理调配人力、物力等资源。

3、负责处理销售人员无权处理或无法解决的重大问题。

4、处理与公司其他部门的关系，与其他部门有效合作。

5、做好本部门人员的工作指导和考核工作。

6、寻求部门新的利润增长点。

7、组织本部门员工开拓市场，开展促销和品牌宣传活动。

8、组织本部门员工对二级经销商开发与管理。

9、组织对本部门的人员培训。

汽车销售员工作职责

一、市场信息收集和总结，了解市场及竞争对手的情况。

二、完成上级领导布置的工作。



三、引导新业务员熟悉各项业务知识。



四、负责与顾客保持良好的关系，尽量提高顾客满意度。

五、负责展厅内展车的布置，要求展车：整洁、完好。

六、负责交车时向客户解释保修情况及注意事项。



七、注意礼仪、礼节，随时关注展厅的环境，保持清洁、清新、整洁而美观的工作环境。



八、负责办理收车及新车检验、清洁和摆放车辆。

九、填写销售员负责的各种报表。



十、熟记所销售车型参数、性能特点。

十一、寻找潜在顾客及顾客拜访。



十二、接待来店客户、并进行车辆介绍与顾客试车。

十四、负责跟踪上牌情况，尽快收齐车款，及时将车辆交给客户。

