欧莱雅集团的案例分析

欧莱雅集团的案例分析（共8篇）

欧莱雅集团的案例分析 篇1

河北石家庄三鹿集团股份有限公司作为国内最大的奶粉生产企业，在乳制品加工企业中居于全国第三名，是国家重点的龙头企业，曾获得省级以上荣誉称号两百余项，然而，就是这么一个产销量连续15年实现全国第一、年销售额达一百亿元的大企业，被查出奶粉中含有大量致肾病的三聚氰胺，没有及时有效的处理问题，并以隐瞒、拖延等方式继续生产，以至于事件曝光之后，企业资不抵债，在2009年2月12日，法院正式宣布三鹿集团破产。

对于三鹿集团的破产，不是突如其来没有原因的，通过对三鹿集团的分析，我得出以下几点原因：

一、纵观三鹿集团的发展历程，横观三鹿集团的规模，以及从日常生活中消费者对三鹿产品的支持，可以看出，三鹿集团是一个拥有几十年历史、品牌价值达上百亿、深受消费者信赖的大企业，三鹿产品是国家免检产品，面对如此多的支持与信赖，这就要求企业自身的诚信和道德价值观念更加落到实处，深入企业内部上下。市场经济使物质利益成为经营行为的驱动机制，三鹿集团事件是由于高层管理者利益熏心，诚信与道德观念的缺失。从一开始检测出奶粉中含有三聚氰胺，三鹿集团管理阶层为了不使品牌价值受损，保住企业自身的利益，选择的不是及时召回产品，而是隐瞒不报，拖延时间，甚至妄图通过慢慢调换问题产品达到瞒天过海，可以说，管理层的这一举动，很大部分的导致了三鹿企业的破产。

二、那么，企业管理层为什么有如此大权力？从企业治理结构来看，三鹿集团的大股东是三鹿乳业公司，享有56%的控股权。第二大股东是新西兰恒天然集团，持有三鹿集团43%的股权。其余1%的零散股份由小股东持有。但大股东三鹿乳业公司推行的是员工持股，并且由经营者持大股，96%左右的股份由900多名老职工拥有，其余股份由石家庄国资委持有。因此，三鹿集团的实际控制人或者说股权相当分散。以田文华为代表的强势管理层的存在，使得三鹿集团的治理结构演变成内部人控制，因此，企业管理层的决策对企业的存亡有决定性的作用。

三、合法合规性是企业存在发展的底线，对于问题奶源含有三聚氰胺，危机婴幼儿生命健康，是极其严重的违法现象，因此，企业的破产在所难免。在确定为奶粉质量问题时，三鹿高层会议决定隐瞒问题，一方面用悄悄替换的方式代替产品召回的解决方案，一方面将问题奶源交由液态奶生产部门继续生产销售。且不说问题奶对成人的健康会有威胁，单是产品悄悄替换过程的这一时间段中，会有更多婴儿的生命健康被危及，孩子是国家的希望，怎么可以为了企业自身利益，如此道德丧失？一个企业一旦失去消费者的支持和信赖，企业也就走到了尽头。

四、从三鹿集团的经营策略来看，三鹿集团采用的是“牌子+奶源”的经营策略，大量收购地方加工厂、增资扩产，大肆进行贴牌生产，但急速扩张的三鹿集团，面临的问题是旗下子公司、联营企业和合营企业大多厂房破旧、设备简陋，资金投入、机器设备及内部管理跟不上，奶源的卫生安全管理处于盲点状态，产品质量管理水平大大降低，经济效益和社会效益、生态效益割裂，相伴而生的经营风险不断累积。

三鹿集团的破产，其自身的原因起主要作用，但“三鹿现象”的出现，应从国家、企业等各个方面来分析。从国家来说，我国的免检制度存在一定的缺陷。第一免检门槛低：按照规定国家或省、自治区、直辖市质量技术监督部门连续三次以上抽查合格的产品，就可确定为免检产品。第二是免检产品的质量保证完全靠企业自觉：在免检有效期内，质量技术监督部门不得对获准免检的产品组织任何形式的监督检查。事实证明，企业在趋利思想的支配下，自觉往往是最靠不住的。第三是处罚软弱：按照相关规定，如果免检产品在有效期内发生了质量事故，也只是视情节责令生产企业限期整改、停止使用免检标志、收回免检证书、予以公告，并依法追究企业的产品质量责任。很明显，这些处罚措施，与免检产品所享受的特权相比，简直微不足道。食品安全一直都是社会大众关心的问题，国家在食品安全控制方面应加强监督力度。从企业来说，加强企业诚信体系建设，切实加强对生产经营者和广大群众的守法诚信教育，进一步推进社会诚信体系建设。要强化对企业经营者和从业人员的社会责任感、职业道德和守法经营教育，强化对广大群众的社会公德和公民义务的教育，使广大生产经营者和人民群众真正得到警示、受到教育，形成守法诚信的良好社会风气。建立企业和个体经营户的“诚信档案”，切实把监管关口前移，把企业和个体经营者诚信状况时刻置于监督之下。

欧莱雅集团的案例分析 篇2

成长能力模型的提出

(一) 成长能力研究现状

近年来国内外学者对企业成长能力的研究比较重视, Penrose (1959) ——现代企业成长理论的开创者和奠基人, 她认为企业是一个资源合体, 企业的成长是由自身使用资金资源所产生的管理能力和创新能力等所推动的, 而不是由市场的均衡力量所决定的, 它体现为企业的内生成长。我国学者对成长能力的研究也有一些成果。汪强 (2003) 认为企业成长能力应是企业综合经营要素和经营成果的发展, 并将其总结为经营规模的扩张、收入的增长、利润的提高。郭蕊等 (2005) 从成长性、持续性和创新性这三个方面概括了企业成长能力的内涵, 其中成长性表现为企业组织规模的扩大、资产数量和质量的增长、经营业绩的提高;持续性表现为企业在时间维度上的发展;创新性以技术、产品服务、管理、组织、文化的变革为指标, 企业发展的基本动力是知识和创新。孙烨 (2007) 认为成长能力是公司受到内外部制度和结构安排影响后表现出来的一种表象, 是公司在内部和外部因素共同作用下的现有状态。它既包括衡量公司成长状态的财务指标, 也包括非财务指标。从财务角度看, 一个公司具有合理的资本结构、强劲的市场竞争能力、优越的行业地位、逐年扩大的规模、控制得力的成本、稳步攀升的经营业绩等特征, 人们才认为它具有较高的成长能力。林瑞富 (2009) 认为企业成长能力:一方面是“量”的扩大, 即经营资源单纯量的增加, 体现为销售量的增加、盈利的提高、资产的增值、人员的增加等;另一方面是“质”的变革与创新, 即结构的重组、经营资源的性质变化、支配主体的革新等, 比如对环境适应能力的增强、创新能力的增强。

从以上有关企业成长能力的研究文献可以看出, 目前无论是理论界还是实务界都非常重视企业成长能力的研究, 并且取得了一定的成果, 均为以后的研究奠定良好的基础。但是还存在一些不足:首先, 对于企业成长能力的理解存在分歧;其次, 对影响企业成长能力衡量标准的指标设置也存在不同意见。笔者认为, 企业成长能力是指企业未来发展趋势与发展速度, 它反映的是企业资产规模扩张速度、持续经营的能力。

