新产品研发策略

新产品研发策略（精选8篇）

新产品研发策略 篇1

新产品研发流程优化与研发项目管理

2010年7月8--9日（深圳）

2010年7月27--28日（上海）

2010年8月12--13日（北京）

2010年8月21--22日（深圳）

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【主办单位】：上海普瑞思企业管理咨询有限公司

【学员对象】：企业产品研发部门项目经理、主管、项目组核心成员；技术部经理、主管；（副）总裁、（副）总经理、研发总监、研发组织主管项目的高层、项目投资部经理、总工程师、产品经理等及有涉及到产品研发项目管理负责人等。

【费====用】：2600元/2天/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)========================◇课程背景curriculum background

========================当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：

1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；

2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；

3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；

4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断

5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；

6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；

课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。

========================◇培训收益training income

========================★.了解如何正确地制定新产品研发战略；

★.学习选择正确的新产品项目的技术和方法；

★.探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式；

★.学习如何建立新产品研发项目管理体系；

★.掌握建立和应用正确的新产品开发的流程；

★.学习新产品研发的风险控制和管理的要旨；

★.学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径；

★.新产品研发的项目模板与工具介绍；

★.分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路；

★.掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系；

★.掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素； ★.掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法；

★.分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训；

★.分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例„„），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。========================◇课程大纲curriculum introduction

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一、研发管理业界最佳模式及案例分析

1.“微笑曲线”的含义

2.做正确的事情（市场管理体系）

3.正确地做事（开发流程与项目管理体系）

4.找合适的人做合适的事（研发人力资源管理体系）

5.术语解释（平台－技术－产品、样品－商品、项目－产品、项目管理的领域、流程－项目管理）

6.技术开发与产品开发相分离

7.商业决策同技术评审相分离

8.产品成功的标准是什么？

9.新产品开发流程与研发项目管理的关系

10.案例分析：《我的项目为什么会失败》

二、产品开发的组织与团队

1.产品开发组织存在的典型问题

2.典型的研发组织模式：职能型、项目型、矩阵式

3.成功的产品开发团队具备的典型特征

4.跨部门的产品开发团队构成及角色定位

a)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解

b)核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解

c)核心小组成员的角色和职责及实例讲解

d)扩展小组组员的角色和职责及实例讲解

e)职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解

5.矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重）

6.跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制

7.实例讲解：某IT公司跨部门的产品开发团队的组织运作

8.演练与问题讨论：贵公司的跨部门团队角色有哪些？

三、产品开发的结构化流程

1.产品开发流程优化的方法论（Design Flow）

2.开发流程需要结构化的征兆

3.开发流程优化的“七步成诗”

4.产品开发流程如何结构化：分层分级

a)结构化流程的层次划分

b)业界的产品开发流程架构示例

c)业界的产品开发详细流程示例

d)业界的产品开发子流程示例

e)业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例

5.产品开发流程结构化过程中的常见问题分析

a)结构化的时机

b)结构化的程度

c)结构化容易陷入两个极端

d)结构化如何与企业实际情况相融合6.咨询案例分享：如何把产品开发变成不仅仅是研发部的事情？－流程中固化其行为

7.咨询案例分享：基于业务的研发项目管理的构造过程

8.研讨：用黄纸贴和Workshop方式完成某研发流程

四、产品开发中的商业决策（公司高层对研发管理的具体操作）和技术评审

1.企业在业务决策管理中存在的典型问题（“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断）

2.产品开发中业务决策的意义

3.为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”

4.高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管）

5.业务决策团队的角色构成与职责定义

6.产品开发中决策评审点的设置

7.各业务决策点的评审要素

8.产品开发中业务决策支撑

9.业务计划实例讲解

10.项目任务书实例讲解

11.项目管理办公室（PMO）

12.如何建立高效的业务决策机制

13.实例讲解：某IT公司产品业务决策的实际操作

14.产品开发过程中的技术评审有哪些？

15.如何建立技术评审的Check List，从而使得经验固化

16.实例讲解：某IT公司技术评审的实际操作

五、项目的立项管理

1.研讨：目前立项时遇到的问题

2.项目立项基于何处而来？产品规划？客户需求？„„

3.项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》

4.项目立项时应关注“四项基本原则”

a)市场可行性

b)技术可行性

c)商业模式-如何赚到钱？

d)风险管理：定性描述

六、研发项目的计划控制

1.研发项目的计划模板如何制定？

2.咨询项目演示：计划模板同流程的关系

3.项目计划控制中常见问题和解决办法

4.项目的分层实施与分层监控

5.监控计划

a)监控点设置原则

b)监控计划总揽图

c)监控计划一览表

6.项目控制手段：项目报告

a)项目报告种类

b)项目报告机制

7.项目控制手段：项目例会

a)项目例会种类

b)例会议程和内容

8.项目控制手段：计划变更控制

a)变更控制流程

b)计划滚动刷新

9.项目控制手段：状态转移

10.项目控制手段：业务决策评审

11.项目控制手段：状态转移

12.项目控制手段：业务决策评审

13.产品规划要合理、且有节奏感

14.项目多时，高层领导从事该做的事情

15.质量管理：业务评审、技术评审

16.计划监控：演示PERT图等，找关键路径

17.计划模板

18.情景化的知识管理

19.项目资源使用曲线

20.人员梯队化

21.时间的阶段分布

22.咨询项目演示：《某家电企业的研发项目管理手册》

七、研发项目的风险管理

1.风险和问题的区别

2.风险的定性分析

3.发生概率、影响程度

4.演示：风险管理计划模板

5.研讨：定性的风险分析描述

八、如何成功实施产品开发管理体系的优化

1.如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式（小改进、优化、变革）

2.案例分析：某IT公司产品开发流程变革失败的案例研讨

3.变革失败的八大原因分析

4.成功实施变革的关键要素

5.企业如何实施变革管理

6.如何处理变革管理中人的问题

7.成功实施管理变革的案例分享

========================◇讲师资历lecturer synopsis

★主讲专家：张永杰 先生

张永杰 研发管理资深顾问（原深圳某大型世界知名高科技企业研发管理部经理）◆教育背景及曾任职务：

==>教育背景：西安交通大学 工学学士、管理学硕士，1999年硕士毕业后先后任职于深圳某大型世界知名高科技企业 和 某生物医疗设备公司。

==>曾任职务：项目经理、项目管理部副经理、产品经理等

◆工作经验：

实战派研发管理专家，长期受邀于广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会，主讲研发管理类的课程。

多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。在国内某知名通信企业工作期间，先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革。

在某生物医疗设备公司工作期间，担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化研发管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的研发管理实战经验。

后从事研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体系的建设和落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。

新产品研发策略 篇2

一、步长制药产品研发的特点

(一) 以独家理论为指导

步长制药产品研发以“供血不足乃万病之源”和“脑心同治”两个独创性医学理论为指导, 该理论由公司创始人赵步长提出, 打破了传统的脑心分治思维, 是心脑血管病治疗的一个创新, 被中华中医药学会授予科技进步一等奖。现代医学认为, 动脉粥样硬化是心血管疾病和脑血管疾病的病因, 也是两类疾病的共同病理变化基础。“脑心同治”指在治疗脑血管病时, 应兼顾心血管病;在治疗心血管病的同时, 也要防治脑血管病。

在“脑心同治”理论的指导下, 步长制药对传统名方“补阳还五汤”进行研究改进, 研制成了脑心通胶囊。新近Meta分析研究表明, 脑心通胶囊治疗冠心病心绞痛和脑梗塞具有明显的临床疗效。2013年, 由步长制药支持, 中医研究院中药所牵头进行了脑心通技术改造研究。该课题利用化学信息学、网络药理学等手段, 为全面深入阐释脑心通胶囊脑心同治的作用机理提供了新的策略与方法。

(二) 研发力量涉及面广, 研发投入高

步长制药非常重视产品研发和自主创新, 每年持续投入大量产品研发费用, 提供优厚待遇和研发条件, 吸引优秀人才, 并通过建立研发平台, 与国内15家大专院校、科研机构建立长期稳定的合作关系, 借助国内研究机构和大学的人才和信息优势, 共同进行产品研发。

步长制药建立了多个步长医药科研机构, 成立了新药研究、中试、检测基地, 产品储备已达上百个品种。2012年, 步长制药国家级科技创新研发平台建成, 拥有两个国家级平台、三个省级研究中心、两个企业研发平台, 开展了60家三甲医院参与、2400例符合国际标准的稳心颗粒循证医学临床研究, 以及丹红注射液3万例安全性评价。

截至2013年年底, 步长制药已拥有自主知识产权的国家新药90多个, 上市55个, 新药在研项目157个, 步长制药已成为我国拥有知识产权和独家产品最多的中药企业。在2013年公司年度工作总结会议上, 董事长赵涛介绍说, 步长制药将进一步增加产品研发投入, 将研发前置海外, 利用国际技术资源和人才优势, 建立美国、欧洲、日本产品研发中心, 整合国际新药品种, 提高产品研发的数量和质量。

二、重视产品研发为步长带来了可观的收益

步长制药长期实施的产品研发策略, 在科技上已经形成了上市一代、储备一代、研发一代、构思一代的良性循环, 企业销售额的98%以上来自独家产品, 丹红注射液获得我国中药首个专利金奖, 冠心舒通胶囊荣获全国发明展览会金奖。这些核心产品的研发上市, 在临床上取得了较好的疗效, 为步长制药带来了不断上升的销售收入。

(一) 产品临床疗效好

步长制药由于实施了积极的产品研发策略, 联合高校和科研机构的研发力量, 投入了大量的研发费用, 因此步长的产品科技含量高, 临床疗效好。下面以关于脑心通胶囊和稳心颗粒的相关研究成果为例加以分析说明。

步长制药的核心产品步长脑心通胶囊是由黄芪、丹参等16味中药材组成的纯中药复方制剂, 具有扩张血管、增加冠脉血流量、改善血液高凝状态等作用, 对冠心病心绞痛有良好的治疗效果。吉林省长春市中医院以2010年5月至2012年4月入院治疗的85例冠心病心绞痛患者为研究对象, 在解除疼痛、扩张冠脉等常规治疗基础上服用步长脑心通胶囊进行6个月治疗后, 血流动力学指标均较治疗前大有改善, 心绞痛发生率减少, 总有效率达到96.47%, 除1例患者发生轻微的上腹部不适外, 其余均未见明显的不良反应, 说明步长脑心通具有良好的安全性和临床应用前景。除心绞痛外, 步长脑心通在治疗脑梗死、佐治老年性高血压肾损害、治疗高原红细胞增多症等方面也取得了一定的临床疗效。

稳心颗粒是步长制药的另一个重要产品, 是我国批准生产的第一个治疗心律失常的中药制剂, 具有益气养阴、定悸复脉的功效。关于步长稳心颗粒的治疗快速性心律失常的研究证实, 其治疗组与心律平、胺碘酮对照组相比, 症状缓解有效率优于对照组, 血尿常规、凝血功能等均无异常改变, 也未发生严重不良反应。步长稳心颗粒联合用药, 如步与贝他乐克联合使用, 治疗阵发性室上性心动过速疗效确切, 优于单用贝他乐克, 具有安全可靠和不良反应少等优点。稳心颗粒在临床治疗和预防领域的应用, 降低了西药抗心律失常药物使用过程中可能发生大的不良反应, 并已证明有明显的抗心律失常药物作用, 具有临床推广价值。

(二) 销售业绩稳步增长

多年来步长制药销售额稳步上升, 2011年共有丹红注射液、脑心通、稳心颗粒、康妇炎、红核妇洁洗液、前列舒、消乳散结、头痛宁、咳露口服液九种产品年销售额过亿元, 具体年销售额如下表所示。2011年全球销售额过10亿美元的药物有51个, 中国本土药品中惟有步长制药的丹红注射液入围。这些产品均为步长制药公司研发成果, 是公司重视产品研发, 长期实施产品研发策略的体现。