(二) 企业成长能力指标的构建

由于对衡量成长能力的指标缺乏一定的标准, 不同学者在研究企业成长能力时可能有些不同, 但一般都采用复合指标的方法, 以减小指标选取不当对研究结果的影响。一般情况下, 当企业在生产能力、资产规模及利润保证等达到某种程度的整体增长状态时, 就认为该企业拥有良好的成长能力。因此, 本文选择销售增长率、净利润增长率、总资产增长率、净资产增长率等指标, 作为企业成长能力评价指标。

结合对企业成长能力指标研究的相关文献, 本文收集了伊利集团和蒙牛集团2008年~2012年公开发布的财务报表信息资料, 以上述评价指标为依据, 通过对比, 分析两家公司在成长能力方面的优劣。

伊利集团和蒙牛集团成长能力对比分析

伊利全称为内蒙古伊利实业集团股份有限公司, 成立于1993年, 1996年3月在上海证券交易所上市。全国有130多个分公司及子公司, 旗下拥有雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、无菌奶、酸奶、奶酪等1 000多个品种, 主营液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶, 是目前中国产品线最全、规模最大的乳业领军者, 也是唯一一家先后为奥运会及世博会提供乳制品的中国企业。蒙牛全称为内蒙古蒙牛乳业 (集团) 股份有限公司, 成立于1999年, 2004年6月在香港联交所上市, 成为中国乳业首家在香港上市的企业。主营乳制品和冰淇淋, 短短十年蒙牛由1999年中国乳业排名的第119位, 到2005年起跻身于“中国乳业两强”之一, 销售收入十年增长了几百倍。

伊利集团和蒙牛集团处在同一行业, 具有相似的竞争环境, 同质的产品和服务, 行业地位也在伯仲之间。下面本文就销售增长率、净利润增长率、总资产增长率和净资产增长率这四项财务指标, 对伊利集团与蒙牛集团的成长能力进行对比分析。

(一) 销售增长率

销售增长率是衡量企业经营状况、市场占有能力, 预测企业经营业务拓展趋势的重要指标, 也是企业扩张增量资本和存量资本的重要前提, 该指标越大, 表明其增长速度越快, 企业市场前景越好。

从表1可以看出, 两集团的销售情况良好, 从2009年开始呈现大幅上升, 到2011年达到近几年的最高点, 2012年之后有所下降, 2012年末伊利集团降幅达到12.12%, 而蒙牛集团降幅达到-3.5%。从总体来看, 伊利集团销售收入的成长能力较好。

(二) 净利润增长率

因为企业的最终经营成果还要受到营业成本、期间费用等因素的影响, 所以, 销售收入的增长并不一定能代表企业业绩或利润的增长, 因此仅仅通过评价销售收入增长率这一指标来说明企业在成长能力方面的优劣有些片面, 所以, 本文在选择销售收入增长率指标的同时, 也选择了净利润增长率。

从表2可以看出, 这五年两集团的净利润增长率波动较大, 在2008年, 伊利集团净利润增长率跌至-3315.38%, 蒙牛集团跌至-183.39%, 这主要是由2008年9月曝光的“三聚氰胺”事件对我国乳制品行业造成的重大影响所致。2009年两集团净利润增长率均达到最高点, 2010年两集团净利润增长率均出现大幅度下跌, 主要是由于中国的宏观环境中通货膨胀过高, 使产品材料成本增加, 产品的利润空间受到压缩。2012年末伊利集团净利润增长率跌至1.43%, 蒙牛集团跌至-19.33%, 蒙牛集团净利润下降幅度之大, 是因为前两年乳业市场上不断曝出的产品质量和安全问题, 为了重塑消费者信心, 蒙牛放慢步伐, 作出的战略性调整。

(三) 总资产增长

总资产增长率又名总资产扩张率, 是企业本期总资产增长额与基期资产总额的比率, 反映企业本期资产规模的增长情况, 该指标越大, 表明资产规模扩张速度越快。

从表3可以看出, 伊利集团从2008年到2010年总资产增长率较为平缓, 到2011年达到这几年的最高点29.73%, 之后的2012年总资产增长率跌到-0.57%, 从总体上来看, 这几年伊利集团资产规模没有发生太大的调整。而蒙牛集团2008年到2009年总资产增长率较大, 从2010年开始有所回落, 到2012年跌幅至-6.02%, 这几年的数据显示蒙牛集团的资产规模发生了大规模的调整, 其收益也跟着起伏不定, 蒙牛集团应当处理好资产规模与收益增长之间的矛盾。

(四) 净资产增长率

企业资产规模的扩张既可以通过对外融资增加负债, 又可以通过盈利增加净资产。然而, 净资产增加是企业规模扩张的首选方式, 净资产增长率是代表企业发展能力的一个指标, 同时也是反映企业资本规模扩张速度的指标。

从表4可以看出, 蒙牛集团前两年净资产增长率高于伊利集团, 但随着其净利润增长速度的放缓, 从2009年后半年开始, 其净资产增长率下降, 之后的三年均低于伊利集团的增长率, 说明伊利集团的资产保值增值情况优于蒙牛集团。

对伊利集团和蒙牛集团发展的建议

从上述各增长率指标来看, 伊利集团的成长能力总体上优于蒙牛集团。

伊利集团作为中国乳制品行业的领导者, 显示了强劲的增长势头。但通过对其成长能力的分析, 伊利集团也有需要改进的地方:首先, 伊利应优化资产结构, 提高资产的利用效率, 它可以借鉴蒙牛引入国有资本, 这样不仅可以帮助其摆脱经营风险, 而且也会给其发展壮大带来很大好处。其次, 伊利在今后的发展中, 在注重质量的同时, 应更加注重对成本的控制, 提高生产效率, 以获取更大的利润空间。最后, 伊利集团应努力提高产品创新的能力, 以确保在激烈的竞争中继续保持领先地位。

案例:集团企业的IT规划之路 篇3

洪剑做事历来是雷厉风行。思考完毕，他立即通知各部门主管和下属企业总经理召开一个临时会议，探讨企业提升自身管理的突破口究竟在哪里。

集团所属汽车公司总经理肖利是个心直口快的人，他首先发言：“我认为汽车公司面临的最大问题是钢材价格的大幅上升带来的成本压力。同时核心技术相对落后、劳动力成本日渐上升也是制约公司发展的瓶颈。因此我认为应该发挥集团企业的优势，建立统一的平台，将采购、品牌、技术、质量、服务等环节整合起来，形成统一的合力，这样也是提高效率和降低成本的好办法。”

“对，在我们超市，成本控制也是一个难题”天一超市总经理贾莹紧接着发言，“目前状况是手工统计，要细化到每一个网点的成本，感觉已无法进行。另外还有很多大宗批发的客户资料也在流失，供应商管理和库存管理不到位，这些关键是信息系统跟不上的缘故。”

提到信息系统，财务部总监李洁深有感触地说：“资金是集团本部和下属公司的交叉点，现在抵消起来很麻烦，计息对账时间很长，对账一次需要两个人花一两个星期。另外目前集团所属企业跨不同的行业，财务科目体系都不同，每次合并财务报表靠手工相当麻烦。同时资金管理很滞后，目前只能做到集团本部每周两次的资金报表上报，而对于下属企业的资金状况做不到统筹管理，如果对汽车公司做到资金日报，就可以进行比较好的资金管理和成本控制了。”

“我们的成本数据与财务的成本数据统计口径是不一样的，又没有有效的IT系统做支撑，全靠手工来核对，这对企管部来讲是个较大的制约。”企管部总监王总说，“同时，还有合同相关数据跟项目文件、收人数据对不上的问题。还有我要提醒大家一点，那就是管控对不同层级的分子公司或不同行业公司的力度应该是不一样的，在这方面需要我们做认真的研究和规划。”

“说得好。”人力资源部总监接着说，“在津华的发展历程中，曾经有段时间管控比较好，下属20多个食品生产和加工分公司，每家公司的管理现状都可以把握到末端，现在下属公司包含的类型增多，下属各公司都是独立的法人，集团总部影响分子公司的管控力度只能根据不同的管理需求而定。”

说到集团管控的问题，审计部的刘总也打开了话匣子：“从审计的角度看，现在最大的问题是对实体公司的情况不了解，仅仅从每年一次的报表上看难以发现问题。财务报表也容易被粉饰。因此我们需要审计系统对项目进行跟进审计。然而，现在津华的现状是集团本部和下属各分公司的信息系统分离，尤其实体的系统比较原始，我们应该结合刚刚通过的ISO9001业务流程标准化的认证这一时机，加强信息化建设，解决集团与下属公司信息不对称的问题，实现有效的监督机制。”

大家你一言我一语，似乎都将问题的矛头指向了集团企业的IT建设。作为CIO的李小鹏明白：企业的IT现状还很落后，无法适应企业规模不断扩大和业务不断地复杂化的需求，这是问题的关键所在。此时，他再也不能保持沉默，略显激动地说：“大家反映的这些问题，说明了改造、更新集团信息系统的需求是很大的，我们集团现在的情况是有OA办公系统，财务管理软件，下属食品生产加工、超市、汽车企业使用各自不同的软件，系统之间彼此独立，数据之间无法传递，系统使用也不充分。我建议建立一个统一的信息系统平台，将各系统进行整合，实现内部工作流程的协同。

“好!”CEO洪剑拍手叫好，“听了大家的发言，让我深感无论是成本管理、资金管理还是审计，在集团企业规模扩张到一定程度时，没有一个有效协同的IT系统作支撑，都是纸上谈兵，也就是说要让集团管控的理念有效的落地，我们现在必须要在信息系统上做出努力了!李小鹏，你回去尽快给我拿出一个IT建设的方案来，我们再进行下一步讨论!散会!”

李小鹏仔细考虑了集团整体的现状后，列出了以下几个问题：

1、集团分子公司层级较多，各层级纵向的管控模式、力度和深度都影响着IT系统的建设；

2、食品生产加工、超市、汽车多元化的经营，也决定着管控模式在横向上存在着差异；

3、不同行业使用不同的专业软件，不同的设计理念使各种软件间的数据结构不同，建立统一的信息平台，数据的整合标准化是一个较大的挑战。

4、集团将来必会面临着进一步扩张和组织结构的调整，如何使IT系统高效、低成本地不断适应企业的变化也是必须关注的问题。

海尔集团的外部环境分析 篇4

一、环境对企业的影响

市场竞争越来越激烈，企业要在竞争中求得生存与发展，需进行科学战略分析，制定出有效、合理的战略选择。而企业进行科学战略分析，一方面要考虑企业的外部环境因素，如政治——法律、经济、社会——人文、技术等多种外部条件；另一方面还要考虑企业的内部因素，包括人、财、物、信息等有限资源。企业营销管理活动总是处在一定的营销环境中，忽视、排斥、消极被动地接受外界条件变化影响，将导致企业营销活动的失败，给企业经营造成严重危害。因此，企业必须重视战略分析，以规避风险，寻找市场机会，为战略选择和战略实施提供科学依据。

1、政治——法律环境

国家对家电产业的政策支持力度不断加强，国务院工信部在曾发布的“关于加快我国家用电器行业自主品牌建设的指导意见”中就明确提出“要培育一批在国内市场具有较强竞争优势的自主品牌，形成3至5个拥有较强自主创新能力、在国际市场具有较高影响力和竞争力的优势自主品牌。”并在指导意见中明确指出：

（一）继续落实和完善相关政策。鼓励支持家电品牌企业积极参与“家电下乡”、“家电以旧换新”和“节能产品惠民工程”等；充分利用加快自主创新的相关政策，引导企业加大自主创新力度；引导支持品牌企业加强对关键零部件、高端及高效节能和环保低碳的产品生产线的技术改造，支持其进口国内不能生产的关键零部件及生产性设备。

（二）大力支持自主品牌的国际化战略。支持自主品牌在境外的商标注册和专利申请，加大对自主品牌向海外注册商标、申请专利的保护力度；引导支持自主品牌积极开展出国（境）参展、海外并购、设厂及工业园区建设等活动，大力实施“走出去”战略；积极推进金融产品和服务方式创新，鼓励支持企业联合建设海外营销渠道和售后服务网络，为自主品牌企业建立国际化研发、生产体系及品牌推广搭建金融服务平台。

（三）加强对家电区域品牌建设的指导和支持。引导规模效益好、创新能力强的家电产业集群，积极创建国家新型工业化产业示范基地，并在规划布局、技术改造等方面予以重点指导和支持；优势产业集群所在地各级政府要继续完善技术研发、检验检测、金融服务、现代物流和人才培养等公共服务体系，并在发展规划、政务服务和资源配置等方面，进一步加大对家电区域品牌建设的支持力度。

（四）加大对自主品牌的保护和宣传力度。加强和完善市场监管，依法维护市场秩序，营造公平规范的市场竞争环境；严厉惩处侵犯知识产权和企业合法权益的行为，加大对自主品牌商标、外观设计、发明专利等知识产权的保护力度；充分发挥新闻媒体的舆论引导作用，加大对自主品牌的宣传力度，提高消费者对自主品牌的认知度，为自主品牌建设创造良好的舆论环境；不断建立和完善自主品牌建设的激励机制，大力表彰和宣传品牌建设成就突出的企业，营造企业加快自主品牌建设的良好氛围。

（五）支持企业实施人才战略。完善人才培养机制，重视品牌经营管理人才培养，满足企业对优秀品牌经营管理人才的需求，提高品牌建设能力和运作能力；借鉴和总结国际知名家电品牌及其他行业优秀品牌的培育和发展经验，为家电行业培养、引进品牌建设人才提供更多的先进理念和创新模式；引导企业完善和实施人才战略，鼓励企业建立适应自身品牌发展战略的国际化人才培养体系，推动品牌战略的有效实施；建立和完善家电行业品牌专家库，为行业品牌建设提供人才支撑。

（六）充分发挥行业组织在品牌建设方面的服务作用。鼓励支持行业组织加强品牌建设的实践研究，充分发挥其在品牌建设过程中的服务支持作用；加大对行业组织参与国际标准、相关技术法规制修订和开展国际交流合作等方面的支持力度，充分发挥其在推动企业开拓国际市场方面的组织协调作用；支持行业组织联合企业共同应对涉外知识产权纠纷和国际贸易壁垒，充分发挥其联系企业的纽带作用。