三、研究结论

随着我国经济的快速发展, 人们生活水平的不断提高以及人口年龄构成的变化, 医药市场面临更多的机遇和挑战。如何生产出符合市场需求, 能与国际制药企业有力竞争的产品, 是我国制药行业首先要解决的问题, 而科技创新无疑是最重要的解决办法。中药作为民族文化遗产, 不仅要继承, 而且要创新, 要研发出更好的产品, 才能发展壮大。

步长制药公司是我国重要的中药生产企业之一, 长期致力于新产品的研发, 研发投入费用高, 采用内部研发和联合研发策略, 一方面继承传统医学文化, 一方面不断自主创新。这样的产品研发策略推动了步长制药持续的增长, 产品良好的临床疗效为企业带来了不断扩大的市场份额, 企业年销售收入98%以上来自于自主创新的独家专利品种。重视产品研发, 强调自主创新, 使步长制药实现了跨越式发展, 由“中国制造”向“中国创造”转变。

参考文献

[1]步长制药:脑心同治理论获得专家肯定并证实[J].中国食品药品监管, 2012 (12) .

[2]科技创新、品牌建设使其跨入转型升级发展期, 步长制药双翼前行[N].医药经济报, 2013–04-19.

[3]白晓君.步长制药依靠科技、学术、专家, 从优秀走向卓越[J].中国食品药品监管, 2013 (01) .

[4]苏秀文, 佟艳丽.步长脑心通治疗冠心病心绞痛85例[J].中国中医药现代远程教育, 2013 (04) .

[5]桑小军, 李淑芳.步长稳心颗粒治疗心律失常作用及临床进展[J].内蒙古中医药, 2013 (24) .

新产品研发策略 篇3

关键词：内蒙古；旅行社；旅游法；产品研发

本文写在新《旅游法》颁布的第10个月之后，实则在于通过对这将近一年来的制度安排进行调研，来发现其对于内蒙古地区旅行社的影响，以及如何倒逼该区域旅行社不断提升自己的服务质量。

众所周知，内蒙古地区具有丰富的旅游资源，其中不仅含有内容多元的物质文化旅游项目，也含有博大精深的非物质文化旅游项目。在旅游产业链的分工上，旅行社成为了内蒙古旅游资源的零售商。而在当前全国各地纷纷优化自身资源环境的大背景下，旅行社这一零售商则承担着不可替代的旅游产品销售职能。然而，传统的旅游项目已无法满足当前各地消费者的口味，从而不断研发旅游产品则成为了时代必然。为此，探讨旅游法实施条件下的产品研发问题，便成为了本文立论的出发点。

基于以上所述，笔者将就文章主题展开讨论。

一、《旅游法》对旅行社产品研发的影响分析

新《旅游法》的颁布和实施在两个主要方面发挥着制度规制功能，即针对旅行社的方面和针对游客方面。事实表明，该法规的出台除了解决旅行社导游薪酬来源问题的同时，更是对规范旅游服务行为提出了约束机制。

具体而言，《旅游法》对产品研发的影响可归纳为下面两个方面：

（一）倒逼产品研发方面

该法规在2013年10月1日颁布实施，从制度层面对规范内蒙古旅游市场环境提到了重要作用。所谓规范的市场环境，其最根本的就是最求公平竞争。因此，在竞争视角逐渐聚焦到旅游产品质量上后，必然会倒逼旅游社主动提升旅游产品研发质量，以及着力打造自身的品牌旅游线路。

（二）激励产品研发方面

“激励”主要从旅行社的收入来源，以及导游的薪酬结构来考察。旅游法第四十三条和第四十四条对景区景点的分类和不同类型门票涨价程序和提前量的规定，一方面体现了对社会效益的关注和对市场规律的尊重，另一方面看也降低了旅行社的经营风险。由此可见，这就激励着旅行社不断研发出高质量的旅游产品，从而获得更高的经济收益。

二、分析基础上的产品研发策略定位

在以上分析基础上，旅游产品的研发策略可定位于以下三个方面：

（一）旅游产品研发目的方面

新的旅游法规的颁布和实施，在一定程度上向旅行社提出了追求社会效益的要求。这就意味着，内蒙古地区旅游社应在挖掘当地旅游资源的同时，还应从承担起传播内蒙古的物质和非物质文化遗产的职责上来厘清产品研发目的。

（二）旅游产品研发手段方面

随着国内旅游市场逐渐转向买方市场之后，对于旅游产品的研发也需要不断重视消费者偏好。然而，旅游产品因其性质决定了，重视消费者偏好并不等于遵循消费者的偏好。因此，需要在区域特色打造与外地游客接受能力上寻找结合点。

（三）旅游产品研发结果方面

建立起针对旅游产品研发绩效的评价机制仍是当前的空白，而这对于旅行社而言又是至关重要的。尽管处于零售商的地位，但旅行社因面临着同质化竞争环境，必然需要花费工夫在非价格竞争的构建上来下功夫。因此，有效的评价机制将避免产品研发偏离企业的价值判断。

三、定位驱动下研发合理化模式构建

根据上文所述并在定位驱动下，内蒙古旅行社产品研发的合理化模式可从以下四个方面来构建。

（一）认真解读《旅游法》的相关条例

新《旅游法》的颁布，标志着中国旅游业将正式进入有法可依的历史阶段。中国旅游行业的第一部法律，将为旅游行业的健康可持续发展营造良好的法律环境，促进中国旅游行业转型升级和增长方式的转变。因此，在国内旅游市场环境将发生演变的当下，内蒙古的旅行社唯有首先对《旅游法》进行充分解读，才可能在行业预测上做到未雨绸缪。

（二）确立区域植根性的产品研发目的

在商业运营上一直把经济效益和社会效益看作是共生关系，因此，旅行社应该给予内蒙古旅游产业发展实际，明确自身的二元目标导向。特别在强调社会效益目标的情况下，将可能会获得区域政府部门的支持，进而在产品研发和宣传上都将得到政府公权力的保障。