2、经济环境

随着中国加入WTO，为本国家企业开拓国际市场提供了广阔天地，加入WTO就意味着大家可以在一个公平互利的竞争环境中发展，这对我国家电产业的出口将会是一个巨大的推动，有利于拆除国外对我国家电的外贸壁垒，有利于我国国内市场的竞争。其中，自2008年以来，我国的经济环境变幻莫测，具体如下：（1）、2008年以来，中国经济社会发展经受了近几年最为严峻的挑战和重大考验。尽管国际经济形势发生了重大变化，对中国经济的发展产生了较大的不利影响，但是总的来看，国际经济不利因素和严重自然灾害没有改变我国经济发展的基本面，国民经济继续朝着宏观调控预期方向发展，中国经济保持了增长速度较快、价格涨幅趋缓、结构有所改善的较好态势。我国经济仍具有应对各种困难和挑战的活力和潜力。

（2）、2009年，全球经济可能出现战后首次的负增长。为稳定金融市场和刺激经济增长，各国纷纷出台措施。然而，各主要经济体经济复苏的迹象依然难觅，从2009年最新公布的数据来看，主要发达经济体经济衰退程度日益加深，金融危机正从发达国家向越来越多的发展中国家迅速蔓延，对全球实体经济的影响在不断加剧。实施积极财政政策和适度宽松货币政策传递了清晰的信号：扩内需、保增长、调结构的调控措施，将推动中国经济走出困境，迈向新的发展阶段。

（3）、2010年，家电行业工业总产值9642亿元，同比实现了31.4%的高增长，其中家用空调和家用制冷电器分别同比增长33.6%和28.9%。

（4）、2011年，经济环境趋紧，产业增速放缓。由于劳动力、原材料和土地成本的上升给中国制造业带来较大的经营压力。其中企业生产成本中的劳动力、原材料、土地等价格同比增长了3倍，特别是用工成本大幅提高，近三年以来，制造企业的员工工资以每年15%的速度上涨，再加之日益激烈的市场竞争，使得企业的盈利能力下降。1—6月，家电行业累计完成工业总产值5652亿元，比去年同期增长25.3%，7月当月产值同比增长18.2%，增速较之前有所回落。上半年数据中，家用空调依然保持了较快增长，累计产值2195亿元，同比增幅34%;另外，清洁卫生电器由于其基数较小市场空间正在开发，增长幅度同样超过30%，上半年累计产值484亿元。从出口地区来看，俄罗斯、日本、美国等地区呈现出口上升态势，欧洲及拉美地区的英国、意大利、巴西、印度、阿根廷等国则呈现同比下降，其中巴西降幅高达25.6%。具体出口情况中，上半年对美国的出口额位居第一，为43.7亿美元，同比增长16%;其次是日本市场，出口额30.8亿美元，同比增长30%;俄罗斯位列第三，出口额9.2亿美元，同比增长94%。

（5）、2012年，国内外家电产业经济环境仍旧复杂。从内部看，国内房地产调控收紧，国内经济环境惨淡，原材料价格继续上涨，同时受家电下乡、家电以旧换新、节能产品惠民工程3大政策陆续退出综合影响，国内市场需求呈现放缓的趋势。从外部看，欧美债务危机致使国际市场需求疲软，出口形势更加严峻。

3、社会——人文环境

我国人口众多，分布不均，各地收入差距他也很大，导致家电市场的密集度和发展程度参差不齐，从一定程度上也不利于家电行业的均衡持久发展。但人口的城镇比例呈现持续上升的趋势，带动着总体的消费力的上升。家电和电子、机械制造等行业关系相当密切，家用电器的消费率进一步增加，消费品由耐用向高档化方向发展，普及率进一步提高。现在，家电已经成为人们生活中相当重要的工具。

4、技术环境 据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2006年，海尔在中国家电市场的整体份额已经达到25.5％，依然保持份额第一。其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先，且优势更加突出；在小家电市场上海尔表现稳健，以16％的市场份额蝉联小家电市场冠军。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请专利突破7000项（其中发明专利1234项）。在自主知识产权基础上，海尔主持或参与了115项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准397项。海尔“防电墙”技术正式成为电热水器新国家标准，海尔空调牵头制定“家用和类似用途空调安装规范”。在国际上，海尔热水器“防电墙”技术、海尔洗衣机双动力技术等六项技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。

二、行业现状分析

欧莱雅集团的案例分析 篇5

通常，新员工进入花旗集团后会参加-个为期三天的花旗质量管理培训。这一培训11的目的，是要让每一名花旗员工明白客户满意度的重要’性o如此，花旗集团的新员工在短短的时间内就能获悉他应该要了解的一切，这为接下来的工作和再培训打下了基础。

轮训是花旗集团培训方式中的一个别样之处。轮训的自的是让新员工逐渐熟悉银行的业务、政策和业务规则等，以便了解各业务部门的业务运作情况。而对于可以成为管理者的员工或未来的准管理者，他们会被安排到海外培训，了解花旗银行在亚太地区的业务状况，从而开阔视野。

而管理培训生培训，是为了让他们尽快实现从学生到职业金融人士的转变，经过一年的培训之后，他们会正式踏上集因为其设定的岗位。通常情况下，管理培训生在一年培训中所学习到的知识，是其他员工1-3牢才能学到的，这即是花旗银行定位于招聘高层次人才的一个重要因素，

花旗集团的业务遍布全球，在中国，其培训多集中在上海进行，包括在岗与课程培训等。花旗集团的目的，即是希望员工通过培训增长知识、积累经验、掌握技能、提升素质等，而对于每一个方面，花旗集团似乎都有针对性的培训。花旗集团会从菲律宾马尼拉的花旗亚太区金融管理学校或者其他国家与地区聘请资深的培训师为员工进行时间不等的培训，以便让员工的综合实力逐步提高。

花旗集团的全方位培训重在让每一个员工都获得均等的提升机会，而其独具特色的“师傅一徒弟制”则是为那些极具发展潜质的员工开设的新的“炉址花旗集团这种一对一的”师傅←徒弟制“开展得十分成功，表现突出的是业务部门。

业务部门的新员工都会被配上一名资深的员工，配成一对”师傅一徒弟“，资深的员工会帮带新员工，从最基本、最简单的工作教起。这种一对一、面对面的交流与学习，令新员工慢慢地学会了很多业务知识，而且学习得更加扎实。同时，新员工也会接受公司的各种各样的培训，逐渐获得工作所需的各种基本技能。

时，花旗集团实施了”花旗信用卡辅导计划“，这令此前的”师傅一徒弟“的配对数逐渐增加，超过了第一年的179对。花旗集团的十几个信用卡点参与了这一项目，参加者被邀请去参加特别的活动，包括”车间目标设置“和一个关于”情感智力“的讲座。

”花旗信用卡辅导计划“实施得非常成功，参加者无一例外地都获得了身与心的洗礼，这对于他们顺利开展曰后的工作大有益处。

-度，花旗集团私人银行的辅助创新计划正式启动，参加者要经过为期六个月的项目，而这些参加者同样也是”师傅一徒弟“，这是花旗集团设定的一种培训类型，即师傅与徒弟同心同德、共同进步。

西武集团-案例分析 篇6

提起日本的西武集团，国内读者知道的可能不多。但在日本，它却是一家赫赫有名、势力庞大的企业，当家老板正是现年70岁的堤义明。西武集团旗下有170多家大型企业，从业人员超过10万人，经营的业务涉及铁路、运输、百货、地产、饮食、学校、研究所等各种行业。在著名财经杂志《福布斯》公布的全球最富有的企业家排名中，堤义明曾于1987年、1988年两度雄居世界第一。

堤义明的一生极富传奇色彩。1935年，他出生在日本一个富有的“政商两通”之家。父亲堤康次郎创立了家族企业“西武集团”，在日本的政商两界都打下了良好的基础。由于与长子和次子不和，堤康次郎把全部精力放在了小儿子堤义明身上，悉心向其传授经营之道。

1965年，堤康次郎因病去世，未满30岁的堤义明继承父业成为西武集团的最高掌权者。1975年，堤义明在经过10年的蛰伏之后，开始购置大片土地，进行大规模地区性旅游观光综合开发。他的第一个试验地选择在作为交通枢纽的东京品川地区。在那里，他修建了规模宏大的高轮王子饭店，还配套建设了溜冰场、滑雪场等各种娱乐设施。至今，这个高轮王子饭店仍是包括中国商务人员在内的游客经常光顾的地方。

接着，堤义明又相继在日本许多地方兴建休闲饭店和旅游度假胜地。其中，单在东京就开有7家王子饭店，其中赤坂王子饭店和东京王子饭店是国际知名的超级大酒店。尤其值得一提的是，位于东京池袋车站的西武百货公司规模有整条街那么大，曾经有人试图花10个小时去逛这家超大型百货公司，结果只是走马观花而已。

堤义明与其他企业家最大的不同之处在于，他做生意是大小“通吃”，大至日本国土重建计划，小至一间十几平米的雪糕店，他全都涉猎。这种无所不钻的经营方式，在日本没有第二人敢做。

在堤义明的领导下，西武集团迎来了大丰收：日本近六分之一的土地被其购置。为此，日本著名企业家松下幸之助称赞说：“堤义明是集创业与守业于一身的第二代，他身上具有帝王素质。如果是在古代，他就是中国唐太宗那样的盛世明君，是中兴之祖！”

用人之道 要求员工绝对忠诚不能聪明

由于西武集团的迅速膨胀，堤义明在日本创造了一个企业发展壮大的神话。当时，他给人们的印象是：默默无闻的世界首富、富豪中的智者、商人中的哲人。堤义明成为日本一代企业家的楷模，其与众不同的用人之道还被当作企业管理的典范，写进了许多企业管理的教科书。

据说，堤义明挑选员工的一项基本原则是，坚持不用聪明人，但要求员工绝对忠诚。在他看来，那些才华横溢、喜欢挑战、不安于现状的人是不适合在公司里干的，因为这些人野心太大，不会为职业尽责。他认为，员工忠实地顺从公司的旨意做事最重要，这些人容易在工作岗位上感到满足，能从职业中获得快乐。按照这个标准，在西武集团内，凡能言善辩、思路敏捷而又自命不凡的人，绝不会被安置在重要的岗位上。

此外，堤义明还有一个很特别的看法，那就是公司职员一般从事的是重复性的工作，如果不

干上20年，员工就不会成为真正的专家。结果，西武旗下的旅馆和高尔夫球场的经理，多半在同一职位上待了10年，甚至15年。

与此同时，堤义明还要求员工不仅要对顾客怀有“感激和奉献”的情感，同时也应该对公司怀有同样的情感，要在一个岗位上坚持不懈，奉献自己。于是，有的教科书把堤义明描绘成这样一个人：享受着孤独、坚持中国荀子式的忍让和俭朴、拒绝参加任何形式的社交活动、没有任何绯闻、总是尽可能和家人在一起过简单的生活。而且又有才华、有胆识、有毅力，简直是个“完人”。

光环消失 造假丑闻毁了40年的辉煌

然而，就在堤义明即将踏入古稀之年的时候，笼罩在他头上将近40年的光环却突然消失了，一系列丑闻接踵而至：

去年3月1日，日本警方以涉嫌违反商业法为由，逮捕了堤义明的“西武铁道”6名干部，理由是该公司为了在股东大会上获得有利位置，对个别股东进行了贿赂；

去年9月，“西武铁道”股票问题又浮出水面。调查发现，“西武铁道”在上市公司财务决算报告中，伪造股东信息；

去年10月，“西武铁道”又曝出逃税丑闻。东京国税局在调查中发现，该公司在3年内隐瞒了总额达1.4亿日元的收入。为此，“西武铁道”被处以5000万日元的罚款；

去年11月，东京证券交易所正式宣布取消“西武铁道”的上市资格，理由是该公司长期弄虚作假，大大伤害了投资者对市场的信心，影响了中小投资者的投资决策。“西武铁道”就此成为日本20多年以来首家因披露不实的股东信息而退市的公司。

更让人们感到惊讶的是，就在“西武铁道”上市资格被取消后不久，西武集团的一名总务部副部长的遗体在海边被人发现；而“西武铁道”一名前总裁在今年1月辞职后不久，就在东京的住所内自杀身亡。此人在自杀前曾经向地方检察厅承认，是堤义明指示自己在财政报告中作假。得知这个消息后，堤义明整整哭了一夜。据他身边的人说，他一下子老了很多，过去那种强者的形象不复存在。

今年3月3日，东京地方检察厅以涉嫌发布虚假财务信息和从事非法股票交易的罪名，正式将堤义明逮捕。

一片喊打 小泉等政界人士急忙与其划清界线

过去，堤义明财大气粗，日本政商两界几乎无人敢招惹他。而在他被捕后，立即成了众人喊打的落水狗，其隐私纷纷被抖落出来，着实有点“墙倒众人推”的架势。

首先有媒体揭露，堤义明是个造假老手。例如，“西武铁道”是一家上市公司，可是他从不公布公司的亏损，完全靠私自打通银行管道来进行资金周转。在股票问题上，过去40年里，他至少借用过1200个人的名义购买了“西武铁道”的股票。直到去年丑闻爆发后，外界才知

道，“西武铁道”名义上是上市公司，实质上还是堤义明的囊中物。

媒体还披露说，西武集团实际上是堤义明的“王国”。在这里，堤义明拥有绝对的统治权，任何决策都不容有异议。一名曾在西武集团工作过的高级员工说：“他实行的是强权政治，只要不合他的意，任何提出反对意见的人就可能被解雇。他不仅独裁，还事无巨细全要过问。这样的独裁性格，造成他无法接受别人意见，几乎就是一人支配全局。当企业走向错误之路时，也就越来越无法回头了。”

由于堤义明同政界一直保持着良好关系，因此他被捕后，就有人怀疑他与政界有勾结行为。于是，这几天，许多与堤义明私交不错的政界人士纷纷向外界撇清同他的关系，其中就包括日本首相小泉纯一郎。

据媒体透露，小泉纯一郎与堤义明的关系非常密切，两人经常一起吃饭。小泉自2001年4月上任以来，先后光顾西武集团旗下的赤坂王子饭店多达288次。结果，在堤义明被捕的当天，小泉就对记者说，他虽然和堤义明的关系不错，但两人之间没有政治瓜葛。