（三）重视旅游产品研发的差异化思维

同处于内蒙古地区的旅行社仍然面临着产品同质化的挑战，尽管部分旅行社通过调整行程和实施营销组合来解决同质化问题，但实际效果并不明显。从根源上来看，实则在于游客对服务品质的看重，以及对自身产品消费权益的重视。因此，旅行社需要在非价格竞争和导游职业规范上下工夫，这样才能在“有形产品”和“附加产品”上得到游客的认可。

（四）建立有过程控制职能的评价机制

评价机制的建立在于对产品研发进行过程控制，特别是事前和事中控制。因此，需要完成评价组织、评价主体、信息反馈等要件的建设和实施。这里笔者只是强调一点，即应通过向游客要反馈来获得第一手资料。由此，问卷调查表的设计便十分重要了。

在去年的9月15日，呼和浩特市旅游局组织全市60余家旅行社千余名旅游人全面学习《中华人民共和国旅游法》，呼和浩特旅游局局长高瑞军表示，全面贯宣旅游法旨在规范旅游行业的有序健康发展，使消费者的旅行体验和旅游质量得到保障。国家旅游局领导在会上与大家进行了旅游法的学习交流，在会上指出《旅游法》的出台为维护旅游者和旅游经营者权益、规范旅游市场、提高旅游质量提供了法律保障，标志着中国旅游业进入了依法兴旅、依法治旅的新阶段。

四、小结

本文认为，在《旅游法》实施条件下产品研发应围绕着：认真解读《旅游法》的相关条例、确立区域植根性的产品研发目的、重视旅游产品研发的差异化思维、建立有过程控制职能的评价机制等四个方面来展开。（作者单位：内蒙古商贸职业学院）

参考文献：

[1]殷鑫浩.关于乡村旅游项目的创想设计[J].文艺生活：中旬刊，2011（4）.

[2]石锐.川西地区乡村旅游项目规划及景观设计研究[J].世界华商经济年鉴：理论版2011（3）.

新产品研发成本管理论文 篇4

在新产品RFI/RFQ阶段，研发团队根据平台规划方案，产品规划方案及客户的需求信息确定好产品规格，需充分评估适宜的设计方案并报价。销售人员设定好目标价格，与客户做好价格协商。企业根据客户的要求及时不断调整设计方案及报价方案，保证设计的产品在既定的功能要求，市场价格及销售量下获得可接受的利润水平，又同时满足客户需求。为避免客户在项目开发过程中，随意变更设计从而造成新产品成本的增加，需在立项阶段与客人谈定明确的规格要求和设计变更约束条件。

2.2新产品开发阶段

各客户的新产品开发任务往往紧凑密集，需整合开发资源，进行系列化产品开发及试跑验证。根据电视机的电气、机构、软体的架构及水准将新机种定义为A/B/C三类机种，定义为A类机种被当作全新机种优先开发及试跑验证，同系列的B/C类机种则作为衍生机种开发。全新机种在开发过程被发现的问题经对策导入验证有效解决后，可以将有效对策水平展开导入到同系列同模块的机种项目里，这样可以大幅度缩短机种开发时间与试跑验证成本，避免同类模块的机种重复试跑验证，浪费研发资源。在新产品开发阶段，研发成本要控制在目标成本以内，还需避免开发过程中存在以下问题：

(1)未明确了解客户需求或临时变更需求，导致设计变更频繁，需追加或修改设计，不仅影响原材料的承认进度，新产品开发进度，也会因设计结构，工艺，材料等多方面变更，而造成产品成本的增加。因此需与客户做好充分沟通，做好内外部需求的变更管理。

(2)选用的料件不具备可共用性或设计不具可替代性，无法因市场波动而使产品被重新设计利用，造成无法切换料件，变成呆滞料，从而增加物料成本及库存管理成本。为此，研发人员应结合设计标准化及零件标准化规范，在达到规格目标的前提下，尽量选用相同的型号和品牌，有助于采购大规模议价，协商供应商降价，也有助于精简进料、仓库、生产等环节的管理活动。

(3)只关注产品性能，功能的技术指标，而忽略其他经济指标。如针对新工艺，新技术，需评估供应商的现行技术水平是否可以稳定地提供可靠的产品;针对生产制程，需评估是否方便生产组装与拆卸，是否减少手动零件，减少辅材使用，以节省人力工时及避免因不易生产加工造成的品质成本损失;针对售后维修，需评估机构件类是否方便拆卸且不损坏其他元件，备件及电路板上的信息是否方便维修识别，专用料的售后供应来源是否有保障等。故在设计开发阶段，请采购工程师、制程工程师、品保工程师及售后工程师一起参与评审，列出可采购性、可生产性、可维修性评审项目及评分，将评估结果列入新机种的阶段评审报告里，针对不通过的项目，研发工程师提出改善对策，并累积经验做法，形成设计准则或检查表，在下一个新机种开发时可以立即评估导入。

2.3新产品量产阶段

在新产品量产阶段，为寻求利益的最大化，根据客户订单状况、品质合约及采购协议，在保障产品质量的前提下，企业应持续开展降低成本的活动。

(1)成立标杆比对分析小组，购买市场上同行生产的产品进行标杆比对分析，开展头脑风暴，挖掘竞争对手的亮点，从电气、机构、电源、安规及背光模组等模块进行全方位评估，从设计方式、品质水准、BOM成本等方面综合评估，借鉴其好的做法，运用到下一个新机种开发项目中。

(2)成立costdown改善小组，在保障品质的同时，结合物料的物理极限，提出可降低成本的设计方案，并加以验证和导入。结合公司的采购策略，研发人员与采购人员紧密配合，在满足品质，交期等其他客户需求的前提下，验证并导入更低成本的供应商资源。结语设计标准化的推行及零件标准化的管理，为日后降低研发项目成本做好了基石铺垫，在新产品项目开发各阶段引入成本管理的措施做法，有助于整体降低新产品的研发成本，也降低整个项目的其他投入成本。

参考文献

LED产品研发流程 篇5

建立科学的产品研发流程规范，制定合理的流程标准、制度，确保新产品从研发到投产的顺利过渡。

2.定义、说明：

2.1技术文件

技术部制定的用于指导质量控制部制定新物料、新产品检验标准和指导生产工艺人员制定新产品工艺的文件，包括但不限于：接线图、组装图（爆炸图）、新物料技术规格书、新产品技术规格书、结构件检验图纸、新物料封样样品等。

从保密角度考虑，不建议直接将设计图纸作为技术文件下发，而应以表格数据和文字说明为主，必要时附加检验图纸。

2.2 封样样品

对于定制加工的配件，一般的供应商批量供货前，会提供一个定型的样品，供图纸设计人员确认实际效果和技术参数，这样的样品称为封样样品。

封样样品由技术部设计人员检验合格并签名确认后，下发给质量控制部保管。质量控制部根据技术文件和封样样品制定新物料的来料检验标准。

2.3 DBOM、BOM与采购BOM

DBOM指在研发设计过程中，用于临时记录的随设计方案改变而改变的设计物料清单。根据设计分工的不同，不同的设计人员需出具不同的DBOM。

BOM指研发后期新产品成型以后，汇集各个最终DBOM而形成的不再更改的产品物料清单。

采购BOM指发给采购部门专用的对重要物料指定供应商的BOM，采购部要变更该物料供应商需走设计变更程序。

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3.权责

3.1市场部负责完成对市场需求信息和客户需求信息的收集、分析和传递。

3.2技术部负责收集与公司产品相关的科技发展最新动向，作技术发展趋势分析。同时负责根据客户工程订单和订单意向提出工程配套产品方案。

3.3技术部负责完成新产品设计开发，组织新产品设计评审，提出新产品试产计划，以及技术文件的编制和下发。

3.4生产部负责组织新产品的小批量试产和新产品试产评审，以及工艺文件的编制。

4.研发流程详细内容

4.1 概述

新产品研发流程将包括以下五个环节：

需求分析阶段：收集分析市场及客户需求信息和预研产品技术信息，对新产品立项的可行性进行论证，制定新产品设计的具体指标。

设计开发阶段：分解新产品设计指标，做出详细设计方案，完成图纸设计和新物料样品选购。

样品测试阶段：制作新产品样品，并做全面测试，确认新产品的技术参数，验证设计方案。

产品评审阶段：整理设计资料，组织新产品设计评审，确认新产品能够进行小批量试产。

产品试产阶段：在批量投产前，对新产品的设计和生产工艺进行验证和确认，对存在的设计不良和工艺不良进行改善。

4.2需求分析阶段

4.2.1市场部收集市场需求信息（包括潜在需求信息），预测市场发展方向，定期出具《市场预测分析》。有客户工程订单或订单意向的，收集客户工程需求信息（包括竞争对手信息），出具《客户需求分析》。并将《市场预测分析》或《客户需求分析》交到技术部经理处。

4.2.2 技术部收集与公司产品相关的科技发展最新动向，定期出具《技术发展趋势分析》。有客户工程订单或订单意向的，对客户工程方案、现场以及竞争对手进行考察后，提出《工程配套产品方案》。并将《技术发展趋势分析》或《工程配套产品方案》交到技术部经理处。

4.2.3技术部经理负责对收到的市场信息和技术信息整理分析，有选择地提出《研发立项申请》，并指定专人作为项目负责人，负责该项目的后续工作。

4.2.4 项目负责人组织人员经过进一步调查、研究、分析论证后，得出科学的详细的需求结论，并撰写《产品需求文档》，组织立项评审。《产品需求文档》应包括但不限于：灯具设计参数表、新产品开发周期和计划、成本控制预算和可行性报告等。灯具设计参数表一定要详细具体，给设计开发环节提供明确的目标。

4.2.5 在立项评审中，若因资料不全、信息不全等原因导致立项评审不能通过，市场部和技术部需继续调研、继续收集相关信息，补充资料后由项目负责人重新组织立项评审。

4.2.6 对于经过补充调研后仍不具备立项条件的，判定该项目评审未通过，资料退回技术部保存备用，并向申请部门通报评审结果，立项结束。

4.2.7立项评审通过，出具《立项确认书》上报总经理和研发总监批准后进入下一环节。

4.3设计开发阶段

4.3.1 技术部首先要根据《产品需求文档》对灯具设计指标进行细化分解，并责任到人。灯具设计可分解为结构设计和电子设计两大部分。

4.3.2灯具设计细化分解以后，相关设计责任人要尽快拿出设计方案，报项目负责人审核。项目负责人综合考虑各方面的因素，从总体上对相关设计方案进行统筹协调，确定最终的设计方案。

4.3.3设计方案确定以后，相关设计人员根据设计方案及时做出设计图纸，并提出采购申请，联系供应商对图纸打样。设计人员须与供应商进行有效沟通，确保图纸打样的实际效果与设计图纸和设计要求一致。

4.3.4 新产品所需的辅助物料原则上使用公司已经定型的物料，现有定型物料无法满足设计需求时，可申请选购新物料。

4.3.5需要选购新物料和配件时，设计人员须向采购部出具详细的新物料需求技术指标，并协助采购人员对供应商的供货资质和物料样品进行审核验证。

4.3.6 对于特殊物料和配件，按照“采购人员谈价格，设计人员谈技术” 的原则由设计人员和采购人员共同采购。设计人员要与供应商进行充分有效沟通，向供应商提出实际的技术需求，充分利用供应商的技术资源。

4.3.7 按照“谁设计谁提出、谁提出谁负责”的原则，相关的设计人员负责对图纸打样样品和特殊物料配件样品进行来料检验和技术验证。

4.4样品制作与测试阶段

4.4.1根据设计分工，不同的设计人员出具不同的DBOM表，并根据各自的DBOM提出采购计划，在项目负责人的统一协调下完成制作新品研发样品。

4.4.2 研发样品所用到的的图纸样件和新物料样件由各自的设计人员负责检验，已定型的物料按照《来料检验规范》由来料检验员负责检验。在研发样品制作过程中，如果所用材料有更改，必须同步更新DBOM表。