媒体爆料 堤义明好色成性是个伪君子

除了曝出堤义明专权、造假丑闻外，媒体还抖落出他的“下半身问题”，致使其过去那种洁身自好、独立深沉的高尚形象荡然无存。

首先跳出来控诉的是一名曾在世界赛事上获得过花样滑冰奖牌的运动员渡部绘美。这名现年45岁的妇女通过一本周刊杂志披露说，在她17岁时，堤义明曾多次对她进行猥亵，并且还将她骗至高轮王子饭店房间内企图对她非礼。经过拼命抵抗，她最终冲出了房间，但是心灵受到巨大伤害。当时，堤义明威胁她说：“你是准备退出滑冰界还是想继续干下去？如果你做我的情人，我可以送你一两个滑冰训练场。”

另据日本媒体透露，在堤义明的身边，有一名令公司职员人人敬畏的女子，她给堤义明当了25年的情妇。多年来，这名女子仗着堤义明的宠信，在集团内为所欲为，飞扬跋扈。当堤义明因丑闻辞掉西武集团总裁职务后，她便跟着辞职了。

还有报道说，堤义明的情妇中有一位比较安分，她原是堤义明的秘书，长相酷似日本女星水野真纪。后来，她被堤义明包养起来，住在神奈川县的箱根将近10年，成了全职“二奶”。据说，在东京都杉并区的高级住宅里还有一名堤义明的情妇，她为堤义明生下了一个孩子，因此被称为“第二夫人”。

日本媒体还绘声绘色地报道说，堤义明的露水情人不胜枚举。有一次，堤义明请日本某位知名艺人为自己旗下的饭店当代言人。当时，曾有人目睹这位道貌岸然的“西武天皇”深夜站在这名代言人的门外，苦苦哀求放其进屋。

最奇怪的是，至今大家都不知道堤义明的原配夫人是谁，也许是大家没有兴趣去了解，也许是这位原配夫人早被自己的丈夫遗忘了。

不管怎么样，随着堤义明的被捕，一个延续了近40年的西武神话宣告破灭。据悉，堤义明

目前已承认了所犯罪行，即发布虚假财务信息和从事非法股票交易。一旦罪名成立，这两项指控的最高刑期分别为5年和3年。一代商界巨子沦为阶下囚，留给人们的不仅是震惊和感叹，更多的是反思：缺少诚信的企业家，注定事业走不了多远。

堤义明的哲学

最聪明的人，反而在普通人没有困难的地方无影无踪了。日本商业巨子堤义明，接掌西武集团40年，孤独决断，历经惊涛骇浪，躲过层层劫难，甚至那场席卷东南亚的金融危机也未伤到他。可是2005年3月3日堤义明却因虚报母公司持股比例而被捕入狱。

没有人了解真实的堤义明。他没有一个推心置腹的朋友，父亲“不交朋友”的遗训和中国先哲荀子“人性恶”的教义，把堤义明武装成一个商人中的哲人。他把人类最朴素的生活哲学活用于西武帝国带点灰色的商业实践中，形成了影响一个时代的商业智慧。他的理论跟杰克·韦尔奇那种试图完成一种体系的努力不同，而与亨利·福特与山姆·沃尔顿的理论有异曲同工之妙。他们都致力于把独特的体验格言化，像一道刺破混沌黑暗的光，常常能给有阅历的人警醒。

“不用聪明人”。一个新员工能很快上手工作，反应敏锐，举止得体，在一般公司可能会因此而快速提升。而堤义明固执地认为，少数“聪明人”头一年表现出色，第二年起就开始动脑筋偷懒，倒是起初成绩平平的人，一旦进入角色，便能坚持长久地埋头苦干。那些才华横溢、喜欢挑战、不安于现状的人是不适合在公司里干的。堤义明阅人无数，从不相信第一印象，而是相信时间的公断力。“看人看三年”，“企业需要马拉松运动员”等名句，早已经为众多公司所效法。

“感恩与奉献”。一般大公司都会热衷于在一流大学网络最优秀的人才，西武集团却不这样。在堤义明看来，毕业于名牌大学的职员，会认为获得提升是理所当然的，少有感恩之情。一旦当不上，则会牢骚满腹，迁怒于公司。而“出身较低”的人，被提拔后会由衷地高兴，会更加恪守职责。堤义明特别看重激发每一个西武人的“感恩与奉献”之心。在日本，受了某人的恩，就对某人负有了义务，“负恩”是一种极大的耻辱。

做企业就是积累。一般大公司老板，怕关键位置上的高层管理人员，建立起自己的势力范围，不便于贯彻统一的意志，经常做岗位轮换。可是堤义明却坚持，做企业需要有形和无形多方面的积累，一项工作如果不做上20年，就不会成为真正的行家。西武系的酒店和高尔夫球场的经理，多半在同一职位上持续待了10年、15年。而一旦被调回总社，更不是飞黄腾达的迹象，身价反而下降。“做企业是积累”的概念近来更被推广到广泛的领域，许多著名公司花重金强化自己前瞻性的研究和开发，意图凭借长期积累占领市场的制高点。

做企业就是细节。一般公司会强调公司高管要抓大放小、职责分明、各司其职。而堤义明坚信，高管只有对一线的细节分外在行并且乐意参与，才会有公司正常的秩序和效率。堤义明的这个理论，后来被杰克·韦尔奇发展为“深潜”理论。经营大师们，总能以自己的方式保持与一线员工的亲近与交流，这样不但能催生好多鲜活的创造，而且会形成强大的压力，迫使中高层管理人员更多深入实际，涤荡官僚习气，从而保持团队的竞争力。

人性在家庭关系的细根末梢呈现。一般公司有建立家庭氛围的冲动，却不屑于花精力梳理员工的家庭关系。堤义明则善于在一个人家庭关系的细根末梢，发现那不容易闪现的人性。他认为一个不能让父母双亲、妻子儿女感到安心满足的人是不可能承担企业的重托的。

欧莱雅集团的案例分析 篇7

一、案例回顾———十年联姻, 一夜成仇

达能集团是一个总部设在法国巴黎的跨国食品公司。上个世纪九十年代初, 达能集团开始在我国设厂, 1996年, 达能集团与我国杭州娃哈哈集团牵手成立了5家合资公司。随后10年, 合资公司扩张到了39家。娃哈哈集团得到外资注入后迅速发展, 娃哈哈品牌也迅速打响。而伴随着股权的变动, 达能集团最终拥有了娃哈哈集团51%的控股权。

而在此后的十几年间, 娃哈哈集团又建立了一批与达能集团没有合资关系的公司, 并生产以“娃哈哈”为商标的系列饮料和食品。其中有改制后的杭州娃哈哈集团公司, 有由娃哈哈集团职工集资持股的非合资公司。这些非合资公司生产的产品与合资公司的产品非常接近, 只是在产品的销售地点分布上略有不同。其中, 合资公司的产品主要分布在沿海地区, 而非合资公司则以中西部为主。从2006年11月开始, 各地经销商除了继续与合资公司下属的销售分公司签订合同, 还需与一家杭州娃哈哈食品饮料营销公司签订合同, 并要求各经销商除办理销售分公司金卡账户外, 尚需在营销公司开立金卡账户, 经销商所有的货款都将分别打入两个不同的账户。这样的财务操作, 显然是为了把非合资公司与合资公司的经营分开, 它有利于非合资公司的独立核算。