4.4.3 研发样品一般由设计人员来完成，必要时可请求其他部门协助制作，其他部门通过人员借用或设备借用的方式进行协助，设计人员必须全程参与，以便于及时发现和改进设计中存在的问题。

4.4.4研发样品制作完成以后，设计人员根据企业标准和灯具设计参数

表，确定检验检测项目自行检测或送交检测中心代为检测。

4.4.5 外购的成品或半成品在批量采购前，必须要求供应商先提供样品，由技术部指定人员进行审核验证。技术部负责该外购品样品的审核人员，须将其作为研发样品进行检验测试。

4.4.6 检验结果出来后，相关设计人员根须及时对新产品研发样品检验结果进行分析。若未达到设计要求，设计人员要分析其原因，并修改设计方案，重做研发样品进行再次检验。若达到设计要求，报项目负责人审核批准后，进入下一环节。

4.5 新产品设计评审阶段

4.5.1研发样品检测达到设计要求后，研发设计人员需整理编制各自的设计图纸、DBOM表等技术文件交至项目负责人处。项目负责人负责汇集整理新产品设计评审资料。新产品评审资料包括但不限于：新产品设计参数表、研发样品及检测结果、新产品的各类技术文件。

4.5.2项目负责人负责组织召集质量控制人员、生产工艺人员和研发设计人员对新产品设计进行评审。质量控制人员和生产工艺人员应分别从质量控制的可行性和生产工艺的可行性对新产品进行评审。

4.5.3 在评审中发现严重影响质量控制和生产工艺可行性的可判定为评审不通过，项目负责人须组织人员对新品进行设计改进，重新组织新产品设计评审。

4.5.4 评审中未发现严重问题，可判定为评审通过。研发设计人员对评审中提出的各类问题妥善处理后，整理出最终的产品BOM、采购BOM和技术文件，并提出新产品小批量试产计划，报请公司高层审核批准后，进入下一环节。

4.6小批量试产阶段

4.6.1新产品设计评审通过以后，由技术部提出小批量试生产计划，将产品BOM、采购BOM和技术文件下发到相关部门。

4.6.2 生产部接到新产品小批量试产计划后，需提前准备好工艺流程、工艺文件以及工装夹具，并及时提出物料采购计划。采购部根据采购BOM表进行采购。

4.6.3质量控制部接到新产品小批量试产计划后，需及时编制新物料检验标准和新产品检验标准，组织培训检测人员对新物料和新产品的检测。

4.6.4在试产过程中，工艺技术人员负责收集记录试产过程中的各类异常问题，并及时对各类异常问题分析处理，遇到设计不良要及时反馈给技术部。

4.6.5 质量控制部在试生产过程中和新物料新产品检验过程中，遇到异常问题及时与技术部沟通解决，发现设计不良要及时反馈给技术部。

4.6.6 研发设计人员收到生产部或质量控制部反馈的设计不良问题后，要及时到生产现场进行确认。提出本次生产的临时改进建议，然后进一步研究设计改进方案。因生产工艺不良或工装夹具引起的异常问题，由生产部自行解决。因检测方法不当，引起的异常问题，由质量控制部自行解决。

4.6.7 新产品试生产结束，各类异常问题已经妥善处理后，项目负责人组织相关人员抽取新产品样品，送交检测中心做新产品鉴定检测检验，并负责将检测检验结果分发给研发设计人员、生产工艺人员和质量控制人员。

4.6.8 新品鉴定检验检测完成后，研发设计人员、生产工艺人员和质量控制人员分别进行试产总结。由项目负责人组织召开新产品试产评审。

4.6.9 在评审中，发现严重影响产品质量和性能问题的，判定为评审不通过。项目负责人组织相关人员进行分析处理，工艺不良进行工艺改进，设计不良进行设计改进后，重新组织评审。

4.6.10评审中未发现严重问题的，判定为评审通过。相关技术人员进行设计完善、工艺完善和整理资料归档后，出具《新产品批量投产确认书》，报请公司高层审核批准。

产品研发部部门职能 篇6

一、负责创建公司产品的市场品牌战略工作。

二、负责建立、健全和完善品牌概念体系及标准工作。

三、负责各类产品的研究，分析行业整体水平和研究今后行业产品发展趋势。

四、负责公司建设项目的产品定位工作。

五、负责拟定和修订完善公司建设项目的产品标准工作。

六、负责公司建设项目的概念设计，参与和配合方案设计工作。

七、配合公司其它部门施工图设计工作。

八、负责拟定产品及材料的性能和品质标准工作。

九、负责公司建设项目的产品配置工作。

十、负责配合公司其它部门的品牌和销售推广以及项目拓展工作。

十一、根据建设项目的配置情况，参与拟订和调整成本控制计划工作。

十二、负责对上述标准的落实和执行情况进行监督和检查工作。

十三、负责拟制产品研究开发费用计划，控制研究开发费用。

十四、负责拟制和完善公司产品研发规章制度和工作流程。

十五、根据公司其它部门要求，协助和配合各部门的工作。

新产品研发投资的最优化安排 篇7

新产品开发是指从研究选择适应市场需要的产品开始到产品设计、工艺制造设计, 直到投入正常生产的一系列决策过程。从广义而言, 新产品开发既包括新产品的研制也包括原有的老产品改进与换代。新产品开发是企业研究与开发的重点内容, 也是企业生存和发展的战略核心之一[1]。

自20世纪80年代以来, 新产品研发在企业竞争力中的重要作用, 使其获得研究人员的极大关注。多数产品研发性能的评价尺度, 是基于总体项目性能的末端结果, 例如顾客满意度、推出到市场时间、开发成本或产品质量等[2]。一般财务定量方法有利润评价、盈亏平衡点、投资报酬率等等[3~4]。许多的新产品研发的优化模型研究, 没有全盘考虑新产品研发的连续性[5~6]。

我们提出了一个新产品研发投资安排优化模型, 该模型考虑研发的连续性, 以辅助企业财务决策, 并作了案例分析。

一、产品研发投资优化分析

假定各时期产品性能增长率为常数, 产品研发时间划分为相同的时间区间 (实际上每个区间长度为一年) , 在每个区间期初对研发投资做出安排。

一些符号含义如下:Q0:时期0时的产品性能;Q:时期0时的竞争对手产品性能;t:正整数, 表示时间区间;θ:产品性能自然增长率;Qt:时期t时的产品性能;Qct:时期t时的竞争对手产品性能, Qct=Q (1+θ) t;lt:时期t时的研发团队劳动力投入;α:劳动力产出弹性系数, α∈ (0, 1) ;k:资本产出系数, k>0;ct阶段t时的计划研发成本;ct*:阶段t时的最优研发成本;w:人工工资率;St:阶段t时的计划市场占有率;Stopt阶段t时的最佳市场占有率;Nt:阶段t时的产品需求;P:产品边际利润;Zt:阶段t时的计划总净收益;Ztopt阶段t时的最优总净收益;β:k/wα;T:总时间长度。产品性能随时间的变化 (如图1所示) 。

(一) 产品研发成本优化

考虑Cobb-Douglas生产函数[7], 我们有

我们有

因此, 得

已知β=k/wα, 所以

求导, 得

因为0<α<1, 我们有图2。

其中E=Qt-1+Qct。依据图2, c*t存在。

因此, 图2中c*t确为阶段t的最佳投资成本。

(二) 参数估计

公式 (7) 中的3个参数—α, β和Q—需要作出估算, 在阶段t, 有

然后, 得

定义优化目标h如下:

即可得到搜索所需梯度:

当式 (20) ~ (22) 趋于0时, 我们可获得所需各参数。

二、求解示例

某软件公司预估的产品研发投入相关数据 (如表1所示) 。

(人民币单位:亿元)

通过对该公司数据、所处的行业数据及宏观环境分析, 我们令θ=0.16, Q0=0。所需估计出的参数为α=0.844, β=0.487, Q=0.257;可决系数为0.9。

由于P*Nt= (Zt+ct) /St, 计算出P*Nt数值 (如表2所示) 。

(RMB单位:亿元)

(一) 产品研发成本优化

依据公式 (13) , 可以获得各期最佳投入成本, 计算结果 (见表3) 。

(RMB单位:亿元)

(二) 最佳利润及市场份额

如表4所示。

(RMB单位:亿元)

结束语

我们建立了产品研发投资的优化模型, 通过该模型的优化计算, 可以实现通过合理安排研发投资, 提高市场占有率, 获得较高利润。从示例计算结果可知, 在每个阶段, 企业产品研发投入高, 虽然可以获得较高的市场占有率, 但并不意味利润就一定很高 (见表1与表3、表4数据对比) 。因此, 合理安排研发投资是非常必要的。

[责任编辑吴高君

摘要：由于产品复杂程度越来越高, 以及市场竞争的加剧, 企业意识到研发环节是获得竞争优势重要的一环。因此, 选择合适的研发战略, 产品研发投资的优化安排, 尤为重要。提出产品研发投资安排的一个优化方法, 以辅助企业的投资决策, 提高企业的竞争力。

关键词：产品研发,优化,决策,模型

参考文献

[1]http://baike.baidu.com/view/763316.htm.

[2]Syamil A, Doll WJ&Apigian CH.Process performance in product development:measures and impacts[J].European Journal of InnovationManagement, 2004, (7) .

[3]Jang N, Dickerson KG, Hawley JM.Apparel product development:measures of apparel product success and failure[J].Journal of FashionMarketing and Management, 2005, (9) .

[4]Griffin A, Page AL.PDMA success measurement projects:Recommended measures for product development success and failure[J].Journalof Product Innovation Management, 1996, (13) .

[5]Carrillo JE, Franza RM.Investing in product development and production capabilities:The crucial linkage between time-to-marketand ramp-up time[J].European Journal of Operational Research, 2006 (171) .

[6]Krishnan V, Ulrich KT.Product Development Decisions:A Review of the Literature[J].Management Science, 2001 (47) .

企业新产品研发设计阶段成本控制 篇8

关键词:产品设计;成本控制;对策

新产品研发设计阶段是企业生产运营的前导性环节,产品成本构成中大部分在此阶段就确定。因此,研究产品研发阶段成本控制的方法体系,具有重大的现实意义和应用价值。

设计成本是具有决策性的成本。一个产品的全生命周期包含了产品成长期、成熟期、衰退期3个阶段,这3个阶段的成本控制重点是不同的,即设计成本、制造成本、销售服务成本。产品研发和设计是制造、销售的源头,产品一旦完成研发,其材料成本、人工成本便已基本确定,统计表明产品成本的80%是在产品的设计阶段确定的。因此,以研发过程的成本控制作为整个产品成本控制的起点,在设计过程中对产品成本进行有效的估算、预测,这对于企业提高市场竞争力是十分关键的。

一、新产品研发设计阶段的成本控制

(一)成本控制的定义

成本控制,就是依据一定时期建立的成本管理目标,在控制主体的责权范围之内,于生产耗费发生之前和企业成本形成过程之中,为提高成本效益而对各种影响因素所采取的主动预防和及时调节措施。一般包括以下程序:

1、根据定额制订成本标准,并据此制订各项降低成本的技术措施。

2、执行标准。即对成本的形成过程进行计算和监督。

3、确定差异。核算实际消耗脱离成本指标的差异,分析成本发生差异的程度和性质,确定造成差异的原因。

4、消除差异。挖掘增产节约的潜力,提出降低成本的新措施。这体现了成本核算的目的重点在于为强化成本控制管理职能提供成本信息的指导思想。

(二)成本控制的原则

1、效益性原则。成本控制的效益在很大程度上并不是体现在生产经营活动过程之中,是取决于生产经营活动过程之前,预防性管理行为的科学性和有效性,从成本事前控制中,挖掘不断降低成本的潜力。为了保证设计的产品在给定的市场价格、销售数量、功能需求等条件下取得可观的利润,在新产品的设计研发阶段,设计人员应该加强成本分析,降低产品的制造成本,获得最大的效益。