看到娃哈哈集团非合资公司的累累果实, 达能集团想要摘果子。2007年春节前后, 达能集团以娃哈哈集团非合资公司生产的产品未经合资公司董事会通过, 擅自使用“娃哈哈”商标违反合同为名, 要求收购娃哈哈集团下属非合资公司51%的股权, 以便将娃哈哈集团非合资公司也纳入自己的旗下控制。这遭到娃哈哈集团董事长宗庆后的反对。2007年4月11日, 在双方针锋相对接连发布声明之后, 达能集团召开新闻发布会, 为自己辩护, 达能集团亚太区总裁范易谋强调娃哈哈品牌属于合资公司, 指责宗庆后“利用公众舆论达到个人目的”, 以致引发娃哈哈集团与达能集团之间的一场大论战。

二、基于人力资本理论对娃哈哈事件的分析

1. 娃哈哈合资公司企业家人力资本作用分析。

在娃哈哈合资公司内宗庆后拥有极大的影响力。娃哈哈品牌的成功很大程度上基于宗庆后及其团队对国内市场的深刻洞察, 他们成功地采取了“农村包围城市”的市场战略。而作为跨国公司的达能集团最为缺乏的恰恰是对中国市场的了解。这导致了合资企业内企业家人力资本对企业拥有了实际控制权。

宗庆后在饮料市场上建立的“联销体”体系进一步加强了中方管理层对娃哈哈合资公司的控制。这套体系极大地调动了经销商的积极性, 为娃哈哈合资公司节约了大量的流动资金。而且这套产销利益一体化的“营销联盟”在某种程度上增加了人力资本对非人力资本博弈的砝码。拥有娃哈哈合资公司人力资本的宗庆后通过对非人力资本有效地运作, 逐渐在娃哈哈合资公司确立了非人力资本的地位。

2. 娃哈哈合资公司人力资本产权“残缺”分析。

周其仁 (1996) 指出, 企业合约不同于一般市场交易的关键是在企业合约中包含了劳务的利用, 因此必须分析人力资本产权的重要特点。与非人力资本相比, 人的健康、体力、经验、生产知识、技能和其他精神存量的所有权只能不可分地属于其载体———人。违背市场自由交易法则的法权和其他制度安排, 可能导致人力资本产权正如德姆塞兹所说的“残缺”。如同其他任何资产一样, 在完整的人力资本的利用、合约选择、收益和转让等的权利束中, 有一部分权利可能被限制或删除。即便人力资本在法权上明确归属于个人, 其产权强度也会遭到损害。

在娃哈哈合资公司中, 宗庆后采取了多种形式的回应:他一方面利用手里的经营权, 对自己的低收入和达能集团施加的各种压力以不同方式加以化解;另一方面, 他建立了数十家娃哈哈集团子公司, 分享合资公司的有形和无形的资产, 以这样的方式实质上向达能集团“关闭”了他的部分人力资本, 个人获取了人力资本产权的收益。但从双方能够维持多年的合作以及合资公司取得的重大发展来看, 这样的“回应”至少在一段时间内是被双方共同认可的合作方式。

3. 娃哈哈合资公司的内外制度分析。

我国改革开放之初, 为了迅速引入国外资金, 学习先进的管理和技术, 解决我国经济发展经验不足的问题, 国家制定了大量有利于“三资”企业的税收、工商、行政管理政策。此外, 对外开放程度、外资GDP成为政府官员绩效的考核指标, 地方政府大力支持“引资”。在这样的形势下, 中方合资者尤其是企业家人力资本所有者, 在合资契约签订时往往处于不利的谈判地位。

从理论上分析, 由于契约各方在企业中投入的资产的专用性是不对称的, 专用性强的一方就不得不承担专用性弱的一方 (或无专用性的一方) 的机会主义行为所带来的全部成本。娃哈哈合资公司建立之初, 宗庆后作为中方代表把自己的谈判重点放在了对合资公司控制权的争取上, 由于达能集团确实无法直接控制合资公司的生产经营, 最终, 宗庆后获得了他想要的合资公司实际控制权。宗庆后当时采取的方法和他处于弱势地位是一致的, 是一种理性的正确选择。但是, 专用性对企业所有权分配影响的强弱程度并不始终是一样的, 随着企业的发展, 人力资本的专用性逐渐加强, 这时应对企业契约中相应内容加以修改, 而这个解决可能发生矛盾的方法, 却被达能集团和娃哈哈集团双方所忽略或故意回避了。

三、娃哈哈事件对人力资本研究的启示

1. 重视企业价值中的人力资本价值。

现代企业理论告诉我们, 企业不仅是属于财务资本所有者的, 而且是属于其他资本所有者的, 这其中就包括人力资本所有者中的企业家。在工业化早期, 非人力资本与企业家人力资本的所有者是合为一身的, 但随着现代企业组织的发展, 某些人力资本 (企业家和管理者) 便从“资本家”概念中分立了出来。市场范围的扩张、交易从内容到形式的复杂、企业组织的成长, 使企业家和企业管理的人力资本的分立不但是必须的, 而且在经济上是有利的, 这就是分工法则在经济组织变化中的体现。

这种分工还意味着企业的剩余控制权和实际控制权有可能出现不对应的情况, 拥有理论上的剩余控制权的一方可能因为实际控制权的旁落而无法实现剩余控制权, 进而失去剩余索取权;而拥有企业实际控制权的一方由于缺少法律和正式契约的支持, 也无法获取自身人力资本的全部剩余索取权。这样一来, 双赢的分工转变成了零和博弈, 人力资本和非人力资本双方都力图攫取更多利益, 或将对方驱逐出博弈。尽管这种分工法则使达能集团与娃哈哈集团受益良多, 但双方不能继续维持合作是因为在我国现有的产权体系和制度保障尚不健全的环境下, 企业家人力资本只能以对企业的实际控制权来替代本应获得的企业剩余索取权。

2. 重视人力资本对企业的剩余索取权。

根据科斯的企业理论, 企业是一系列契约的集合, 但企业契约不可能订得很完整, 如剩余索取权属于谁就是一个问题, 而剩余索取权与剩余控制权的对称是不能用正式制度和契约来强制执行的, 它往往体现为某种默认和心照不宣。达能集团和娃哈哈集团对合资企业的不同认识, 正是源自于对人力资本地位的不同认识, 达能集团认为自己作为资产的所有者 (第一大股东) 拥有剩余控制权是必然的。而娃哈哈集团认为, 企业管理层的经营能力是企业的首要资产, 宗庆后的团队控制了合资公司的全部人力资本、部分物质资产和部分股权, 应当拥有与之相匹配的剩余控制权和剩余索取权。由此双方各自从自己的角度出发, 产生了完全不同的剩余控制权和剩余索取权分配思路。

股权和企业经营权分离本身可以看做企业组织的分工, 由于这种分工的存在, 在相当长的时间内, 娃哈哈合资公司避免了交易费用最小化与信息不完全、不对称导致的机会主义行为的冲突, 成功地防止了对方的机会主义行为, 同时节省了契约条款完备所产生的契约费用。当然, 相应的, 由于是不完全契约, 当事人之间出现了一个“公共领域” (巴泽尔, 1997) , 但由于在娃哈哈合资公司发展的十年中, 其获取的“组织租金” (杨瑞龙、杨其静, 2001) 大大超过了公共领域中的价值, 所以当事人为实现个人收益的最大化, 而对公共领域进行讨价还价和实施监督的动力不足。如果用一句话来解释, 就是:双方之间对契约形式的选择实质上是对契约费用与监督费用的权衡 (杨瑞龙、周其仁, 1998) , 而双方对契约形式的及时更新的动力来自于更新收益和费用的权衡。

3. 重视对企业家的激励。

现代管理理论中“激励”理论的出现是由人力资本的特性决定的, 但它并非完全不需要条件来实现。激励的对象是人, 更准确地说是个人, 因为个人才是人力资本的具有技术不可分性的所有者和控制者。激励 (包括负激励) 的内容就是把人力资本开发利用的市值信号传导给有关的个人, 由某个个人决策在何种范围内、以多大的强度来利用其人力资本的存量, 进而决定其人力资本投资的未来方向和强度。激励机制的普遍性是因为人力资本的效用无处不在, 在现代经济中, 人力资本的开发和利用日益居于中心地位。管理层这种独特人力资本的所有者, 对他们实行有效的激励, 完全可以起到提高企业整体价值的作用。

我国的资本市场、金融市场和经理人市场并不成熟, 不可能完全依靠自由市场的方法来完成人力资本和非人力资本的有效结合, 而往往以非正式制度的形式来实现。这就造成了合作前期由于公共领域内的价值尚不足以成为影响双方行为的因素, 非正式制度可以维持分工与合作。而企业一旦发展到一定阶段, 公共领域内的价值突破某个“阈值”, 双方矛盾就会以看似偶然的形式爆发出来。

摘要：娃哈哈集团与达能集团利益之争表面上看是民族品牌和“洋品牌”利益之争, 而从实质上看它是企业内人力资本和非人力资本对企业剩余控制权和剩余索取权的竞逐。本文从人力资本理论的角度分析了两者利益之争的实质。

关键词：人力资本,剩余控制权,剩余索取权

参考文献

[1].周其仁.市场里的企业:一个人力资本与非人力资本的特别合约.经济研究, 1996;6

[2].杨瑞龙, 杨其静.专有性、专用性和企业组织.经济研究, 2001;3

[3].杨瑞龙, 周业安.交易费用与企业所有权分配合约的选择.经济研究, 1998;9

[4].Hart, Oliver, Firm.Contract and Financial Structure.Oxford:Oxford University Press, 1995

欧莱雅集团的案例分析 篇8

关键词：内容分析法；出版集团；企业概述；发展理念

近几年，随着新闻出版体制改革的不断深入，我国出版集团逐渐步入快速发展时期，一批有实力的出版集团已经或正在筹划登陆资本市场，新闻出版产业的整体面貌焕然一新。站在全新的历史背景下，如何牢牢把握改革发展的总命题，在激烈的市场竞争中形成自身明确的发展理念，将是我国出版集团践行文化使命的关键所在。正如2007年上海世纪出版集团总裁陈昕所提出的问题：“转制之后，我们文化企业的目标是什麼？使命又是什麼？”这一提问至今依然萦绕在出版集团的掌舵人心中。本文尝试用内容分析法从整体上客观地了解当下国内出版集团的发展理念和诉求，同时着重了解上市与非上市出版集团在发展理念上的异同，从而为进一步探讨未来出版集团的发展提供现实参考。

一、研究思路

内容分析法指的是，对于文献内容进行系统的定量与定性相结合的一种语言分析方法。其目的是要分析清楚文献中有关主题本质性的事实及其关联的发展趋势。国外藉由内容分析法对机构或企业发展理念进行分析的研究方法已较为成熟，其普遍将机构或企业网站的使命陈述（missionstatement）作为分析单位。本文的研究目的在于用内容分析法分析我国出版集团的发展理念陈述，然而，目前我国出版集团网站中几乎都没有设列使命陈述一项，更多是以公司概况、集团概况、公司宗旨、关于我们等形式（统称企业概述）出现。通过初步调查发现，企业概述在内容上基本包含且不限于使命陈述。因此，鉴于研究对象的实际情况，本研究将分析单元设定为国内出版集团网站中的企业概述，并设计相应的主题词编码对其展开统计分析。

二、样本选取

本研究以《2010年新闻出版产业分析报告》统计的31家出版集团为基础，逐一浏览这些出版集团的官方网站，依据企业是否建有官方网站，网站中是否含有企业概述栏目，概述中是否含有发展理念陈述等标准，最终确定24家出版集团作为本次研究样本，其中6家上市类出版集团，18家非上市类出版集团。（如表1所示）

三、统计分析

1发展理念主题词挖掘及编码

本次研究首先采用自然编码和内容分析的相关技术，归纳出国内出版集团网站上的发展理念陈述主要有8个核心主题词，分别是政治、文化、制度、市场竞争、资本运营、国际化、数字化与本土化，每个核心主题词下有数量不等的次级主题词。为进一步统计分析，对各主题词进行了编码定义，如表2所示。

2发展理念主题词频率统计

根据上述主题词及编码，对国内出版集团网站的发展理念陈述进行内容分析后得到的总体结果如表3所示。其中，“总体比率”指某项主题词编码在企业概述中出现的频率。另外，该表还列出所有次级编码词出现的频率。从总体比率一栏中可以看出，不同的主题词在出版集团的企业概述中出现的频率有明显不同，整体而言，市场竞争与文化出现的频率最高，资本运营次之，其后是政治、制度、国际化，本土化与数字化居末。

3核心主题词出现频率组间比较

通过对上市出版集团与非上市出版集团的分组统计，我们发现两组研究对象在核心主题词出现频率上差异较大的依次是数字化、资本运营和国际化，其中数字化主题词上的频率差别达到42％；而差异较小的则依次为政治、市场竞争、本土化、制度和文化，其中政治主题上的频率差别仅为8％。

4次级主题词出现频率组间比较

在次级主题词层面，我们将关注视角更多地集中在一级主题词出现频率较为接近的类别。其中比较具有代表性的是制度层面，从图2可以看出，在管理机制方面，非上市类出版集团出现相关表述的频率要明显高于上市出版集团，而在人才保障方面，两者又呈现出相反情况。

在文化层面，上市类与非上市类出版集团的“优秀文化”一词出现频率非常接近，而在知识产权方面，则表现出较大的差异，如图3所示。其中18家非上市类出版集团的企业概述中，甚至没有一家提及这方面的内容。

四、讨论

一般认为，网站企业概况中的表述大都只是一些空洞且雷同的语言，无法挖掘出真正有价值的内容，但通过内容分析发现，从网站企业概述中能够归纳出版集团发展理念的基本构成，而且不同的出版集团在企业概述中体现的发展理念不尽相同，甚至存在较大差异，尤其在对上市类与非上市类出版集团进行区分以后，组间差异得以显现。

从主题词层面的比较看，上市与非上市出版集团的差异主要体现在资本运营、数字化与国际化方面。结合近几年出版集团发展的相关背景可知，出版集团经过上市融资之后，具有更强的资本运营动机，这就需要寻求跨地区、跨行业、跨媒体的战略投资空间。正如中国出版集团前总裁聂震宁所言，“虽然传统出版产品的经营，产业对于资本的依赖不是很强，但产业的升级与规模的扩大，产业链和价值链的扩展以及经营规模的扩张和产业内部的竞争态势，必须借助于资本的力量，只有资本的力量才可能帮助产业规模呈几何级数地迅速增长。”