2、全面性原则。成本是一项综合性价值指标,它既受到生产经营活动中众多复杂、相互制约技术经济因素的影响,同时也涉及企业管理工作的方方面面。新产品的开发涉及到多个相关部门,应将采购、设计、生产、工艺等部门纳入整个新产品开发的项目设计小组中,有利于大家集中精力从全局的角度去考虑成本的控制,而不允许个别部门强调某项功能而忽略其他功能,必须从全局出发整体考虑成本的控制问题。

3、动态原则。成本控制还应注意时间因素和阶段性,研究成本的发展趋势,随时修订标准与规范。在整个产

品生命周期内动态的考虑成本控制,不同的阶段采用不同的方法,紧跟市场兼顾性能将设计成本降低。

二、新产品研发设计阶段成本控制对策

(一)引进目标成本的概念

目标成本是指在新产品的设计开发过程中,为实现目标利润而必须达到的成本值,目标成本=目标售价-目标利润。产品的目标成本在设计成功后就基本成型,产品后期的生产制造工序只能通过降低生产过程中的损耗和提高装配加工效率来降低产品成本。因此,为了保证设计的产品在给定的市场价格、销售数量、功能需求等条件下取得可观的利润,在产品设计研发阶段引进目标成本的概念是成本控制的基础。在新产品研发设计阶段引进目标成本应坚持以下原则:

1、以目标成本作为衡量的原则。通过目标成本的计算有利于在研发设计中关注同一个目标,将符合目标功能、目标品质和目标价格的新产品投放到特定的市场。因此,在新产品的设计过程中,当设计方案的取舍会对产品成本产生巨大影响时,应当采用目标成本作为衡量标准。

2、目标成本控制的全面性。对于新产品的研发,企业应该组织相关部门人员参与(考虑将采购、生产、工艺等相关部门纳入新产品的研发设计小组),这样有利于大家集中精力从全局的角度去考虑成本的控制。

(二)运用价值工程分析技术

价值工程(VE)是研究如何使产品功能与成本达到最优结合的一门科学。它研究的主要内容是如何用最少的人力、物力、财力和时间去实现必要的功能,生产符合用户需要的产品,即用最少的成本去实现产品的必要功能。价值工程中的价值是一种评价标准,它以产品的效用和为获得这种效用而投入资源的比例来评价价值的大小。

产品功能分析和产品成本分析是价值工程的两个核心内容。产品功能分析的目的是保证产品的必要功能,取消不必要功能和过剩功能;产品成本分析是在满足必要功能的前提下,研究如何使产品功能与成本达到最优结合,研究降低成本的途径。利用价值工程理论对产品设计成本进行分析具体包括以下4个步骤:确定价值工程的对象;对产品进行功能分析,计算功能评价系数;对产品进行成本分析;计算产品中各零部件的价值系数,对其价值进行评价。

同时,在新产品研发设计阶段运用價值工程应注意以下问题:

1、树立成本避免思想。现代成本管理强调树立成本避免思想。成本避免的核心是避免成本的发生,从预防成本发生方面挖掘降低成本的潜力。成本避免思想将降低成本的重点由生产阶段转移到了产品开发和设计阶段,要求防患于未然,进行事前的成本控制。

2、产品设计人员应具有成本意识。产品设计人员应树立一种观念:“产品成本是设计出来的,不是生产出来的。”这要求设计人员在开发新产品时,不仅要考虑技术上可行,还要考虑经济上合理。必须向设计人员灌输成本效益理论和价值工程理论,使其在产品设计中考虑产品成本问题。

3、在企业中设立成本工程师职位。价值工程是一门综合性学科,涉及工程技术、经济理论、管理学和财务学等。但现实情况是,懂技术的不懂经济,懂经济的不懂技术,这为推行价值工程带来了不小的难度。比较可行的办法是在企业中设立成本工程师职位,要求从事该项工作的人员应同时掌握工程技术、经济理论和财务知识,能对产品设计进行审查,分析判断其在经济上是否合理。该职位的设立将为价值工程的推行创造有利条件。

(三)面向成本的设计、生产和管理是成本控制的有效方法

面向成本的设计方法(DFC)的出发点是在产品设计阶段为设计者提供支持工具,使得设计者能够综合考虑产品生命周期中的加工制造、装配、检测、维护等多种成本因素;通过对产品技术经济性评价,设计者根据成本原因,及时进行设计修改,从而达到降低产品成本的目的。引入面向成本的设计模式是降低成本的有效方法之一。在整个产品生命周期内考虑设计成本,主要分为3个阶段:在产品的规划阶段,主要是规划产品层次的目标成本,将其作为产品设计的一个制约条件;在产品的原理设计阶段主要采用价值工程分析法选择最优方案进行工作;在产品技术设计阶段主要是进行目标成本的分解和传递以及各主要零部件的价值分析。根据面向成本的设计方法,在产品概念设计阶段,应用价值工程分析方法,实现产品结构优化;在产品详细设计阶段,通过建立包含制造加工、装配、检测等成本信息的产品模型,实现产品的技术经济性评价,根据评价结果,及时进行产品再设计,降低产品成本。

综合以上3个阶段,试拟制新产品研发决策的路径(见图1)。

三、结论

产品设计过程中的设计成本只有低于或等于目标成本,才能保证目标利润的实现。同时,面向成本的设计一定要考虑市场的导向,具有前瞻性。在产品设计阶段中的成本控制不是简单的成本降低,而应重在成本避免和立足预防,将成本管理和产品研发设计有机的结合,才能真正做到在产品设计阶段控制成本,提高企业的市场竞争力,因此具有广泛的研究和应用价值。

参考文献:

1、应文琴.产品生命周期成本预算管理与控制研究[J].财会通讯,2007(5).

2、李晓争.运用价值工程理论进行产品设计成本管理[J].财会月刊,2005(4).